«Si quieres hacer reír a Dios, cuéntale tus planes»
Allan Stewart Königsberg
Este será un extenso artículo en el que pretendo ofrecer mi visión sobre lo que está pasando en RRHH hoy. Creo que este es un momento clave en la evolución del management. Por eso quiero dibujar una radiografía crítico constructiva de la función que oriente al lector o lectora en su comprensión de los retos actuales a los que se enfrentan las profesionales de RRHH. Iré reto por reto de una forma sintética intentando primero explicar a qué dilemas reales se enfrentan a diario estos profesionales y después aportando mi valoración profesional.
Sobre mi valoración insisto en compartir con usted, lector o lectora, que mi visión es tan sólo la de un profesional muy experimentado que acompaña a equipos y organizaciones en el dolor que sufren en momentos claves de cambio o conflicto. Si usted quiere conocer la visión de profesionales de RRHH a nivel interno, le recomiendo leer en concreto a dos profesionales que han sabido comprender y explicar de forma exquisita el momento de cambio que está viviendo la función de RRHH. Hablo del maestro Andrés Ortega y del maestro Santi García, sígales de cerca.
Estos son los retos fundamentales a los que creo que se enfrenta todo profesional de RRHH:
- Mantener una gestión de personas justa y meritocrática
- Motivar a los empleados
- Humanizar las organizaciones
- No ahogarse en la realidad del inmediato plazo
- Diseñar una estrategia coherente de capacitación de mis empleados
- Cambiar la cultura de mi organización
- No hacerse pajas mentales
- Tener un rol de decisión en los órganos de gobierno
Comenzamos.
MANTENER UNA GESTIÓN DE PERSONAS JUSTA Y MERITOCRÁTICA
¿Queremos tener clara una política de gestión de personas justa y fiel a lo que necesitamos o queremos limitarnos a despedir al último que ha entrado porque es más barato?
¿Queremos gestionar por miedo a lo que pueda pasar o queremos gestionar por convicción de lo creemos que debemos hacer?
Uno de los retos de RRHH es encontrar el sano equilibrio entre el convenio y el Planeta Tierra, esto es, el equilibrio entre los derechos de cada uno y los intereses de todos. Veo muchos departamentos de RRHH preocupados por introducir grandes capacidades en sus empleados, cuando la base de la organización (las percepciones, el comportamiento humano y las costumbres) están altamente degeneradas.
Encuentro, por poner un ejemplo, organizaciones que han perdido el sentido y cultura del esfuerzo por completo, en las que los empleados se limitan a acudir al trabajo, no a trabajar. Y no es lo mismo una cosa que otra. Acudir al trabajo es tener por derecho un puesto de trabajo debido a que una persona ha firmado un contrato laboral con una organización. Trabajar es cumplir por obligación un rol y unas responsabilidades asociadas. Lo segundo no es posible sin lo primero pero por desgracia lo primero es posible en muchas organizaciones sin lo segundo.
Una vez que se quiebra la cultura del esfuerzo, es decir, una vez que es igual ser un buen empleado que uno malo porque tiene las mismas consecuencias, cualquier posibilidad de progreso o avance está minada. He rescatado a equipos y organizaciones de este foso en el que mueren los principios y los valores a manos de la insolidaridad y el ombliguismo. El problema es que a veces ya he llegado tarde. Si usted, lector o lectora, es hábil me escuchará hoy y no necesitará tensar la cuerda de su organización para saber cuanto aguanta.
MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
¿Queremos trabajar creyendo que nuestros empleados no quieren trabajar o creyendo que con el adecuado apoyo y acompañamiento serían capaces de explotar su máximo potencial?
¿Queremos empujar a los empleados a hacer cosas o queremos conocer la realidad de nuestros equipos para estudiar cómo mejorarla?
Cuando a menudo comparto con mis clientes las grandes teorias de motivación cuento que un tipo estupendo llamado McGregor explicó en 1966 de forma meridiana las dos actitudes que siguen determinando a día de hoy en términos muy prácticos el comportamiento y enfoque con el que las personas “que mandan” acometen el desarrollo y gestión de las personas “que ejecutan”. Él dijo -y en mi opinión nadie ha sabido retratar mejor el crudo dilema del liderazgo- que a la hora de comprender a las personas tenemos que decidir nuestra conducta en función de dos hipótesis. No se complicó mucho la vida con los nombres y dijo que estas hipótesis se llaman Hipótesis X e Hipótesis Y:
- La Hipótesis X presupone que la gente no quiere trabajar, que no quieren complicaciones ni responsabilidades, que no quieren creatividad y que en consecuencia deben ser controlados y obligados a trabajar.
