Cómo construir espacios de diálogo en tu empresa

«Inspiration is for amateurs – the rest of us just show up and get to work«

Chuck Close

«La inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando»

Pablo Picasso

 

No existe la eureka. Durante un tiempo de mi vida, afortunadamente breve, me consideré un iluminado. Ahora tan solo dejo que trabajen mis ideas y generalmente todo siempre llega. Ningún cambio real en tu empresa o equipo llegará sentándote a esperarlo. Hoy hablaré de cómo provocar un cambio efectivo y afectivo en tu empresa.

Este será un extenso artículo que recoge una propuesta responsable, detallada y realista para satisfacer una necesidad que probablemente tenga tu equipo u organización. Se trata de una herramienta de consulta útil a la que poder acudir siempre. Aunque breve y conciso, pretende ser práctico para todo profesional que abandere el cambio y la mejora en su entorno. En otras palabras, esto es una especie de «así es como yo lo haría» de alguien que está diariamente en contacto con esta necesidad en los equipos.

He dividido este artículo en tres apartados:

• Entender la necesidad de diálogo en tu empresa
• Diseñar un espacio de diálogo en tu empresa
• Satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa

 

ENTENDER LA NECESIDAD DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA

Durante los últimos años he detectado de forma repetida una necesidad creciente en las organizaciones. Se trata de algo que suele emerger como un clamor en las fases de diagnóstico iniciales, cuando tomamos el pulso de los directivos y el estado real de sus equipos, pero que también suele formar parte de las necesidades que esos mismos equipos detectan en la fase de compromiso final de los proyectos, como resultado de un trabajo participativo de formulación de su mejora.

Hablo de la necesidad de construir espacios de diálogo efectivo entre personas dentro de los entornos laborales de trabajo. Note el lector o lectora que no hablo de convertir a la propia organización en un entorno de trabajo basado en el diálogo (algo que desde un inicio es a todas luces imposible para la mayoría de organizaciones que he conocido). Hablo de un objetivo mucho menos ambicioso aunque precisamente por ello, realista.

Me llama la atención que esta necesidad sea común a la practica totalidad de sectores en los que trabajo. Por otro lado, es algo que frecuentemente comparto con otros compañeros y que también han detectado en sus proyectos. Por tanto esta necesidad es -así me lo parece- una auténtica plaga.

Esto ocurre -así lo creo- por algunos motivos fundamentales que creo, lector o lectora, que te ayudarán a comprender la necesidad auténtica de diálogo que tienen tus equipos:

 

1,- Falta de referentes actuales de diálogo a nivel social.

En los mayores medios de comunicación de la actualidad se cultiva el debate y no el diálogo. También ocurre esto en las instituciones que dicen representar la tolerancia y el respeto, en los mal llamados Parlamentos y en cualquier cámara de representantes actual. En todas estas instituciones por encima de la voluntad de entendimiento -inherente al diálogo- prima el derecho a imponerse e imponer. Y lamento decir que no veo a mi alrededor ningún cambio significativo en este aspecto. Vemos este comportamiento también en foros familiares, en reuniones de amigos y en general en nuestra vida diaria.

La exaltación del espíritu propio aplasta frecuentemente la creación de realidades saludables. En general no estamos acostumbrados a foros en los que la grandeza del diálogo es capaz de generar un espacio de encuentro y tolerancia. Asistimos en nuestros ratos libres a la constatación del espíritu de las trincheras, del «conmigo o contra mí». La cultura del tertuliano ha hecho mucho más daño del que se cree. No se trata tan solo de su presencia en radio o televisión, sino de la instauración de una cultura altamente peligrosa basada en no expresar opiniones sino en redactar continuamente editoriales, en no hablar sino en lanzar ultimatum, y por último en manejarnos siempre desde la agitación y no desde la calma. Sin duda esta realidad nos autoriza a aprovechar una magnífica oportunidad para que una persona adecuadamente comprometida y entrenada en el diálogo, destaque.

 

2.- Una educación basada en memorizar información y no en practicar conocimiento.

La base de mi educación estuvo basada en aprender lo que otros querían que aprendiera, del modo en que querían que lo aprendiera y solo para lo que ellos querían que lo aprendiera. Seguramente esta visión también fue la base de la tuya. Es ahora cuando los colegios y universidades están empezando a darse cuenta de la extraordinaria potencia de la educación en el diálogo y el pensamiento crítico. Es ahora cuando renace la gran innovación occidental de la academia (con más de 3000 años de antigüedad).

