por David Criado | Ago 21, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“No es el peso de las cosas lo que las hace insoportables, sino la cantidad de tiempo que sostenemos esas cosas. Medio quilo de arroz sostenido durante un minuto se convierte en una insoportable tonelada cuando se sostiene una semana.”
Famoso argumento en favor del constructivismo
En este breve artículo repasaré niveles, fuerzas y resistencias del cambio cultural en las organizaciones a partir de la aproximación reveladora de un compañero y maestro en esto del cambio.
Día a día compruebo cómo es realmente evidente lo complicada que resulta mi vocación. Algunos de mis amigos no se cansan de recordármelo y yo tampoco me canso de insistir en que nací en gran medida para ser paciente. Y aunque me entreno, medito e ilustro en la práctica de la compasión y el amor a diario, procuro recordar que tal y como decía el maestro Albert Camus, “Si en la vida solo bastase con amar, todo sería muy sencillo“. Precisamente por ello he creído conveniente hacer un brevísimo repaso, apenas un esbozo, de la cantidad de factores que influyen y debemos atender en todo acompañamiento al cambio cultural dentro de una organización. No se me ha ocurrido nada mejor que rescatar un modelo de otro compañero. Lo hago con gusto porque encuentro placer en parecer brillante rindiendo honores y partiendo del trabajo de alguien que ya ha lo ha sido antes. Comenzamos.
El modelo al que yo denomino 4,7,12 es probablemente junto al modelo COP del maestro Fred Luthans, uno de mis marcos de comprensión favoritos en cambio organizacional. En 2012 salía a la venta la 7ª edición del fantástico libro Organizational Theory, Design, and Change del maestro Gareth Jones. Este libro, aunque viejuno en muchas concepciones, ejemplos y aproximaciones al comportamiento organizacional, es para mí a estas alturas un buen clásico sobre la teoría organizacional genialmente concebido y estructurado. Es obligado señalar que en las conclusiones de Jones resuenan mucho algunas ideas brillantes ya formuladas por los padres fundadores del comportamiento organizacional como Rosabeth Moss Kanter, Argyris, Putnam, Greiner o Likert.
4 NIVELES
El caso es que Gareth Jones planteaba entonces que en todo proyecto de cambio cultural existen 4 posibles niveles interdependientes de cambio:
- Recursos humanos o cualquiera de los nombres molones que queramos inventar. Esto se traduce en formación, capacitación y desarrollo de habilidades; sociabilización de la plantilla para generar nuevas rutinas de convivencia; cambio de normas y valores para motivar una fuerza de trabajo comprometida y real; análisis de los sistemas de recompensa y gestión; y cambios en la composición del modelo y/o equipo/s de gobierno de la organización.
- Recursos funcionales. Esta inversión se traduce en cambios en la estructura de funcionamiento (departamentos, equipos, modelos de trabajo) que tienen por objeto dejar de poner el foco en el dolor persistente y comenzar a invertir recursos y atención en funciones de la organización que resulten provechosas para todos.
- Competencias tecnológicas: La renovación constante de herramientas no es el objetivo; más bien se trata de utilizar la tecnología con criterio. Resulta clave en esta tarea reinventarse con cabeza para conservar el posicionamiento sin incurrir en la ansiedad de la novolatría en la que actualmente estamos inmersos.
- Competencias organizacionales: Conocer y manejar una perspectiva sistémica con una mirada integradora y amplia de la organización es -cada vez lo noto más en mis clientes- una clave vital para alcanzar cierto grado de estabilidad y confiabilidad interna. En aquellas organizaciones en las que los empleados no son colaboradores ni compañeros, la agonía suele ser larga y dolorosa. Sin embargo -y empleando el lenguaje del paradigma de empresa consciente de mi compañero Koffman- es frecuente hallar éxito en el cambio cultural en aquellas organizaciones en las que las personas no solo cumplen con su TAREA-IMPERSONAL-ELLO, sino que también piensan en clave RELACIONES-INTERPERSONAL-NOSOTROS gracias a que la organización permite el desarrollo del INDIVIDUO como PERSONAL desde su YO.
7 FUERZAS DE CAMBIO
Expuestos estos 4 niveles de cambio, el maestro Jones destacaba además 7 fuerzas para el cambio que se encuentran en el ambiente y que afectan a todo proceso de cambio. En concreto destacaba que a menudo los equipos directivos actúan con excesiva lentitud ante las fuerzas competitivas, económicas, políticas, globales, demográficas, sociales y éticas que continuamente se actualizan y renuevan.
