por David Criado | Jul 29, 2016 | DESARROLLO PERSONAL
«O logras ser feliz con poco y liviano de equipaje porque la felicidad está dentro tuya, o no logras nada. Esto no es una apología de la pobreza sino de la sobriedad»
maestro Pepe Mujica, activista y expresidente de Uruguay (HUMAN, Yann Arthus-Bertrand, 2015)
SOBRE LA BELLEZA MÁS ALLÁ DE LOS SENTIDOS
Hay una belleza más allá de los sentidos. Las cosas que pasan fuera hacen que pasen cosas dentro. Ocurre también en la dirección opuesta. Las cosas que pasan dentro hacen que pasen cosas fuera. Entender este puente entre lo que me pasa dentro y lo que pasa fuera es la llave del crecimiento propio. Esto vale tanto para la complejidad del mundo entero como para la realidad de una única persona.
Las cosas que pasan fuera no sirven para descubrir la belleza más allá de los sentidos. Las cosas que pasan dentro son las que sirven para eso.
Todo el mundo puede reconocer la belleza exterior en un paisaje o en el cuerpo de una persona. Conformarse con eso es elegir que otras personas decidan quién eres y cómo es tu vida. Del mismo modo que nadie nació por ti cuando llegaste a este mundo, nadie puede vivir por tí para que continúes en él.
Solo los que saben elegirse pueden acceder a la belleza interior de ese paisaje o persona. Solo aquellos que toman cada acción de su vida como parte de un mismo camino y no toman cada acción de su vida como el comienzo de un camino diferente, logran disfrutar de la belleza más allá de los sentidos.
Si cada vez que la vida te regala un momento de gozo o de dolor, te centras en lo que ha pasado fuera y no en lo que te ha pasado dentro, no alcanzarás nunca una vida plena.
La vía más corta que yo he experimentado para acceder a la belleza más allá de los sentidos es el perdón. Perdonar es comprender el dolor del otro y abrazarlo. Perdonar no es solo decir «lo siento». Perdonar es sobre todo tratar a otras personas como si también a ellas les pasaran cosas dentro y como si también a ellas les pasaran cosas fuera.
SOBRE EL MOMENTO ADECUADO
Las personas no son como el acero. Las personas son seres vivos. El acero es duro y resistente pero nunca crece cuando ya está hecho. Sin embargo, pase lo que pase, tu nunca estarás completamente hecho y precisamente por eso siempre tienes la opción de crecer a partir de lo que pase.
Nunca vas a estar completamente preparado porque nunca estarás completamente hecho.
No estar nunca completamente preparado es uno de los dos mecanismos más efectivos que tiene cualquier persona para desarrollar su potencial. No estar nunca completamente preparados no solo nos hace ser humildes en nuestra relación con otras personas, también nos obliga a permanecer atentos, y a apreciar la cultura y el sentido del esfuerzo. Nada de esto te da el derecho a no intentarlo. No estar nunca completamente preparado, no justifica tu inacción. Más bien al contrario, no estar nunca completamente preparado hace más admirable aún cualquier logro que seas capaz de conseguir por tí solo por medio del esfuerzo.
No estar nunca completamente hecho es el segundo de los dos mecanismos más efectivos que tiene cualquier persona para desarrollar su potencial. No estar nunca completamente hecho también nos hace ser humildes en nuestra relación con otras personas, pero a la vez nos obliga a evolucionar en relación con nuestro entorno, a crecer en relación con nuevas y diferentes realidades. Aquellas personas que se consideran completamente hechas suelen utilizar la expresión «Yo soy así y nadie va a cambiarme». No conozco una forma más triste y desoladora de vida que aislarse de la belleza de este mundo huyendo de tu propia condición de ser vivo que cambia, aprende y crece cada día.
Por todo esto creo que el momento adecuado para ser persona es siempre ahora, pero el momento adecuado para cada logro llega solo cuando tú decidas.
La vía más corta que yo he experimentado para ser persona ahora y para conseguir cualquier logro también es el perdón. Perdonar es comprender que nadie es como el acero y que uno mismo mismo y los otros tenemos siempre la oportunidad de crecer. Perdonar no es solo decir «lo siento». Perdonar es sobre todo tratar a otros como si también ellos nunca estuvieran completamente hechos o preparados.
SOBRE LAS VÍAS DEL PERDÓN
Sostengo que el arte de perdonar no está relacionado con la barra libre o el todo vale. El perdón es un acto liberador de culpa para la psicología social, la gran sociología del comportamiento tribal y para una gran cantidad de filósofos desde el estoicismo al humanismo pasando por el taoísmo y las culturas indígenas. También para cualquiera de las cuatro religiones mayoritarias -judeocristiana, islámica, budista e hinduista- el perdón si bien a veces se define como un acto constrictivo u obligado hacia todas las personas y los hechos, la mayor parte del tiempo tiene también una comprensión liberadora de emociones y cargas negativas para la persona que perdona. El foco sanador del perdón no está solo en la persona perdonada. No solo ella gana, sino que también gana el que perdona.
Preguntado el maestro Jesús por el pescador Shimón bar Ioná, alias Pedro, acerca de si habría de pecar su hermano siete veces contra él para seguir perdonándolo, le respondió el maestro «No te digo hasta siete veces, sino hasta setenta veces siete». Sucesivos maestros en la historia del arte de perdonar han señalado, tal y como lo hizo Jesús de Nazaret, la importancia que tiene la perseverancia y la disciplina propia en el perdón auténtico.
Tal y como yo lo veo, se puede acceder al maravilloso poder del perdón a través de cuatro vías diferentes, según niveles de compromiso diferentes de menor a mayor:
- A través del perdón entre dos personas que no son uno mismo. La reconciliación ajena genera reconciliación propia.
- A través del perdón de otro a uno mismo. La luz de otro nos habilita a dar sentido a la luz propia.
- A través del perdón de uno mismo a otro. Este es el poder del primer paso. Cuando nos damos permiso para poder brillar, somos nosotros los que habilitamos a otros para que brillen con luz propia.