Gracias a un proceso de deshumanización progresivo, hasta ahora tanto las estructuras educativas como las empresariales estaban basadas únicamente en lo que los anglosajones llaman sage on the stage. Al genial aprendizaje que un alumno o aprendiz puede tener de un experto, interiorizamos ahora podemos además sumar a éste el aprendizaje participativo del alumno, mucho más beneficioso a medio y largo plazo para él. A este modelo de aprendizaje complementario que habíamos olvidado pero que ya practicaban los griegos, los anglosajones lo llaman -por oposición- guide on the side.  Pero solo es ahora cuando estamos percatándonos de ello, del verdadero potencial que tiene dejar que las personas participen de su propio aprendizaje. Por tanto hay muchas generaciones de personas que ni siquiera se han planteado su potencial y su capacidad real de aportación. De nuevo se trata de una estupenda oportunidad de entrenar nuestro pensamiento crítico y ponerlo en práctica a través de nuevos escenarios de diálogo.

 

3.- La asunción básica totalmente equivocada de que todos sabemos dialogar

Creo que muy pocas personas saben dialogar. Creo también que yo se hacer realmente bien muy pocas cosas. Y también creo que una de ellas es dialogar. Es por esto que siempre que alguien me contrata para algo suelo sugerir la introducción de técnicas de diálogo y habilidades relaciones básicas al inicio. Lo hago porque detecto esta necesidad incluso en aquellas organizaciones que presumen de manejar modelos altamente novedosos de gestión. La introducción de estas técnicas al inicio de las sesiones, desengrasa el cerebro crítico dormido de los asistentes y además genera un sustrato de respeto compartido por las nuevas ideas y opiniones. Esto facilita el proceso de creación o resolución de un reto durante las sesiones.

Es importante destacar que el diálogo no se parece a montar en bicicleta. Se trata de una habilidad que necesariamente ha de practicarse y que si no se practica mucho es relativamente sencillo olvidar. Sobre la importancia de educar en el diálogo existen varias reflexiones en la red y una extensa bibliografía científica al respecto, pero destaco la última aportación de  Manel, profesional juicioso y respetado. De nuevo recuerda que el hecho de que todo el mundo crea que sabe dialogar sin realmente tener ni puñetera idea, es una gran ventaja. Utilízala y que no se vuelva contra tí. Emplea el diálogo para enseñar a trabajar sobre el diálogo.

 

4.- Exclusiva atención al fin sin el adecuado cultivo de los medios.

El mayor problema de la mayoría de empresas que conozco consiste en que tienen puesta demasiada atención en su objetivo y olvidan que lo importante siempre son los medios. Desconfiad de todos aquellos que tengan claro hacia donde se dirigen, confiad en aquellos que sepan cómo dirigirse. El verdadero tesoro de un equipo no es ir siempre hacia delante, sino su habilidad por salir adelante incluso después de momentos duros o periodos de cambio en los que necesite parar y cuestionarse.

Se cumple un hecho desgarrador e incoherente en las organizaciones que constato a diario:

Salvo en etapas iniciales, ningún plan estratégico de crecimiento suele contar nunca con posibles periodos de baja productividad en los equipos. Sin embargo todos -digo todos- los modelos de crecimiento de equipos que existen en gestión de personas, hablan de una o varias etapas de construcción de compromiso en las que el rendimiento es bajo pero en las que ocurren cosas que son fundamentales para que el rendimiento sea elevado en el futuro. Y la mayoría de estas etapas ocurren a mitad de camino, no solo al principio de la formación de los equipos (cuando nadie se conoce) sino también en el propio rodaje (cuando todos se conocen). Creo -y este es mi diagnóstico oficial- que esta es la verdadera razón por la que el 70% de los equipos mueren a los pocos meses. He aquí uno de los mayores secretos ignorados que te dará una gran ventaja respecto al resto de gestores: Ningún sistema humano es exponencial ni exacto. Profesionalmente me suelen importar muy poco los planes de contingencia de las organizaciones porque suelen hacer referencia a recursos que no son humanos. Lo que es verdaderamente diferencial es la capacidad de los equipos ante su propia contingencia. Y es a este compromiso al que cada día me dedico.