Tengo ejemplos de todas ellas en cada uno de mis clientes y aunque lamento no poder compartirlos porque me debo a la confidencialidad y la confianza de las personas a las que sirvo, sí diré que solemos errar en alguna medida en todas ellas pero el error más frecuente es obsesionarse con tener una ventaja competitiva ignorando el resto de las otras fuerzas. Hace poco hablaba con mi compañera Alicia Barco sobre la constante tendencia a que el hecho de que un cliente se centre en ver con claridad un solo árbol le impida a menudo ver el bosque.
12 RESISTENCIAS DE CAMBIO
Por extensión, el maestro Jones nos regala esta reflexión: Siempre durante el cambio cultural surgirán 12 posibles resistencias que deberemos atender:
- Resistencias a nivel organizacional: Estructura, cultura y estrategia. Casi siempre al acompañar el cambio, los profesionales nos olvidamos de alguna de estas tres, pero es necesario que las tres estén alineadas. Son tres cosas bien diferentes que se sirven entre sí.
- Resistencias a nivel funcional: Diferencias en la orientación y poder y conflicto. Todo el mundo ve el problema desde su problema, lo que implica que nadie entiende el problema. Grábate, lector o lectora, esta frase y recuérdala siempre porque siempre es así. Esto fenómeno conocido en psicología visión de túnel según Jones aumenta la inercia organizacional. Cuando los diferentes equipos o departamentos creen ver el problema en el otro, todavía queda mucho por hacer. Respecto al poder y conflicto vivo frecuentemente cómo el hecho de apostar por unas actitudes, funciones y compromisos implica que unas personas o departamentos entren en juego y otras salgan de él de uno u otro modo, y esto genera fricciones que debemos ponderar a diario.
- Resistencias a nivel grupal: Normas, cohesión y pensamiento de grupo. Incluso los nuevos modelos de gobernanza organizacional insisten en la existencia de normas compartidas. El ser humano no puede guiarse sin referencias comunes ni reglas. Por añadido, es un hecho que muy a menudo en las organizaciones 70 personas pensando a la vez son más imbéciles y capaces de tomar peores decisiones que una sola persona haciéndolo. Este patrón deficiente denominado pensamiento de grupo está asociado a grupos muy cohesionados donde el grupo resta importancia a la información negativa o incluso la ignora por completo tomando decisiones incoherentes o suicidas. De este modo tenemos que encontrar un difícil equilibrio porque cierta cohesión favorece el desempeño, pero mucha cohesión lo anula y hace que el grupo sea perezoso y cambie lento.
- Resistencias a nivel individual: Sesgos cognitivos, incertidumbre e inseguridad, percepción y retención selectivas y hábitos adquiridos. En esta familia de resistencias todas las organizaciones que he acompañado suelen hacer un pleno al 15, es decir, las tienen todas. Esto sucede porque las organizaciones son conjuntos de personas y las personas tenemos conductas y comportamientos similares y fácilmente contagiosos. En este sentido nada me ha ayudado más que familiarizarme con grandes escuelas de vida, estilos y prácticas de acompañamiento y escuelas de terapia y psicología en las que he ampliado horizontes.
Si bien el discurso y el análisis posterior de Jones ha sido en parte evolucionado por otros compañeros durante estos años, defiendo que nada de los niveles, fuerzas y resistencias que acabo de enunciar son ahora diferentes y que, por consiguiente, es muy útil tener en mente este modelo 4,7,12 de cara al acompañamiento de organizaciones.
Como último apunte me gustaría señalar que el hecho de atender a todos estos elementos, no significa responsabilizarnos en exclusiva de ellos como profesionales del acompañamiento sino poner en su justo lugar y proporción la responsabilidad de cada persona en todo esto. Solo así, en mi experiencia, son posibles cambios duraderos y significativos.
Espero que este artículo te haya resultado interesante. Si es así, no dudes en compartirlo 😉
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por David Criado | Jul 18, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“Algunas personas piensan que tengo poderes sanadores. Si los tuviera ya los habría utilizado para evitar la operación de vesícula por la que tuve que pasar. En realidad sólo puedes obtener algún beneficio de mis palabras y experiencias por el simple hecho de que tú y yo somos iguales.”
S.S. XIV Dalai Lama, gran maestro, encarnación de Avalokitesvara, bodhisattva de la compasión
Escribí hace años un artículo hablando de la felicidad, y otro artículo hablando de grandes claves de la vida. Ambos han tenido durante años una gran cantidad de visitas. Este artículo, lo adelanto y lo asumo, nunca las tendrá. En la vida ignoramos con frecuencia todo lo que incluya la palabra “dolor”.