- A través del perdón de uno mismo a uno mismo. Cada persona suele ser el juez más duro que existe consigo mismo, por lo que este es el nivel de compromiso más elevado.
No olvides que tu alma es solo una página del mundo. Que cada puerta que abres da continuidad a tu deseo. Que cada puerta que cierras da tranquilidad a tu conciencia. Que todo corazón es un pasillo y las personas son solo habitaciones. Que aunque el camino es infinito, son concretas todas tus acciones. Que dormir solo no es más que hacerse viejo. Que vivir rápido no es más que morir lento.
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por David Criado | Jul 11, 2016 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Bienvenidos, amados Rosencratz y Guildenstern. Aparte de lo mucho que ansiábamos veros, la necesidad que tenemos de vuestros servicios nos ha impulsado a llamaros precipitadamente.»
El rey, Acto II, Escena II, (William Shakespeare, Hamlet, siglo XVI)
Si usted cree saber qué es o en qué consiste el nuevo management, bájese del burro. Ninguno estamos en este particular de una forma muy diferente a los tres individuos en formato comprimido que encabezan este artículo: parecemos muy monos pero en realidad estamos en pañales y flipando. Me incluyo.
En este breve artículo compartiré con el lector algunas reflexiones que en mi opinión definen al nuevo management basado en el acompañamiento y comprensión de las personas. Pretendo sentar unas bases de continuidad sólidas sobre el trabajo de tantos otros compañeros. Se trata de hacer comprensible para el lector o lectora el cambio que se está viviendo en los modelos organizativos después de las etapas previas de evolución en la gestión de organizaciones y personas. Comenzamos.
QUÉ ES EL NUEVO MANAGEMENT
En enero de 2016 definía en este mismo foro el que considero -y sigo hoy considerando- único reto del management ahora. Emplazo al lector o lectora a consultar mi humilde aportación en el enlace. En ese mismo artículo compartía mi definición sobre el management. Aquí mismo la reitero:
DEFINICIÓN DEL NUEVO MANAGEMENT
El management es el arte y disciplina de coordinar los esfuerzos de las personas para lograr metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz.
En realidad, leyéndola con el paso del tiempo, creo que esa definición hacía referencia al nuevo management. Por oposición para comprender en qué consiste el antiguo management, creo que bastaría con intercambiar el orden de factores de esa misma oración (que sí altera el producto en este caso) sin eliminar ni añadir una sola palabra pero tan solo cambiándolas de orden, tal vez de una forma parecida a esta:
DEFINICIÓN DEL VIEJO MANAGEMENT
El management es el arte y disciplina de coordinar el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz para lograr metas y objetivos concretos mediante los esfuerzos de las personas.
Si bien ambas definiciones buscan la eficiencia, la eficacia y la consecución de metas y objetivos concretos: ser competitivo, posicionamiento, fin social, dinero, lo que sea… en la primera definición del management se recoge una comprensión de este arte y disciplina desde una finalidad humanista con claro foco en las personas y con la ayuda de los recursos disponibles para lograr esas metas. La adecuada gestión de lo primero (las personas) es la base de este arte y disciplina; lo segundo (los recursos) solamente es el medio necesario para lograr los objetivos.
Al contrario ocurre en la segunda definición -la del viejo management-, en la que la finalidad es la pura coordinación de recursos (procesos, materiales, dinero…) y el medio necesario para lograr los objetivos es el esfuerzo de las personas. En esta definición prima una visión confortable de la gestión de organizaciones y sistemas complejos, en la que lo verdaderamente importante es aprender a gestionar y sacar partido de los recursos disponibles; las personas son tan solo el medio para hacerlo.
Idea para un EJERCICIO PRÁCTICO con su equipo directivo
Invito al lector o lectora a que juegue con su equipo directivo sobre la reflexión que acabo de hacer empleando una dinámica parecida a la siguiente: Consiga notas adhesivas de los colores blanco, rojo, naranja y verde. Utilice 2 notas adhesivas blancas para escribir en cada una de ellas las palabras “El management es el arte y la disciplina de coordinar” y “mediante”. En la nota roja escriba “el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz”. En la nota naranja escriba “para lograr metas y objetivos concretos”. En la nota verde escriba “los esfuerzos de las personas”. Deje ahora en completo desorden las notas sobre el centro de una mesa e invite a todos los presentes a ordenarlas formando una oración que para ellos tenga sentido. Como resultado de esta dinámica usted experimentará una metáfora muy aproximada de lo que está pasando en la sociedad en este mismo momento respecto al management. Por otro lado este ejercicio le permitirá tener una fotografía clara del enfoque en el que está posicionado su equipo directivo.
La diferencia entre una definición u otra parece sutil pero es revolucionaria, genera fricción en los modelos de gestión de organizaciones de todos mis clientes. En esta época de transición del viejo al nuevo management, casi todos dicen creer en la primera definición (la del nuevo management) y la defienden con palabras ante su junta de accionistas o sus empleados. Pero también casi todos parecen actuar de acuerdo a la segunda (la del viejo management) tomando decisiones que perpetúan estructuras o modos de hacer y no mejoran la realidad de las personas (ni de los clientes ni de los empleados). En mi opinión no se trata de malas intenciones o de falta de perspectiva, sino de inercia, de creencias y asunciones básicas inculcadas por las anteriores generaciones de estudiosos del management.
EL CAMINO DE LA BUROCRACIA A LA ADHOCRACIA
El maestro Warren G.Bennis escribió junto a Philip Slater un trabajo aún memorable denominado «The temporary society» en 1968. Ha llovido ya pero sus reflexiones siguen vigentes. En este ensayo predijo que la sociedad del futuro se apoyaría en equipos ágiles y flexibles dentro de estructuras que denominó adhocracias. Cuando yo estudiaba latín recuerdo que la expresión latina «ad hoc» significaba «específicamente, para este propósito concreto». El maestro Bennis apuntaba ya un cambio revolucionario que es la base de mi propio negocio y de la mayoría de empresas de servicios eficientes de la actualidad.
