por David Criado | Feb 4, 2019 | HUMANISMO y TALENTO
«Los padres saben que sus hijas son tan listas como sus hijos. Los hermanos saben que sus hermanas son tan inteligentes como ellos.»
Vigdís Finnbogadóttir, ex-presidenta de Islandia, primera mujer elegida jefa de gobierno
Pretendo hoy compartir contigo, lector o lectora, una realidad acuciante en el mundo empresarial y por desgracia no por ello más atendida desde un punto de vista cultural y estratégico. Se trata de la ausencia constante de mujeres directivas que lideren los nuevos entornos, realidades y retos en las organizaciones.
Quiero analizar junto a tí algunos datos y hechos para que conozcas la realidad y también quiero, más humildemente, realizar algunas propuestas de mejora que considero que deben ser impulsadas a tres niveles en una necesaria revolución silenciosa que dote a las personas sin distinción de género del reconocimiento y lugar que se merecen. Como hombre siento que tenía una deuda pendiente en la red con todos aquellos profesionales que día a día luchan de forma honesta y decidida por conquistar este reconocimiento. Sirva este texto para elevar la voz y poner sobre la mesa uno de los grandes retos de cualquiera de los cambios culturales que acompaño en las organizaciones.
He dividido el artículo en los siguientes apartados:
- Datos sobre la presencia de la mujer en puestos directivos
- ¿Por qué favorecer el acceso de mujeres capacitadas a puestos directivos?
- El papel limitado de las leyes para mejorar esta realidad
- Propuestas concretas para romper el techo de cristal
Comenzamos.
DATOS SOBRE LA PRESENCIA DE LA MUJER EN PUESTOS DIRECTIVOS
En la última edición del Foro Económico Mundial de Davos, celebrado a comienzos de 2019, se compartieron datos interesantes sobre el avance de 125 países del mundo en una amplia variedad de materias. En el 6º informe GTCI España continuaba bien posicionada en el mundo respecto a algunos indicadores globales y a la vez a la cola de otros. En el ranking de países analizados ocupamos el puesto 31 entre esos 125. En el índice de competitividad de talento Madrid ocupa el puesto 23, Bilbao el puesto 44, Barcelona el 49 y Zaragoza el 54 de entre 114 ciudades analizadas.
- A LA CABEZA: Entre los indicadores más positivos España destaca en los ámbitos sociales y de servicio público (estructura de país, convivencia social, alfabetización, servicios de atención,…) y en aspectos de competitividad a nivel internacional (medio ambiente y mercado). Nos queda recorrido de mejora en todos ellos pero podríamos decir que hemos aprobado con nota y que comparativamente incluso estamos a la cabeza en todos ellos.
- APROBADOS: Entre los indicadores que aprobamos con dificultad España necesita mejorar en el ámbito educativo pero sobre todo el modelo laboral, claramente insostenible a largo plazo. Nos cuesta llegar al aprobado en nuestra rentabilidad educativa, es decir formamos a personas que no tienen sitio en un mercado laboral descompensado o que están sobretituladas -que no sobrecualificadas- para la arena laboral a la que se enfrentan. También nos cuesta aprobar en las relaciones trabajador-empresa muy condicionadas éstas por tres aspectos: El frentismo entre roles polarizados (empresa-empleados); la ausencia de un impulso coordinado de la iniciativa emprendedora que genera desigualdades geográficas; y la falta de una estrategia de fomento y desarrollo del talento capacitado que se base en premiar la cultura del esfuerzo (lo que genera fuga de cerebros y baja competitividad interna).
