«La poderosa bestia primitiva se hacía fuerte en el interior de Buck y no dejaba de crecer bajo las terribles condiciones de vida del trineo. Pero crecía en secreto, pues su recién adquirida astucia le proporcionaba equilibrio y control de sí mismo»

La llamada de la selva (Jack London, 1939)

Para mí dirigir personas es algo parecido a lo que hace la maestra Alondra de la Parra (en la imagen) cuando trabaja. Esta maravillosa directora de orquesta no solo disfruta cuando trabaja -no puede ni quiere evitar sonreír embelesada- sino que también hace disfrutar a otros.

Este artículo está escrito especialmente para todos los abolicionistas empresariales que deseen abolir, extirpar y erradicar la moderna esclavitud de sus empresas. Dedico mi vida a apoyaros y a estar junto a vosotros. Sea bienvenida vuestra atención, agradezco vuestro tiempo y esfuerzo. Pretendo hoy en este artículo compartir contigo, lector o lectora, las 3 SITUACIONES MÁS HABITUALES A LAS QUE SE ENFRENTA UN DIRECTIVO HOY Y MIS RECOMENDACIONES ASOCIADAS. Creo que esto te aportará algo de luz si quieres familiarizarte con el acompañamiento al cambio hacia organizaciones que no anulen personas. Comenzamos.

Una pregunta me ocupa desde hace muchos años:

¿Por qué las personas necesitamos crear organizaciones capaces de anularnos?. ¿Qué utilidad tiene trabajar en un lugar cuyo funcionamiento propio no me satisface?, ¿Por qué madrugamos para trabajar en sitios que a menudo nos hacen sentir inútiles o insatisfechos?.

Dedico mucho tiempo a apostar por las personas que trabajan en las organizaciones. Para mí ellos son la clave. Me gano cada pulgada de su confianza con un esfuerzo imperceptible y lento que funciona por goteo. Cada vez que hablo o hablan y cada vez que callo o callan cambia algo. Entreno mi atención para que mi mirada envuelva y comprenda lo que hacen. De momento estas son mis conclusiones:

Tal y como sabemos las organizaciones fueron creadas para satisfacer las necesidades de las personas. Sin embargo hemos creado un círculo vicioso en el que aceptamos ser excesivamente mal tratados como empleados y exigimos ser excesivamente bien tratados como clientes. Este desequilibrio poderoso nos ha empujado a una sociedad del bienestar aparentemente real pero cada vez más alejada y vacía de vida. Como evolución a la vieja idea mecanicista de gestión basada en la autocracia y el poder impositivo de los fuertes sobre los débiles, surgen nuevos continentes de gestión que pretenden no dejarnos morir de viejos sino de vivos. No es casual la actual fiebre impostada de felicidad en las empresas. Todos los que tenemos que impulsar negocio sabemos que las personas ya no van a trabajar solo para poder comer sino que dado que ya pueden comer, ahora también pretenden otras muchas cosas. Cuando hablo de las 4 viejas tecnologías que debemos recuperar y mejorar para poder vivir de forma plena como especie, realmente creo en ellas.

Sea como fuere en algún momento de su vida profesional todo directivo se encuentra ante el siguiente dilema:

• Tratar a las personas como objetos y sustituir a las que «no funcionan» por las que «funcionan». Aunque a menudo es útil y recomiendo despedir a algunas personas manifiestamente reactivas que adolecen de comportamientos tóxicos conscientes, adoptar este tipo de medidas como solución sistémica nunca es efectivo a medio y largo plazo. La gestión de la mediocridad requiere reeducar y entrenar nuevos comportamientos y actitudes. Sobre esto mi compañero y gran maestro Xavier Marcet ha escrito mucho en su fantástico libro titulado Esquivar la mediocridad.

• Apostar por las personas y reeducarlas en nuevos comportamientos y escenarios de trabajo saludables. Esto en términos económicos a menudo suele costar lo mismo o menos que despedir sistemáticamente a personas reactivas y sin embargo favorece a medio y largo plazo realidades sostenibles en términos de motivación, rendimiento y clima laboral. Mi trabajo -y el de cualquier facilitador- está basado en apostar por las personas «que ya tenemos dentro».

2 CONCEPTOS PREVIOS PARA DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN AHORA

Comprendo el arte de la facilitación y el acompañamiento de acuerdo a dos conceptos. Estos dos conceptos creo que son igualmente aplicables al arte de dirigir personas y organizaciones. Son los siguientes:

• MAESTRÍA: Creo que nadie que no sea un gran maestro de sí mismo, lleno de imperfecciones que gestiona y que convierte en algo grande, debería dedicarse a esto. Solo de este modo una persona puede ser la luz de otra con alguna certeza o garantía.
• HUMANISMO: Además considero que todo directivo debe ser humano y atesorar una gran cantidad de conocimiento y técnicas útiles para lograr resultados y garantizar la reflexión-acción de las personas que acompaña. Creo que con independencia del estilo que practique, cualquier directivo está llamado a ser una respuesta práctica para la incertidumbre y el temor de otros. Y esto solo se logra con mucho esfuerzo, tiempo y entrenamiento.

