la empresa humana

 

Parece absurdo ocupar el espacio de un artículo para defender que toda empresa es humana. Pero el ejercicio de nuestra actividad nos dice a diario que esta afirmación continúa siendo hoy algo inmensamente revolucionario. Y en esta revolución, lector, quiero hoy embarcarte.

 

LO QUE TODA EMPRESA PUEDE SER

Los modelos humanistas de desarrollo de organizaciones abogan por una comprensión humana de nuestros entornos de trabajo desde hace ya cincuenta años. Estos modelos están íntimamente relacionados con las corrientes y enseñanzas humanistas en materias como la gestión de empresas, la psicología social, la sociología, la antropología y la lingüística. Algunos agentes de cambio trabajamos por extender de forma progresiva este tipo de modelos en nuestra sociedad. El trabajo es lento, duro y requiere mucho sacrificio. Básicamente lo que hacemos es partir de la realidad para entenderla sin necesidad de hacer grandes interpretaciones. En palabras de J.A. Garmendia (1), hay dos modelos efectivos de cultura organizacional ampliamente extendidos y de los que seguro que tú, lector, puedes encontrar ejemplos a diario. Cualquier líder puede elegir siempre entre uno o el otro. Pero solo existen realmente estos dos, de veras lo creemos.

Se trata del SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN (SMG) y del SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN (SOG). Sirva este breve cuadro para hablar de uno y de otro:

 

SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN (SMG)	SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN (SOG)
Organización
La estrategia sigue a la estructura	La estructura sigue a la estrategia
Organización funcional	Organización por productos
Centralización	Descentralización y delegación
Línea más staff	Línea y staff
Personal
Selección y evaluación formal	Selección y evaluación informales
Estilo directivo orientado al desempeño-	Estilo directivo orientado a las relaciones
Comunicación descendente	Comunicación ascendente y transversal
Motivación extrínseca	Motivación intrínseca
Turnover	Estabilidad y reciclaje
Cultura
Débil	Fuerte
Estamental	Corporativa

 

Es importante señalar que esta división es arquetípica y que nos sirve de referencia entre extremos a los facilitadores para posicionar el punto de partido de nuestro trabajo. Sin embargo lo que solemos encontrarnos a menudo suelen ser mezclas tremendamente raras de ambos sistemas. Esto suele ocurrir por dos motivos:

• PÉRDIDA DE FOCO: No se tiene claro aquello que se quiere ser y hacer.

• INCOHERENCIA: Se defiende que se es algo cuando realmente se hace lo contrario.

Personalmente como profesional no he vivido a lo largo de mi carrera otro tipo de explicaciones ante una disyuntiva de este tipo. De hecho cuando nos encontramos estos escenarios mixtos suele haber o bien pérdida de foco, o incoherencia o una mezcla mortífera de ambos elementos. Solemos detectar esto una vez empezados los proyectos por lo que a menudo es muy útil parar cualquier tipo de programa y hablar con los interlocutores para proponer un trabajo previo en este sentido. La detección tardía de estas dos grandes barreras culturales (pérdida de foco e incoherencia) se debe en su mayoría a la ignorancia del cliente sobre su propia realidad o bien a una falta de sinceridad basada en una pretensión por conservar una imagen proyectada de la realidad.

En estas situaciones lo más productivo para ambos (para nosotros y el cliente) es establecer lo que se podría denominar un rango de expectativas razonables respecto a la intervención. Esto evita la generación frustración y escepticismo en los equipos y el cultivo de una pequeña semilla que mucho más adelante podrá crecer y generar enormes frutos. Siendo honestos, la mayoría de agentes de cambio cuando encaramos este tipo de organizaciones, solemos estar muy contentos si al final de las intervenciones son palpables tres cosas inmediatas: un cambio real de actitud en las personas, una asunción de responsabilidad por su parte y la implantación de alguna o varias metodologías participativas conversacionales. Teniendo en cuenta muchas de las situaciones iniciales de conflicto basadas en esa incoherencia y falta de foco, con cada uno de estos tres enormes pasos ya habremos recorrido la parte más dura del camino.

 

CÓMO AYUDAMOS A SERLO

En el caso de que las organizaciones estén claramente identificadas en uno u otro sistema, el trabajo del equipo de los facilitadores de la iniciativa consiste en abandonar los grandes discursos, remangarse la camisa, bajar a tierra y colaborar en evoluciones que podríamos clasificar de forma muy breve en dos formatos:

• Transiciones reales desde el escenario 1 o SMC (mecánico, vertical y centralizado) a un escenario 2 o SOG (consciente, transversal y descentralizado). Detectamos esta necesidad cuando el cliente nos dice QUIERO CAMBIAR ALGO o QUIERO LLEGAR A ESTO QUE NO SOY. Este tipo de intervenciones se traducen en programas de transición cultural de largo recorrido ejecutados mediante acompañamiento y consultoría de cambio. A este tipo de servicios de transformación cultural los denominamos FACILITAR EL CAMBIO.