Fue el visionario Alvin Toffler quien dos años más tarde, en 1970, escribió «El shock del futuro» donde hablaba de un nuevo y espontáneo mundo de organizaciones cinéticas, con estructuras más planas, flujos de información rápidos y equipos de trabajo formados de acuerdo a retos específicos.
Tras Toffler y Bennis, en 1979 el maestro Henry Mintzberg que ya hablaba de factores de motivación y factores de higiene en las organizaciones, escribió un libro denominado «La estructuración de las organizaciones». En él identificaba cuatro estructuras de acuerdo a una matriz que cruzaba los ejes nivel de complejidad y nivel de dinamismo. Surgieron en dicha matriz cuatro tipos que considero casi etapas en la evolución del arte y la disciplina del management y que explican muy bien los contextos de desarrollo de muchas organizaciones actuales:
- La burocracia mecánica: Sistema simple y estable. Basadas en tareas de explotación muy especializadas y rutinarias, formalidad procedimental y una gran cantidad de reglas y normas de trabajo. Es la tecnoestructura. La coordinación se produce mediante la estandarización de la producción y lideran los tecnócratas sin mucha idea de gestión de personas pero con alto foco en la explotación de los recursos. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son el cumplimiento y la obediencia debida, y el respeto por la estructura.
- La burocracia profesional: Sistema complejo y estable. Son especialistas que ya han profesionalizado su carácter burocrático y que viven de perpetuar hábitos y formas de actuación de forma independiente. Es un paso más en la burocratización de la gestión. La coordinación se produce mediante el acatamiento de estándares y normas ajenos a las personas que los aplican. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son la seguridad en la prestación de servicios y la excelencia.
- La iniciativa emprendedora: Sistema simple y flexible. Requiere poca tecnoestructura y mucho poder centralizado. La organización suele estar en manos de su fundador. La coordinación se produce mediante la supervisión directa y el control. Inspira lealtad y no planifica mucho. Suele ser una fase inicial en la evolución de toda organización. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son la actitud proactiva de las personas y el liderazgo crítico-constructivo y resolutivo de su fundador.
- La adhocracia: Sistema flexible y complejo. Sus especialistas tienen gran autonomía y trabajan en equipos de proyecto reducidos formados para resolver un reto temporal y concreto. La coordinación se produce mediante la adaptación mutua de los equipos de forma que ninguna unidad o miembro ejerza un exceso de poder sobre otros. La estandarización y la creación de normas es muy baja. La innovación y la creatividad son los motores de estas organizaciones. Existen según Mintzberg dos tipos de ahocracias: la operativa, que innova y da soluciones a los clientes (las empresas de software son el paradigma); y la administrativa, que se centra en solucionar sus propias necesidades (la NASA es una de las primeras estructuras adhocráticas administrativas modernas)
¿POR QUÉ ESTE CAMBIO NOS HACE SUFRIR?
Siempre recuerdo al maestro Schein diciendo: el cambio significativo es lento, duro y doloroso. Todo lo extraordinariamente bueno a conquistar, implica sufrimiento. Los maestros budistas siempre hablan de que para lograr cualquier cosa importante, lo fundamental es la renuncia. Un viejo proverbio nos indica que para ser feliz hay que tomar decisiones. Creo que nosotros -todos nosotros- estamos sufriendo el camino de cambio desde la burocracia a la adhocracia porque no sabemos renunciar o transformar nuestras conquistas para que sean útiles ahora. Hemos conquistado cosas que tememos perder. Pero tal vez se trate solo de saber ser fiel a esas conquistas con mayor inteligencia ejecutiva y práctica. He aquí la contradicción que genera el dolor en esta época de transición:
Si bien el nuevo management es mayoritariamente adhocrático, es necesario apuntar que el trabajo por equipos tiene también una serie de inconvenientes o sacrificios que están asociados a una nueva forma de entender las relaciones humanas que afecta a la vida personal de las personas y a un nuevo entendimiento del término «calidad de vida».
El primer problema que genera fricción y sufrimiento es que las estructuras legislativas y normativas de todas estas organizaciones siguen siendo burocráticas mientras la mentalidad de las personas es cada vez más adhocrática como apuntaba Robert Waterman en 1990.
Vivimos en estructuras sociales basadas en burocracia mecánica o profesionalizada (gobiernos, administraciones públicas, legislación,…) y sin embargo desarrollamos nuestro potencial en espacios que tienden a la iniciativa emprendedora o la adhocracia. Aquella requiere obediencia y escasa diferenciación; pero ésta requiere mucha más flexibilidad y un entendimiento de las personas como tesoros únicos y empleadores de sí mismos, con mayores capacidades de adaptación al cambio y con una marca propia poderosa (su carrera, formación, experiencia, actitud,…). Las principales instituciones de nuestra sociedad están basadas en burocracia y no en adhocracia. Por citar algunas: cualquier gobierno, cualquier juzgado, toda gran corporación empresarial, el matrimonio, cualquier tipo de religión. Todas ellas están viviendo un cambio hacia estructuras y formas más flexibles capaces de no generar dependencias sino interdependencias, formas relacionales más autónomas y a la vez más solidarias.
El segundo problema que genera fricción y sufrimiento es que ya no estamos tan seguros de que tenerlo todo controlado sirva para algo; más bien empezamos a creer que lo verdaderamente importante son los tiempos de respuesta, más aún que las planificaciones.
En mi opinión, siempre han existido las iniciativas emprendedoras o adhocráticas. Esas personas que creaban su propio negocio a partir de asociaciones que intercambiaban valor con otras para generar beneficios y poder vivir. Este tipo de organizaciones siempre sufrían -y siguen sufriendo- para encontrar acomodo en sociedades burocráticas. Esta coexistencia soportada ha dado buenos frutos durante décadas. Sin embargo es ahora, cuando día a día vemos la enorme cantidad de cambios que se producen a nuestro alrededor, cuando volvemos nuestra vista a este tipo de organizaciones y nos preguntamos… ¿Acaso esta gente tan rara que siempre ha emprendido y funcionado de forma ágil y dinámica no será capaz de gobernar nuestra realidad cambiante mejor y de una forma mucho menos dolorosa que los burócratas?
