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la transición en los equipos

la transición en los equipos

IMG_20140209_115756El camino es mejor que la posada

conocido koan de la escuela rinzai

 

Si me alejara de las grandes teorías por un momento e intentara explicar donde veo y trabajo por el cambio, escribiría un artículo parecido a este. Luego lo rompería en pedazos y empezaría a trabajar ya en serio (del decir al hacer) >>>>> 😉

GESTIÓN CONDUCTISTA VS GESTIÓN BUDISTA DE LOS EQUIPOS
Vivimos equipos de trabajo basados en certezas que a su vez viven en una realidad basada en el continuo cambio. Quiero recoger dos visiones enfrentadas que veo cada día desde lo que somos (y con lo que hay que trabajar para el cambio) hacia lo que resultaría saludable ser (esa imagen que no debe cegarnos):

  • La gestión conductista de los equipos se mueve por utopías (especulaciones y pronósticos), se basa en la certeza y su fuerza motriz es el deseo. La conciencia de la realidad es un freno para el deseo de la realidad futura, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta del sueño como canal de captación y generación de creencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento inmutable y estático, no cambiante.
  • La gestión budista de los equipos se mueve de acuerdo a la realidad (hechos e interpretaciones), se basa en el cambio y su fuerza motriz es la conciencia. El deseo de la realidad futura es la causa del sufrimiento de la realidad presente, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta de la comprensión como canal de mantenimiento y desarrollo de frecuencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento mutable, flexible y cambiarte.

El modelo de gestión de equipos que facilitamos desde la iniciativa es, como sabes, un modelo de transición porque está pensando en cambios reales y trascendentes para las organizaciones. De este modo se encuentra entre medias de ambos ya que necesita saber hacia donde va pero también necesita no perder de vista el suelo para evitar tropiezos insalvables. Estos son algunos ejemplos de rebeldía en ambos casos y de por qué creemos que los cambios se producen en medio de los dos:

  • El camino rojo del equipo utiliza el elemento de la estabilidad (nosotros lo llamamos “equilibrio”) que es una aberración para el modelo de gestión budista donde la estabilidad es ilusoria y no existe. Pero utilizamos el equilibrio porque creemos que es muy hardcore decirle a un equipo de cualquier organización que visitamos que nunca alcanzará el equilibrio. Sinceramente creemos que manejar estos niveles de impacto y ansiedad no ayudan al cambio.
  • El camino rojo del equipo emplea el elemento del propósito (el círculo de oro famoso) que es de nuevo contrapuesto al modelo de gestión budista donde el sentido se encuentra en la acción. Sin embargo de nuevo como responsables de transiciones culturales debemos manejar un discurso realista y aterrizado que los equipos comprendan y creemos que comenzar a trabajar sin foco (reto) es aún más hardcore que sin pretensión de estabilidad.
  • El camino rojo habla de hallar el equilibrio entre pensar, decir y hacer, algo que es una auténtica revolución para el modelo de gestión conductista donde todo está dictado y no hay que hallar discurso sino ejecutarlo.
  • El camino rojo habla de equilibrar lo que damos y lo que recibimos algo que para el modelo de gestión conductista es también muy heavy porque la presencia del EGO tiende a diluirse en esta práctica.

En resumen seguimos creyendo en el término medio para avanzar. Ahora toca analizar qué tenemos y hacer una lectura más o menos aproximada para ver qué es lo que desde la iniciativa consideramos importante cambiar. Enunciaré en una oración el que considero el mayor problema actual de las organizaciones:

No dejamos hacer a los profesionales y nos adueñamos de cómo ser profesionales

Creo que esto reduce considerablemente el nivel de PH recomendable en un entorno de trabajo generativo. Intentaré explicar por qué:

 

NO DEJAMOS HACER A LOS PROFESIONALES
Se trata del cuento de la lechera organizacional. Es sin duda el mayor sinsentido que encuentro a diario y este es el proceso de razonamiento lógico de por qué es un sinsentido:

  • Unos pocos planifican entornos donde muchos otros debe alcanzar algo. La intención de esta fórmula tradicional de trabajo es mantener el orden en la organización reduciendo el nivel de caos interno a una realidad aparentemente controlable. Para ello el éxito se define a priori y luego hay que alcanzarlo. Si no se cumple, en esta realidad binaria, hablamos entonces de escenarios de fracaso. Al basar la gestión de las personas en alcanzar la perfección de esta nueva realidad proyectada y no la conciencia de la actual realidad, la mayor parte de organizaciones eligen sistemas punitivos y aprioríticos de conducta que redundan en la contención de valor y la homogeneidad de comportamiento. Lo hacen simplemente porque “tienen una misión” y “deben cumplirla”. Es importante señalar que los axiales de “PODER” y “QUERER” a menudo tienen menos importancia a esta altura que el axial de “DEBER” en el que se invierten grandes cantidades de tiempo y de recursos.
  • Lo que en el fondo subyace a este comportamiento es una proyección de una imagen inventada de perfección que las personas, los equipos y los departamentos deben alcanzar. A menudo la gran mayoría de personas, equipos y departamentos no participan en la creación de esta imagen de perfección, solo es su búsqueda. Es algo así como poner el queso al final del laberinto y esperar a que las ratas encuentren o no el premio. Esta imagen es especialmente ilustrativa porque ejemplifica el elevado componente de conductismo de la mayoría de modelos empresariales vigentes. Muchos se rigen por condicionamientos ER (Estímulo-Respuesta) ya sean clásicos (basados en asociaciones de significados) u operantes (basados en resultados de nuestra experiencia previa).
  • Además se prioriza el mantenimiento de este nivel de reto (el más alto posible) sobre cualquier otra cosa, incluido el desarrollo de las personas que deben alcanzar el reto. Paradójicamente, entre estas otras cosas a no priorizar se incluye el desarrollo de las capacidades propias del capital intelectual (talento, habilidades, conocimientos) que actualmente engrosan el 80% del valor de cualquier organización de servicios en el mundo. Por otro lado al no rebajar el umbral de éxito, las organizaciones poco a poco se convierten en bombas de relojería cuya complejidad y burocracia reduce los niveles de éxito. Comienza en este punto una lenta perversión del sentido del trabajo. El desgaste es por goteo por lo que a menudo y en la práctica diaria, es indiscernible. Porque ninguna gran erupción de volcán es instantánea, sino que se va formando poco a poco y en silencio y solo los grandes vulcanólogos saben detectar los comienzos de crisis en reposo.
  • Al priorizar el alcance del reto sobre las personas que deben alcanzarlo, el reto se convierte en algo inalcanzable. Ocurre entonces que el nivel de gestión de la frustración y ansiedad de la organización se convierte en algo inasumible porque cuando perseguimos aquello que deseamos a menudo perdemos lo que realmente necesitamos. O en palabras de Robert Adrey, como recordé en un taller hace poco, “Cuando perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable” Entran aquí en juego dos conceptos con los que juego a menudo y que son el “sentido de propiedad” que no es generador de practicamente nada útil y el “sentimiento de pertenencia” que es generador de casi todo lo bueno que conoces.
  • Por último se pierde el contacto con la realidad sobre la que se asienta la actividad y el negocio y se tiende a trabajar con arreglo a una realidad inventada (creencia de perfección). Lo más común es entonces observar como no se escucha a las personas porque son “empleados” para un “empleo”, es decir perseguidores de una imagen de realidad en lugar de creadores de otras realidades a partir de la que ya existe. Es el momento en el que se deja progresivamente de trabajar para producir (es decir responder a una demanda externa real) y se empieza a trabajar para trabajar (es decir a responder a una demanda interna irreal). Para entonces, la empresa es practicamente un zombie.

Algunas alertas que ayudan a detectar si hemos caído o no en este bucle es el fomento de la experimentación centralizada y sujeta a aprobación, la ausencia de autonomía, el protagonismo del puesto en contra de la persona, la falta de creatividad, la inexistencia de una cultura de la delegación, el paternalismo y sobre todo -quizás lo más importante- la falta de naturalidad en las relaciones. Hablo aquí de algo en lo que me he especializado en los últimos tiempos y es el sentido común. Cuando es patente su ausencia repetida, solemos estar en un mundo paralelo. Por otro lado la experimentación es raíz esencial del árbol del progreso. Lo ha sido siempre y cualquier intento de evitar esta realidad de forma distribuida e independiente responde a un artificio involutivo.

Una de las formas más útiles para evitar caer en todo este bucle del cuento de la lechera organizacional, es consultar qué son las estructuras disipativas, las organizaciones caórdicas y los nuevos modelos de colectivo autoorganizados que surgen hoy casi a diario y que recomiendo analizar con cautela y precaución. No hay pequeños ni grandes milagros en el desarrollo organizacional, solo acciones orientadas o no al cambio. De manera que no volvamos a proyectar realidades perfectas a alcanzar (aunque sean novedosas o nuevas) y trabajemos sobre lo que existe en favor del bien común de todos.

