por David Criado | Ago 27, 2018 | DESARROLLO DIRECTIVO
«La poderosa bestia primitiva se hacía fuerte en el interior de Buck y no dejaba de crecer bajo las terribles condiciones de vida del trineo. Pero crecía en secreto, pues su recién adquirida astucia le proporcionaba equilibrio y control de sí mismo»
La llamada de la selva (Jack London, 1939)
Para mí dirigir personas es algo parecido a lo que hace la maestra Alondra de la Parra (en la imagen) cuando trabaja. Esta maravillosa directora de orquesta no solo disfruta cuando trabaja -no puede ni quiere evitar sonreír embelesada- sino que también hace disfrutar a otros.
Este artículo está escrito especialmente para todos los abolicionistas empresariales que deseen abolir, extirpar y erradicar la moderna esclavitud de sus empresas. Dedico mi vida a apoyaros y a estar junto a vosotros. Sea bienvenida vuestra atención, agradezco vuestro tiempo y esfuerzo. Pretendo hoy en este artículo compartir contigo, lector o lectora, las 3 SITUACIONES MÁS HABITUALES A LAS QUE SE ENFRENTA UN DIRECTIVO HOY Y MIS RECOMENDACIONES ASOCIADAS. Creo que esto te aportará algo de luz si quieres familiarizarte con el acompañamiento al cambio hacia organizaciones que no anulen personas. Comenzamos.
Una pregunta me ocupa desde hace muchos años:
¿Por qué las personas necesitamos crear organizaciones capaces de anularnos?. ¿Qué utilidad tiene trabajar en un lugar cuyo funcionamiento propio no me satisface?, ¿Por qué madrugamos para trabajar en sitios que a menudo nos hacen sentir inútiles o insatisfechos?.
Dedico mucho tiempo a apostar por las personas que trabajan en las organizaciones. Para mí ellos son la clave. Me gano cada pulgada de su confianza con un esfuerzo imperceptible y lento que funciona por goteo. Cada vez que hablo o hablan y cada vez que callo o callan cambia algo. Entreno mi atención para que mi mirada envuelva y comprenda lo que hacen. De momento estas son mis conclusiones:
Tal y como sabemos las organizaciones fueron creadas para satisfacer las necesidades de las personas. Sin embargo hemos creado un círculo vicioso en el que aceptamos ser excesivamente mal tratados como empleados y exigimos ser excesivamente bien tratados como clientes. Este desequilibrio poderoso nos ha empujado a una sociedad del bienestar aparentemente real pero cada vez más alejada y vacía de vida. Como evolución a la vieja idea mecanicista de gestión basada en la autocracia y el poder impositivo de los fuertes sobre los débiles, surgen nuevos continentes de gestión que pretenden no dejarnos morir de viejos sino de vivos. No es casual la actual fiebre impostada de felicidad en las empresas. Todos los que tenemos que impulsar negocio sabemos que las personas ya no van a trabajar solo para poder comer sino que dado que ya pueden comer, ahora también pretenden otras muchas cosas. Cuando hablo de las 4 viejas tecnologías que debemos recuperar y mejorar para poder vivir de forma plena como especie, realmente creo en ellas.
Sea como fuere en algún momento de su vida profesional todo directivo se encuentra ante el siguiente dilema:
- Tratar a las personas como objetos y sustituir a las que «no funcionan» por las que «funcionan». Aunque a menudo es útil y recomiendo despedir a algunas personas manifiestamente reactivas que adolecen de comportamientos tóxicos conscientes, adoptar este tipo de medidas como solución sistémica nunca es efectivo a medio y largo plazo. La gestión de la mediocridad requiere reeducar y entrenar nuevos comportamientos y actitudes. Sobre esto mi compañero y gran maestro Xavier Marcet ha escrito mucho en su fantástico libro titulado Esquivar la mediocridad.
- Apostar por las personas y reeducarlas en nuevos comportamientos y escenarios de trabajo saludables. Esto en términos económicos a menudo suele costar lo mismo o menos que despedir sistemáticamente a personas reactivas y sin embargo favorece a medio y largo plazo realidades sostenibles en términos de motivación, rendimiento y clima laboral. Mi trabajo -y el de cualquier facilitador- está basado en apostar por las personas «que ya tenemos dentro».
2 CONCEPTOS PREVIOS PARA DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN AHORA
Comprendo el arte de la facilitación y el acompañamiento de acuerdo a dos conceptos. Estos dos conceptos creo que son igualmente aplicables al arte de dirigir personas y organizaciones. Son los siguientes:
- MAESTRÍA: Creo que nadie que no sea un gran maestro de sí mismo, lleno de imperfecciones que gestiona y que convierte en algo grande, debería dedicarse a esto. Solo de este modo una persona puede ser la luz de otra con alguna certeza o garantía.
- HUMANISMO: Además considero que todo directivo debe ser humano y atesorar una gran cantidad de conocimiento y técnicas útiles para lograr resultados y garantizar la reflexión-acción de las personas que acompaña. Creo que con independencia del estilo que practique, cualquier directivo está llamado a ser una respuesta práctica para la incertidumbre y el temor de otros. Y esto solo se logra con mucho esfuerzo, tiempo y entrenamiento.
Un sabio solía decir que los buenos maestros aportan soluciones, y los grandes maestros favorecen dudas razonables. Sobre esta base, destaco 3 escenarios con los que suelo trabajar y a los que diariamente se enfrentan muchos directivos. Espero que mis recomendaciones asociadas sean de tu interés:
CUANDO TODO PARECE ROTO Y YA NO HAY ESPERANZA
A menudo muchos de los equipos que acompaño viven realidades asfixiantes alimentadas de miedo y de dolor. En estos casos, donde las personas han perdido casi totalmente la esperanza, hay dos escenarios que suelo encontrarme:
- EXCESO DE AGITACIÓN: El primero de ellos consiste en equipos que viven abiertamente el conflicto y que ocupan la mayoría de su tiempo en mostrarlo hasta consumirse.
- AUSENCIA DE VIDA: El segundo de ellos, sin duda más común, consiste en equipos que trabajan con una aparente ausencia de cualquier tipo de conflicto y cuya armonía artificial (en lenguaje Lencioni) o silencio ficticio también les consume.
Ambos escenarios son enmascaramientos de realidad que necesitan ser desmontados. Son dos tipos de desgaste social diferentes que requieren atenciones diferentes pero que comparten un mismo resultado: el sentimiento de apatía. Éste proviene de una prolongada percepción de aburrimiento, desgana o desdén con respecto al reto diario que asumimos. Por lo general el problema radica en dos causas: o bien este reto diario suele ser muy bajo en relación a la percepción de habilidades que el equipo tiene, o bien se han perpetuado comportamientos tóxicos y nocivos dentro del equipo que han llevado a la pérdida absoluta de la confianza.
Cuando todo se ha roto y hay una sensación de desesperanza, mi recomendación es que la labora de facilitación sea parecida a la técnica del kintsugi que los alfareros japoneses realizan con las vasijas y jarrones rotos. Se trata de recomponer los trozos rotos sin ocultar ni esconder las grietas. No hace falta mentir ni tapar el conflicto, simplemente es necesario construir desde la verdad de todos y con la colaboración de todos. Realidades excluyentes y dolorosas solo se mitigan o resuelven mediante intervenciones inclusivas y razonables. Kintsugi significa «carpintería de oro» ya que este es el material con el que los artesanos pintan esas grietas para que nadie se olvide de que ese nuevo objeto ha surgido de algo roto y aparentemente imperfecto. Del mismo modo, mi trabajo como facilitador consiste en que la belleza surja de escenarios donde a menudo solo hay sufrimiento o dolor.
Para poder lograrlo, cualquier directivo se enfrenta al mismo reto al que yo en enfrento a diario con decenas de equipos por toda España. Se trata de aprovechar al máximo el tiempo sobre la creencia palpitante y rentable de que MENOS ES MÁS. Y esto me recuerda el segundo escenario más frecuente en las organizaciones…
Añado en este apartado un pequeño corolario para aquellos directivos humanos -¡los hay!- que disfrutan autofustigándose y sumiendo su vida en el más oscuro de los martirios. Este corolario dice: «Para saber levantarse hay que saber caer» y a menudo una pequeña derrota garantiza en un futuro la mayor de las victorias.