¿Y AHORA QUÉ?
Nos encontramos en un momento único. Creo haber sabido exponer en qué consiste esta revolución silenciosa. Para este cambio necesitamos -trabajo en ello a diario- una gran cantidad de cosas: relevos generacionales, formación y entrenamiento, nuevas estrategias, nuevos liderazgos,…
Diez años después de que Mintzberg radiografiase los tipos de organizaciones, un tipo llamado Charles Handy, auténtico maestro cuya experiencia en Shell había causado gran admiración, habló del modelo de organización en trébol en 1989. En su libro «La edad de la paradoja» el maestro imaginaba una organización postadhocrática de acuerdo a un trébol de tres hojas diferenciadas. Esta era su ecuación «milagrosa»:
Núcleo: Una plantilla nuclear de muy pocos directivos y administradores a tiempo completo, con un sueldo elevado, que solo trabajan para esa compañía y supervisan a las otras dos hojas del trébol…
+
Especialistas: Personal contractual muy cualificado contratado por proyectos y pagado por producir un resultado concreto con métodos de trabajo propios y ajenos al control de la compañía…
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Apoyo: Mano de obra flexible formada por una plantilla que cubre tareas de apoyo al personal contractual, contratada a tiempo parcial con trabajadores eventuales, con un sueldo reducido, que trabajan también para otras compañías.
Hace 27 años de esta predicción. A día de hoy, ya se están dando comportamientos colaborativos desde hace dos décadas entre empresas de servicios y entre empresas de servicios y negocios que cubren funciones administrativas o de especialidad para varias compañías mediante la externalización parcial o total de funciones concretas y la formación de puzzles funcionales. La mayoría de grandes organizaciones ya cumple alguna o todas las hojas del trébol pronosticado por el maestro Handy. Esto les permite mayor flexibilidad, coexistir con realidades complementarias a los denominados elefantes blancos, y nutrirse de valor autónomo o mercenarios profesionales.
Nada de esta evolución hacia organizaciones sin estructura nos impide conservar nuestro foco en cuidar el nuevo management centrado en las personas. Más bien, si sabemos aprovechar este momento -y en la iniciativa lo hacemos cada día- creo ver en este cambio que vivimos un escenario de oportunidades ilimitado en el que el talento fluye y gana la diferenciación por esfuerzo y la satisfacción personal sobre el status quo y la muerte por confort. Eso sí, sin poder obviar los grandes cambios y evoluciones que se han de producir en conceptos sociales básicos como el empleo, las relaciones de pareja, la familia, o el mismo binomio vida personal-profesional.
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por David Criado | Jun 13, 2016 | DESARROLLO PERSONAL
«Mi dignidad se cifra en aceptar que en casi cualquier circunstancia y realidad no soy víctima de otros, sino de mi propia actitud ante esos otros.»
Vagabundo
671 palabras. Léelas y crece.
Voy a destriparte la vida, te reventaré la trama, te haré el mejor spoiler de la historia. Tan solo espero que sabiendo el desenlace, en el camino hacia él, decidas mejorar. Comenzamos.
Un tipo raro llamado Peter Grunwald ha calculado que durante 162.000 años más de 107.000.000.000 de personas han existido antes que tú. No te lo vas a creer, vas a flipar, te vas a quedar de hielo, pero… siempre se repite una y otra vez la misma historia….
Te adelanto el final: después de todo, tú no sobrevives.
De modo que esto no consiste en por qué mueres o en cómo sobrevives, porque vas a morir y no vas a sobrevivir. Es una cuestión de tiempo que tu castillo de excusas y defensas no funcione. Esto consiste en por qué vives y en cómo las personas que vayan a tu funeral pueden saber que antes de morir estabas vivo. ¿Qué diría de ti la gente más cercana si hoy te mueres?
El día después del último día de tu vida tu cuerpo estará completamente frío. Lo único importante es cómo de caliente sepas conservarlo hasta ese día. Al menos a una temperatura lo suficientemente agradable para albergar un alma que te de calor a ti y a otros.
Puede que no seas más que un miserable y que nada de esto te importe, o puede que estés verdaderamente preocupado por dejar de ser una víctima de tu propia vida. Puede que te guste seguir agachando la mirada cuando te hablo o puede que verdaderamente quieras sentirte lo suficientemente digno para poder mirarte. Sea como fuere, en realidad no eres nada diferente al resto de personas. Tú y yo tan solo tenemos un dilema. Lo compartimos en cada pequeño acto o palabra de nuestro día.
Tal y como yo lo veo yo tengo -y tú tienes- dos opciones:
La primera opción es intentar sobrevivir en una vida ajena que no te pertenece…
- Respirando con dificultad y a la desesperada,
- Justificando todo lo que haces,
- Reprochando a otros todos tus errores,
- Responsabilizándoles de todo lo que eres,
- Siendo la primera víctima contagiosa de tu propia culpa,
- Y el mayor esclavo encadenado a sus excusas.
- Una vida de sufrimiento continuo en la que intentas pero no consigues.
- Una vida en la que siempre te proteges pero no conquistas.
- Una vida de frustración y de vergüenza, repleta de cosas que no haces, palabras que no dices, momentos que no disfrutas.
- Una vida vacía gobernada por el miedo en la que habitarás sensaciones y momentos de los que todo el mundo huye.
La segunda opción es vivir la única vida propia que te ha sido regalada…
- Viviendo con foco y esperanza,
- Encontrándote en todo lo que haces,
- Atesorando el amargo aprendizaje de tus errores,
- Responsabilizándote de lo que eres y de lo que haces,
- Siendo el gran protagonista de tus emociones y el amo incontestable de tu destino.