- SUSPENSOS: Entre los peores indicadores de España se encuentran una ineficiente relación entre salarios y productividad y una ineficaz burocracia de contratación. Sin embargo quiero hoy destacar especialmente un indicador que es sangrante: la falta de oportunidad real de las mujeres para convertirse en directivas. En este indicador España ocupa el puesto 112 de 125 países evaluados. Si bien el gobierno es consciente de esta enorme lacra para el crecimiento y la sostenibilidad de nuestras organizaciones y está tomando algunas tímidas medidas para incentivar el acceso de mujeres a los consejos de administración, no existe una estrategia definida a nivel nacional que sea integradora y con visión a largo plazo al efecto de dar a las mujeres su lugar en el liderazgo de nuestras organizaciones. Permítanme mencionar la labor impulsora, divulgadora y formadora de Silvia García-Castaño y su equipo a través de Ejecutiv@s y Consejer@s en la demanda y empoderamiento del acceso de la mujer a puestos de alta dirección. Y más desde la base destaco dos ejemplos valientes: la labor de generación de diálogo y debate del colectivo Doce Miradas ; y la existencia de iniciativas algo más puntuales aunque constantes y necesarias como Gira Mujeres facilitada por mis compañeros de almanatura.
En el índice Fortune 500 de empresas más cotizadas las mujeres solo ocupan el 3% de los asientos directivos. Sus salarios también varían significativamente en el caso de mujeres CEO en Europa, no así en EEUU donde dichos salarios directivos suelen estar igualados.
El informe Women matter: a way forward for Spain señala que la presencia de la mujer continúa efectivamente siendo residual en las estructuras corporativas en España:
En el marco de las Sociedad Anónimas o grandes compañías el mismo informe señala que la presencia de la mujer se reduce a medida que ascendemos en la cadena de toma de decisiones tal y como muestra este gráfico:
¿POR QUÉ FAVORECER EL ACCESO DE MUJERES CAPACITADAS A PUESTOS DIRECTIVOS?
En realidad no se trata de que mujeres capacitadas accedan a puestos directivos, se trata de que personas capacitadas -con independencia de su género- accedan a puestos directivos. Hecha esta puntualización, en términos estratégicos favorecer el acceso a puestos directivos a las mujeres tiene una ventaja clara: BCG señala que las compañías con más diversidad son más innovadoras. Pero además este mismo informe señala que aquellas organizaciones cuya presencia femenina en los órganos de gobierno es mayor, son también más innovadoras y rentables.
Desde el punto de vista de la rentabilidad económica, la decisión también es acertada. El European Institute for Gender Equality (EIGE) señala que aumentar la igualdad laboral permitiría crear 10,5 millones de puestos de trabajo adicionales para 2050 aumentando el PIB europeo entre un 4-10%.
En último lugar atendiendo al componente social, el acceso de la mujer a puestos directivos responde a una necesidad evolutiva de las organizaciones. Existe una potencial fuerza ejecutiva que actualmente es fuerza de producción y que nos está pidiendo paso. No se trata de personas que no están cualificadas, se trata de personas que demandan nuevos espacios de participación. Incluso en la formulación de los nuevos modelos de empresa más orgánicos, vivos y horizontales echo en falta un empuje decidido e integrador de mis compañeros agentes de cambio a la hora de hablar del papel de la mujer. Si queremos realmente cambiar a un paradigma de bienestar y abundancia, el acceso de mujeres a puestos directivos sigue siendo clave.
EL PAPEL LIMITADO DE LAS LEYES PARA MEJORAR ESTA REALIDAD
En mi opinión la solución a este reto no partirá de nuestros representantes legítimos si no existe antes un cambio en el modelo de gestión del talento de la empresa. Gobierno y administraciones no han estado capacitados para liderar este cambio a la largo de la historia. En realidad es bienvenida la reducción del 10% del impuesto de sociedades sobre la retribución de nuevas consejeras, pero no deja de ser un nuevo parche que se aprueba para paliar la inexistencia de un pacto de Estado que favorezca la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en el tejido empresarial.
Esto ocurre porque en éste, como en otros ámbitos, no existe una visión a largo plazo más allá de la fabricación continua de titulares y debates que capten la atención dispersa de un electorado cada vez más cambiante. Desde el punto de vista político en mi opinión la sociedad española todavía no está lo suficientemente madura como para disponer, elegir y exigir una clase política con visión de futuro que sea capaz de lograr un pacto de Estado sobre esta cuestión más allá de la partitocracia.