CUANDO TODO EL MUNDO ACTÚA Y NADIE PIENSA
También ocurre muy a menudo que llego a los equipos después de que su organización lo haya intentado «absolutamente todo». El problema no es la falta de acción sobre el problema sino la forma de actuar ante el problema. La mayoría de organizaciones consume de forma compulsiva metodologías de trabajo, modelos de innovación y discursos y realidades de otros. Generalmente lo han hecho todo menos comprender que cada una de las personas que trabajan en la organización son tan solo personas con necesidades esenciales de reconocimiento, afecto y desarrollo. En estos casos en los que se ha despersonalizado tanto el entorno laboral (a menudo con encubrimientos pretenciosos que solo se descubren con el tiempo) mi trabajo consiste en humanizar y desestresar los equipos favoreciendo el respeto y la confianza mutua desde la honestidad.
Por ello, aunque creo que hoy en día la división entre pensamiento y acción ya no es tan firme y clara, creo que no debemos olvidar que hace falta tiempo para pensar. Toda persona y todo conjunto de personas necesitan la estrategia. Sin embargo a menudo la actividad constante no permite pensar. En estos casos, cuando existe un clima de hiperactividad continua, mis recomendaciones para la capa directiva son las siguientes:
- Invertir el 80% del tiempo en encontrar tu sitio mediante apoyo de expertos, estudios de mercado y experimentación. Invertir el 20% del tiempo en decidir productos, tecnología o detalles de negocio. Para poder lograr este reparto de esfuerzo con convicción es necesario formar, capacitar y acompañar a los directivos en pensamiento estratégico. No sirven solo los grandes programas de escuelas de negocio sino sobre todo los programas de acompañamiento individuales en sus vertientes de mentoring y coaching ejecutivo, y las reuniones periódicas y continuas con otros actores del mercado que puedan aportarnos una visión en perspectiva de las oportunidades que podemos aprovechar y las aspiraciones saludables que pretendemos satisfacer.
- Crear una estructura de dirección sencilla y comprensible de máximo 5 personas con mecanismos de toma de decisión ágiles y que esté pegada a tierra (mercado y empleados) mediante dos figuras clave: el responsable de innovación y el responsable de personas (RRHH) Destaco dos apuntes importantes que nos recordaba hace bien poco el maestro Osterwalder en una carta para CEOs. El primero es que la innovación no es un departamento o un plan sino una forma de hacer, de ser y de estar ante tu mercado y tu gente. El segundo es que en un entorno de completa incertidumbre se hace cada vez más necesario la existencia de dos vías de acción: gestionar el presente e inventar el futuro. En mi opinión para gestionar el presente la estructura sencilla que adoptemos tiene como figura clave al responsable de personas, que está en contacto con el talento interno para rentabilizar su valor. Por otro lado para inventar el futuro creo que la figura clave es el responsable de innovación.
- Favorecer espacios de reflexión colectiva donde exponer no solo opiniones y dudas sino propuestas y estados de ánimo de forma abierta. El respeto mutuo en este tipo de espacios nunca se da desde el principio y hay que construirlo con el tiempo sesión tras sesión. Para ello nada mejor que educar y vivir el diálogo auténtico y sincero mediante espacios compartidos que supongan hitos en el camino de crecimiento de la organización.
CUANDO NADA SE CONCRETA Y TODO VALE
Otro de los escenarios comunes que se repite con frecuencia viene dado por equipos que se mueven en la generalidad y que manejan un comportamiento ambiguo y poco comprometido con la acción. En estas ocasiones las personas suelen utilizar una amplia colección de lugares comunes, grandes palabras y brindis al sol que no aportan nada a la obtención de resultados reales. En estos momentos todo el mundo duda de todo y critica de forma gratuita. Mi trabajo aquí está basado en construir una moral provisional (Descartes) que ayude a los equipos a desatascar su inacción y a avanzar de acuerdo a un sentido común generado y formulado por todos ellos. A menudo el acuerdo de sentido común, esa moral provisional, está basado en comportamientos sencillos pero que marcan grandes diferencias respecto a las costumbres anteriores.
Para poder actuar es necesario confiar en el camino. Nadie que no crea en el proceso puede participar en él. No se construye sobre la marcha sino sobre la fe en unos valores y una meta compartidos. Cuando es necesario concretar y favorecer un comportamiento basado en la acción, mis recomendaciones son las siguientes:
- Disminuir drásticamente el tiempo empleado en reuniones y medir el cumplimiento de compromisos acordados en estos espacios. Establecer sistemas de control de tiempo, moderadores y reglas estrictas dentro de la reunión. Y además fomentar una cultura de autorregulación capaz de eliminar convocatorias de reuniones innecesarias. Esta cultura de autorregulación se puede lograr sustituyendo canales de comunicación ineficientes por canales de comunicación más inmediatos o ágiles.
- Premiar comportamientos que suman y castigar comportamientos que restan. Sin justicia recíproca o correspondencia directamente proporcional entre esfuerzo y resultados, no es posible crear una cultura basada en la acción. Además de las tradicionales medidas disciplinarias legales que forman parte del derecho laboral, existen muchas estrategias de comportamiento útiles para aplacar actitudes indeseables o tóxicas y fomentar el desarrollo común. No todo vale y no todo es respetable.
- Evitar papeleos y burocracia y adelgazar metodologías y procesos más allá del máximo posible. Cuando para hablar con la persona que quieres hablar necesitas más de dos semanas, varios correos electrónicos y llamadas y rellenar un formulario, algo no funciona. Cuando para hacer algo bueno que aporte a todos necesitas la aprobación de tres personas más, algo no va bien. Cuando para tomar una decisión minúscula, tiene que enterarse hasta el director general, algo no cuadra. Sin duda uno de los mayores retos a los que me enfrento y que más satisfacción produce a mis clientes cuando logran conquistarlo, es el de naturalizar las relaciones.
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Espero, lector o lectora, que este artículo te haya resultado interesante.
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por David Criado | Ago 21, 2018 | DESARROLLO PERSONAL
«Love, time, death. Let´s begin there.»
Howard Inlet (Collateral beauty, 2016)
En realidad para mí solo hay una pregunta. Y no tiene nada que ver con estas: ¿Qué es la felicidad?, ¿Qué ocurre tras la muerte?, ¿Cuál es mi vocación? o ¿Cuál es el sentido de la vida?. En realidad para mí la única pregunta es ¿A QUÉ DEDICAS TU TIEMPO?. Somos responsables del tiempo de vida que tenemos y de lo que hacemos con él. Si dedicas mucho tiempo de tu vida a quejarte, tu vida será una eterna queja y al final de ella no serás tan valioso como miserable. Si dedicas mucho tiempo de tu vida a hacer algo por tí o por los demás, tu vida será un eterno regalo y al final de ella serás más memorable que olvidado. La mejor inversión que una persona puede hacer a lo largo de su vida consiste en invertir en la calidad del tiempo de su propia vida. Las personas que mueren no se arrepienten de lo que han hecho sino de lo que dejaron de hacer o no hicieron. En este breve artículo pretendo explicar a qué dedico mi tiempo y por qué. Comenzamos.
Dedico toda mi vida a vivir. Estas líneas apenas son un vago testimonio del inabarcable aprendizaje que he obtenido haciéndolo. Incluso cuando profesionalmente no me dedicaba exclusivamente a vivir (es decir a acompañar el cambio en mí mismo y en otros), de algún modo siempre lo he ido haciendo. Desde bien niño me gustó sembrarme para cultivar a otros. Ahora que disfruto por completo de este don adquirido y entrenado, vivo una etapa de plenitud y calma.
Mi agenda está repleta de conversaciones y personas con sentido. Me acerco a proyectos y personas para dar y recibir, algo que me aporta sensación de tiempo bien aprovechado. Muchas veces durante el año muchas personas contactan conmigo sin saber por qué lo hacen pero me dicen que necesitan hacerlo. Hablamos y curiosamente siempre obtenemos ambos algo a cambio. Hay por ejemplo personas que quieren hacer algo más que trabajar y me escriben para decirme que dado que yo hago algo más que eso, quieren conocerme y conocer mi historia. En definitiva solo me contactan aquellas personas que creen que tengo algo que aportarles. Sinceramente a mí este me parece un muy buen criterio para contactar con alguien de modo que yo hago lo mismo: únicamente contacto con personas que creo que tienen algo que aportarme. Solo estableciendo estas relaciones de mutuo interés es como casi siempre obtengo beneficios.