- Una vida de momentos dolorosos que superas en la que logras porque te equivocas.
- Una vida en la que siempre ganas porque aprendes.
- Una vida de satisfacción y dignidad, repleta de cosas que haces, palabras que dices, momentos que disfrutas.
- Una vida plena gobernada por el amor en la que habitarás sensaciones y momentos a los que todo el mundo aspira.
Este es en verdad tu único dilema: En cualquier momento de tu vida siempre puedes elegir entre amar o tener miedo. El resto, créeme, es siempre secundario.
Hagas la que hagas, siempre contarás con mi fe en ti y en todas las personas.
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por David Criado | May 11, 2016 | DESARROLLO PERSONAL
«Con muchas cosas menos, cabe todo lo mejor»
Bebe, cantante y actriz, persona (Que llueva, CAMBIO DE PIEL, 2015)
Una de las claves fundamentales de las que usted, lector o lectora, puede hacer uso para humanizar sus acciones a diario es comprender una máxima inmediata: Menos es más. Si bien frecuentemente escuchamos esta expresión, no somos conscientes del extraordinario potencial que supondría incorporarla a nuestro modo de vida y desarrollo diario.
Este artículo no será breve. Pretende ofrecerle una brújula justificada de comportamiento y conducta que mejore tanto su satisfacción personal y profesional, como su impacto e influencia positiva en los demás. La herramienta `Menos es más´le servirá por tanto en su vida personal pero también en la gestión de realidades complejas que implican a muchas más personas.
Para que sea útil, he dividido el artículo en los siguientes apartados:
- Menos es más de acuerdo el sentido común
- Menos es más en Occidente y en Oriente
- Menos es más según el Tao: 10 lecciones aprendidas
Comenzamos.
`MENOS ES MÁS´ DE ACUERDO AL SENTIDO COMÚN
Si usted trata de comprender la expresión `menos es más´puede que le vengan a la cabeza pensamientos parecidos a estos (lea el siguiente texto como si lo pensase en primera persona):
1.- Tener más atención implica alcanzar mayor calidad en la experiencia:
Menos es más porque parece lógico que si me dedico a menos cosas, podré centrar mi energía en la calidad de los detalles de cada una de esas pocas cosas. En otras palabras, quien mucho abarca poco aprieta. Cuatro ejemplos tal vez le hagan entenderlo…
Tengo en mi mente a las grandes empresas textiles que producen ropa a gran escala en tiempo récord y cuyo objetivo fundamental es reducir los costes y tiempos de venta en 125 países; y también tengo en mente a un sastre o modista del norte de Italia, tal vez de la región del Prato o la Toscana, que cuida la calidad de sus detalles dentro de su pequeña escala: la selección de proveedores de telas, el tratamiento personalizado a sus clientes, la proporción correcta de algodón (galga), el corte del talle, la pala de la corbata, el cuello prensado de la solapa, el abotonado firme en equilibrio, el cosido de la tela previo del hilván, etc…
También puedo imaginar una empresa de producción en serie de armas blancas en Estados Unidos tal vez en Texas a las afueras de Dallas en un gran polígono; y un centenario taller japonés a los pies del Fuji cuyo artesano templa al calor, mima con paciencia y pule el acero tamahagane de una katana nihonto a partir de técnicas ancestrales que tienen en cuenta más de 23 partes diferentes para conformar un perfecto sable compensado.
También imagino por ejemplo un motorista que recorre a 200 km/h un gran paisaje sin apreciar el sonido de la naturaleza, los matices de colores de los árboles o el marco completo del bosque; y se ver al mismo tiempo a alguien que camina por ese mismo paisaje y puede oler la tierra mojada, la jara y apreciar todos esos detalles con tan solo no estar atento a su móvil.
Por último también puedo imaginar a un niño que quiere disfrutar de chocolate y se toma dos tabletas enteras de chocolate y se empacha; y a un niño que quiere igualmente disfrutar y parte dos onzas y las saborea.
Estos cuatro ejemplos hacen evidente para mí que si quieres un resultado significativo y de calidad, debes focalizar tu esfuerzo y atención; y que si quieres ampliar el espectro de usuarios de tu acción o ir muy rápido, la calidad inevitablemente se resiente (en tu vida o tu producto).
2.- Actuar en lo Macro, implica perder el sentido de las cosas que está en lo Micro:
Menos es más porque he comprobado de forma reiterada cómo las personas que tienen menos, lo disfrutan más. La sencillez, la escasez o la carestía nos obligan a conectar con el presente y lo que somos. Dos ejemplos cotidianos…
Tengo por ejemplo en mi retina la cara de un niño en occidente que llora frustrado por no tener un juguete industrial que sale por televisión; y la cara sonriente de un niño de un suburbio africano que sonríe jugando al fútbol con una pequeña pelota hecha de telas batik o manjaco en esa misma calle de Mali o de Guinea en la que todavía hay charcos de barro tras la lluvia.
También tengo por ejemplo la imagen de una persona con una gran cantidad de dinero, por ejemplo un cantante de canciones románticas que dedica su vida a generar sentimientos positivos en los demás, pero que tal vez tiene que pagar un precio humano demasiado alto: ir mensualmente al psiquiatra para medicarse y dormir, perder el contacto con la realidad de las cosas y con sus personas, perder la intimidad de sus acciones, abandonarse al capricho de un sello discográfico que mercadea con su vocación, vivir en aviones y trenes viajando por el mundo sin ver apenas a sus hijos, luchar con sus semejantes hasta la extenuación por aparecer en una televisión o dar un concierto multitudinario para poder llevar un desenfrenado ritmo de ingresos y de gastos que mantiene un tren de vida fotogénico: escapada a las Seychelles, foto en el aeropuerto coincidiendo con tal o cual otro cantante, inmenso coche que consume creatividad y gasolina, aparición en un evento solidario, sufragación de gastos de su clap particular, gestión patrimonial privada, etc… Y tengo por otro lado la imagen de una persona de barrio -con sus preocupaciones mundanas y ambiciones moderadas- que canta solo en la ducha y tiene un sencillo trabajo que le permite vivir y pagar sus gastos a corto y medio plazo, soñar quizás con tener un par de hijos y educarlos, y que baja a diario al bar del barrio a compartir algunas risas con sus amigos o amigas sobre el gélido y reconfortante abrazo de varias rondas de cerveza.