- La Hipótesis Y presupone que el trabajo llega en condiciones idóneas, que las personas funcionamos mejor de forma autónoma con el adecuado entrenamiento y recursos y que en el fondo si se nos acompaña y enseña de forma adecuada podemos autoliderarnos.
En la realidad, existe una lucha encarnizada entre las estructuras burocráticas y corporativas que siguen mayoritariamente comprendiendo el desarrollo de personas desde la directividad de la Hipótesis X, y unas incipientes y ya maduras corrientes de liderazgo (que yo aglutino bajo el paraguas del liderazgo situacional generado hace no más de 15 años) que abogan por una combinación adaptativa de la Hipótesis X y de la Hipótesis Y según el contexto, la persona y la situación, y que tienden a una cultura de delegación.
En mi opinión un departamento de RRHH debe establecer un equilibrio saludable entre la Hipótesis X y la Hipótesis Y. En grandes organizaciones (incluyo multinacionales) considero que lo más inteligente es alinearse con la política de empresa y trabajar desde dentro introduciendo cambios muy lentos y mínimos que sumados durante años generen un cambio significativo. No creo en los cambios significativos radicales en grandes estructuras. En el caso de startups, microempresas o pequeñas empresas mi consejo es fortalecer los procesos de selección y fidelización de empleados cuya actitud y habilidades favorezca el cumplimiento del objetivo común. En ambos casos, como experto en intraemprendimiento -que lo ha vivido, estudiado y aplicado- recomiendo no experimentar con gaseosa ni frustrar continuamente a los empleados con falsas expectativas o discursos huecos.
HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES
¿Queremos diseñar nuestro valor diferencial (el conocimiento) a grandes trazos a nivel corporativo o queremos pensar en glocal (integrar particularidades locales y humanizar el trato individual)?
Uno de los grandes reto sal que se enfrenta la función de RRHH es la perogrullada de defender que las organizaciones tienen que ser más humanas. Este discurso es pronunciado por la práctica totalidad de empresas -queda bien y es bonito- y practicado por muy pocas de ellas. No se en qué momento de la historia del management -quizás desde el inicio fordiano o taylorista- alguien deshumanizó el concepto “empresa” dando más importancia a los procesos que a las personas. Las organizaciones -no me canso de repetirlo- son tan solo conjuntos de personas que por sí solas no podrían lograr lo que logran trabajando de forma conjunta y que generan estructuras coordinadas de funcionamiento para generar un valor exponencialmente mayor que el individual. En este sentido, defender la empresa humana es como defender el coche mecánico, el mar mojado, el pez acuático, el zapato para el pie o el árbol vegetal… una redundancia.
Personalmente creo que las organizaciones no pueden ser otra cosa que humanas y que si una organización es realmente humana, nunca presume de ello en público sino que lo práctica en privado.
NO AHOGARSE EN LA REALIDAD DEL INMEDIATO PLAZO
¿Queremos tener una actitud a priori y proactiva o vivir apagando fuegos?
¿Queremos buscar acciones puntuales de impacto (comprar milagros, mesias y gurús) o queremos codiseñar estrategias de medio plazo para el desarrollo real de las personas (con cabeza y de forma flexible y abierta iterando y aprendiendo sobre la marcha)?
La gran mayoría de departamentos de RRHH consumen lo que hace años denominé fast management. Como mi vocación está basada en acompañar el cambio y atender a la necesidad de otros, a menudo acepto que el momento de esa organización es aún inmaduro -por muchos años que lleven tropezando contra la misma piedra- y lo que hago es ofrecer soluciones de fast management. Trabajo para la realidad de las organizaciones a las que sirvo y no para la irrealidad de las organizaciones con las que sueño. Por eso siempre que lo hago digo lo que voy a compartir con usted ahora, lector o lectora.