 

NOS ADUEÑAMOS DE CÓMO SER PROFESIONALES

Se trata de diseñar el profesional perfecto, de crear nuestro replicante organizacional y juzgar el éxito o fracaso de cada persona en función de si se parecen o no al replicante. Al apropiarnos de cómo debe ser un profesional, caemos en la segunda de las grandes patologías que veo también a diario:

  • Dejamos de lado cualquier tipo de aprendizaje adaptativo obviando la gran ventaja que tiene la flexibilidad en medio de una realidad cambiante. Y hacemos esto en contraposición a una gran cantidad de estudios del constructivismo (el aprendizaje como un proceso dinámico, participativo e interactivo del sujeto) y el construccionismo (aprendizaje por descubrimiento y aprender haciendo) y en parte también en firme contraposición de los enormes avances de la llamada Escuela Nueva durante el siglo XX (de los que hablamos hace tiempo en el artículo resumen de La educación prohibida)
  • Diciendo cómo deben crecer exactamente las personas de nuestra organización (que es un ser vivo) limitamos su propio crecimiento. En lugar de dejar que las personas de nuestra organización crezcan por desarrollo, fabricamos una y otra vez moldes con los que deben luchar para crecer. El crecimiento basado en la contención nunca dio bosques demasiado espectaculares aquí en la Tierra.
  • En una realidad cambiante, es menos útil tener una imagen clara de cómo debe ser un profesional que trabajar porque cada persona halle su profesionalidad. Antes que adoptar roles, adaptemos patrones necesarios a las necesidades que surgen en generaciones que continuamente evolucionan y modifican los niveles de comprensión y entendimiento de las cosas. Creo que básicamente esta es la razón por lo que no suelo ser muy amigo de los organismos certificadores de métodos, modelos, profesionales o cualquier otro tipo de moldes. Para hacer pan es necesario el molde y la masa pero sería de idiotas querer hacer una hogaza de pan a partir del molde y sin la masa. Además focalizar el desarrollo del pan en la calidad del molde y no en la de la masa es -y esta es mi opinión personal- uno de los errores del pasado que estamos replicando muchos profesionales del cambio muy a diario.

Espero aportaciones, familia. Abrazo

 

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agentes de cambio

agentes de cambio

Cuando alguien me pregunta en qué trabajo, suelo responder cosas disparatadamente diferentes pero todas ellas implican que trabajo por el cambio. Soy un agente de cambio. Y creo fuertemente en tres cosas respecto a mi profesión:

  1. Nadie puede facilitar el cambio en otros si no vive el cambio antes en sí mismo
  2. Una persona hecha a sí misma es siempre hacedora de otras.
  3. Es muy importante el ritmo y la presencia de una persona para facilitar la llegada a otras.

Además de detectar estos tres pilares básicos, hoy quiero hablar de algunos de los errores más comunes que creo que cometemos los agentes de cambio. Nos resulta muy útil ser conscientes de ellos en el acto para poderlos resolver de inmediato y continuar nuestro trabajo. No es sencillo detectarlos porque forman parte de la educación que hemos recibido pero sí es muy útil en mi opinión tenerlos presentes:

 

1er error: PARÁLISIS POR ANÁLISIS

IMG_20140109_230522No veo forma de explicar mejor que es la parálisis por análisis que esa escena de La vida de Brian (Jones, 1979) donde Judit apurada va al cuartel general del Frente Popular de Judea para pedir ayuda porque van a crucificar a Brian. Entonces el lider del grupo decide someter a votación la petición para ejecutarla de la forma más perfecta y adecuada posible, y luego someter a votación los compromisos que esto implica y así sucesivamente hasta que Judit manda a todos a la mierda evidentemente porque Brian entretanto va camino de la cruz.

Esto ocurre en muchas organizaciones y los agentes de cambio somos los responsables de detectarlo y procurar mitigar el peso del tiempo invertido en esta clase de inacciones continuas que se traducen en procedimientos, burocracia y falta de operatividad. En organizaciones donde esto está muy presente, conectar con el sentido común y la naturaleza inmediata de la realidad es tremendamente práctico. Algunas metodologías como el agilismo son especialmente útiles para focalizar la atención en la suma de pequeñas cosas que poco a poco logran por sí solas resolver un gran reto.

Cualquier profesional que se dedica al cambio sabe que en procesos de este tipo son importantes tanto el discurso de cambio como la acción de facilitar el cambio. El problema -lo que realmente genera y alimenta esta pandemia- es la priorización del discurso sobre la acción práctica. El constructivismo del grupo de Palo Alto y en menor grado la psicología positiva de Martin Seligman abordan aproximaciones que considero especialmente útiles para comprender la diferencia entre los diferentes tipos de cambio que se producen en las personas.

 

2º error: ADOPTAR LA REALIDAD A TU DISCURSO

IMG_20140123_185812Una de las mayores pandemias entre la comunidad de agentes de cambio es la obsesión por el pensamiento propio o sencillamente por el pensamiento. Por pensamiento propio entiendo corrientes o enfoques de trabajo, profesiones, metodologías e ideas. Ocupamos demasiado tiempo pensando y generando pensamiento. De veras lo creo. Incluso aquellos que defienden que es útil equivocarse una y otra vez para aprender, tienen arduos debates acerca de qué es equivocarse y qué es aprender, demostrando con este comportamiento que ellos mismos se están negando a equivocarse y aprender. Mi aproximación durante los últimos años a metodologías de aprender haciendo ha sido muy útil para superar algunas de estas actitudes que veían de mi pasado más reciente y que aún no he superado por completo.