Tres argumentos me hacen pensar esto a diario y juegan contra la igualdad de oportunidades directivas de las mujeres:
- Argumento del nulo interés por la mejora educativa: Si aceptamos como cierto que el sistema educativo actual ha sido promovido y sistemáticamente alimentado a través de leyes y decretos, y que este mismo sistema se ha basado en educar personas diligentes y no personas con perspectiva y con criterio, será muy complicado que las mismas personas que siguen fomentando esta realidad puedan ser efectivas logrando el acceso de las mujeres a los órganos de decisión de las organizaciones. Aún teniendo acceso universal y obligatorio a la educación, estamos muy lejos aún de lograr un sistema educativo integral público de calidad en todos los estadios educativos que sea proactivo y no responsivo; que valore el sentido del esfuerzo y fomente el sentido de la responsabilidad individual por encima de los intereses volubles de mercados y empresas; que promueva la excelencia docente y el pensamiento crítico; que no necesite externalizar la responsabilidad de educar a sus ciudadanos; que tenga un diálogo continuo y honesto con el mundo empresarial en igualdad de roles y condiciones. Es evidente que la conquista de la igualdad de oportunidades directiva necesita una mejor educación en perspectiva; pero también es evidente que esta educación no será voluntariamente promovida por la clase política dirigente.
- Argumento del conflicto de intereses político-empresarial: No es necesario que comparta aquí ninguna noticia relativa a los intereses y vínculos naturales que existen entre política y empresa. Estos vínculos, bien regulados, a mi modo de ver son un indicador de salud democrática y progreso siempre y cuando no entren en conflicto de intereses. El problema de cara a la igualdad de la oportunidad directiva de las mujeres es que en la naturaleza de un Estado democrático que se enmarca en una sociedad de mercado se encuentra el hecho de que las empresas empleadoras presionan a los partidos políticos para que legislen de tal forma que su status quo no quede afectado. Y dentro de este status quo se encuentra la aceptación implícita e inconsciente de un orden directivo eminentemente masculino. En otras palabras si los políticos desean continuar siéndolo, a menudo encuentran necesario perpetuar esta realidad que al fin y al cabo les favorece.
PROPUESTAS CONCRETAS PARA ROMPER EL TECHO DE CRISTAL
Existe un techo de cristal para las mujeres. Llegado a un determinado nivel de la organización lo tienen complicado para continuar ascendiendo. La Ley de Igualdad aprobada en 2007 ha sido insuficiente y solo el 12,28% de grandes compañías cuenta con mujeres en consejos de administración, según D&G el 66% de empresas de todo tipo no tiene una sola mujer líder. Es importante recordar que el incumplimiento de la Ley de igualdad no conlleva ningún tipo de sanción, algo que de por sí apoya las tesis que he defendido en el tercer argumento del apartado anterior de este mismo artículo.
El espacio directivo sigue estando ocupado por una mayoría de hombres que dirigen y lideran en soledad. ¿Cómo mejorar la oportunidad de las mujeres para acceder a puestos directivos? Más allá de que nos acordemos de todo esto cuando toca el Día de la Mujer, es necesario avanzar en este sentido.
Tal y como hace poco mi compañera y agente de cambio Maider Gorostidi me recordaba, en esto de la conquista de la equidad -como en todas las cosas- conviene formarse y comenzar a hablar desde el conocimiento. Ella misma me daba la referencia del trabajo de Natalia Navarro como primer puntero para indagar en un enfoque fundada y respetable de la equidad organizacional. En mi caso me acerco a las posibles soluciones desde la humildad y con ganas de aprender del trabajo ya realizado.