Cuando olvidamos esto, olvidamos una sabia lección que el Doctor Gregorio Marañón, humanista altamente inspirador, revelaba en el prólogo de su maravillosa recopilación Ensayos liberales (Colección Austral, 1966, n.600, p.9). Él decía:

«“Ser liberal es, precisamente, estas dos cosas: primero, estar dispuesto a entenderse con el que piensa de otro modo; y segundo, no admitir jamás que el fin justifica los medios sino que, por el contrario, son los medios los que justifican el fin.» 

Es nuestro camino y no el objetivo final de ese camino, lo que construye al verdadero equipo y lo que va dando forma a ese objetivo final en consecuencia. Sin embargo solemos pensar que martillear las mentes de nuestros colaboradores con un objetivo concreto y fijar nuestra vista solo en él nos ayuda a conseguir este objetivo. Andamos entonces como esas mulas utilizadas para el arrastre que caminan con el lateral de sus ojos tapados para evitar apartar su mirada de la sabrosa zanahoria.

 

DISEÑAR UN ESPACIO DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA

Existe por tanto una necesidad casi universal de establecer espacios de diálogo. Cuando realmente tú y tu equipo hayáis interiorizado esta necesidad -nunca antes- podréis acometer la formulación de la necesidad.

Para formular la necesidad en tu equipo u organización, quiero darte algunas claves breves de facilitación que he empleado exitosamente junto a otros compañeros:

En primer lugar, elimina cualquier imagen mental que tengas sobre qué es un espacio de diálogo. No se trata de lo que tú quieres hacer sino de lo que tus compañeros necesiten. Por tanto, tu trabajo como promotor de un espacio de diálogo en tu empresa no es el de planificar, diseñar, desplegar y construir tu solo un espacio. Se trata de que primero aprendas todo lo que necesites para iniciar la tarea y luego a la hora de ponerlo en práctica, desaprendas todo para permitir que otros aprendan por sí mismos de sus propios errores y aciertos. El espacio de diálogo de tu empresa nunca será lo que tú quieres, abandona esa idea. Un verdadero espacio de diálogo útil y productivo será lo que todos queréis que sea.

En segundo lugar, cuenta siempre con el poder de decisión ejecutivo necesario para crear estos espacios. No se trata de consultar a tu equipo y generar expectativas que luego no se cumplan, sino de todo lo contrario. Se trata de establecer ilusión y confianza, y esto solo se logra con respaldo ejecutivo. Si no lo tienes, procura ganarlo. Si no lo ganas, no insistas y abandona. Si logras respaldo, que se traduzca en un compromiso concreto y no solo en palabras.

En tercer lugar, parte siempre del poder de decisión de los posibles usuarios del espacio. No se trata de que abanderes un cambio, sino de que lo facilites. Acuérdate de intentar en la medida de lo posible no ser un sage on the stage e intentar ser en cada momento un guide on the side. Dar protagonismo y voz a los demás y saber luego gestionarlo es la forma más antigua de lograr autoridad. No impongas una idea, plantéala. Recuerda todas las premisas que has ido leyendo en este artículo sobre por qué las personas no estamos acostumbradas al diálogo. Serán tu ventaja en la construcción de ese diálogo.

En cuarto lugar, fomenta que los usuarios adopten acciones responsables con respecto al espacio. Si todo el mundo opina pero nadie hace, es que no existe compromiso. Si no existe compromiso, es que realmente nadie quiere el cambio. Si es así, acéptalo y compártelo con todos de forma natural y abierta. Que ellos sean responsables de su propio fracaso. No asumas como promotor de la idea, ninguna responsabilidad mayor que la de todos. Si la gente empieza a hacer, no corrijas ni limites. Acepta el aprendizaje de todos. Recuerda que lo importante para construir espacios de diálogo no es el propio espacio sino el proceso de construcción de ese espacio: ¡¡¡¡Los medios, no el fin!!!!