Llegado el tiempo de vacaciones o descansos, muchas personas necesitan ponerse una pulsera e ir de la habitación del hotel a la piscina y de la piscina a la habitación del hotel sin apenas esperar alguna otra cosa. Esto es algo fantástico para todos aquellos a los que les sirva. En mi caso, si bien practico otras muchas incoherencias en mi vida, esta en concreto me haría sentir verdaderamente pobre. Pese a que muchos artículos en la prensa tradicional invitan a perpetuar este modo de vida basado en la conexión-desconexión continua, no entiendo que el ser humano frecuentemente desee abstraerse de su realidad o su dolor, negarlos o hacer como si no existieran en una suerte de huida hacia delante donde nada se supera y todo permanece dentro. No es mi caso y el hecho de que no lo sea me ha convertido en una persona a la que verdaderamente aprecio.
Sostengo que la mayor parte de personas no se gustan a sí mismas porque huyen del dolor, lo esquivan, lo mantienen aparentemente alejado aunque repose en realidad muy dentro. No es su belleza aparente lo que no les permite alcanzar la paz; es su dolor latente lo que no les da consuelo. Dado que atravieso un momento delicado en mi vida (¿cuándo no? 🙂 trataré de explicar por qué ocurre esto. Comenzamos.
Somos mortales pese a nuestra insistencia continua por dejar de parecerlo. Todas esas personas que idolatras o todos esos momentos que idealizas están sujetos al ciclo de la vida. Permanecen por tanto ajenos a la rígida idea de lo perfecto. Todos sentimos en algún momento dolor, todos estamos llamados a aceptarlo y todos podemos crecer en la medida en que aprendemos a superarlo.
Huir del dolor es huir de la vida. Negar la tristeza, la desesperanza, el enfado o la frustración es negar la parte de la vida que representa el mayor aprendizaje. Querer pasar página demasiado rápido o intentar solapar antiguas y nuevas experiencias sin apenas tiempo para la meditación, significa dejar para mañana lo que llevo dentro. Sin excepción, las personas que se dejan para luego son las personas que no se llegan. Si todas las almas se expanden a través del manso rocío de la experiencia, también todas las almas se templan en la fragua del dolor. Por eso cuanto más queremos huir de nuestra condición, más se nos revela y aparece.
Nuestra bondad natural se nubla cuando contemplamos el mundo y al resto de personas como “todo lo demás”. Pensamos que vivimos algo único o nuevo o que somos diferentes, pero al hacerlo nos separamos de la naturaleza de las cosas y nuestra mente nos posee. Imaginamos que nuestras conquistas o nuestras aflicciones son más o menos importantes o mejores o peores que las de “todos los demás”. El verdadero problema es que vivir en la comparación continua no nos hace demasiado diferentes. No representa, por ejemplo, nada nuevo que te ocurra algo y creas que todo el mundo tiene que saberlo o que vivas tratando que “todos los demás” estén de acuerdo. Tampoco representa algo novedoso o diferente estar completamente enamorado de un mensaje, una idea del mundo o de la vida y acabar cegado por ello hasta apenas distinguir la belleza que late en el detalle de las pequeñas cosas.
Queremos trascender e influir, imponer o convencer y a través de esta insaciable sed de relevancia, nos distanciamos cada día de esas pequeñas cosas. Y ahí, en mitad de ese oscuro rincón de aparente sociabilidad y cercanía, en esa sonrisa compartida o ese paisaje publicado emerge la tempestad oculta del postureo, la incoherente pose que parece convertirnos en verdaderos dioses. Pero nada de esto permanece, nada de todo esto dura mucho. Y cuando el velo cae, cuando la realidad se muestra, nos debatimos entonces entre la sana utilidad de convivir con el dolor o la nada rentable costumbre de seguir huyendo.
Es una época dulce para mí. Disfruto de la sana amistad de mis clientes en una etapa de madurez profesional que en mi vida no tiene precedentes. Ayudo a diario a cientos de personas y soy uno más de esos a los que escucha nuestra desgastada especie. Todos los días apago nuevas guerras mundiales en mi mente. La mayor parte de mi tiempo vivo en absoluta riqueza, de modo que no me quita la felicidad decir que estos últimos muchos meses en mi vida personal fueron mierda y que no me dejaré llevar por el victimismo o la autocomplacencia. Me dedico a la espeleología emocional de otros; por eso mis vacaciones no estarán basadas en escapar de mis abismos sino en vivir a conciencia este dolor.