No he querido sin embargo acabar este artículo sin compartir varias propuestas que realizo desde mi experiencia en organizaciones y a partir de conclusiones e ideas de la socióloga -y actual Secretaria de Estado de Igualdad- Soledad Murillo extraídas de sus diferentes estudios sociológicos. He querido extraer mis ideas de sus estudios para demostrar que es posible este cambio incluso desde las mismas ideas de aquellas mujeres que acceden a gobernar personas. Todas las ideas que comparto en adelante no son ya datos o hechos sino opiniones y propuestas personales:
UN APUNTE NECESARIO
Tradicionalmente se suele responsabilizar a las mujeres de la conquista de la equidad, dando por hecho que son ellas las que tienen que conquistar su lugar en las estructuras societarias y de gobierno de las organizaciones. En mi opinión esta perspectiva es errónea e incompleta. Creo que más allá del buenismo y la declaración de buenas intenciones todos tenemos que remar en esta dirección y que por ello existen diferentes ámbitos de acción simultáneos. De hecho considero que la vía más práctica para la conquista de esta equidad es que aquellos que ostentan el poder acceden a un pensamiento integral del ser humano más allá del género y sean capaces de comprender que el bienestar individual solo se logra a través del bienestar social y de una mirada en colectivo (equipo, familia, sociedad). Uno de los pasos más importantes y necesarios no depende por tanto, en mi opinión, tanto de la mujer como del hombre, y trascendiendo el género, de los actos de todas las personas. A partir de aquí veo tres ámbitos de desarrollo en las organizaciones:
ÁMBITO INDIVIDUAL:
- De la INVISIBILIDAD a la VISIBILIDAD. Me atrevería a decir que la discriminación es tan inconsciente que cada vez que seamos conscientes de ella, sin dramas y sin violencia, deberíamos hacer algo para corregirla. Si quieres mejorar la equidad de las organizaciones y contribuir a romper el techo de cristal, tengo dos propuestas inmediatas y diferenciadas si eres hombre o mujer. Si eres hombre, infórmate y lee sobre el desarrollo de la equidad y permanece atento a posibles oportunidades para practicar esta equidad. Entre estas oportunidades inmediatas se encuentra el uso no patriarcal del lenguaje que utilizamos (debemos evolucionar nuestro lenguaje, y me incluyo) tanto hombres como mujeres (pero sobre todo hombres en mi experiencia). Si eres mujer fórmate de manera intensiva sobre el tema, lee mucho, pero sobre todo ten voz, crea y comparte conocimiento con el mundo de forma regular y decidida. Exceptuando la literatura juvenil en la que sigue dominando la mujer, necesitamos visibilizar una mayor presencia de mujeres escritoras en el mundo editorial y del conocimiento. Y más en concreto necesitamos de tí, si eres mujer, que escribas libros de empresa, liderazgo o todo aquello de lo creas estar capacitada para hablar. A día de hoy resulta muy difícil encontrar autoras femeninas en las estanterías físicas o digitales de las librerías de empresa, management o gestión de personas. Se que es complicado editar un libro, y también se que te resultará difícil pero por favor escribe y haz públicos tus pensamientos, lucha por hacerlo.Cuando no existe visión ni perspectiva femenina en el conocimiento de empresa es muy difícil que cambie la empresa.
- De la IGUALDAD TOTAL a la EQUIDAD IGUALITARIA DE MÉRITOS. Más meritocracia sin distinción de género, menos igualdad de género «porque sí». Tanto si eres hombre como si eres mujer comprométete a luchar solo por la igualdad de oportunidad directiva de las mujeres con talento para serlo, no de aquellas que no deberían serlo. Existe una gran cantidad de directivos y directivas completamente mediocres o incapaces. Contra ellos los agentes de cambio que trabajamos en el ámbito empresarial ya libramos nuestra propia guerra. La mediocridad no entiende de género. La equidad no es igualdad de oportunidades directivas para hombre y mujeres, sino igualdad de oportunidades para personas que estén capacitadas para ejecutivas y que se hayan entrenado y trabajado para serlo. En este sentido los modelos por cuotas para romper el techo de cristal -entre ellos el italiano- pueden ser interesantes siempre que recuerden este criterio y no pierdan la perspectiva del mérito.