Siempre tengo tiempo para mí y en consecuencia sólo así es cómo realmente puedo tener tiempo de valor para los otros. No soy muy valioso por lo que ofrezco sino por lo que verdaderamente soy y represento. En lo profesional mi catálogo de servicios es sencillo y común, nada haría afirmar a nadie que ese documento es maravilloso. Sin embargo en el trato personal soy extrañamente auténtico y directo, de modo que nadie me compra por los servicios que presto sino por cómo los presto. No se trata de vender algo que no hago o de utilizar un gran vocabulario para convencer a otros de lo que hago, casi siempre se trata de precisamente todo lo contrario. Cuanto menos importancia doy a lo que hago más oportunidades me brindan los demás para poder mostrar lo que verdaderamente soy.
Lejos quedan aquellos días en los que dedicaba la mayor parte de mi tiempo a querer aquello que no tengo en lugar de a disfrutar aquello que ya tengo. No pude querer ni ayudar verdaderamente a nadie hasta que deje de querer que otros fueran de otra forma y empecé a disfrutar de lo que genuinamente eran. A nadie le gusta el sabiondillo que da consejos pero todos adoran a la persona que realmente trata de escuchar. Del mismo modo, solo pude empezar a ser feliz cuando quise ser aquello que soy y dejé de desear ser de otra forma. Por eso hace tiempo que he dejado de pretender ser otra persona. Era algo que me agotaba y me generaba una profunda insatisfacción. Vivía para alcanzar las expectativas de otros y por el camino perdía mi propia personalidad y mi esencia. Soy el que soy y desde el primer día en que decidí apostar por esto confieso que el balance ha sido más que positivo. Si bien he vivido momentos de penuria y de pobreza, mi calidad de vida ha sido desde entonces mayor que la de la mayoría de personas que conozco. Viajar por el mundo solo me ha hecho confirmar esta creencia.
También he renunciado a grandes teorías para entender la vida. Ahora me dedico simplemente a practicarla. Ya no busco el sentido de la vida, lo soy. No me castigo por mis errores ni alimento el sufrimiento o el dolor inevitables cebándome en mis desgracias o en las de otros hasta la depresión. Tampoco exagero mi alegría hasta caer en una desmedida euforia. Vivo más bien una vida de términos medios saludables en la que nunca anhelo el éxito. Paradójicamente sólo a través de este camino es cómo he obtenido ese supuesto éxito. Más en concreto en ningún otro momento de mi vida me he sentido más valorado por mí mismo y por otros.
A medida que pasan los años y en mitad de un mundo agitado y descompuesto, esta forma de ser y de vivir que tengo adquiere más sentido y resulta más interesante para mí y en consecuencia también para los otros. Mientras la mayor parte de personas hablan, sueñan o desean, yo actúo, hago y transformo. Todas las personas buscan muy inquietas esa idea de LO PERFECTO hasta caer en una parálisis por análisis que les impide tomar decisiones importantes. Yo tomo esas mismas decisiones importantes porque pongo toda mi voluntad y mi intención en esa extraña idea de LO CONSCIENTE. Por ejemplo, cuando casi todo el mundo alimenta sueños, yo genero resultados. Mientras casi todos ambicionan metas, yo rentabilizo mi presente.
Esto de pasar de entender la vida de una aspiración a LO PERFECTO a una aceptación de LO CONSCIENTE me ha permitido reducir al máximo la sensación de ansiedad y eliminar casi por completo mi sensación de decepción, tanto conmigo mismo como con otros y en general con las circunstancias de la vida. He asumido por ejemplo que a veces me gusta vaguear, que necesito tiempo para estar solo o tiempo para no hacer nada muy a menudo. Y me he dado cuenta de que todo ello no es necesariamente malo. Soy tan solo una persona y precisamente por eso a veces estoy triste, otras me enfado y otras me frustro. No dedico mi tiempo a intentar tener una vida diferente en la que siempre esté alegre o sonriendo. Doy por hecho que todo esto no existe, lo que a su vez me da la suficiente paz para no querer algo más grande que la vida. Y la vida no es solo una parte de la vida sino todo lo que ocurre y me ocurre en esta vida.
Por otro lado creo que disfruto mi presente porque vivo una vida lenta. No hablo de que vaya más despacio por la calle o de que tarde mucho más en hacer las cosas, hablo de que soy consciente de lo que vivo y aprecio la belleza de las cosas. Todo esto me ha aportado variedad y perspectiva pero sobre todo foco y atención constante. Si como, como. Si duermo, duermo. Si trabajo, trabajo. Si abrazo, abrazo. Todo esto así sin más es lo que observo que la mayoría de personas nunca tiene. Muchas personas se preocupan por la productividad o por explotar al máximo su tiempo. Mientras casi todo el planeta busca hacer más cosas en menos tiempo, yo solo vivo para hacer menos cosas en más tiempo. También esto me aporta mucha paz y creo que le aporta mucha más aún a todas las personas y empresas a las que sirvo.
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Si estás interesado en cambiar alguna de las realidades que vives, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
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por David Criado | Mar 27, 2018 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Los seres humanos son como las flores:
abiertas y receptivas al manso rocío,
pero cerradas y reacias al violento aguacero»
maestro Anthony De Mello (Un minuto para el absurdo,1987)
Hoy hablaré de por qué hemos vaciado de vida las empresas y de cómo podemos devolver la vida a las empresas. Como bien sabéis defiendo que el único reto del management ahora es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse viva.
El proceso de deshumanización en las organizaciones ha sido extenso y prolongado durante décadas, de manera que mi actual labor de rehumanización de los entornos de trabajo parece lógico que sea también lenta y dolorosa. Es algo parecido a lo que me recordó hace poco una clienta, Miren, en mitad de una sesión: «Dejar ir es dejar llegar». Así es sin duda. Por eso la mía -y la tuya si así lo decides- es una labor intensiva basada en acompañar a diario el desaprendizaje de hábitos y modos de actuar basados en la inmediatez y el rendimiento absoluto para aprender hábitos y modos de ser basados en el bienestar y la sostenibilidad humana.
Escribiré el artículo de acuerdo a los siguientes puntos:
- ¿Por qué hemos vaciado de vida las empresas?
- ¿Cómo devolver la vida a las empresas?
Comenzamos.
¿POR QUÉ HEMOS VACIADO DE VIDA LAS EMPRESAS?
Corre el año 1922 y un mensajero se apresura al Hotel Imperial de Tokio a entregar un paquete. Llama a la puerta de la habitación y un hombre de pelo cano y aspecto desenfadado abre al instante sonriente. El muchacho hace una breve reverencia y le entrega el paquete. El hombre se echa las manos a los bolsillos durante unos segundos y advierte que no tiene dinero para corresponder el esfuerzo del muchacho con una humilde propina. Le pide amablemente que entre a la habitación por un momento. El muchacho accede; en el escritorio el hombre redacta un par de notas. Sopla la tinta del papel y pliega las notas dándoselas al muchacho mientras dice: «Tal vez si tienes suerte estas notas serán mucho más valiosas en el futuro que una simple propina». El hombre de aspecto desenfadado se convierte en uno de los mayores científicos de la Historia, Albert Einstein. Lo que escribió entonces queda ya para la posteridad. Una de las notas reza: «Donde hay voluntad, hay un camino«. La otra dice: «La calma y una vida modesta trae más felicidad que la persecución del éxito combinado con agitación constante. Noviembre 1922, Tokio» Estos dos mensajes de apenas 14 x 21 centímetros son valiosos, y no porque en 2017 se subastaran por casi dos millones de dólares, sino porque encierran dos grandes verdades que pueden ayudarnos a entender por qué hemos ido vaciando de vida las empresas:
- Hemos confundido éxito con felicidad. Y hemos perseguido ese éxito de forma errónea y en el lugar equivocado. Esto es, completamente agitados y sin calma. Hemos ido dejando de practicar habilidades fundamentales que fomentan el bienestar. Hablo del diálogo, la reflexión crítica, la lectura, y en general cualquier tipo de relación humana. La velocidad impide la atención. La inmediatez nubla la conciencia.