La instalación mental en ese flujo de pensamiento continuo es una trampa que nosotros mismos hemos generado durante décadas y en la que continúa cayendo una gran cantidad de personas de mi entorno. En profesiones donde ejercer la autocrítica y el cuestionamiento de creencias debería ser fundamental para favorecer una practica ejemplar, ética, consciente y saludable del cambio; observo un comportamiento común altamente peligroso. Por concretarlo en tres fases -sobre las que aporto antídotos- veo diariamente como se repite un proceso inagotable:

  • Se comienza generando un discurso único, quizás glorioso, que explique una realidad, que ayude a comprenderla o también a transformarla. Para ello el primer paso consiste en dotar al discurso de barreras, de elementos distanciadores respecto a otros discursos únicos que traten de explicar, comprender o transformar esa misma realidad. Buscando el disenso y la diferenciación se trata de que nuestro modelo de conocimiento incorpore mecanismos de competitividad similares a los de cualquier otra disciplina. En consecuencia se abre la veda para la generación de nuevas etiquetas, términos técnicos y lenguajes. Se trata en este paso de garantizar la autenticidadde nuestro discurso. ANTÍDOTO: Leer y escuchar a otros antes que escribir y hablar de otros. Conocerse a uno mismo y luego procurar constantemente conocerse en otros.
  • Se continúa estableciendo propiedad sobre la defensa de ese pensamiento propio y sobre la práctica de ese pensamiento propio. Para ello existen una gran cantidad de herramientas que garantizan la exclusividad de nuestro discurso y/o nuestra práctica. Entre ellas destaco la certificación del pensamiento y el franquiciado de la práctica. Es común armar ejércitos de apóstoles y dedicarse con ahínco a extender el milagro del modelo sobre las realidades, y nunca al revés.ANTÍDOTO: Compartir y experimentar de forma abierta, hacer protagonistas a los demás de lo que son y no espectadores de aquello en lo que queremos convertirles.
  • El proceso continúa defendiendo nuestro modelo de pensamiento propio. Esta fase coincide siempre -en todos los casos- con la práctica real de nuestra profesión sobre el terreno. Es en este momento cuando la trampa ya se ha hecho insalvable. Comienza nuestra obsesión por convencer, por vender nuestro discurso ante cualquier y en cualquier momento. Nos entregamos no a la práctica del cambio real sino a la del cambio imaginado que nosotros mismos hemos inventado. Esta fase me recuerda mucho a la historia de ese pobre borracho que se encuentra en una calle oscura bajo una farola encendida buscando algo afanosamente. Entonces alguien se acerca a él y le pregunta “¿Qué buscas?”. Y el borracho responde “Busco las llaves de mi casa”. Por lo que la persona empieza a buscar con él y al cabo de un tiempo sin hallarlas le vuelve a preguntar “¿Estas seguro de que las perdiste cerca?”. Y el borracho responde “No, con toda certeza fue lejos pero es aquí donde había luz para buscar”. A este respecto es ejemplarizante -y procuro recordarlo en mis talleres- que “cuando solo tienes un martillo, todo te parece un clavo” ANTÍDOTO: Cuestionarse y explorar otras interpretaciones, colaborar con otros y no entender el conocimiento como una religión a adoptar sino como un vehículo para actuar.

Si alguien me preguntara por qué ocurre esto se me ocurren algunas respuestas. En los siguientes errores comunes verás algunas de ellas. Antes quiero señalar que para poder salir más a menudo de este flujo de pensamiento continuo y empezar a ser conscientes de la realidad y no de nuestra imagen de la realidad, me resultó especialmente útil el acercamiento a la meditación y la filosofía orientales (en sus variantes china, hindú y ultimamente sobre todo japonesa)

 

3er error: TRABAJAR SOBRE IDEAS Y NO SOBRE ACCIONES

IMG_20140120_214047El agente de cambio debe ser actor y no enunciador. Cuando sea cuestionado debe facilitar el cambio favoreciendo el pensamiento práctico y la acción. Y se puede favorecer la acción a través de la inspiración de pensamiento pero nunca se debe caer en la trampa de hablar para hablar. Es necesario siempre hablar para actuar. Nuestro trabajo se conjuga en gerundio, nunca en infinitivo. Por otro lado es fácil comprender por qué los profesionales de cambio estamos continuamente cuestionados, y de ello debe ser consciente todo agente de cambio.