ÁMBITO EMPRESARIAL:
- De la CONCILIACIÓN a la CORRESPONSABILIDAD. Lucha para convertir las aportaciones informales en aportaciones formales a través de una estrategia de corresponsabilidad integral (hombre-mujer e individuo-empresa). Esto pasa por superar las viejas fronteras entre trabajado remunerado y doméstico. El Instituto de la Mujer habla de corresponsabilidad. La invisibilidad de lo doméstico (lo que hace sociedad) debe convertirse en visible para lo laboral (lo que hace mercado). En la actualidad todavía existen diferencias de género que condicionan el acceso de la mujer a la dirección. El extraordinario valor que muchas mujeres representan en una amplia cantidad de tareas y ocupaciones se queda en el ámbito de las «aportaciones informales». Traer la vida al mundo es desgraciadamente una de ellas. Siempre recordaré con estupor y pánico como una conocida compañera que se dedica al ámbito de la innovación de forma exitosa una tarde tomando un café me dijo «Yo nunca tendré hijos, creo que son un obstáculo a mi carrera y una decisión profesional errónea». Creo que parte de la clave para lograr la oportunidad igualitaria directiva consiste en hacer formales las aportaciones informales. Para que -en palabras de Soledad Murillo- «la actividad doméstica no devalúe a quien la ejerce» es necesario actuar. Dado que siguiendo los datos del informe de McKinsey sobre el tema la mayoría de iniciativas empresariales que se han tratado de implementar en la empresa no han tenido éxito a la hora de romper esa barrera, va siendo hora de cambiar el enfoque. He aquí mi propuesta: Sobre la idea de bienestar integral, en políticas de conciliación empresarial creo necesario trabajar por una conciencia colectiva saludable y acordada por parte de todos los compañeros de trabajo para promover horarios, condiciones laborales y pesos específicos de cargas de trabajo en función de intereses no solo corporativos sino también individuales y humanos. Algunos clientes a los que he acompañado comienzan a tener esta inquietud y adoptar acciones en este sentido.
ÁMBITO PERSONAL o FAMILIAR:
- De la ESTRUCTURA PATRIARCAL al INTERÉS COMÚN. Si eres mujer combate en gran medida tu soledad emocional mediante la elección de relaciones de pareja saludables. Existe un sentimiento de soledad social de las mujeres y aunque está siendo neutralizado poco apoco gracias a la concienciación social aún queda mucho por hacer. Mi propuesta es que tanto si eres mujer como si eres hombre combatas la exigencia social a la mujer y su propia autoexigencia generando relaciones saludables. Hoy por hoy muchos hombres siguen sintiendo cierta inseguridad ante una mujer brillante, lo que a menudo causa que muchas mujeres limiten su carrera profesional. Creo que toda mujer que quiera alcanzar puestos directivos debe elegir una pareja que sume (hombre o mujer) y no que reste, que sea tolerante, que comparta junto a ella responsabilidades y que apoye su espíritu de esfuerzo fomentando sus logros.
- Del INCONSCIENTE PASIVO al CONSCIENTE ACTIVO. Educa a tus hijos de acuerdo a los valores que consideres éticos sin discriminación de género. Considero clave en el ámbito familiar el fomento de nuevos valores de respeto equitativos. Solo así ellos podrán dejar de cometer nuestros errores. Si bien es cierto que hemos avanzado mucho en la concienciación social respecto a aspectos tan dolorosos como la violencia de género, todavía seguimos empleando lenguajes y hábitos que fomentan inconscientemente la distinción entre tareas que «deben» acometer los niños y las niñas, sin duda un germen y caldo de cultivo perfecto para luego replicar estos hábitos que redundan en el techo de cristal de las mujeres en las organizaciones.
Espero que este artículo te haya resultado interesante. Por favor no dudes en compartir tus comentarios a través de este mismo blog o en redes sociales. Toda difusión y diálogo para mejorar y cambiar realidades siempre se agradece.
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por David Criado | Ene 24, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Creo que he encontrado el eslabón perdido entre el animal y el hombre civilizado. Somos nosotros»
maestro Konrad Lorenz, padre de la etología
Necesitamos más sentido del humor. Las personas necesitan aprender a reírse de sí mismas y de lo que les ocurre sin censuras. Una empresa sana sabe llorar pero también sabe reír. Convivir con el absurdo de la inmediata realidad es un arte que no nace por sí solo y que hay que cultivar. El humor se echa en falta en los despachos de quienes tienen la responsabilidad de mirar más allá de lo inmediato, pero también en las praderas de mesas donde se indigestan realidades urgentes que a fuerza de repetirse pierden su sentido.