- No ha existido hasta hace relativamente poco una voluntad real de vivir en las empresas porque el sistema de relaciones que hemos creado para perseguir ese aparente éxito (que ha hecho muy esquiva la felicidad) prima la inmediatez en la obtención de resultados antes que la reflexión esforzada de nuestros actos. Nos hemos resignado a pensar que las empresas son lugares de trabajo presuponiendo que cada empleado no es una persona con vida sino una isla en sí mismo.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí? He aquí mi humilde aportación como respuesta:
Toda organización es una ficción y una fricción necesaria de nosotros. Las empresas no existen, son conjuntos de personas bajo una ficción llamada marca que favorece la mejor obtención de resultados en base a unos recursos compartidos. Las empresas a su vez nacen porque existen necesidades de intercambio entre grupos de personas que aprenden a relacionarse por medio de estructuras de relaciones simples o complejas para satisfacer esas necesidades. Distingo aquí dos estadios en estas relaciones que configuran la sociedad de consumo y toda organización que se asiente en un comportamiento de mercado:
- Alguien ofrece algo que otro necesita. En este primer estadio prima la satisfacción pura de la necesidad racional que parte de uno mismo y se satisface por la oferta de otro. Es una relación inmediata y sencilla en la que hay un intercambio primario de intereses. Cuanto más se parezca lo que alguien ofrece a lo que otros necesitan, ambos obtienen más o menos éxito. Se trata de una conexión inmediata en la que ambos sienten beneficio por sí mismos. Es un escenario ganar-ganar para ambas partes desde el inicio hasta el final de la relación.
- Alguien ofrece algo que otro no necesita hasta que conoce que existe. En este segundo estadio prima el sentido de urgencia que es capaz de imprimir la persona que ofrece algo sobre la persona que hasta ahora no lo necesitaba pero que puede sentir esa nueva necesidad. La necesidad aquí no parte de uno mismo sino que es generada en uno mismo por otro. Cuanto mejor comprenda la persona que ofrece el comportamiento de la persona que puede sentir nuevas necesidades, aquella obtendrá más o menos éxito. Aquí no hablamos de casar necesidades sino de generarlas. Es un escenario ganar-perder en inicio pero solo será exitoso si consigue generar una sensación de ganar-ganar en el otro al final de la relación.
Ambos estadios han funcionado de forma continua pero muy poco sostenible hasta nuestros días. Han funcionado de forma continua porque han facilitado que ampliemos nuestra esperanza de vida, mejoremos nuestras condiciones de vida y construyamos entornos de convivencia en los que cada vez hay más posibilidades de intercambio de necesidades. No han funcionado de forma sostenible porque han generado desigualdad y fricción en el mismo seno de las organizaciones productoras de oferta (favoreciendo una mentalidad cortoplacista de resultados por encima de personas), han generado desigualdad y fricción en y entre las mismas sociedades sociedades consumidoras de necesidad (polarizando clases sociales y generando riqueza desde la promoción de la pobreza) y por último han generado un impacto climático insostenible que está destruyendo de forma ya real todo ese «desarrollo» que hemos generado.
Hoy nadie se plantea ninguna diferencia entre lo que verdaderamente necesita (bienes de primera necesidad) y aquello sobre lo que otros le han generado necesidad (bienes de necesidad generada). Esto quiere decir que por lo general el segundo estadio de relación prevalece en la actualidad sobre el primero redundando en comportamientos especulativos. Porque para hacer posible que una persona sienta que su necesidad queda satisfecha necesitabas a su vez generar fricciones aparentemente inevitables. La dialéctica de la compra-venta que surge de estas fricciones hace que paradójicamente exista un choque de intereses entre las personas, grupos u organizaciones que nacieron para satisfacerlos. Todo esto tiene mucho que ver con lo que Jocelyn Davis en su humilde libro Los grandes del liderazgo llama dilemas de comportamiento (centralizado/descentralizado, teoría/práctica, centrado en el cliente/centrado en el empleado,…).
En una rueda sin aparente fin cuando somos necesitadores buscamos satisfacer compulsiva e inconscientemente nuestras necesidades a diario; y cuando somos productores generamos compulsiva e inconscientemente en otros necesidades a diario. Esta ha sido la manera en la que nuestro CÓMO (trabajar) ha ido minando poco a poco nuestro POR QUÉ (vivir). Fruto de una visión economicista y finalista de la realidad nos hemos entregado al deleite pasajero y fugaz de los resultados en el inmediato plazo abandonando en la mayoría de ocasiones la satisfacción y la calidad de vida que supone experimentar el camino. Lo más doloroso de aceptar es que este afán de rendimiento extremo es irreconciliable con un entorno de relaciones humano y saludable. Con todo nuestro tiempo para ejecutar, no parece que nos quede mucho tiempo para pensar. Y pensar, hoy más que nunca, es hacer de forma inteligente.
El resultado de este proceso es que hemos generado un impacto emocional enorme en las personas que tienen que sostener este sistema. Hemos desconfigurado nuestro catálogo de emociones pasando de una comprensión enriquecedora de la vida (basada en practicar la felicidad) a una búsqueda mítica e idealizada de algo inexistente a través de la maximización de las emociones fáciles de digerir (basada en buscar una felicidad rápida a toda costa). Esto ha hecho que -así lo creo sinceramente- en esta etapa de la evolución de nuestra especie tengamos el mayor miedo al dolor de toda la Historia de la Humanidad. Nos negamos a interiorizar que la parte más importante de nuestra existencia es esfuerzo y a menudo sufrimiento. Y ese miedo nos ha hecho vestirnos con una piel de aparente felicidad sobre una mente a menudo descompuesta. En este proceso también se ha visto resentida la cultura del esfuerzo, la única vía capaz de hacer que alguien logre verdadera y significativamente algo.
Con esta mochila emocional a la espalda, parece lógico entender que muchas personas elijan no pensar y encender a diario su piloto automático para sobrevivir en las organizaciones. Porque pensar hoy es revolucionario y porque el verdadero cambio es el cambio consciente y lleno de sentido. Perdidas en mitad de este sistema de relaciones desigual, muchas personas buscan respuestas en el mismo sistema de coordenadas en el que generaron los problemas: rapidez, eficacia, rentabilidad. Es así como nacen los sistemas educativos ignorantes, los libros de autoayuda de consumo y soluciones rápidas, las peticiones de conferencias motivadoras de 20 minutos a gurús o eso que el maestro David Barreda llamaba no sin mucho sentido del humor una formación buena, cortita, rapidita y transformadora.
Sin embargo surgen desde hace aproximadamente 15 años nuevos modelos de relaciones en los entornos de trabajo que trasciende este paradigma esclavo y mortífero de trabajo. Modelos conscientes y humanistas que provienen de la filosofía sapiencial, de los diferentes avances en psicología cognitiva y social y de las aportaciones del mundo del management que manejan visiones del entorno laboral mucho más enriquecedoras y llenas de matices.
¿CÓMO DEVOLVER LA VIDA A LAS EMPRESAS?
En palabras de Pep Marí, el responsable del Departamento de Psicología del Deporte del Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat, hay que poder aprender y querer aprender para aprender. Recordamos así la famosa nota de Einstein: donde hay voluntad hay un camino. La vida se abre paso tan solo con no trabajar a diario para eliminarla. Esto tiene mucho que ver con aquellas tres grandes verdades que el maestro Xavier Marcet comparte siempre «Para ser un buen líder no hace falta motivar a las personas, bastaría con no desmotivarlas«, «Liderar es llenar las agendas de sentido» y «Necesitamos autenticidad en las empresas, empresas con alma». Trataré de explicarlo en detalle:
La vida es siempre suficiente. Aunque a menudo nos parezca lo contrario es suficiente estar vivos y sentir. Es suficiente sentir alegría, gozo y esperanza del mismo modo que es suficiente sentir dolor, miedo y frustración. No hay nada extraño en vivir la riqueza emocional que nos regula con aceptación y compromiso. Mi bienestar no se cifra por la cantidad de veces que sonrío sino por la cantidad de momentos de los que me siento parte, en los que soy y estoy. Si huyo del dolor, si me espanta el miedo, si rechazo la frustración o la tristeza ¿Cómo podré entonces disfrutar una vida plena?, ¿Cómo sabré vivir si omito en mí una parte de la vida? Querer luchar contra alguna de estas realidades es ajeno a nuestra naturaleza viva. Sin embargo integrarlas de forma sostenible y equilibrada, traducir cada experiencia en una oportunidad de aprendizaje es vivir desde lo humano. Nada hay para nosotros fuera de lo vivo y de lo humano.