Un sabio solía decir que los buenos maestros aportan soluciones, y los grandes maestros favorecen dudas razonables. Sobre esta base, destaco 3 escenarios con los que suelo trabajar y a los que diariamente se enfrentan muchos directivos. Espero que mis recomendaciones asociadas sean de tu interés:

CUANDO TODO PARECE ROTO Y YA NO HAY ESPERANZA

A menudo muchos de los equipos que acompaño viven realidades asfixiantes alimentadas de miedo y de dolor. En estos casos, donde las personas han perdido casi totalmente la esperanza, hay dos escenarios que suelo encontrarme:

• EXCESO DE AGITACIÓN: El primero de ellos consiste en equipos que viven abiertamente el conflicto y que ocupan la mayoría de su tiempo en mostrarlo hasta consumirse.
• AUSENCIA DE VIDA: El segundo de ellos, sin duda más común, consiste en equipos que trabajan con una aparente ausencia de cualquier tipo de conflicto y cuya armonía artificial (en lenguaje Lencioni) o silencio ficticio también les consume.

Ambos escenarios son enmascaramientos de realidad que necesitan ser desmontados. Son dos tipos de desgaste social diferentes que requieren atenciones diferentes pero que comparten un mismo resultado: el sentimiento de apatía. Éste proviene de una prolongada percepción de aburrimiento, desgana o desdén con respecto al reto diario que asumimos. Por lo general el problema radica en dos causas: o bien este reto diario suele ser muy bajo en relación a la percepción de habilidades que el equipo tiene, o bien se han perpetuado comportamientos tóxicos y nocivos dentro del equipo que han llevado a la pérdida absoluta de la confianza.

Cuando todo se ha roto y hay una sensación de desesperanza, mi recomendación es que la labora de facilitación sea parecida a la técnica del kintsugi que los alfareros japoneses realizan con las vasijas y jarrones rotos. Se trata de recomponer los trozos rotos sin ocultar ni esconder las grietas. No hace falta mentir ni tapar el conflicto, simplemente es necesario construir desde la verdad de todos y con la colaboración de todos. Realidades excluyentes y dolorosas solo se mitigan o resuelven mediante intervenciones inclusivas y razonables. Kintsugi significa «carpintería de oro» ya que este es el material con el que los artesanos pintan esas grietas para que nadie se olvide de que ese nuevo objeto ha surgido de algo roto y aparentemente imperfecto. Del mismo modo, mi trabajo como facilitador consiste en que la belleza surja de escenarios donde a menudo solo hay sufrimiento o dolor.

Para poder lograrlo, cualquier directivo se enfrenta al mismo reto al que yo en enfrento a diario con decenas de equipos por toda España. Se trata de aprovechar al máximo el tiempo sobre la creencia palpitante y rentable de que MENOS ES MÁS. Y esto me recuerda el segundo escenario más frecuente en las organizaciones…

Añado en este apartado un pequeño corolario para aquellos directivos humanos -¡los hay!- que disfrutan autofustigándose y sumiendo su vida en el más oscuro de los martirios. Este corolario dice: «Para saber levantarse hay que saber caer» y a menudo una pequeña derrota garantiza en un futuro la mayor de las victorias.

CUANDO TODO EL MUNDO ACTÚA Y NADIE PIENSA

También ocurre muy a menudo que llego a los equipos después de que su organización lo haya intentado «absolutamente todo».  El problema no es la falta de acción sobre el problema sino la forma de actuar ante el problema. La mayoría de organizaciones consume de forma compulsiva metodologías de trabajo, modelos de innovación y discursos y realidades de otros. Generalmente lo han hecho todo menos comprender que cada una de las personas que trabajan en la organización son tan solo personas con necesidades esenciales de reconocimiento, afecto y desarrollo. En estos casos en los que se ha despersonalizado tanto el entorno laboral (a menudo con encubrimientos pretenciosos que solo se descubren con el tiempo) mi trabajo consiste en humanizar y desestresar los equipos favoreciendo el respeto y la confianza mutua desde la honestidad.