El alma de las personas se ahoga sin el oxígeno relacional de una sonrisa. Sonreír no es reírse pero ayuda. No hace falta secuestrar nuestra alegría para que todos los demás nos consideren serios. La seriedad es un compromiso; el sentido del humor es la habilidad de los que se alimentan de la actitud de ser felices. Es algo que se entrena y es capaz de disfrutarse como la mejor vacuna contra el victimismo crónico y el individualismo malsano.
El primer paso para practicar el sentido del humor es relativizar la importancia de las cosas. Alimentar nuestra visión en perspectiva no solo calma nuestra sed de drama sino que acalla la mayoría de las alertas reptilianas que nuestro cerebro enciende ante lo inesperado. Si bien estamos evolutivamente programados para responder a la sorpresa con precaución, es la transformación de ésta en miedo paralizante lo que nos impide disfrutar de una vida sin grandes sobresaltos. Tener perspectiva es practicar la habilidad constante de poner las cosas en su sitio, conocer el lugar de todo lo que pasa en el amplio contexto de la naturaleza de la vida. Es una habilidad avanzada y propia de personas que se entrenan para ser inteligentes. Se dice por esto que el buen sentido del humor es propio de los genios. Saberse humilde y diminuto ante la inmensidad de todo lo que ocurre consiste en ser voluntaria y decididamente consciente de nuestro lugar en el mundo y de nuestras obligaciones. Pero no solo basta con esto. El sentido del humor con gusto, el que reconforta y alivia, el que distiende las relaciones y engrasa la maquinaria de la satisfacción, implica también saber el lugar de otros en el mundo, sus responsabilidades y sus obligaciones pero sobre todo las enormes limitaciones que por fortuna les impiden «ser perfectos» o «ser tal y como nos gustaría que fuesen».
El segundo paso para conquistar el sentido del humor en las empresas es poner en cuestión nuestras creencias. Cuando estamos completamente seguros de lo que pensamos o somos nos situamos frente al abismo insondable de la certeza de estar cada vez más muertos. Por el contrario, el sentido del humor trabaja incansablemente para hacernos sentir cada vez más vivos. Para ello es necesario que superemos esa mente multiplicadora de fronteras que engorda una visión propia y sesgada de la vida; y abracemos una mente abierta a la visión de otros. El aprendizaje significativo y hondo, las experiencias que construyen nuestra condición y la riqueza de la interacción humana… todo ello llega cuando nos atrevemos a vivir más allá de la certeza sobre lo que es correcto o incorrecto, sobre lo que vale y lo que no. Una persona con un sano sentido del humor es primero un cuestionador de sí mismo y luego un cuestionador de otros.
El tercer paso para trabajar con sentido del humor consiste en ser valiente. Si bien nacemos completamente indefensos y nada preparados para el mundo, solo podemos vivir con dignidad siendo valientes. Tal y como yo lo veo los actos de valor puntuales no hacen de alguien un ser valeroso y admirable sino que es el propio acto puntual lo realmente ejemplar en ese caso. Lo que hace a alguien valiente es una continua actitud de valentía. Defiendo que el sentido del humor es la más rentable y creativa de todas las posibles valentías. Para tener sentido del humor de una forma constante y acertada es necesario desplegar con decisión y a un mismo tiempo una larga colección de destrezas a menudo inaccesibles para la amplia mayoría. Entre ellas destaco la capacidad de ser consciente del absurdo, la habilidad de comparar diferentes realidades y contextos, la facultad de la improvisación pertinente, la agilidad en la generación de respuestas en tiempo real, el entendimiento avanzado y en detalle de las cosas, la práctica de la memoria y la vinculación conveniente de experiencias propias y ajenas, el talento de la comprensión de emociones ajenas, el despliegue de medios agradables en adecuada proporción al fin,… Hacer todo esto a diario es impedir que el drama se apodere de uno mismo y de los otros, ofrecer alternativas placenteras que no escapan del dolor sino que lo limitan, crear tiempos y momentos de desahogo que generados de forma repetida modifican por completo los espacios y lugares de trabajo.