Cuando uno es como yo he querido ser, cuando uno decide vivir la vida tal y como yo quiero vivirla no existen vacaciones de los otros ni descansos de uno mismo. Cualquiera que lleve este rollo no necesita ni le apetece huir. Cuando las cosas vienen mal, cualquiera que viva así tiene el infinito consuelo de vivir en la conciencia de todo lo que es y con o sin razón le pasa. En mi caso caigo muy lento, y me levanto rápido. No nos pongamos dramáticos, entonces… Mírenlo así, amigos: mucho peor sería vivir de acuerdo a lo contrario.
No cifro mi sabiduría en no tener dolor sino en aceptarlo y aprender a convivir con él.
No cifro mi bienestar en ocultar mi dolor sino en no necesitar huir de él.
No soy feliz porque no sufra sino porque sufriendo se poner en su justa perspectiva el diminuto abismo del que tengo que salir en relación a la enorme belleza del conjunto de la vida.
Que todo lo que aprendí hasta hoy me eleve porque todo el amor que di sin excepción me fue devuelto.
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por David Criado | May 7, 2019 | DESARROLLO DIRECTIVO
“La historia del miedo a lo largo de los siglos muestra que algunos han conseguido, a veces, liberarse de él de dos maneras. La primera, con la ayuda del mismo miedo, escapando de un miedo a otro en el que haya más esperanza. La segunda, recurriendo a la curiosidad por algo totalmente diferente que borra temporalmente la conciencia de peligro”
maestro Theodor Zeldin, Historia íntima de la Humanidad, p.189
Hoy compartiré contigo, lector o lectora, una pequeña reflexión sobre el momento actual de las organizaciones y la creciente tendencia a buscar entornos más saludables de trabajo con más o menos suerte en la consecución de este objetivo. Espero de veras que te resulte útil. Esto es lo que trataré de exponer en este artículo:
Creo que en la actual búsqueda de nuevos entornos de trabajo más humanos, la mayor parte del tiempo no estamos modificando algo que considero básico para sentirnos satisfechos. Hablo de medir nuestro éxito de forma diferente, de complementar los indicadores economicistas con indicadores mucho más tangibles e inmediatos a nivel humano.
El momento que vivimos actualmente en las empresas es fantástico por cuanto estamos reinventando las relaciones laborales en una gran cantidad de aspectos y matices que enriquecen nuestra experiencia con cada año que pasa. Soy de esas personas que contribuye con su trabajo a este cambio humanizador y esto me anima a compartir una breve explicación de donde estábamos y hacia donde vamos.
Hablaré en torno a estos apartados:
- Indicadores clave del management científico
- Alimentando la bestia del consumo
- El mito del cerebro descontrolado e insaciable
- Cómo revertir la tendencia a la insatisfacción
Comenzamos.
Durante años he observado el comportamiento humano en entornos laborales desde una u otra perspectiva. En todas las empresas que he conocido -sin excepción- he observado con mucha mayor frecuencia momentos de ansiedad, depresión, estrés, prisa y falta de atención a las cosas importantes (uno mismo, su entorno inmediato, la vida) que momentos de gozo, alegría, celebración y disfrute. Esta pauta la he vivido una y otra vez. Personas “que no llegan”, “que no dan”, “que no pueden” con los objetivos, con los retos, con lo que sea… ¿Por qué ocurre esto?
INDICADORES CLAVE DEL MANAGEMENT CIENTÍFICO
Cuando la ciencia universalizó gradualmente una sociedad, una sanidad y una educación para todos parecía apagarse la oscuridad de tiempos pretéritos en los que el mito y la superstición generaban enormes desigualdades. Con el progreso traído por la ciencia, nació el concepto de empresa y desde el inicio todas las empresas compraron dos discursos: EFICIENCIA y COMPETITIVIDAD.
Parecían dos palabras infinitas: siempre se puede ser más competitivo y siempre se puede ser más eficiente, nos decíamos. En la actualidad prácticamente todos los indicadores de éxito en el mundo empresarial miden el rendimiento, la productividad, la rentabilidad económica, y no miden nada que tenga que ver con el sentido de la vida, sea el que sea siempre y cuando no sea solamente trabajar.
Para esta mentalidad descansar es un pecado y estar ocioso o actuar lento y con atención al detalle es sencillamente “poco eficiente” o “nada rentable”.
ALIMENTANDO LA BESTIA DEL CONSUMO
Añadido a esto el marketing se ha dedicado de forma voraz durante ya casi más de un siglo a entrar y meterse en nuestra vida, a saberlo todo de nosotros y a invertir cientos de miles de millones de dólares en generar insatisfacción y ganas de querer más a la gente. De nuevo sin límite, sin medida. Consumimos porque nos convencemos de necesitar algo. Aquí no me canso de recordar que “otro marketing es posible”.