Ante un cuestionamiento de rol por parte de alguien (cliente, persona, mercado,..) no es necesario entrar en su juego y replicar el comportamiento con el cual no estamos de acuerdo. Antes bien lo útil es mostrar las acciones que son o ya han sido cambio. En mi opinión ningún agente de cambio debe ofenderse ni reaccionar ante cuestionamientos de rol. Más que nada porque se trata de cuestionamientos  totalmente comprensibles por varios motivos:

3.1 Nuestro trabajo es intangible

Nosotros no somos el fontanero al que llamas cuando tu tubería está rota, ni el hombre de la caldera al que sabes que tienes que acudir cuando el agua no sale caliente, y tampoco la persona que te lleva en autobús o la que te arregla el coche cuando éste se estropea. Nosotros trabajamos con activos intangibles. Esto significa que nada de lo que hacemos es visible a simple vista aunque los resultados posteriores a menudo sean realmente impactantes. Se trata pues de una profesión a priori no valorada por desconocida (no infravalorada, sino simplemente no valorada). Prueba de ello es que es común tener que explicar continuamente lo que hacemos a alguien que no se dedica a algo parecido. Por ello alguien que huye de las cajas, paradójicamente acaba siempre inventándolas.

3.2 Nuestra profesión forma parte de modelos de desarrollo aún emergentes

En un entorno cambiante nos dedicamos la mayoría de nosotros a practicar disciplinas y modelos emergentes, que por su naturaleza adaptativa no son sólidos sino flexibles. Esto quiere decir que hablamos lenguajes líquidos en realidades sólidas aparentemente en transición. A menudo nuestra base es nuestra práctica y se construye sobre manojos de teoría pero más que nada sobre la experiencia. Porque tanto nuestro modo de vida como nuestra profesión son todavía experimentales. Es complicado que una sociedad que se está acostumbrado aún al cambio, asuma que necesita profesionales que acompañen esos cambios. Exigir a un niño que está aprendiendo a leer que sea consciente de todos los idiomas es un completo disparate. Cualquier proceso de adaptación lleva su tiempo y es necesario convivir con estos niveles de ansiedad que provoca trabajar constantemente en dos o tres velocidades.

3.3 La incomprensión y el rechazo forman parte del cambio.

Incluso hacia nuestro rol en ese cambio. Debemos interiorizar y saber esto como profesionales: El primer paso de la naturaleza del cambio es la negación y la reactividad. Nadie de antemano asume que necesita cambiar. Es en el momento de la aceptación de esa necesidad de cambio cuando se comienza a producir el cambio. Socialmente en España estamos dando este enorme paso desde hace varios años. Y -no descubro nada nuevo- cuesta mucho darlo. Porque, como todas, nuestra realidad social es interdependiente y compleja y porque aún estamos dando muchos pequeños pasos para lograr dar un cambio trascendente en este sentido y dirección.

Todo esto genera en nosotros cierta incertidumbre y -por qué no decirlo- falta de identidad profesional debidos al agravio comparativo entre lo que vemos que AHORA ES y lo que la sociedad QUIERE SER. Ante esta sensación, no debemos caer en el bucle de la generación de pensamiento propio sino en favorecer acciones de cambio real.

 

4º error: BASAR NUESTRO TRABAJO EN LA CERTEZA Y NO EN LA CONSCIENCIA

IMG_20140126_1738534.1 La propia naturaleza del cambio no permite la certeza

Los profesionales del cambio no pisamos suelo firme. Nuestro trabajo es el cambio y facilitar la consciencia de cada paso de ese cambio. No garantizar la perfección ni prometer grandes milagros, sino ser conscientes del momento y los avances adoptados. Los procesos de cambio están por sí mismos basados en la flexibilidad y la falta de certeza por lo que apoyar nuestras acciones en garantizar certezas tras el proceso es un error a priori de muchos profesionales. Se trata por el contrario de favorecer la asunción de responsabilidades y de partir de las expectativas compartidas. No habrá nunca fracaso si partimos de las personas + la realidad como contraposición a las ideas +  los deseos de futuro. A efectos de cambio es mucho más útil trabajar sobre lo que queremos ser a partir de lo que somos, nunca al contrario.

4.2 El verdadero cambio casi siempre nace de renunciar y descargar patrones y no de adoptar acciones

Por otro lado pesar de que muchos dicen estar avalados por grandes estudios y análisis científicos, en general amigos, nadie tiene a ciencia cierta mucha idea acerca de todo lo que hace. La mayor parte del tiempo, simplemente actuamos. Nuestra profesionalidad no debería tener que ver con saber exactamente lo que hacer sino con asumir nuestras limitaciones, ser conscientes de todas las opciones y favorecer la evolución de aquellos a quienes acompañamos. Antes que emprender nuevos caminos continuamente, el cambio reside en renunciar a patrones del pasado. Entre otras cosas porque a simple vista lo que hacemos es algo que nunca antes se ha hecho. Y muchas de las cargas emocionales y mentales que traemos suelen convertirse en ruido durante el cambio.