De nuevo estos ejemplos y tantos otros que vivo a diario hacen evidente para mí que cuanto más tengas, menos te tendrás. Es muy importante que el lector o lectora comprenda que no es universalmente malo ser millonario ni construir una empresa textil que opera en 125 países. Tampoco es universalmente bueno carecer de ambición más allá de momentos de placer continuado junto a los tuyos o tener un taller artesanal de espadas en Osaka… No existe nada bueno o malo por sí mismo sino de acuerdo a las consecuencias o resultados que genera en mí y en los otros. Cada uno de estos modelos de actuación tiene consecuencias diferentes porque parte de intenciones diferentes. Y hay sencillamente que aceptar unas y otras como parte de una elección o cambiarlas como parte de otra elección.
Lo que es claro sin embargo para mí es que en todos estos casos menos siempre es más.
Una ambición y escala de impacto altas, sacrifican siempre algún tipo de calidad en el camino: humana, material o vital. Vivo ejemplos sobradamente graves de lo que digo en el sufrimiento de la mayoría de mis clientes.
`MENOS ES MÁS´ EN ORIENTE y OCCIDENTE
En este capítulo histórico quiero compartir dos reflexiones con usted.
La primera reflexión trata de poner en perspectiva la condición humana respecto a la sabiduría de `menos es más´:
Tanto en Oriente como Occidente han vivido siempre infinitamente más ignorantes que sabios. A lo largo de la Historia ha sido precisamente el mayoritario y aplastante número de mediocres e ignorantes lo que ha hecho realmente valiosa la existencia de unos pocos sabios. El caso es que este hecho de ignorar las máximas propias de su condición y cultura, hace al ignorante oriental y al ignorante occidental piojos idénticos de una misma piel. Cuando ignoro algo y vivo de acuerdo a nada, esa nada es idéntica y da igual donde yo haya nacido. Ese vivir de acuerdo a nada hace que no exista ninguna diferencia entre la ignorancia oriental y la occidental. La ignorancia es una práctica universal y su práctica, créame, es aplastante y mayoritaria en una y otra latitud.
Lo que nos hace crecer como personas es abandonar nuestra condición de ignorantes y tratar de aprender del sabio. La clave está en las apasionantes diferencias que existen entre la sabiduría de uno y otro lado. Sobre estas diferencias construiré mis dos reflexiones para que le sean útiles:
En mis estudios compruebo cómo a lo largo de la Historia la creencia «menos es más» ha sido tradicionalmente denostada en las corrientes de creencia y pensamiento occidentales, basadas en la dialéctica de la acción-reacción (evolución y aprendizaje por conflicto e injerencia) y la dualidad (confrontación y lucha de contrarios). En otras palabras, la sabiduría occidental ha estado basada en el sentido de Justicia y la conquista de la Libertad.
Para el mundo judeocristiano, islámico y la dialéctica occidental (en esto no distan nada ateos de creyentes) existen dos formas de ser, vivir, sentir o hacer: la correcta y la incorrecta, o si se prefiere lo justo y lo injusto. La correcta es justa o virtuosa y es una imagen a alcanzar (que es creada por uno o muchos individuos); la incorrecta es injusta o pecado y es una imagen a castigar (mediante la culpa o el reproche propios o de otros individuos). El problema fundamental de la dialéctica desde Hegel y Marx e incluso desde los griegos pasando por la prostitución de la palabra de Cristo por medio de la Inquisición Católica, es siempre el mismo:
La convivencia para este estilo de vida se basa en un supuesto equilibrio entre justos e injustos, pero lo justo para unos no lo es a menudo para otros, de forma que esa arbitraria idea de lo que es justo (ideologías o principios) cambia cada cierto tiempo desencadenando a diario pequeños conflictos y en algunas épocas conflictos irreconciliables. La propia forma de dirimir nuestra convivencia se convierte entonces en un continuo debate (confrontación abierta por derechos) incapaz a menudo de abrigar el diálogo (entendimiento abierto por intereses). Y esto se lleva produciendo ya algo más de dos mil años en Occidente pero de forma más pronunciada desde la conquista de la Razón ilustrada a finales del siglos XVIII en Francia.
Como ya hemos explicado aquí alguna vez, nuestra conquista de la libertad, paradójicamente nos hace relacionarnos con brusquedad y violencia para «TENER RAZÓN» ante los otros. Esta forma de comprender nuestra realidad imita y retroalimenta mitos y símbolos antropológicos que nos acompañan y que traducimos en contrarios, asumiendo que la búsqueda de «la verdad» es nuestro camino. Para la mentalidad occidental, el ser humano no puede ni debe descansar, siempre tiene que estar alerta y siempre tiene que forzar que ocurran cosas en esa continua búsqueda de justicia. Repito esto último porque es importante: «siempre tiene que forzar que ocurran cosas». De hecho fija a menudo su realización en cumplir las cosas que planificó cumplir en un principio. Muchas de las actuales técnicas de productividad están basadas en resolver este dilema de profecía autocumplida.
En mis estudios también compruebo cómo a a lo largo de la Historia la creencia «menos es más» ha sido tradicionalmente interiorizada en las corrientes de creencia y pensamiento orientales, basadas en la no acción (evolución y aprendizaje a través de la comprensión sistémica y la acción sin acción) y la no-dualidad (complementariedad y entendimiento del Uno). En otras palabras, la sabiduría oriental ha estado basada en el sentido de Convivencia y comprensión de la Realidad.