Por si te sirve  de ayuda, te aporto aquí además algunas ideas sobre cómo suelen ser los espacios de diálogo en otras organizaciones. Puedo hacer este ejercicio porque esta necesidad de diálogo suele tener una formulación más o menos parecida en casi todos los equipos. Es importante que no compartas nada de esto con tu equipo para no condicionar el diseño genuino de este espacio. Ellos deben descubrirlo y crearlo por sí mismos. En otros equipos, el diseño suele ser parecido a este:

• Un espacio diferente : El espacio demandado suele imaginarse como diferente a cualquier otro espacio de la organización. Algo así como una vía de escape o un punto de respiro en el que todo el mundo se sienta acogido y confortable, cerca de su realidad diaria pero diferente a ella. Esto se traduce en un espacio generalmente apartado, que garantice la confidencialidad y que además tenga una «pinta» distinta al resto de las instalaciones. En ese adjetivo «distinta» entran todos los siguientes: versátil, espaciosa, con luz natural, colorida, libre de mobiliario que genere distancia entre los asistentes y adecuadamente acondicionada a nivel de papelería básica de oficina.

• Un punto libre de ruido: El espacio que los equipos demandan -y esto suele ser común a todos ellos- suele estar exento de armas de distracción masiva tales como artilugios tecnológicos de todo tipo, paso frecuente de personas, interrupciones, etc… Solo dos de los equipos con los que he trabajado propusieron silenciar todos los dispositivos móviles de los usuarios del espacio y dejarlos a la entrada del mismo para focalizar toda su atención en la actividad.

• Un momento productivo: La inspiración es para aficionados, la creatividad solo llega trabajando. Tal y como decían los dos magníficos pintores que encabezan este artículo, se necesita un hábito y una organización. La imagen sobre estas lineas (una propuesta de agenda visual y gráfica creada por Dean Meyers) ayuda mucho a estructurar las cabezas de las personas. Porque cuando los equipos detectan la necesidad de estos espacios a menudo va acompañada de la necesidad de establecer un protocolo de trabajo sencillo respetado por todos. Frecuentemente esto se traduce en la definición de unas reglas comunes para todos (nosotros solemos recomendar las 4 reglas de aceptación para evitar resistencias improductivas), y además se suele llegar a la conclusión de que se necesitan también roles para facilitar el diálogo. Por lo general todo los equipos aceptan que se necesitan tres roles: un anfitrión o árbitro (que modera, se encarga del cumplimiento de las reglas, controla los tiempos y facilita el verdadero diálogo), un organizador interesado (que convoca la reunión alrededor de un reto concreto con unos objetivos medibles), y unos participantes necesarios para resolver el reto (que serán convocados por el organizador interesado). Además todo suelen concluir que para que el momento sea productivo, toda reunión siempre empieza antes de la reunión, en la convocatoria y el formato adecuado de la misma (con información útil, convocados necesarios, etc…)

• Una sala que facilite la visualización de ideas: La mayoría de equipos también demandan que estos espacios estén preparados para poder emplear todos los elementos arquitectónicos disponibles para la visualización de estados de ánimo, procesos de trabajo, ideas, planes, compromisos,… Si el lector o lectora tienen necesidad de investigar sobre técnicas y recomendaciones para generar entornos de trabajo visuales, mi compañero David Sibbet ha trabajado suficientemente sobre esto a lo largo de su dilatada trayectoria y poco más puedo aportar como agente de cambio. Recomiendo especialmente su obra Visual meetings para este particular, y que ha sido ampliada luego en sus dos obras Visual teams y Visual leaders, todas ellas disponibles en castellano. Señalaré tan solo dos corrientes complementarias respecto al pensamiento visual. La primera es el propio visual mapping, basado en establecer mapas mentales sobre lo hablado. La segunda es el complemento del graphic recording a las conversaciones. Se trata de una nueva tendencia basada en recopilar todo lo tratado en el diálogo por medio de formato visual y en tiempo real. La gran ventaja es que durante la reunión, las personas no deben preocuparse por anotar las ideas y además al final de la reunión todos pueden contar con un gráfico ameno de lo hablado. El graphic recording implica rapidez, habilidades artísticas y capacidad para sintetizar lo importante. El mejor profesional que conozco en visual mapping es Philippe Boukobza, que suele escribir ampliamente sobre este tema en sus diferentes blogs. Los tres mejores profesionales que conozco en graphic recording son Fernando de Pablo de Dibujario,  Laura Fernández Aguirre, socia fundadora de Izada y Blanca Tulleuda,creadora de Dibu2pia.