Por ello, aunque creo que hoy en día la división entre pensamiento y acción ya no es tan firme y clara, creo que no debemos olvidar que hace falta tiempo para pensar. Toda persona y todo conjunto de personas necesitan la estrategia. Sin embargo a menudo la actividad constante no permite pensar. En estos casos, cuando existe un clima de hiperactividad continua, mis recomendaciones para la capa directiva son las siguientes:

• Invertir el 80% del tiempo en encontrar tu sitio mediante apoyo de expertos, estudios de mercado y experimentación. Invertir el 20% del tiempo en decidir productos, tecnología o detalles de negocio. Para poder lograr este reparto de esfuerzo con convicción es necesario formar, capacitar y acompañar a los directivos en pensamiento estratégico. No sirven solo los grandes programas de escuelas de negocio sino sobre todo los programas de acompañamiento individuales en sus vertientes de mentoring y coaching ejecutivo, y las reuniones periódicas y continuas con otros actores del mercado que puedan aportarnos una visión en perspectiva de las oportunidades que podemos aprovechar y las aspiraciones saludables que pretendemos satisfacer.
• Crear una estructura de dirección sencilla y comprensible de máximo 5 personas con mecanismos de toma de decisión ágiles y que esté pegada a tierra (mercado y empleados) mediante dos figuras clave: el responsable de innovación y el responsable de personas (RRHH) Destaco dos apuntes importantes que nos recordaba hace bien poco el maestro Osterwalder en una carta para CEOs. El primero es que la innovación no es un departamento o un plan sino una forma de hacer, de ser y de estar ante tu mercado y tu gente. El segundo es que en un entorno de completa incertidumbre se hace cada vez más necesario la existencia de dos vías de acción: gestionar el presente e inventar el futuro. En mi opinión para gestionar el presente la estructura sencilla que adoptemos tiene como figura clave al responsable de personas, que está en contacto con el talento interno para rentabilizar su valor. Por otro lado para inventar el futuro creo que la figura clave es el responsable de innovación.
• Favorecer espacios de reflexión colectiva donde exponer no solo opiniones y dudas sino propuestas y estados de ánimo de forma abierta. El respeto mutuo en este tipo de espacios nunca se da desde el principio y hay que construirlo con el tiempo sesión tras sesión. Para ello nada mejor que educar y vivir el diálogo auténtico y sincero mediante espacios compartidos que supongan hitos en el camino de crecimiento de la organización.

CUANDO NADA SE CONCRETA Y TODO VALE

Otro de los escenarios comunes que se repite con frecuencia viene dado por equipos que se mueven en la generalidad y que manejan un comportamiento ambiguo y poco comprometido con la acción. En estas ocasiones las personas suelen utilizar una amplia colección de lugares comunes, grandes palabras y brindis al sol que no aportan nada a la obtención de resultados reales. En estos momentos todo el mundo duda de todo y critica de forma gratuita. Mi trabajo aquí está basado en construir una moral provisional (Descartes) que ayude a los equipos a desatascar su inacción y a avanzar de acuerdo a un sentido común generado y formulado por todos ellos. A menudo el acuerdo de sentido común, esa moral provisional, está basado en comportamientos sencillos pero que marcan grandes diferencias respecto a las costumbres anteriores.

Para poder actuar es necesario confiar en el camino. Nadie que no crea en el proceso puede participar en él. No se construye sobre la marcha sino sobre la fe en unos valores y una meta compartidos. Cuando es necesario concretar y favorecer un comportamiento basado en la acción, mis recomendaciones son las siguientes:

• Disminuir drásticamente el tiempo empleado en reuniones y medir el cumplimiento de compromisos acordados en estos espacios. Establecer sistemas de control de tiempo, moderadores y reglas estrictas dentro de la reunión. Y además fomentar una cultura de autorregulación capaz de eliminar convocatorias de reuniones innecesarias. Esta cultura de autorregulación se puede lograr sustituyendo canales de comunicación ineficientes por canales de comunicación más inmediatos o ágiles.
• Premiar comportamientos que suman y castigar comportamientos que restan. Sin justicia recíproca o correspondencia directamente proporcional entre esfuerzo y resultados, no es posible crear una cultura basada en la acción. Además de las tradicionales medidas disciplinarias legales que forman parte del derecho laboral, existen muchas estrategias de comportamiento útiles para aplacar actitudes indeseables o tóxicas y fomentar el desarrollo común. No todo vale y no todo es respetable.
• Evitar papeleos y burocracia y adelgazar metodologías y procesos más allá del máximo posible. Cuando para hablar con la persona que quieres hablar necesitas más de dos semanas, varios correos electrónicos y llamadas y rellenar un formulario, algo no funciona. Cuando para hacer algo bueno que aporte a todos necesitas la aprobación de tres personas más, algo no va bien. Cuando para tomar una decisión minúscula, tiene que enterarse hasta el director general, algo no cuadra. Sin duda uno de los mayores retos a los que me enfrento y que más satisfacción produce a mis clientes cuando logran conquistarlo, es el de naturalizar las relaciones.

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Espero, lector o lectora, que este artículo te haya resultado interesante.

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