Detecto por todo esto una sensación de hastío generalizada y uniforme. Durante los últimos años veo con mayor frecuencia muchos más titulares y entrevistas, libros y personas que hablan de que se encuentran insatisfechas, sin rumbo, saturadas, en una especie de fenómeno global de indignación constante. A los seres humanos parece como si haber creado la sociedad más justa y tecnológicamente avanzada de la Historia, no nos bastara o al menos no fuera suficiente.
Es de locos, todo el mundo va con prisas, nadie tiene tiempo, aparentemente las cosas cada vez son más confusas. Vivimos más años pero parece que lo haremos con menos calidad. Parecemos postergar la felicidad sin dilación y con inquietante fe en el futuro. Pero el futuro nunca llega.
EL MITO DEL CEREBRO DESCONTROLADO E INSACIABLE
Hace ya 11 años un psicólogo llamado John Naish publicó un libro que se llamaba “¡Basta!: cómo dejar de desear siempre algo más” (lo publicó en castellano la editorial Temas de Hoy) En él sostenía que el cerebro humano ha sido programado durante millones de años para sobrevivir, para vivir en entornos de escasez y no de abundancia, para buscar y querer más porque durante varios millones de años nuestro cerebro programado para la supervivencia siempre necesitaba más (comida, abrigo, refugio,…) Pero sin embargo en la actualidad, desde hace no más de un par de siglos en el mejor de los casos, nuestro cerebro vive en un entorno de abundancia en el que a priori no necesitaría buscar más. Muchas nuevas teorías sobre la abundancia y el minimalismo desarrollan hoy -más que nunca en Occidente- este nuevo paradigma.
En sesión suelo recordar que tenemos la mejor máquina de supervivencia de la historia de la evolución pero tal vez una de las peores máquinas de convivencia jamás desarrolladas. Somos al mismo tiempo la única especie capaz de mostrar compasión y la única especie que mata sin necesitar biológicamente hacerlo.
Estar programado para la insatisfacción tiene un lado positivo: nuestra curiosidad nos ha aportado grandes descubrimientos. Hemos descifrado la cadena de ADN, pisado la Luna, comenzamos a comprender la evolución del universo, creamos sociedades estables y sostenibles en el tiempo, viajamos a cientos de kilómetros hora recorriendo en un solo día las mismas distancias que nuestros antepasados recorrieron a lo largo de más de 2500 generaciones.
Pero también tiene un lado negativo: querer más todo el tiempo no resulta sostenible. Nuestro cuerpo tiene un límite, los grupos humanos en los que vivimos también lo tienen y el planeta nos alerta a diario del suyo.
CÓMO REVERTIR LA TENDENCIA A LA INSATISFACCIÓN
Creo que la clave para cambiar esta tendencia es el cambio progresivo de mentalidad y la práctica del autocontrol sobre nuestros pensamientos. Yo lo llamo conquistar la tranquilidad de espíritu y es gran parte de la base de mi trabajo con clientes. Aunque ya he escrito otras veces sobre cómo cambian las personas, esta vez compartiré contigo una fórmula para revertir esta tendencia con mucha paciencia, compromiso y voluntad:
Deja de medir tu satisfacción con indicadores que nunca te la han garantizado. Renuncia al crecimiento ilimitado, solo somos seres vivos limitados y no podemos por naturaleza crear nada infinito. Cualquier voluntad del ser humano por querer crear algo infinito solo garantiza sufrimiento. Crea nuevos indicadores que hagan sostenible tu entorno de trabajo sin necesitar que otros sufran para ello. El equilibrio entre economía (mercado) y ecología (entorno de vida) es posible, no tengo duda.
Cualquier acto implica conflicto o dolor, tu única responsabilidad es minimizarlo. En tí y en otros.
A todos aquellos que sostienen que debemos elegir entre empresas o economías competitivas que generan riqueza y empresas o economías deficitarias que generan pobreza… solo puedo decirles esto con cariño: Cambien sus indicadores ya. Modifiquen sus indicadores sobre qué es riqueza y qué es pobreza. Por el bien de todos, incluso por el suyo.
Los entornos de trabajo humanos y equilibrados son posibles a partir de un margen de rentabilidad concreto que suele ser frecuentemente bajo en comparación con los objetivos anuales de la mayoría de las empresas. Una vez que una organización logra esta rentabilidad básica (sostenibilidad económica), creo que es posible diseñar y pensar nuevos indicadores de éxito más humanos y basados en la calidad de vida de todos los actores: colaboradores, clientes y proveedores de servicios. Más allá de la máxima incierta y nada deseable que proclama que si no trabajas para vivir, solo vives para trabajar; creo que en nuestro tiempo vida y trabajo van de la mano y abogo más -como Judy Wajcman, Andre Köhler y David Graeber- por entornos de desempeño donde seamos capaces de sentirnos vivos, esto es, útiles, realizados y respetados como personas.