La vida es un camino, no una carrera. Este es el camino que a menudo recorro y el que suelo practicar en algunas empresas cuyo cambio cultural acompaño. El mejor que yo conozco hasta la fecha es el camino que proviene del Budismo y tiene 8 pasos que hay que recorrer. Este camino está basado en la aceptación de 4 premisas universales o nobles verdades:
- UNO: Toda existencia es dolorosa. Y no pasa nada por aceptar el conflicto y el dolor (Duḥkha) en nuestra empresa y en nuestra vida. Siempre insisto en ello: Si hay resistencia, hay movimiento. Algo que no tenga resistencia no se mueve o no es un cambio significativo.
- DOS: El sufrimiento proviene de los 3 venenos del espíritu: el deseo, el apego y la ignorancia. Deseamos y nos inclinamos a apegarnos a estados pasajeros y cosas que son incapaces de satisfacernos y nos causan dolor. Este afán nos mantiene en un ciclo sin final en el que renacen y mueren nuestras expectativas (Samsara) y el dolor (Duḥkha) que ello conlleva.
- TRES: El sufrimiento puede ser superado. Para controlar el sufrimiento es necesario controlar el deseo, nuestro Ego, nuestro afán de apegarnos a nuestras ideas o necesidades. De esta forma abrimos nuestra vida a otros (equipos, empresa, clientes).
- CUATRO: El sufrimiento se supera a través del camino de las 8 ramas. La única forma de finalizar este ciclo, es practicar la espiritualidad (Nirvana), donde termina el apego y donde el renacimiento y el dolor no reaparece. Esto se puede lograr siguiendo 8 pasos.
Estos son los 8 pasos que configuran ese camino que solo puede recorrerse con voluntad tanto a nivel personal como a nivel grupal:
SABIDURÍA: Se dice que cuando alguien inicia el camino y rompe las 3 cadenas o venenos, literalmente abre el ojo del Dharma, es decir, comienza a ver el camino a la serenidad y la vida.
- Visión o comprensión correcta: Entender el sufrimiento en mí y en otros y no tratar de ocultarlo u obviarlo. Ser compasivo. Pensar de forma sistémica y tener una visión en perspectiva sobre las cosas. Atreverse a escuchar a las personas y comprender su escenario de trabajo. Compartir ocupaciones (área de influencia) y preocupaciones (área de preocupación) de forma clara y sincera. En la película Manchester by the sea (Kenneth Lonergan, 2016), se dice: «La base de todo es poseer un conocimiento sobre las cosas. Es ese conocimiento lo que hace que cuando me muevo por el mundo actúe correctamente ya que todo se puede explicar como en un mapa.»
- Pensamiento o Determinación correcta: Controlar los 3 venenos del espíritu (deseo, apego e ignorancia) en la toma de decisiones hasta el final. Aceptar que nada es constante y que todo cambia. Tener buena voluntad y dirigir nuestros actos a eliminar la crueldad de otros, con otros o en otros.
CONDUCTA ÉTICA: Entender que cada vez que hablamos o actuamos aportamos algo a otros en una u otra dirección
- Hablar correcto: Mantener un lenguaje prudente y sincero. Abstenerse de mentir, de ser frívolo o irrespetuoso. Pensar lo que dices y decir lo que piensas.
- Actuar correcto: Vivir de acuerdo a principios morales propios y comunes. Actuar de acuerdo a lo que dices y dentro del marco de convivencia común. No tomar lo que no es dado.
- Ocupación correcta: Ganarse la vida honradamente. Que la tarea que uno desempeña haga bien a uno mismo y a otros. Trabajar por una realidad compartida que nos mejore a todos.
ENTRENAMIENTO DE LA MENTALIDAD: Tener una disciplina de comportamiento saludable que cuide y premio las actitudes positivas y regule o elimine las negativas. Tanto a nivel personal como de cultura empresarial.
- Esfuerzo correcto: Autoexigencia en definitiva. Esforzarse en prevenir lo insano que no ha surgido todavía. Esforzarse en destruir lo insano que ha llegado. Esforzarse en producir lo sano que no ha surgido todavía. Esforzarse en cultivar lo sano que ha llegado. Experimentar en definitiva el sacrificio necesario para superarte.
- Atención consciente correcta: Vivir con la mente aquí y ahora y no en otra parte. Eliminar la falsa idea de la multitarea y generar un clima de confianza a mi alrededor a partir de la atención plena al otro. Percibir el entorno en el que estoy, la persona que soy y las personas para las que actúo. Hay tanto YO en las organizaciones que a menudo eclipsa al NOSOTROS. Dedico la mayor parte de mi tiempo a acompañar organizaciones en momentos de cambio claves y estos momentos siempre necesitan los seis sentidos de los que hablan mis grandes maestros: vista, oído, tacto, olfato, gusto pero sobre todo conciencia.
- Concentración correcta: Hacer que nuestra consciencia perdure en el tiempo. Entrenar nuestra mente en la ecuanimidad, en la experimentación de lo que ocurre más allá de la apariencia, viviendo con sentido y plenitud.
Para devolver la vida a las empresas además añadiría otro aspecto que hay que vigilar especialmente y que me suelo encontrar en muchas organizaciones. Se trata del excesivo dramatismo o espíritu trágico con el que acometemos el día a día en las organizaciones. Clientes que no viven su realidad diaria sino que la sufren de forma desmedida entendiendo que cada cosa que ocurre es un problema a resolver. En este sentido en unas fantásticas conversaciones recogidas por la editorial Kairós el maestro Jiddu Krishnamurti nos dice: Nada es un problema.
Hemos adiestrado nuestra mente para resolver problemas de forma que cualquier pensamiento, emoción o reto que aparece en nuestra vida es un horrible problema que hay que resolver. Si seguimos fomentando esta forma de experimentar la realidad, redundaremos en una vida reactiva y no en una vida proactiva, volveremos a incidir en esa vieja idea falsa e irreal de una organización perfecta cuya estructura y funcionamiento hay que mantener (y si no se mantiene es una tragedia) en lugar de una idea más útil y práctica de una organización principiante en continuo aprendizaje cuya cultura tenemos que cuidar y soportar entre todos.
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por David Criado | Ene 26, 2018 | DESARROLLO DIRECTIVO
«No me pertenece el paisaje, voy sin equipaje por la noche larga»
maestra Cecilia, canción Andar dentro del álbum Cecilia 2 (CBS, 1973)
Este artículo rinde homenaje al maestro Robert Greenleaf, que a raíz de la publicación de The servant as a leader en 1970 dio nombre a todo un movimiento de liderazgo de personas basada en el servicio. Este movimiento siempre ha existido ya que siempre han existido personas capaces de abrazar y responder a la necesidad de otras. Sin embargo fue Greenleaf el que supo formular una actitud de vida y compromiso que algunos practicamos.
Comparto hoy contigo, lector o lectora, algunas ideas clave que considero poderosas en la gestión de personas. Comparto estas ideas porque funcionan, porque cada segundo de cada sesión con cada persona compruebo que funcionan. Las ideas que formulo aquí son propias y aportan humildemente algunas reflexiones útiles al enorme trabajo del maestro Greenleaf. Dedico mi tiempo y mi atención a redactar este artículo para que te resulte útil cuando no sepas qué hacer por tí o ante otros.
La gran pregunta que todo líder servicial debe hacerse es la siguiente: ¿QUÉ NECESITA ESTA PERSONA DE MÍ? En realidad cada persona necesita algo diferente pero todas las personas necesitan todo esto de tí:
- Lidérate a ti mismo para servir a otros
- Recuerda que todo cambio significativo es lento, duro y doloroso
- Cambia «control y supervisión» por «aceptación y compromiso»
- Habla menos y cada vez que hables, sintetiza
- Fabrica héroes cotidianos
Comenzamos.
LIDÉRATE A TI MISMO PARA SERVIR A OTROS
El liderazgo no es una fracción atómica indivisible que solo practican algunos centenares de personas. Tampoco es un objetivo o un cáliz milagroso que debemos alcanzar. El liderazgo es una actitud a practicar. Si tienes poder de influencia sobre la realidad de otros -es decir, si eres una persona- tu obligación moral es atender honestamente las necesidades de la gente a la que sirves. Atender y escuchar las necesidades implica tener una amplia perspectiva de lo que ocurre a tu alrededor pero sobre todo implica no dejar de conocerte y explorar aquello que eres y que necesitas.
Todos los modelos de gestión emocional y relacional, de liderazgo y de cambio destacan la importancia del autoconocimiento y la gestión de la realidad propia para poder gestión la realidad de otros. Nadie que no se lidere a sí mismo puede servir a otros.