 

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la necesidad y el cambio

la necesidad y el cambio

Cartel promocional de Big Sur (Polish,2012)

Cartel promocional de Big Sur (Polish,2012)

“Al diablo con esta locura. De repente un baño de oro de bondad se ha extendido sobre todo y sobre todo mi cuerpo y mi mente. Toda la tortura oscura es un recuerdo. Ahora se que puedo salir de ahí. Vamos a conducir de nuevo a la ciudad. Llevaré a Billie a casa y la diré adiós correctamente. No cometerá ningún suicidio ni hará nada malo. Billie seguirá siendo de oro de una manera u otra. El niño crecerá y será un gran hombre. La vida de Leonore continuará, el viejo Lew se las arreglará de alguna manera. Yo les perdonaré y explicaré todo. Y Neal Cassidy y Albert Saijo y e voraz Michael McClure y el perfecto estrellado Philip Whalen, todos ellos se irán de una manera u otra. Me quedaré con Ferlinghetti en su casa unos días y voy a sonreir y me mostrará cómo ser feliz un tiempo. Vamos a beber vino seco en vez de dulce y tener noches tranquilas en su casa. Y Ferlinghetti dirá “Eso es todo lo que hay que hacer. Tómatelo con calma, todo está bien. No tomes las cosas demasiado en serio. Y es bastante malo como está sin que tú vayas a la parte profunda sobre concepciones imaginarias, como siempre te dices a ti mismo. Voy a conseguir mi billete y decir adiós en un día floreado y dejar todo San Francisco detrás y volver a casa a través del otoño de América, y todo será igual que al principio, simple, dorado enternamente, todo bendito. Nada ha pasado, ni siquiera esto. Habrá despedidas y sonrisas. Mi madre estará esperándome contenta. La esquina del patio donde está enterrado Tyke será un nuevo y fragante santuario, haciendo mi hogar más hogar de alguna manera. Algo bueno vendrá de todas las cosas sin embargo, y será de oro y eterno así como así. No hay necesidad de decir una palabra más.”

Ultimos pensamientos de Keoruac en Big Sur, la película (Polish, 2012)

Una persona cercana a Keoruac dijo una vez que si alguien creía que estar continuamente en camino y buscando algo, había hecho feliz al escritor, es que realmente no le conocía.

 

EL SURGIMIENTO DE LA NECESIDAD

Una tarde de viento, completamente solo y apartado, disfruto a Jack invadido por los sutras. Estoy lejos de todos y de todo. La habitación es una verdad seca y presente, un golpe directo que habla de todo cuanto soy. De algún modo llegar aquí es la razón de todo cuanto he sido. Leo uno de esos artículos en forma de menú que a veces yo mismo escribo para pagar facturas. En este en concreto alguien habla sobre las cinco cualidades del genio. No extraño ninguna. Bebo lento y sin respirar mi vaso de agua helada. Comienzo luego a redactar la tarde. Tenía un artículo durmiendo y de repente pienso en este.

 

SUCESOS QUE HABLAN SOBRE EL CAMBIO

La última semana ha sido meteórica. Una entrevista en la televisión hace unos meses, algunos vídeos, conferencias y varias difusiones me abrieron varias oportunidades que desde el lunes se han ido materializando. A finales de 2013 interioricé que el nuevo año sería clave para la iniciativa pero no acababa de confiar en todas las opciones. Algo en mí se activó de una forma casi animal y empecé a trabajar sin descanso a comienzos de este año. He dedicado la práctica totalidad del primer mes a la captación de proyectos de larga duración y a cerrar talleres, ambas cosas en organizaciones. No he parado un minuto y apenas he dedicado tiempo a socializar con nadie. He permanecido al margen de todo tipo de ruido de una forma espartana y radical. Como siempre me pasa, muchos días me olvido de comer y paso horas enteras transcribiendo las ideas imparables de mi mente sobre la pizarra o el papel. Todo esfuerzo tiene recompensa y poco a poco los proyectos llegan a la mesa. A veces quedo a comer o tomar café con otros hacedores de cambio a los que respeto. Respiro cierto aire de abatimiento entre la gente. A las evidentes carencias en cuento a foco y honestidad que frecuentemente observo, se añade un halo de desesperanza en sus palabras. Alguno que otro se atreve enérgicamente a defender su discurso al comienzo de las conversaciones, pero a medida que pasan los minutos poco a poco interiorizan la vaciedad de sus palabras. Mi actitud en estos casos es apenas la de escuchador activo.