Lo que se necesita hoy más que nunca, con la enorme cantidad de ruido, desconcierto y relativismo moral, es recuperar la cultura del esfuerzo y poner cabeza y foco en lo que hacemos. Por eso está genial contratar una o varias charlas o conferencias anuales sobre un tema candente pero lo único útil, perdurable y rentable en el tiempo son estrategias de entrenamiento, acompañamiento y formación de largo recorrido. Como nos enfrentamos a una realidad laboral que ya no es estable a nivel temporal y en la que el 78% de empleados en España no están satisfechos con su trabajo y más de un 95% cambiaría de trabajo si tuviera opción de hacerlo, la estrategia de RRHH creo que pasa por una mentalidad de medio y largo plazo que cuide el posicionamiento de la organización respecto a sus empleados. El management new age llama a esto employer branding, yo lo llamo “acordarte de que tus empleados son profesionales válidos en los que confiaste y apostar por ellos”.
DISEÑAR UNA ESTRATEGIA COHERENTE DE CAPACITACIÓN DE MIS EMPLEADOS
¿Queremos tener una formación basada en la improvisación y el picoteo de píldoras formativas (workshops, talleres o cursos puntuales) o queremos planificar la adquisición de conocimiento y perspectiva de nuestra gente de acuerdo a objetivos, competencias y destrezas clave?
¿Queremos tener un gestión de proveedores y generadores externos de valor innovador en mi empresa basada en modas o queremos generar equipos estables y mixtos interno-externo de profesionales que trabajen sobre una visión coherente de hacia donde vamos?
¿Queremos diseñar nuestra formación mirando hacia afuera (conferencias y actitud de pecho palomo vendiendo imagen) o vivir pensando en los de dentro?
¿Queremos ser compradores compulsivos de metodologías de innovación sin orden ni concierto o queremos tener clara una reflexión pegada a tierra de la empresa que queremos ser para trabajar por conseguirla?
Encuentro que muchos departamentos de RRHH improvisan con mucha antelación. Aunque esto parezca contradictorio, la estrategia que siguen es la siguiente: observan el mercado de formación, contratan a profesionales que son referentes en algo concreto que creen que hará falta a sus empleados ese año y luego agotan su bolsa de dinero formativa. El problema de todo esto es la parte en la que una persona de RRHH que generalmente no tiene diálogo ni contacto con los denominados “departamentos de negocio” presupone que un empleado necesita “eso”. En realidad, el proceso que creo que sería correcto es el siguiente: la empresa reflexiona sobre el modelo de empresa y servicios o productos que necesitan defender en el mercado, de acuerdo a ese objetivo se articula la estructura y organización de la cadena de valor, y por último se piensa en cómo capacitar a los empleados (que han participado o no en esa reflexión según se quiera) en esa serie de competencias y destrezas.
Mi crítica constructiva va más allá en este punto… Encuentro que otros tantos departamentos de RRHH cuentan con una nefasta cultura de trato al empleado en la organización y luego contratan píldoras formativas que salven situaciones concretas. Personalmente de nuevo no tengo ningún problema en atender esta necesidad porque trabajo para las organizaciones que son y no para las que quiero que sean. El único “pero” que pongo lo repito en muchas reuniones a las que me convocan y es el siguiente: No contratéis nunca una solución rápida para un problema o realidad que requiere una atención y tratamiento lentos. Utilizando un paralelismo médico es como tener un cáncer maligno y recetar al paciente un atiborramiento de antibióticos. Sencillamente a la larga no funciona.
CAMBIAR LA CULTURA DE MI ORGANIZACIÓN
¿Queremos ser meros transmisores de lo que hay (vivir de los test de clima, de las hojas de imputación, de los cheques de comida y las evaluaciones de desempeño) o liderar el cambio cultural de la organización en términos de aprendizaje continuo?
¿Queremos generar colaboradores autónomos e interdependientes aportándoles recursos para crecer y compartir o favorecer empleados de convenio y pasillo que perpetuan prejuicios culturales?
No voy a hablar aquí de VUCA, de realidad líquida o de tantos otros conceptos que ya hemos hinchado y explotado. Hablaré solo de qué es necesario para cambiar la cultura de una organización. Como me dedico a esto casi en exclusiva, trabajo con decenas de modelos de cambio. Hoy traigo solo el de un loco muy lúcido llamado Ken Wilber. Él decía que en concreto para que exista un cambio en una sola persona debemos comprender que existen…
FACTORES INTERNOS:
- factores individuales internos (cognitivos, espirituales, psicológicos),
- factores colectivos internos (cultura, símbolos compartidos, historias)
FACTORES EXTERNOS:
- factores individuales externos (capacidades, habilidades, conducta, ejecución)
- factores colectivos externos (diseño organizacional, procesos, políticas)
Pues bien, cada vez tengo más claro que los departamentos de RRHH solo deben poner su foco de acción para el cambio en los factores individuales y colectivos externos, no en los internos. Porque los factores individuales internos son responsabilidad de cada persona (el famoso “cada persona es un mundo”) y los factores colectivos internos positivos se generan solo después de haber cuidado y mimado mucho los factores colectivos externos.