Servir a otros consiste en practicar el liderazgo de uno mismo para resultar útil a otros.
RECUERDA QUE TODO CAMBIO SIGNIFICATIVO ES LENTO, DURO Y DOLOROSO
Recuerdo siempre en mis sesiones esta gran lección del maestro Schein. Vuelvo a escribirla para que la leas: «Todo cambio significativo es lento, duro y doloroso«. Si agrada a todo el mundo, no estás haciendo nada. Si no te duele, puede que estés muerto. Si no encuentras resistencia, no existe movimiento. Todo lo importante de la vida -y en consecuencia todo lo importante de una organización- es a menudo un regalo imprevisible que jamás puede llegar si no tiene espacios o tiempos para hacerlo. El tempo de los grandes cambios es lento porque las personas tardamos en cambiar. No confundas pedagogía con andragogía. Los adultos tardamos en cambiar.
De hecho la forma más rápida de hacer que alguien no cambie es meterle prisa. Si quieres joder a alguien, recuérdale a todas las horas que TODAVÍA no ha llegado. Al objetivo, a ser feliz, a la meta, a tu ideal de empleado o de pareja, o a las expectativas de la sociedad… en general recuérdale que lo que hace AÚN no es suficiente. No existe mejor forma de deprimir a alguien y hacer que se de por vencido y diga cosas tan alejadas de la realidad que hoy sabemos como por ejemplo «YO SOY ASÍ Y NO PUEDO CAMBIAR» o «ESO ES IMPOSIBLE, NUNCA LO HEMOS HECHO». Pero si quieres motivarle para que desarrolle el potencial y el talento que atesora, si quieres que brille de repente cuando nadie ve la luz, entonces se paciente, no temas el dolor ni huyas del conflicto, acepta que la belleza es dura y cruda y reside en el proceso.
Por otro lado no apreciamos ni disfrutamos los resultados de algo que no nos ha costado nada. Creer lo contrario es maleducar a otros. Nunca antes tuvo tanto sentido como ahora recuperar y promover la cultura del esfuerzo.
Servir a otros consiste en ser paciente y constante y no huir del dolor.
CAMBIA «CONTROL Y SUPERVISIÓN» POR «ACEPTACIÓN Y COMPROMISO»
El enorme conflicto de nuestro tiempo -que observo en las personas y organizaciones que acompaño -reside en la persistente pretensión que tenemos por anticiparnos a lo que puede ocurrir (expectativa de control) en lugar de disfrutar de lo que está ocurriendo (aceptación de realidad). Todo esto genera insoportables niveles de frustración en las personas que por lo general se encuentran con expectativas no cumplidas y acaban perdiendo la ilusión por lo que hacen.
Considero que la expectativa de control está íntimamente relacionada con la condición humana y con nuestro constante deseo de comprenderlo y explicarlo todo. En el contexto vital que vivimos de cambio continuo y aparente impermanencia, resultan aún más útiles que nunca las grandes lecciones sobre la aceptación y el compromiso de los grandes hacedores de la Historia. Mientras otros compañeros fusilan frases de Napoleon Hill o Steve Jobs yo reivindico y comparto el valor de las personas íntegras, de los grandes pensadores prácticos. Mientras millones de personas viven consumidas en las especialidades y en la búsqueda de los milagros, yo creo y practico que la innovación hoy consiste en atreverse a conocer y dar voz a las personas. Nada de esto tiene que ver con querer controlarlo todo y con tener planes o agendas rígidas o inflexibles.
La mayoría de organizaciones planifican la totalidad de sus acciones a un año o cuatro años vista. Esta práctica basada en el sesgo cognitivo de ilusión de control impide que existan tiempos y lugares donde ocurran cosas con naturalidad, sin estar planificadas. Y esto genera una pérdida gradual y paulatina de autenticidad y naturalidad en las organizaciones, lo que a su vez crea entornos de trabajo automáticos e inhumanos. En verdad esta voluntad de planificar todo a largo plazo es irreal en un mundo cambiante. Nadie puede prever lo que ocurrirá dentro de seis meses. Resulta incompatible trabajar por entornos humanos de trabajo cuya naturaleza es imprevisible y pretender anticiparse a todo lo que ocurre. Encuentro que algunos directivos insisten en tenerlo todo «atado y bien atado» y veo cómo sufren cuando se dan cuenta de que esta actitud de control es irreal.
Lo que determina a un buen líder no es que tenga controlado todo lo que ocurre sino que sepa modular su respuesta y atención de acuerdo a lo que ocurra. No es su capacidad de previsión tanto como su capacidad de adaptación, lo que le confiere autoridad ante los otros. El maestro René Descartes solía hablar de la moral de provisión. Esto viene a ser algo así como que mientras alcanzamos la moral perfecta (esa idea maldita que nos hace autoexigirnos tanto) resulta útil que practiquemos una moral provisional basada en dudas pero ejercida y aplicada con certezas hasta que se demuestre o aprendamos lo contrario.
Servir a otros consiste en dedicar más tiempo a aceptar lo que todos somos o hacemos y no a pronosticar lo que podemos llegar a ser o a hacer.
HABLA MENOS Y CADA VEZ QUE HABLES, SINTETIZA
La base de la comunicación eficaz es el intercambio. Si cada vez que hablas sueles realizar intervenciones largas y enumeraciones infinitas, estás hablando solo para escucharte pero no para que los demás te escuchen. La maestra MªÁngeles Quesada nos enseña que expresar ideas de forma breve y sintética en una conversación es respetuoso con los demás y siempre logra mejores resultados.
Si sueles hablar mucho y cada vez que hablas haces referencia a muchas ideas distintas, la persona o personas que tienes delante de tí perderán el interés y las ganas de comunicarse contigo. Creo que la base para alcanzar cierto grado de madurez en la síntesis de ideas es basar tus intervenciones en completar las ideas de otros, no en corregirlas. Esto significa partir de lo que otro acaba de decir y no solo de lo que está en mi cabeza. Un diálogo no es una consecución aburrida de monólogos o discursos, ni una sucesión concatenada de ideas u opiniones. Un diálogo significativo es un proceso continuo y fértil de comprensión del otro.
Servir a otros consiste en querer comprender sus opiniones y creencias y no querer demostrar o convencer continuamente de las nuestras.
FABRICA HÉROES COTIDIANOS
Toda persona es un animal perdido en busca de cariño. Las personas que te rodean necesitan sentirse atendidas y reconocidas, tan solo eso. Este es el gran tesoro y el gran valor añadido que toda persona del siglo XXI debe practicar. En la sociedad de la distracción y el rendimiento, sentir que otro te ve y te escucha es saber que estás vivo no solo para tí sino también en ese otro. Cuando todo el mundo busca héroes en historias pasadas o lugares apartados, el líder servicial busca héroes cotidianos. Esto es lo que aprendí del maestro Spielberg y de mi gran afición por la historia del cine americano: Las grandes películas de Hollywood no triunfan solo por su inmensa producción sino sobre todo porque reconocen y difunden historias de personas que son como nosotros. Donde antes veíamos a un personaje ficticio, vemos entonces a una persona que comete errores, siente emociones y comparte preocupaciones con nosotros.
De nada sirve que focalices tu atención en cientos de conferencias y de libros de personas que no hablan de ellos ni de tí. En realidad, creas héroes a partir de personas que están lejos tan solo porque no conoces la vida de aquellas que están cerca. Cuando acabes de leer este artículo, sal ahí y atrévete a conocerlas.
El maestro Joseph Campbell solía decir que existen 4 funciones por las que generamos mitos o héroes. La primera de ellas es la mística: necesitamos trascender la realidad con el misterio. La segunda de ellas es la cosmológica: aplicamos ese misterio a la comprensión del universo. La tercera de ellas es la sociológica: generamos creencias para articular un orden social de convivencia. Pero la más importante es la cuarta, la pedagógica: los mitos nos enseñan cómo vivir una vida humana baja circunstancias adversas y a veces dolorosas. Sin excepción, suelo encontrar ejemplos de estas 4 funciones en personas que siempre están muy cerca. Cada persona libra una batalla memorable. En la medida en la que seamos capaces de comprender esas batallas, seremos capaces de disfrutar de las personas.
Servir a otros consiste en ver continuamente en ellos una prueba de esperanza.