Sin duda el confucianismo, el taoísmo y el budismo (en sus dos vertientes theravada y mahayana) son las corrientes de creencia y pensamiento orientales más especializadas en difundir las bondades de la máxima «menos es más».
El planteamiento del Tao y del confucianismo es radicalmente diferente al de la tradición judeo-cristiana y el Islam. Para aquellas culturas solo existe una forma de ser, vivir, sentir o hacer: estar presente y ser fiel a lo que soy y ocurre. Es importante entender esto: ser fiel a lo que soy y ocurre, no a lo que pienso o creo que soy y ocurre, sino a lo que en verdad es y ocurre. De acuerdo al Tao «el sabio atiende al vientre, y no al ojo» (Dào Dé Jīng, XII) Esto se expresa en una frase que el maestro Alan Watts solía recordar en clases: «Es el Hombre quien hace que la verdad sea grande, no la verdad la que engrandece al Hombre». De esta forma, la humanidad o el buen corazón (jen) es siempre superior a la justicia (i) pues nosotros mismos somos mayores y anteriores a cualquier idea que podamos inventar.
La vida que es fiel al Tao es una vida en la que no existen ganadores ni perdedores, en la que sencillamente es la justicia es algo secundario, muy posterior a la naturaleza de las cosas, al ritmo de la vida y las personas o a las necesidades de una y otras. Yendo aún más allá, a un taoísta no le resulta tan práctico enfocar su energía a demostrar que tiene razón como enfocarla a comprender lo que ocurre comprendiendo la realidad que le rodea. Para sentirse bien consigo mismo no necesita una idea de VERDAD por la que luchar porque él ya es parte de esa verdad. Tampoco necesita dañar o luchar con otros para sentirse superior porque se sabe uno con el resto de las cosas. Esta filosofía hace que el sabio oriental oriente sus acciones a «TENER PAZ» antes que a tener razón. Y esta, sin duda, es una notable diferencia respecto al sabio occidental.
`MENOS ES MÁS´ SEGÚN EL TAO: 10 lecciones aprendidas
En contra de lo que usted piensa, MENOS ES MÁS no es tan solo una cuestión de ideología o sentido común, sino que también es el aprendizaje que surge como resultado de una sabiduría milenaria. Más en concreto creo que la creencia `Menos es más´ está íntimamente asociada al taoísmo. Hagamos un breve repaso sobre qué demonios es el Tao…
La mayor parte de obras se escriben para transmitirlo todo, pero solo unas pocas logran conseguirlo. El maestro Li-Er Boyang , hoy mundialmente conocido como Lao Tse – literalmente el anciano maestro- lo logró. Como ya hemos visto, no hay sabio en la historia de la Humanidad que no hayamos maltratado o haya acabado harto de los suyos. Lao Tse tampoco es menos. Los contadores de cuentos taoístas suelen relatar que nació bajo un sencillo ciruelo en la prefectura de Ku (China) hace 2500 años, y su gestación requirió 81 años. Puede que este último dato haya resuelto las dudas a los que pudieran dudar de la paciencia del maestro 😉 Cuando por fin nació cuentan que tenía ya el cabello blanco, amplias arrugas y unas orejas muy grandes. Se trasladó tras un tiempo a la capital, donde se convirtió en archivero de la Biblioteca Imperial. Dicen las malas lenguas que fue allí donde aún más anciano conversó sobre la no acción y el vacío con un joven inexperto y ratón de biblioteca llamado Confucio. Luego, cansado de la política y los manejos de la capital, se retiró al oeste sobre un búfalo de agua huyendo de los hombres. Justo antes de cruzar la frontera, un guardián reconoció al sabio. Vio con temor que el anciano se dirigía hacía el país de los bárbaros (nosotros, los occidentales) de donde seguramente nunca volvería. Presa de este temor, pidió al maestro que se quedase en su casa durante un año con el objetivo de escribir en un solo lugar todas sus lecciones.
Ese lugar es el Dào Dé Jīng y tiene tantos capítulos como los años que míticamente tardó en nacer el sabio: 81. Hoy extraigo tan solo algunas de las innumerables lecciones de su sabiduría aplicadas a entender el poder de `menos es más´:
1.- Si quieres conocer la verdad (grande) conócete a tí mismo (diminuto):
«El que conoce a los demás es inteligente. El que se conoce a sí mismo es iluminado. El que vence a los demás es fuerte. El que se vence a sí mismo es la fuerza. » (Dào Dé Jīng, XXXIII).
2.- No puedes hacer nada sin ser comprender lo opuesto:
«Quien quiera contraer algo, antes debe extenderlo. Quien quiera debilitar algo, antes debe fortalecerle. Quien quiera destruir algo, antes debe levantarlo. Quien quiera obtener algo, antes debe haberlo dado. Así es el misterio profundo. Lo tierno y lo débil vencen lo duro y fuerte.» (Dào Dé Jīng, XXXVI).
3.- No puedes hacer lo correcto sin vivir lo incorrecto:
«Así, la nobleza tiene su raíz en la vileza. Lo alto tiene por fundamento lo bajo.» (Dào Dé Jīng, XXXIX).
4.- Para resolver retos enormes, abraza lo más pequeño:
«Acomete la dificultad por su lado más fácil. Ejecuta lo grande comenzando por lo más pequeño. Las cosas más difíciles se hacen siempre abordándolas en lo que es más fácil, y las cosas grandes en lo que es más pequeño. El sabio no emprende grandes cosas, y en ello está su propia grandeza. El que promete a la ligera merece poco crédito. El que todo lo encuentra fácil difícil le será todo. Por esto, el sabio en todo considera la dificultad, y en nada la halla.» (Dào Dé Jīng, LXIII).
5.- Acepta que casi todo lo que necesitas está en tí y que el resto suele estar muy cerca:
Esta sentencia que forma parte de la carta de navegación de la iniciativa vorpalina, es una lección que claramente aprendí del taoísmo.