NO HACERSE PAJAS MENTALES
¿Queremos hacernos pajas mentales (grandes discursos innovadores e idílicos sobre lo que los empleados necesitan) o queremos escuchar y atender realmente a los empleados para saber qué necesitan (preguntar sin necesidad de invertir mis energías en convencer)?
¿Queremos trabajar a partir de la organización que soñamos para darme de bruces contra la que tenemos (frustración) o trabajar a partir de la organización que tenemos para conquistar paso a paso la que queremos (compromiso realista)?
¿Queremos gastarnos el dinero del departamento en marketing interno de lo buenos y bonitos que creemos ser (vinilos motivadores en las salas de reuniones, reformas en despachos, nuevos mobiliarios, newsletter, chorreo de correos de desayunos con el presidente… para luego seguir siendo lo mismo de siempre) o queremos gastarnos el dinero en reeducar de forma efectiva a nuestro top y middle management?
Otro de los grandes retos al que se enfrenta la función de RRHH es no hacerse pajas mentales. Entre estas pajas mentales destaco vender internamente algo que no somos (muy muy muy frecuente y altamente corrosivo para la moral del empleado).
Otra paja mental muy frecuente es la creciente tendencia en los departamentos de RRHH a introducir medidas muy impactantes que “den la vuelta a la tortilla” y que otorguen a los empleados casi un poder absoluto sobre el control de su realidad. Esto genera escenarios poco o nada fáciles de gestionar por los mandos intermedios o la estructura de la organización debido a que el nivel de madurez sistémica de los empleados suele ser -en mi experiencia- cercano a cero.
Añadido a estas pajas mentales, se encuentra otra más dolorosa para mí si cabe: la tendencia incomprensible para cualquier científico social de querer introducir la gestión de la felicidad en las organizaciones. La felicidad -como expliqué en este artículo anterior- es una decisión individual de las personas y a lo máximo a lo que puede aspirar una organización -o cualquier sistema complejo como por ejemplo una sociedad- es a propiciar un clima de convivencia agradable dotando de recursos y apoyo a sus empleados. Querer apropiarse ahora de la gestión de la felicidad de las personas es en mi opinión una injerencia que no debemos permitir. Cada empleado de acuerdo a la realidad que tiene elige o no ser feliz dependiendo -como ya muchos hemos estudiado- de muchos factores.
TENER UN ROL DE DECISIÓN EN LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO
¿Queremos ser los de las nóminas o el centro unificador del diálogo generativo en la organización?
¿Queremos luchar por estar en los órganos de gobierno de la empresa o contentarnos con ser el departamento deficitario? Dato: Solo el 30% de los dptos de rrhh del ibex35 están en los consejos de admón.
¿Queremos ser un departamento más o el cerebro articulador del talento?
He vivido en este capítulo casos flagrantes que podrían alimentar guiones de Hollywood. Algunas veces los departamentos de RRHH son absorvidos por los departamentos económico – financieros, otras son diseminados por la organización como si fueran células madre en extinción que pretenden generar entornos de trabajo saludables por ósmosis o contagio. En el primer caso, las consecuencias son demoledoras en términos de trato al empleado previo barniz corporativo perfumado. En el segundo caso, son las personas de RRHH las que acaban contagiándose de las asunciones básicas negativas de los “departamentos de negocio” y se destruye ya del todo cualquier atisbo de fe en el cambio. Uno de los retos más grandes de un departamento de RRHH es saber cuál demonios es su papel en la organización y participar en la toma de decisiones significativas de la misma de acuerdo a la realidad cuyo pulso debería tomar a diario. Usted, lector o lectora, tiene algunas claves sobre dirección de RRHH en este mismo sitio…
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Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:
Claves para la gestión de RRHH en tu organización
El único reto del management ahora
Claves para entender el nuevo management
Cómo liderar el cambio cultural en tu organización
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Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
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