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por David Criado | May 3, 2019 | DESARROLLO DIRECTIVO, DESARROLLO PERSONAL
“En mi búsqueda de la felicidad estudié a personas relevantes de mi especie y no os vais a creer lo que encontré. Hace unos pocos años hallé el extravagante caso de una persona que existió hace dos mil años y afirmaba haber llegado a este planeta para amar absolutamente todo. Por lo que parece la noticia causó tanta conmoción que no dudaron en matarle. Aunque yo había estudiado casos similares, lo que me sorprendió de esta persona y cambió mi vida por completo es que cuando hablaba de amarlo todo incluía también a las personas. A todas. Sin excepción. Incluso a aquellas que le habían condenado.”
El autor, extraído de un taller sobre Liderazgo servicial, marzo 2019
A menudo leo textos de grandes compañeros en el estudio y la comprensión del comportamiento humano. Suelo encontrar verdaderas joyas. En muchas ocasiones estas joyas esconden grandes teorías complejas y muy elaboradas que explican fenómenos como el liderazgo o la coordinación de equipos. De hecho en este blog he compartido durante años una gran cantidad de reflexiones útiles para aproximarte, lector o lectora, a esta disciplina transversal y con tanta materia publicada. Pero hoy compartiré algo más inmediato, algo que deseo que recuerdes y que te suponga, lector o lectora, un gran aprendizaje.
Hoy comparto contigo una explicación muy sencilla sobre el liderazgo y el valor de nuestras relaciones en la vida, una forma de explicar este fenómeno que cualquier persona puede entender sin necesidad de ser ningún experto. Comenzamos.
Hace poco en una película que estaba viendo escuché una conversación entre personajes que ya había leído en algún otro lugar pero que volvió a conectarme con la esencia del liderazgo. En la película uno de los personajes -líder de una tribu- hablaba a un muchacho joven y algo perdido, uno de esos personajes que suele estar llamado a liderar algo pero no sabe por qué.
He tomado las ideas fundamentales del diálogo y me he permitido adaptarlas para una mejor formulación de esta sencilla explicación. Ahí va:
Una buena persona dibuja un círculo alrededor suyo y se ocupa de los que están dentro. Y aquí entran la persona misma, su pareja, sus hijos, su familia…
Otras personas dibujan un círculo mayor y dentro de él también están sus hermanos, aquellos que comparten con él una misma identidad o cultura…
Y otras personas tienen un destino superior a todos los anteriores. Han de dibujar a su alrededor un círculo dentro del cual quepan muchas, muchas personas más. Se da incluso el admirable caso de personas que dibujan un círculo en el que cabemos todos.
Esta sencilla explicación ilustra muy bien muchas cosas que ya conocemos y están demostradas a través de la sabiduría milenaria, la psicología cognitiva y social, y el arte de la gestión de grupos y la empresa. Estas son las 6 razones por las que me encanta la explicación que acabas de leer:
1) RESPONSABILIDAD
La explicación relaciona directamente la influencia sobre otros con la responsabilidad propia de cada persona y el compromiso con su decisión. Esto significa que son igualmente respetables cualquiera de los tres círculos que la persona decida dibujar siempre y cuando no deje de ocuparse de los que están dentro. Es decir, el liderazgo está íntimimamente relacionado con la forma en la que me relaciono con otros y decido comportarme.
2) BONDAD
Esta perspectiva entiende que el liderazgo útil está asociado a la bondad. De acuerdo a esta explicación nuestra bondad radica en saber trazar círculos en los que las personas se sientan cuidadas y queridas. De este modo además el sentido de la vida de una persona reside en el reto de diario de ocuparse de todos aquellos que estén dentro de su círculo y en mantener vivo cada dia ese mismo círculo. Sinceramente, me parece una forma genial de explicar la bondad con una actitud inclusiva y saludable.
3) ESFUERZO
Esta forma de entender el liderazgo deja claro que la bondad exige esfuerzo. En este caso se trata del esfuerzo de dibujar día a día con tus actos uno o varios de los tres círculos en los que hacer que las personas que están dentro se encuentren bien y cuidadas.
4) RESPETO
La explicación respeta la decisión de cada persona sobre el área de influencia que quiere abarcar con sus acciones. Esto significa que es tan buena una persona que sabe cuidar de los suyos en su círculo inmediato como una persona que decide dibujar círculos mayores. Es decir, para hacer algo bien solo tienes que aceptar o vivir de acuerdo al círculo de influencia del que decidas responsabilizarte. Y si lo haces bien, con honestidad y tesón, tal y como se afirma en otra famosa película, entonces “todo el mundo comprenderá que no todos necesitan ser reyes porque para cada persona su propia casa es su castillo”. Y esto es algo digno y respetable.