«Sin salir de la puerta se conoce el mundo. Sin mirar por la ventana se ve el camino del cielo. Cuanto más lejos se va, menos se aprende. Así, el sabio, no da un paso y llega, no mira y conoce, no actúa y cumple.» (Dào Dé Jīng, XLVII).
6.- No desees algo que no está en tu naturaleza:
«No hay mayor error que consentir los deseos. No hay mayor desgracia que ser insaciable. No hay mayor vicio que ser codicioso. Quien sabe contentarse siempre está saciado.»(Dào Dé Jīng, XLVI).
7.- Si no dejas hueco para algo, estarás siempre ocupado en no ser nada:
Aquí es donde el taoísmo lleva la máxima `Menos en más´a su máxima expresión: abrazar la necesidad de que exista el vacío de las cosas porque es el vacío lo que las dota de sentido. Y el vacío es también silencio, paciencia, disciplina de autocontrol sin impulsos. Porque el Tao está en el vacío de las cosas según explica Lao Tse:
«Treinta radios convergen en el centro de una rueda, pero es su vacío lo que hace útil al carro. Se moldea la arcilla para hacer la vasija, pero de su vacío depende el uso de la vasija. Se abren puertas y ventanas en los muros de una casa, y es el vacío lo que permite habitaría. En el ser centramos nuestro interés, pero del no-ser depende la utilidad» (Dào Dé Jīng, XI).
8.- Acepta que todo esto -sea lo que sea- pasará:
El ciclo natural de las cosas es nacer y morir, cambiar, transformarse. 2400 años antes de que la Física moderna enunciara que la materia no se crea ni se destruye, solo se transforma, el Tao ya había descubierto esta verdad.
«Hablar poco es lo natural. Un huracán no dura toda la mañana. Un aguacero no dura todo el día. ¿Quién hace estas cosas? El cielo y la tierra. Sí las cosas del cielo y la tierra no pueden durar eternamente, ¿cómo las cosas del hombre?» (Dào Dé Jīng, XXIII)
9.- Deja de acumular conocimiento de forma compulsiva:
Para el Tao el ignorante es también un intelectual o una persona inquieta que consume conocimiento como si consumiera pollo. Según el Tao la sociedad occidental tiene un síndrome de Diógenes de conocimiento que la convierte en una auténtica ignorante alejada de la realidad. Para el Tao el intelecto y el conocimiento, ya que surgen del deseo por interpretar la naturaleza, son distracciones que nos alejan de la realidad (la propia naturaleza). Estudiando, y no parando de atiborrarnos a conocimiento, decrecemos. Abandonándonos a la sabiduría de la naturaleza, crecemos:
«Por el estudio se acumula día a día. Por el Tao se disminuye día a día. Disminuyendo cada vez más se llega a la no-acción. Por la no-acción nada se deja sin hacer. El mundo siempre se ha ganado sin acción. La acción no es suficiente para ganar el mundo. » (Dào Dé Jīng, XLVIII).
10.- Actúa sin actuar:
En el artículo Guía breve de pensamiento estratégico hacíamos referencia a una estrategia de acción basada en no hacer. Puede que usted conozca las lecciones del maestro Lao Tse por ese célebre mensaje de Bruce Lee: «Be water, my friend» que tomó del taoísmo. El wu-wei o la no acción es comparado por Lao Tse con la naturaleza pasiva y perseverante del agua en un río. El agua aunque débil y delicada posee una fuerza basada en la constancia que erosiona poco a poco la roca más sólida. A la vez es capaz de moldearse comprendiendo el vacío de las cosas y adaptando su condición a cualquier tipo volumen que pueda y quiera contenerla. Esto ocurre según los maestros taoístas porque a diferencia de los materiales sólidos el agua no tiene voluntad, simplemente aprovecha la oportunidad que se le presenta para ser contenida y encauzada. Su estrategia es la acción mediante la no-acción (wei-wu-wei). Así explican los sabios que las cualidades de flexibilidad y suavidad son habitualmente superiores a las de rigidez y fuerza.
La reacción a una acción provoca solo otra reacción. El autogobierno de una persona y el gobierno de otras personas está sujeto según el Tao a la no acción, en favorecer sin impedir, en hacer sin forzar. Cuanto más empecinadamente se intenta algo, mayor es la resistencia que se crea; cuanto más se actúa en armonía con el universo, más se logrará y con menos esfuerzo.
«La virtud superior no actúa ni tiene objetivos que alcanzar. La virtud inferior actúa y tiene objetivos que alcanzar.» (Dào Dé Jīng, XXXVIII). «El camino del cielo es saber vencer sin combatir, responder sin hablar, atraer sin llamar, y actuar sin agitarse» (Dào Dé Jīng, LXXIII).
Como bien explica Nicolás Boullosa:
«Para los partidarios de la «no acción» o «wu wei», un estado injusto de las cosas no puede superarse con un movimiento de reacción que fuerce la realidad e imponga un nuevo tipo de desequilibrio, que perjudique a los que antes eran beneficiados y beneficie a los antes perjudicados. (…)
El «wu wei» no equivale a inmovilismo, sino a búsqueda de la virtud propia (clarividencia, felicidad, bienestar, como queramos llamarlo). Nuestro comportamiento es lo primero que está en nuestras manos cambiar, para después proyectarlo y contribuir a un cambio más profundo.
El cambio no exaltado, a fuego lento, no ha sido diseñado para la era de la interrupción constante, la apelación de los impulsos y la dialéctica de la gratificación instantánea.»
Si bien la estrategia práctica de acción en Occidente siempre ha sido la acción (anticiparse, ser proactivo, atropellar) este principio nos ayuda a entender una estrategia algo más saludable y sostenible en mi experiencia acompañando el cambio en personas y organizaciones:
Si quieres resolver un reto sencillo que requiere resultados a inmediato o corto plazo, lo mejor es la estrategia de acción mediante acción. Si quieres resolver un reto complejo que requiere resultados a medio y largo plazo, lo mejor es la estrategia de acción sin acción (wei-wu-wei).
Recuerda, menos es más.
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