• Un lugar genuino: La necesidad de estos espacios lleva implícita una demanda de los equipos por participar en su propio diseño y acondicionamiento. De algún modo suelen manifestar que necesitan construir un hogar libre de convenciones y creencias aceptadas en la empresa. Por ello mi recomendación es que este lugar sea diseñado por los propios empleados a través de un proceso colaborativo sencillo en el que los mismos empleamos acondicionen y construyan el lugar en el que van a trabajar. Los espacios de diálogo no se heredan, se practican.

• Un entorno abierto y transparente: Además, los equipos solicitan que el acceso a este tipo de espacios no sea restringido en cuanto a posibles usuarios del mismo, y que existan soportes y canales oficiales que habiliten a los empleados a ejercer su derecho a plantear mejoras. Esta demanda por supuesto está asociada a un contrato de confianza tácito basado en el compromiso directivo y/o del organizador interesado de que las conclusiones serán escuchadas.

 

 SATISFACER LA NECESIDAD DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA

No haría algo muy diferente al resto de personas si al acabar este artículo te dijera que con todo esto, ya basta para que el diálogo articule la vida diaria de tu empresa. No es cierto. Necesitas algo más. La mayoría de personas que demandan servicios de innovación o cambio suelen hacerlo como pollo sin cabeza. Oyen hablar de inteligencia emocional y contratan un taller de ello. Oyen al día siguiente hablar de visual thinking y contratan otro sobre ello. Lo único que consiguen es saturar a sus equipos con iniciativas vacuas que no llegan realmente a nada. Por favor, no hagas tú lo mismo.

Nada de todas estas cosas cambia tu vida diaria en el trabajo si no las mantienes con un compromiso real y efectivo. Nadie puede formar completamente a nadie en inteligencia emocional ni en visual thinking, por ejemplo. Porque son habilidades transversales y se practican. Con el diálogo ocurre algo parecido. Crear un espacio de diálogo no satisface la necesidad de diálogo en tu empresa pero ayuda a poner sobre relieve esta necesidad y articula un formato nuevo de relaciones para hacer que todos tomen contacto con su verdadero potencial.

 

Un consejo práctica para que te familiarices con las habilidades enfocadas al diálogo en equipo es que leas de forma totalmente gratuita The 7 habits of highly collaborative people de mi compañera Lynne Cazaly, la autora de los 4 pasos para facilitar reuniones y conversaciones que tienes arriba. En general, el blog de Lynne es de lo mejor que conozco en la red sobre construcción de diálogo y reuniones efectivas. Sus propuestas reúnen la filosofía ágil y los modelos más innovadores de diálogo.

Recuerda además que solo hay patria en las pequeñas cosas. Y que hay, por tanto, hogar en las palabras. Y en todo grupo de personas alrededor de un fuego. Sea cual sea ese fuego y sean quienes sean las personas. El espacio de diálogo que construyáis entre todos será vuestro fuego. Un fuego que deberéis practicar y apoyar a diario.

Este fuego será vuestro medio, no vuestro fin. Para no olvidar nunca esto, te recomiendo que recuerdes esa maravillosa lección de otro buen humanista, Abraham Lincoln, extraída de una de mis películas favoritas (Lincoln,2012):

«Habla usted de ser fiel a nuestra brújula. Por lo que yo se, de mis años de estudio, una brújula señala tan solo el punto norte a partir de la situación en la que uno se encuentra. No le advierte a uno sobre los pantanos, desiertos y abismos que encontrará en el camino. Si en la búsqueda de su destino, desatiende estos obstáculos y se zambulle de inmediato en alguno de ellos, no conseguirá nada más que hundirse en el pantano… Dígame solo entonces para qué sirvió tener tan claro donde estaba el verdadero norte.

Pero si verdaderamente quieres satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa, debes saber que crear un espacio de diálogo es tan solo el paso intermedio para crear algo más grande. Lo importante no es el diseño de un espacio sino el mantenimiento del espíritu del diálogo. Y esto solo se logra apostando por una comunicación efectiva y por una generación real de confianza. Ambas son el sustento de cualquier equipo de trabajo. Asume pues que la creación de ese espacio es tan solo el medio para lograr el fin: que tu equipo se relacione y trabaje de una forma saludable y eficaz.

 

 

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