5) PROGRESIVIDAD
Esta teoría explica muy bien cómo suele distribuirse en la vida el número de personas en cada círculo de influencia. He aquí la gran lección que nos regala esta sencilla explicación: La mayoría de personas deciden centrar su esfuerzo en dibujar el primer círculo, algunas personas deciden dibujar un círculo mayor, y solo unas pocas están dispuestas a dibujar un círculo en el que “quepan muchas, muchas personas más”. De hecho la teoría explica muy bien cómo es imposible liderar a otros (segundo círculo) si uno mismo no se cuida o no tiene un entorno que cuide y le cuide consecuentemente bien (primer círculo).
6) EXCELENCIA
Explica muy bien cómo la excelencia puede estar en todas las personas pero solo unas pocas dejan huella en la Historia de nuestra condición. Esta forma de entender las relaciones explica muy bien cómo es realmente admirable una persona con un círculo pequeño bien dibujado (un buen padre, una buena pareja o un buen amigo, por ejemplo); cómo es igualmente admirable una persona con un círculo mayor (un pueblo, un equipo, una ideología, o una organización por ejemplo) pero cómo son extraordinariamente admirables solo aquellas personas que “han de dibujar a su alrededor un círculo en el que quepan muchas, muchas personas más”, es decir aquellas personas que son capaces de inventar un círculo que al principio no suele ser visible para otros, un contexto que esa persona tiene que crear y en el que una gran variedad de personas aparentemente diferentes se sienten igualmente bien tratadas y cuidadas a menudo incluso con independencia de sus diferencias.
Espero que este artículo te haya resultado interesante y útil.
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por David Criado | Abr 29, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“A menudo se compara el corazón con la cueva. (…) La cueva es el símbolo de nuestro interior. El que entra en el recogimiento, intentando relegar su nivel de ego, o sea desprendiéndose de sus conceptos, imágenes y representaciones, entra -por así decir- en la cueva de su corazón.”
maestro Willigis Jäger, En busca del sentido de la vida, 2002, Ed. Narcea, p170
Hace poco hablaba con mi compañera María Rosell sobre el momento actual de las organizaciones. Entre las pautas constantes que más nos llamaban la atención se encontraba una en especial que se repetía frecuentemente. Parece como si en las organizaciones estuviéramos dando demasiada importancia a todo lo que ocurre de forma constante, como si cada nueva teoría o modelo fuera el definitivo que resuelve mi problema. Pero sin distinciones, ni foco ni prioridades nadie puede gobernarse. Sin criterio propio ni pensamiento crítico corremos el riesgo constante de hacer depender nuestra satisfacción de esa tendencia humana a exagerar o descontextualizar las cosas que nos ayuda a estar continuamente alerta. De hecho nos encanta generar grandes titulares y apocalípticas descripciones de lo que está pasando en el mercado laboral, en la cultura de las organizaciones o en la sociedad, cuando en realidad -como me recordaba María- todo ha sucedido antes. Simplemente necesitamos aprender de ello.
En realidad ninguna persona puede vivir de forma saludable o disfrutar de un entorno de trabajo saludable si está continuamente en el estado máximo de alerta. Nadie -ni personas ni organizaciones- sería capaz de soportar esta rueda del eterno descubrimiento que alimentamos en cada nueva ponencia, cada nuevo libro o cada intervención. Tal y como yo lo veo, la alerta máxima y la atención constante son dos cosas diferentes; la primera estresa e invita a la saturación, la segunda da sentido y dignifica nuestra vida.
Si cada vez que me levanto por la mañana me digo a mí mismo que vivo en un momento de la Historia caracterizado por la volatilidad (V), la incertidumbre (I), la complejidad (C) y la ambigüedad (A) de todo puede que me haga falta repasar la Historia para aprender a valorar lo que tenemos. Puede que necesite, por ejemplo, recordar que todos nuestros abuelos vivieron en contextos históricos prebélicos, bélicos o postbélicos en los que no existía certeza de ningún tiempo, a menudo sin acceso a la satisfacción de las necesidades básicas o sin capacidad de previsión de lo que iba a pasar no dentro de un año sino aquella misma tarde. Y ni le cuento, lector o lectora, si nos retrotraemos a los tiempos de las pirámides. En realidad el fenómeno VUCA no es un fenómeno, es la propia historia de la humanidad y la práctica diaria de nuestra condición humana. Sin más.