• Mantenimientos efectivos de escenarios tipo 2 o SOG (consciente, transversal y descentralizado). Detectamos esta necesidad cuando el cliente nos dice QUIERO SEGUIR SIENDO «ESTO» o QUIERO FORTALECER «ESTO». Este tipo de intervenciones se  traducen en programas de formación (mediante un modelo de presencia que denominamos Facilitación Total) y programas de coaching ejecutivo (ampliamente extendidos en el mercado y muy efectivos a nivel individual y de equipos). A este tipo de servicios de mantenimiento cultural los denominamos DESPERTAR HABILIDADES.

Nos resulta especialmente importante destacar que nuestro trabajo como facilitadores no es implantar algo, sino acompañar la implantación equilibrada de ese «algo» que los propios clientes deciden. En este sentido, el 80% de nuestro tiempo consiste en que las personas y los equipos recorran el camino que dibujó Daniel Kahneman hace ya algunos años. Es un camino que va desde el sistema 1 de pensamiento (intuitivo, emocional, mecánico y automático) al sistema 2 de pensamiento (trabajado, reflexivo, consciente, elaborado). Es decir, lo que nosotros hacemos es crear o mantener aprendizaje transformacional. Y esto amigos, como bien decía el maestro Schein, no es deseado ni divertido, sino lento, complejo y doloroso. Porque todo lo realmente bueno de la vida implica esfuerzo.

Es un camino que no puede reflejarse en una propuesta de proyecto y cuya intensidad es necesario vivir para llegar al otro lado. En la medida de nuestras posibilidades, hacemos que el camino sea efectivo a nivel personal y colectivo -sin duda- pero es necesario entender que existen niveles de ansiedad con los que es necesario convivir durante el proceso. Schein lo explica muy bien hablando de la paradoja de la ansiedad. Tenemos que desaprender y aprender al mismo tiempo y eso genera dos tipos de ansiedades necesarias: la ansiedad por aprendizaje (lo nuevo VS lo desconocido) y la ansiedad por supervivencia (la adaptación a la que nos sentimos obligados para salir hacia delante).  Ambas se dan en todo momento. Nosotros como facilitadores favorecemos la conciencia de ambas pero son las personas y equipos las que tienen que vivirlas. De otro modo -lo tengo claro- no existiría el aprendizaje.

 

POR QUÉ LO HACEMOS

Por otro lado me gustaría compartir tres argumentos básicos, muy sencillos, para que se comprendiera el alcance de nuestras intervenciones. Los argumentos básicos comunes a todas las corrientes humanistas y que nosotros empleamos en cada abordaje de transición cultural son los siguientes:

• Una organización es en esencia una suma de personas. En otras palabras, cualquier organización es siempre humana o más en concreto toda organización es una persona. Y como tal tiene que ocuparse de una gran cantidad de condicionantes y elementos a tener en cuenta. Como destacamos en nuestra carta de servicios, el 85% del valor de cualquier compañía en la actualidad son las personas. Y esto implica que importan mucho los procesos pero infinitamente más la actitud, talento, crecimiento y mejora de nuestras personas. Los expertos en terapia transaccional hablan de que todos tenemos un niño (que necesita ser cuidado), un padre (que necesita cuidar) y un adulto (que debe buscar el equilibrio entre ambas). La mayoría de organizaciones son, siguiendo esta metáfora, niños o padres pero realmente muy pocas son adultos.

• Creemos las mismas cosas dentro y fuera del trabajo: Resulta extraño que una persona sea capaz de creer y practicar cosas totalmente opuestas en su tiempo libre y en su trabajo. En el caso de que esto fuera posible, tal vez simplemente sea útil pararse a pensar sobre si ese tipo de vida es o no mental y emocionalmente sana. Lo que nosotros encontramos en las organizaciones es una fuerte raigambre emocional y racional en cada una de las personas con las que trabajamos. Vemos dolor y trabajamos con el sufrimiento pero también vemos ilusión y sueños, ganas de mejorar la realidad diaria. Nada de todo lo anterior es nunca diferente dentro y fuera del trabajo para ninguna de las cientos de personas que hemos acompañado.

• Somos la misma persona dentro y fuera del trabajo: No existe en nuestras emociones una clara barrera entre una caja llamada TRABAJO y otra caja llamada VIDA. Y sí, desde luego, está comprobado que somos capaces de ejecutar de forma reiterada una misma tarea abstrayéndonos del resto del planeta. Pero esta realidad habla solo de uno de los tres niveles culturales de la organización (Schein), en concreto el de los procesos. Los otros dos: valores/creencias y personas, nunca se pueden abordar o experimentar de forma mecánica. Al menos nunca de una forma sostenible y efectiva. No podemos disociar las realidades y abordarlas como si fueran compartimentos estancos. Todas nuestras realidades (pareja, hijos, familia, amigos, trabajo, ocio, salud, dinero,…) están íntimamente conectadas en lo que denominamos en coaching rueda de la vida.

De un modo muy breve es esto, querido lector, lo que hacemos cuando hablamos de transiciones hacia una empresa humana.

 

NOTAS:

(1) Esta diferenciación tan útil para el trabajo de cualquier profesional del cambio la realizó Jose Antonio Garmendia y está recogida en La gestión profesional de la imagen corporativa. (Capítulo: La cultura Corporativa y Aproximaciones a la cultura corporativa) Ed. Pirámide. Madrid 1999  escrito por Justo Villafañe.

 

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