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por David Criado | Dic 29, 2017 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Estábamos acostumbradas a trabajar en grandes organizaciones y a bromear sobre los idiotas de la sede central que inventaban todo tipo de cosas. Ahora debemos hacerlo todo nosotras y no podemos quejarnos de los demás»
enfermera de la empresa Buurtzorg
Existe una amplia distancia ética entre aquellos que esperan a que suceda algo y aquellos que hacen que suceda. Vivimos un momento apasionante de cambio que está transformando por completo la forma en la que nos relacionamos y generamos valor como personas. Hoy quiero explicar en qué consiste ese cambio.
He denominado ética maker a este gran cambio de era en el que ERES LO QUE HACES.
La ética maker que hoy formulo no se ha inventado ahora y considero que es la heredera auténtica y genuina de los pensamientos socrático, estoico, budista, cristiano y humanista en nosotros y en nuestras organizaciones.
En el fondo de la reflexión que hoy comparto se encuentra un cuestionamiento profundo sobre los modelos de relaciones en los entornos productivos de esta sociedad del rendimiento. Quiero plantear aquí una alternativa real para favorecer escenarios de humanidad aumentada. Comenzamos.
UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER LAS RELACIONES
No se puede practicar la ética maker sin abrazar la ética hacker. Explicaré brevemente de qué va todo esto:
Hace años cuando estudiaba las comunidades de desarrolladores de software libre, un texto cautivó poderosamente mi atención. En el año 2001 el filósofo finlandés Pekka Himanen publicaba bajo licencia abierta un ensayo que ilustraba un nuevo modo de ser y comportarse. Este ensayo se titulaba La ética hacker y el espíritu de la era de la información y en mi opinión es una de las mejores lecturas que cualquier persona puede hacer para comprender en qué consiste el cambio de era que estamos viviendo actualmente. El texto es muy útil para visualizar cómo hemos cambiado a nivel conductual, lingüístico y social y como todo esto ha determinado también nuestra forma de desempeñar profesiones o trabajos. Dos años después de haber leído este texto -han llovido seis años desde entonces- yo mismo escribía por aquí varias reflexiones sobre la posible existencia de ejecutivos hackers en las organizaciones, también redactaba un Incomplete Hacker Manifesto y por último hablaba de ejemplos sobre ética hacker que yo mismo había presenciado viajando por el mundo.
Himanen formulaba ya entonces que las personas habían comenzado a abandonar el antiguo axioma protestante y taylorista del capitalismo industrial basado en el trabajo como castigo y sacrificio; para comenzar a desarrollar nuevas formas de vida a partir de maneras muy diferentes de comprender el tiempo, el esfuerzo y el trabajo. Llamaba a esta relación ética hacker y en ella la acumulación de dinero ya no era el reto aspiracional por excelencia porque el éxito era ya directamente proporcional al grado de reconocimiento social, a la libertad y autonomía para desarrollar el máximo potencial propio, y por último a la identificación y foco con la tarea. Sobre este cambio habló también años después Tammy Erickson cuando irónicamente exponía una creencia irracional que yo también me encuentro en las organizaciones:
«Here’s one assumption many organizations live by: If you can see your employees working, they’re productive. If you pay them more, they’ll work harder.»
Tammy Erickson, Meaning is the new money, HBR, 2011
El comienzo del siglo XXI por tanto traía una nueva forma de entender las relaciones laborales que modificaba por completo los entornos profesionales. Lejos quedaba aquella división entre la «no vida» (el trabajo, opuesto a la vida real y que maldecía y atormentaba nuestra existencia) y «la vida» (el tiempo libre restante al que tradicionalmente denominábamos «ocio»). Aquella vieja división en la que la vida ocurría fuera de los entornos productivos comenzaba a oler a rancio comenzándose a perfilar el único reto del management ahora.
Por otro lado la ética hacker ponía en valor una forma de vida basada no tanto en exigir cosas a otros sino en hacerlas por nosotros mismos. El respeto ganado a base de reputación social; la reputación social ganada a base de aprendizaje continuo. Ya no valían para la ética hacker esos comportamientos victimistas y dependientes de empleados que demandan cosas sino que se formulaba ya entonces un nuevo estilo de relaciones basado en la responsabilidad compartida y sobre todo en el ejercicio de la autoridad individual. Ya entonces se repetía el famoso mantra zen:
Mira al maestro, sigue al maestro, camina junto al maestro, mira a través del maestro, conviertete en el maestro.
Esta ética hacker daba un marco teórico necesario para comprender la gran revolución que estábamos viviendo hacia personas altamente entrenadas en la tolerancia al error y capaces de regular relaciones saludables a partir de la meritocracia y la cultura del esfuerzo. La ética hacker se alejaba del posibilismo radical y del pensamiento positivo («Si quieres, puedes») fomentando una actitud crítico-constructiva y responsable al más puro estilo del maestro Epicteto. Sirva este extracto de un maravilloso artículo del hacker Eric S. Raymond para ilustrar qué es meritocracia y qué es cultura del esfuerzo:
«Nunca asumas que tienes derecho a una respuesta. No lo tienes. Te ganarás una respuesta solo si haces una pregunta sustancial, interesante y que haga pensar— una que contribuya implícitamente a la experiencia de la comunidad y no a solicitar de manera pasiva conocimiento de los demás.»
Eric S. Raymond, Cómo hacer preguntas de manera inteligente, 2001
LA ÉTICA MACKER EXPLICADA DE FORMA MUY SENCILLA
Si tienes un hijos de menor de 10 años y vuelve limpio a casa, míralo bien, puede que esté muerto. Todos nacemos hacedores, aprendemos por impulso experimentando. A los seres vivos nos gusta tocar y sentir la vida, interactuar con nuestro medio. Si tu hijo no se mancha, algo no funciona. Porque esa es nuestra esencia y el principio motor de tu naturaleza. Inventamos la escritura para transmitir conocimiento pero las bases de ese conocimiento y de la evolución de todas las especies están fundadas en la experimentación y en la experiencia. Mancharte es la mejor manera de ser.
En realidad yo no aprendo casi nada leyendo decenas de libros y cientos de artículos al año. Como realmente aprendo es experimentando y poniendo en práctica todo eso que he leído. Porque todos los seres vivos necesitamos experimentar. La mayoría de organizaciones no experimentan, la mayoría de organizaciones parecen limpias y perfectas, la mayoría de personas parecen no sufrir altibajos emocionales ni miedos ergo la mayoría de personas y organizaciones están muertas. Lo que yo defiendo y sostengo a diario en mi día a día en las empresas es que es necesario que las resucitemos, que demos vida a las personas dentro de las organizaciones.
Lo anterior implica hacer primero y decir después, crear espacios de diálogo honesto y sincero entre personas, responsabilizar a cada persona de sus actos y no perpetuar estructuras o comportamientos sino adecuarlos a nuestras necesidades.
CÓMO PRACTICAR LA ÉTICA MAKER
1) Experimente la duda razonable
Pese a que el método científico es el valedor de muchos de los progresos tecnológicos que hemos logrado como especie, me encuentro a diario con que ha sido desplazado y alejado casi por completo de las organizaciones. El razonamiento lógico no formaba parte de ninguno de los consejos directivos que yo he acompañado durante estos años. La mayoría de ellos a mi llegada teorizaban, burocratizaban y gestionaban por miedo a cometer errores en el camino y no bajo la convicción de que cometerlos y aprender de ellos es parte de la vida. Dudar era un síntoma de debilidad directiva y no de pensamiento crítico y madurez mental. Gestionaban para perpetuar sus certezas y no para comprender sus realidades. Mi trabajo con la alta dirección y con el middle management ha consistido a menudo en entrenar habilidades relacionales y emocionales que les permitieran desintoxicarse del postureo corporativo, esa pose arquetípica que impedía que se sinceraran y disfrutaran de su trabajo.
2) Pase del adoctrinamiento teórico al aprendizaje práctico
El verdadero problema de la mayoría de personas es que en algún momento comprendido entre su nacimiento y su edad adulta, dedicaron más tiempo a reflexionar y memorizar acerca de qué es lo correcto (adoctrinamiento teórico) y menos tiempo a practicar y hacer lo correcto (aprendizaje práctico).