Recuerdo que en 2012, cuando dejé mi último trabajo “serio”, se respiraba un aliento de cambio en todas las personas más allá de los entornos tradicionales de trabajo. También recuerdo como poco a poco todo iba tomando forma a base de grandes tropiezos y caídas. Y después pinto mi año 2013 como un año en el que todo comenzaba a cuajar de alguna forma, trabajando intensamente por pulsar y moldear todas esas nuevas realidades que siempre había estudiado pero que nunca había vivido por completo. Y después de hacer esto recuerdo el tercer principio del interaccionismo simbólico por el cual las personas seleccionamos, organizamos, reproducimos y transformamos los significados en función de nuestras expectativas y propósitos. Y bueno, pienso entonces que si yo trabajo siempre a partir de las expectativas de las personas, ¿por qué no puede ser que lo que haya vivido estos años tenga que ver con lo que yo esperaba encontrarme a cada paso? De modo que supongo que de algún modo 2012 y 2013, con la enorme cantidad de cosas que trajeron en mi vida, fueron profesionalmente como yo era en cada uno de esos momentos. Y creo que 2014 será el año en que las cosas deberían llegar si se donde buscarlas 🙂

 

EL ELEMENTO ESENCIAL Y MI TRABAJO

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Deberíamos fluir. Venimos del agua, no del aire ni tampoco de la tierra. Nacimos a partir del agua, este fue nuestro elemento natural. Cuando eramos conjuntos de células con sentido propio, nadábamos. Si un padre con su hijo se sitúa en cualquier litoral del mundo y mira al mar, puede decirle con total certeza señalando el vasto azul: “De ahí es donde venimos”. Dando testimonio de nuestra propia evolución asociamos sentir a “dejarnos fluir” (agua), pensar a “bajar a tierra” (tierra) y soñar a “dejar volar nuestra imaginación” (aire). Un juicio rápido de la evolución humana que aglutina los cuatro elementos sería este: venimos del mar, somos la tierra y miramos al cielo, y hacemos esto porque hay un fuego interior que nos mueve a ello.

Yo digo que este fuego no es solo interior sino común, que es parte del ciclo de la vida, que se llama “energía” y que yo trabajo en canalizarla y transmitirla entre naturalezas. Mi profesión consiste en dos cosas:

1) vaciar continuamente un cuenco para empezar a llenar otro.

2) ser consciente de ello

 

PENSAMIENTO PRIMARIO Y SECUNDARIO

Yo digo que nacimos en el agua y también que luego crecimos en la tierra y poco a poco ocultábamos lo simple. Durante miles de años algo fue tomando forma en cada cerebro homínido, en cada pulso de animal erguido, en nuestra conciencia mamífera más honda. Día tras día dentro de nosotros se incubó una idea: “Tal vez deberíamos comprender esto” que era algo así como “Tal vez deberíamos encontrarle a todo algún sentido”. Fue entonces cuando nació el pensamiento. Ocurrió ese terrible y bello “de repente” común a nuestra historia. En cada continente ocurrió a diferente hora pero en todos caímos en la trampa. En África cayeron el joven himba y el viejo bosquimano, el mursi y la mujer zulú, el jinete tuareg y el pastor turkana, el faraón egipcio y su alfarero. En América cayó en la trampa el maya, el paciente sioux y el cazador esquimal, la madre iroquesa y los kiowas, la gran familia navaja y el poderoso azteca, el mapuche andino y el luminoso inca, la totalidad de las tribus amazónicas. En Asia cayeron uno a uno por orden el precursor sumerio, el guerrero acadio, el jardinero constante de la vieja Babilonia, el conquistador asirio y el soldado persa, el comerciante fenicio y el hebreo, todas y cada una de las dinastías chinas, el samurai y el monje en la montaña, el barbudo indio centenario. En Oceanía la dulce trampa poseyó a los aborígenes tasmanos y kiribaties, a las fuertes mujeres maoríes, a los rudos samoanos. En Europa la trampa creó la filosofía griega, el derecho romano y la cultura goda, dio de comer a normandos y sajones, alimentó el sueño vikingo y el imaginario galo, fue la gran creadora de batallas. Todos y cada uno de ellos creó un lenguaje, ninguno más poderoso que el de la naturaleza. No hay idioma más exacto que el paso de las estaciones, no hay palabra más poderosa que un amanecer, no hay explicación científica más práctica que el nacimiento de una criatura.

Cuando alguien me pide inmediatos resultados, intento recordar siempre que poco más de 4000 años han construido el pensamiento humano y que algo más de 4000 millones de años construyeron el lugar que pretende interpretar. Esta proporción me ayuda a saber en qué lugar estamos y donde realmente puedo encontrar vida.

El pensamiento primario es aquel que ES y que subyace a todo lo latente. En procesos de cambio el pensamiento primario suele ser el único útil como base de cambio y suele estar basado en hechos y no en juicios, en adoptar una actitud protagonista (de responsabilidad y acción) y no una actitud de espectador (victimista y expectante).