En muchos contextos de cambio escuchamos “Todo está cambiando rápido y ahora”. Yo añado… Sin duda, ¿y cuándo no?, ¿En qué momento exacto de la historia de las organizaciones las cosas no cambiaban rápido y ahora?, ¿En qué contexto histórico las sociedades humanas no se han desarrollado generando grandes fricciones o resistencias, momentos de conflicto o transiciones dolorosas? Puede que para una persona desde la mentalidad actual el cambio del nomadismo o el sedentarismo fuera progresivo, pero no para esa familia nómada de la estepa que tenía que tomar la decisión sobre qué modelo de vida adoptar para garantizar la supervivencia de los suyos. Para esa familia el cambio en ese momento fue disruptivo, inmediato, revolucionario. Suponía una forma de ver la vida y entender su lugar en el mundo que -para ellos también en aquel momento- parecía que nunca antes había sido planteada. Pero también entonces eso sí que había sucedido antes. En otro contexto, con otra tecnología, bajo otras premisas y condicionantes, pero un cambio parecido ya había sucedido antes.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica relajarse, encontrar momentos de paz para reflexionar y tomar buenas decisiones en lugar de momentos de estrés para actuar como pollo sin cabeza.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica dejar de dar tanta importancia a todo, pasar de pensar que algo nos ocurre a que algo sencillamente ocurre y debo gestionarlo. Sin grandes artificios, sin necesidad de generar grandes discursos, solo debo gestionarlo tal y como buenamente pueda. Solo así, aceptando que todo ha sucedido antes, soy capaz de entenderme con el otro, de no dramatizar la realidad que compartimos o la que nos distancia, pero sobre todo solo así soy capaz de encontrar el oxígeno fresco que me puede aportar el infinito aprendizaje de otra historia.
Sigo siendo un hombre tranquilo y por eso considero que más allá de esto, todo lo demás es solo voluntad y ganas de agobiarse, de inventar sentidos a las cosas en lugar de disfrutarlas. Y que consecuentemente solemos tener muchas ganas de complicarnos la vida sin apenas darnos cuenta. Porque la naturaleza de la vida es el cambio y porque dada su extraordinaria belleza jamás necesitó ni necesitará de nosotros grandes titulares.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica aceptar que SOMOS CAMBIO, que dentro de doscientos años si hemos logrado sobrevivir como especie alguien mirará nuestro momento y dirá que todo esto que vivimos no fue un cambio disruptivo sino un cambio progresivo, “una era” o “un periodo de tiempo”, otro más, simplemente otro.
Aceptar que todo ha sucedido antes significa abandonar la rueda del eterno descubrimiento y renunciar a la auto-presión de ser constantemente originales o siempre diferentes. Nada en mi experiencia de vida me indica que un ser humano sea realmente muy diferente a otro, con independencia de su cultura, raza, contexto histórico o lugar de nacimiento.
Sencillamente acepta que todo ha sucedido antes. Si diriges personas acepta que otras personas se habrán enfrentado en el pasado a problemas similares o a un orden o magnitud de reto similar al que te enfrentas. Si eres jefe de un proyecto acepta que tu organización no es tan diferente a otras, que las problemáticas y sus soluciones se repiten y que solo crece o varía la formulación sobre cómo trabajarlas, y a menudo ni siquiera eso. Y que no pasa absolutamente nada, que es algo normal y natural y que la mayoría de nosotros aún llevando décadas ayudando a personas y organizaciones en su cambio también sentimos vértigo y temor.
En definitiva tal vez uno solo pueda vivir bien aceptado que todo ha sucedido antes.
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Dentro de poco aparecerá una entrevista que realicé para la plataforma hotmart de Mundo Performance:
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En breve lanzaré la web de la academia de Training Days. Por el momento está en pruebas pero tengo una enorme ilusión con este proyecto que democratizará el acceso a una formación humanista, práctica e integral para todos facilitando la mejora de la realidad de miles de personas a nivel personal y organizacional.
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De momento continúa el plazo de matrícula abierto hasta completar aforo para la nueva edición de TRAINING DAYS, el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales:
Edición en Zaragoza: Comienza el 15 de mayo de 2019. Infórmate del PROGRAMA COMPLETO o de los talleres individuales de Personal Master, Social Pilot, Human Leader y Changemaker
Edición en Madrid: Comienza pronto en esta ciudad el programa más completo e integral que he diseñado con un formato novedoso.
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Si necesitas apoyo o acompañamiento en tu proceso de cambio consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y amplia más información escribiendo a david.criado@vorpalina.com
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