El frecuente desdén por el aprendizaje práctico promueve tanto en nosotros como en las organizaciones para las que trabajamos una incoherencia aparentemente insalvable entre lo que decimos y lo que hacemos. Desde nuestra infancia nos resignamos a aceptar ese doble discurso entre «lo ideal» (teórico) y «la realidad» (práctico). Repetimos como papagallos frases como «Sí, todo eso está muy bien pero en la práctica…» o «El papel lo aguanta todo pero esta organización -o yo- somos diferentes» Si me dieran un euro por cada una de las veces que he escuchado estas frases, creo que sería millonario. En realidad se trata de una argucia dialéctica sin ningún sentido lógico que pretende justificar el comportamiento irresponsable, vago y mediocre que a menudo perpetuamos con nuestros actos y nuestras decisiones.
Todo esto no lo hace nuestro sistema de pensamiento esforzado y racional sino ese pensamiento automático y lleno de imprecisiones que nos mueve a diario. Deje de recitar la teoría para traicionarla en la práctica. No disocie los libros de los actos, ni las palabras de los hechos, ni el razonamiento lógico de sus propias decisiones. Se que usted ha crecido creyendo que existen dos vidas: la de la persona que se para a pensar lo que hace y que por ello no hace (no es operativa), y la de la persona que hace y por ello no puede pararse a pensar (es operativa). Pero nada de esto es verdad. Disociar el pensamiento de la acción es resignarnos a la mediocridad y bestializar todos nuestros actos. El aprendizaje práctico también requiere teoría, una cosa y la otra van relacionadas.
La tradición oriental nos enseña que la memorización de la teoría no supone nunca el verdadero aprendizaje y que solo con la práctica se adquiere la sabiduría porque nos permite comprender en nosotros lo que tal vez otros ya dijeron. Muchos grandes maestros no teístas nos han enseñado que acumular una gran cantidad de conocimiento sin prácticarlo es como ir acumulando garrafas de agua mientras crece nuestra sed. Este comportamiento es propio de muchas organizaciones de nuestro tiempo, siempre en una continua búsqueda de sentido teórico sin atreverse a experimentar un sentido práctico y real, pegado a la necesidad y voluntad de las personas.
Vigile la forma en la que usted se comunica. Es imposible no comunicarse. Las formas en las que lo hacemos son sutiles, casi imperceptibles, están ya incorporadas en nuestro inconsciente.
3) Abandone la astrología empresarial
He aquí la forma más rápida de frustrar a su gente: Dedique su tiempo a predecir el futuro y escribir cartas astrales a cinco años que todo el mundo deba cumplir. No escuche a nadie para realizar estas previsiones ni las revise nunca una vez hechas, incluso si todo el mercado y el sector en el que trabaja han dado un vuelco completo desde la escritura de la carta astral.
Por el contrario, si no quiere frustrar a su gente identifique su estrategia común con el aprendizaje continuo y la humanización de las relaciones entre personas. El ser humano no dispone actualmente de la capacidad para predecir el futuro, usted no se empeñe en hacerlo. Aprenda a planificar y ejecutar de forma iterativa y abierta.
4) Rebaje su nivel de expectativas, luche contra lo perfecto
Usted también tiene una forma aún más rápida de quemar a sus empleados: Lidere a las personas de su organización de acuerdo a lo que usted espera de ellas y no de acuerdo a lo que necesitan las personas a las que sirve (sus colaboradores y clientes). No dialogue ni pregunte, de por supuesto que «lo que usted piensa es de sentido común». Le garantizo que así podrá hundir la moral de todos sus equipos de forma fulminante y muy certera.
Por el contrario, si no quiere que le odien objetivamente admita que lo correcto no es algo inalterable sino que evoluciona con el tiempo y gracias a la práctica. Agarrarse a una idea de lo correcto o lo perfecto y luego buscar alcanzar esa idea es la principal causa del malestar en las organizaciones. Hablo de expectativas que a menudo ponemos en otros que tienen más de nosotros que de ellos, muy injustamente para ellos pero además dolorosamente para nosotros. Este tipo de comportamientos directivos genera una enorme ansiedad en las personas que lideran tanto como en las que tienen que encontrar la forma de satisfacer esa teoría o prejuicio que no nació de la práctica sino de la mente de una o varias personas «iluminadas».
Fijamos en algún lugar remoto de nuestro cerebro ese mecanismo de supervivencia que garantiza un nivel de seguridad más tolerable. Así es como ese mismo discurso dual teoría-práctica que le repite un padre a su hijo se va trasladando de la guardería a la escuela, de la escuela a la universidad y de la universidad a todos los despachos. Observamos así como aquel pequeño jersey de lugares comunes y prejuicios que comenzamos a tejer en nuestra infancia procurándonos el calor de la autojustificación y la certeza, nos impide ahora vivir sin gran dolor cualquier tipo de cambio por diminuto que sea. Nos hace autoengañarnos repitiendo una y otra vez discursos llenos de expectativas ilusorias y declaraciones de intenciones alejadas de la realidad de nuestra gente (aquellos a los que deberíamos servir: colaboradores y clientes).
5) Deje de hablar y pensar tanto sobre lo que es y hágase a sí mismo
Usted no tiene que convencer a nadie. Relájese y dedique todos sus esfuerzos a ser aquello que quiere ser. Procure el espacio y ritmo necesarios para que el resto de personas puedan seguirle sin dejar de ser fieles a sí mismas.
Recuerde que ningún buen poema ni religión ni corriente de pensamiento en la Historia fueron creados por grandes genios o personas que hablaban de sí mismas sino por extraordinarias personas que lo fueron porque se atrevieron a tener una vida propia de experimentación y de experiencia. Tenemos amplios ejemplos a lo largo de la Historia. Yo, solo como ejemplo, me debo en esencia a todo lo que enunciaron y provocaron tres grandes personajes que no escribieron ni un solo libro : Sócrates, Jesucristo y Siddharta Gautama. Los tres no son conocidos por lo que dijeron sino por lo que fueron, los tres se limitaron a experimentar la vida y animar a otros a experimentarla por sí mismos sin miedo ni necesidad de hacerse daño. No diga, haga.
Abrace la naturalidad de sus actos sin necesidad de postureo empresarial ni barniz corporativo. Atrévase a ser ejemplo de lo que dice y favorezca que otros a su alrededor también lo sean. No anuncie que quiere mejorar la calidad de vida de sus empleados, llame directamente a Juan Pérez y hable de tú a tú con él sobre lo que necesita, sobre sus ideas y sus expectativas y transmítale también las suyas. No generalice, concrete. No escriba, haga.
6) Supere el miedo al conflicto y al dolor
El dolor y el conflicto, tanto como la resistencia, forman parte de la naturaleza de los seres vivos. La forma en la que usted los gestiona dice mucho de su calidad como persona. Acepte que si quiere impulsar cualquier tipo de cambio vendrá el dolor pero que el dolor es algo necesario y forma parte del proceso de aprendizaje. No actúe para no causar dolor en sí mismo o en otros. El dolor es solo una consecuencia. Que aquello que mueva sus actos no sea la evitación del dolor sino el disfrute de su sentido y su propósito. El maestro Erich Fromm nos enseña:
«Otro obstáculo para aprender el arte de vivir es creer que se pueda conseguir algo «sin esfuerzo» y «sin dolor». La gente se ha convencido de que todo, aún las tareas más difíciles, deben poder cumplirse con muy poco o ningún esfuerzo. (…) La primera revolución industrial sustituyó la energía animal y humana por la energía mecánica. La segunda revolución industrial entrega el pensamiento y la memoria a los ordenadores. Esta liberación del trabajo fatigoso se considera como el regalo más grande del «progreso» moderno. Y es un regalo siempre y cuando la energía humana liberada se aplique a tareas más elevadas y creativas. Pero no es eso lo que ha ocurrido. De la liberación de la máquina se ha derivado el ideal de la pereza absoluta, el horror a cualquier esfuerzo verdadero. Vivir bien es vivir sin esfuerzo. (…) El ideal de la vida sin dolor es semejante. Hay que evitar en toda circunstancia el dolor y el sufrimiento físico y particularmente el mental. La era del progreso moderno pretende llevar al hombre a la tierra prometida de una existencia sin dolor. Y en efecto, la gente se crea una especie de miedo crónico al dolor. Son dolorosas muchas pequeñas incomodidades pero también tenemos que estar dispuestos a aceptarlas con alegría y sin enojo si queremos aprender a concentrarnos en lo esencial y corregir lo que está equivocado en nuestra jerarquía de valores»
maestro Erich Fromm, Del tener al ser, p.47, Paidós, 2017
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