Por contra el pensamiento secundario está basado en creencias y artificios, mayoritariamente en costumbres y lenguajes (palabras, sistemas, estructuras y modelos) y suele representar una gran barrera para el cambio. Todos los modelos sensatos de cambio comienzan por la aceptación de las limitaciones y barreras y es común encontrar en las personas y equipos que la mayoría de comportamientos están fundados en pensamientos secundarios.

A efectos prácticos, suelo hacer un paralelismo que no es del todo exacto pero ayuda a comprender dos lecciones básicas que he aprendido de diferentes escuelas y cosmogonías durante estos años. Entre ellas destaco positivismo lógico, atomismo, budismo zen, taoísmo, psicología social, logoterapia, constructivismo, generativismo lingüístico, psicología positiva, antropología cultural, biomimética y astrobiología. Esta es la chuleta que casi siempre me resulta útil:

El pensamiento secundario es hacedor de cambios 1

Los cambios1 son cambios que el filólogo y psicólogo Paul Watzlawick asocia a pequeños pasos que representan movimiento pero no una evolución trascendente y significativa en las totalidades (grupos de trabajo, culturas, vidas). El ser humano necesita actividad de forma continua y a menudo interpreta los movimientos como cambios trascendentes. Sin embargo la mayoría de los cambios derivan de movimientos en cuya base se encuentra no la fuente del problema a resolver sino la propia creencia que generamos acerca del problema. Aunque el pensamiento secundario facilita que tengamos sensación de cambio, en la realidad no representa un cambio trascendente. Nada mejor para caer en la trampa del cambio1 o del pensamiento secundario que intentar abarcar un problema en su totalidad o de forma totalizante. Huelga decir que muchos cambios1 de forma reiterada y sin lograr cambios significativos producen ansiedad y frustración.

El pensamiento primario es hacedor de cambios2

Los cambios2 son cambios significativos y suelen tener que ver con la observación, análisis y aceptación de pensamientos primarios. En meditación zazen suele decirse que nadie puede alcanzar nunca el satori (o iluminación) si no sale de la corriente de pensamiento continuo de su cabeza. Esta corriente de pensamiento continuo ocupa nuestra atención en la capacidad interpretativa de la realidad y no en la comprensión consciente. Por descontado, estar continuamente interpretando la realidad es totalmente devastador para la comunicación interpersonal y la comprensión sistémica de la realidad y en general, para avanzar hacia el entendimiento mutuo. Nada mejor para conseguir focalizarse en pensamientos primarios y cambios2 que entender la realidad desde la esencia de las cosas, lo pequeño y lo inmediato, antes que desde el conjunto. El hecho de practicar esta estrategia favorece la generación de sensaciones y sentimientos como la realización, la superación y la construcción de logros, todos ellos altamente útiles para conquistar el cambio.

 

NO SOLO DECIRLO SINO SERLO, NO SOLO INSPIRARLO SINO MANTENERLO

IMG_20140127_122555Hace poco en el marco de un openspace facilité un taller en el que ambas vías para comprender situaciones en procesos de cambio se visualizan mejor a partir del trabajo consciente de la realidad. Como dije entonces, creo que el 90% de profesionales que conozco se limitan a facilitar cambios1 y el 10% a facilitar cambios2. Considero que los proyectos de transición cultural en organizaciones y los procesos de desarrollo personal deben orientarse en todo momento a lograr un cambio2, es decir una evolución real en el comportamiento, actitudes y trabajo de las personas que mejoren su calidad de vida y su entorno de crecimiento inmediato.

Me encanta el misticismo heroico del camino pero también la practicidad de saber cuándo llegar. Creo que la persona de Jack Kerouac, con la que empecé la tarde, es un ejemplo viviente de que se puede vivir a base de cambios1 toda una vida pero no se puede lograr una conquista real sobre las cosas si no es gracias a alguno o varios cambios2. Es tan cierto que fue un poeta extraordinario y genial como que el bucle continuo de su pensamiento secundario se tradujo en cirrosis alcohólica el día de su muerte. Es admirable y digno de elogio para mí su afán de búsqueda continua (algo que se refleja de forma mágica en sus palabras) pero bastante poco deseable su continua huida hacia delante (algo que le llevó a la muerte). Nada de esto resta un ápice de grandeza al recuerdo y la figura de Kerouac como intérprete de la belleza pero ni el victimismo ni el malditismo han ayudado nunca al cambio. Porque un cambio no consiste solo en inspirar, sino en mantener y concretar en realidades.

Podemos estar continuamente moviéndonos y aparentemente yendo hacia delante pero si no somos capaces de aceptar cuáles son nuestras creencias para luego cuestionarlas y adoptar acciones, estaremos continuamente de viaje. El mayor problema de esto es que ningún depósito de coche aguanta más de X kilómetros. Y cualquiera que sea la cantidad de esa X en tu coche, no será nunca para tí algo suficiente.