Que la realidad supera a la ficción es algo que comprobamos a diario. Hace poco conocí una anécdota desternillante que le ocurrió a uno de los grandes maestros de nuestro tiempo. Cuentan que en la primera década del siglo XX el maestro Charles Chaplin se encontraba en San Francisco y oyó que se celebraba un concurso de «dobles de Charlie Chaplin». Había oído hablar de estos concursos por todo el país en una época en que el auge del cine mudo había hecho de él algo más que un mito. Aprovechando que estaba en la ciudad, decidió presentarse al concurso. Imitador tras imitador vio cómo todos emulaban de una forma catastrófica los pasos de su famoso personaje Charlot hasta que le llegó su turno. Realizó entonces los mismos movimientos que en sus célebres películas, aquellos grandes gags que representaba en los teatros. Para su sorpresa la puntuación final que obtuvo le situó como el último imitador de su grupo y en la vigésima posición del certamen de imitadores de sí mismo. Pareciera que lo normal en esta situación es que cualquier persona movida por la vergüenza hubiera ocultado esta experiencia, pero uno de los grandes maestros del sentido del humor aprovechó una entrevista con los medios para compartir todo lo que todavía le quedaba por aprender para convertirse en él mismo. Las personas con sentido del humor no solamente son inteligentes, también son grandes sabios.
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por David Criado | Ene 21, 2019 | INICIATIVA y SUPERACIÓN
«Durante los últimos días de la aventura en solitario del almirante Byrd él mismo estuvo muy cerca de la muerte. Tenía el cuerpo lleno de sabañones, hablaba entre dientes dentro del saco de dormir y a veces se encontraba tan débil que no podía moverse. (…) Pero pese a todas estas aflicciones, el almirante Byrd regresó a la sociedad con un don que la propia sociedad no habría podido concederle; tenía «algo que nunca había poseído antes plenamente» escribió en sus memorias. Se trataba de «una comprensión de la belleza y el milagro de estar vivo.»
maestro Michael Harris, (Solitud, Hacia una vida con sentido en un mundo frenético, cap.8,p.129)
«España es el país más fuerte del mundo: los españoles llevan siglos intentado destruirlo y no lo han conseguido”
canciller Otto Von Bismarck, s.XIX
Hoy pretendo compartir con usted, lector o lectora, la enorme importancia de valorar lo que tenemos. La técnica que emplearé para hacerlo será la puesta en perspectiva y el análisis de datos. Para mostrar cómo hacerlo, he elegido el ejemplo de la realidad y el mercado laboral en España. Puede que de esta forma quizás al final de este artículo usted aprecie y abrace – tal y como compartía el almirante Byrd- una comprensión real y verdadera de la belleza y el milagro de estar vivo y de la enorme fortuna de tener trabajo; y si no le gusta o agrada su trabajo, de la todavía mayor fortuna de poder cambiarlo. Comenzamos.
Este artículo pretende actualizar los datos y conclusiones del trabajo de estudio que ya realicé hace ahora 7 años sobre el mercado laboral en España en el artículo Innovar en España.
Mi agradecimiento sincero al equipo de consultores encorbatados y muy seriotes de Hudson, cuyo informe muy regulero titulado La nueva realidad laboral sistemáticamente he compartido con mis clientes durante las últimas semanas y me ha inspirado a compartir mis impresiones. Recomiendo especialmente que el lector también acceda al detalle del último informe Infojobs-ESADE sobre el mercado laboral en España y del último informe Infoempleo-Adecco sobre el mercado laboral en España para comprender la magnitud de algunas de las afirmaciones del presente artículo. Por añadido el informe del INE España en cifras 2018 le ayudará a comprobar que en términos de salud, bienestar laboral y seguridad jamás hemos estado mejor que ahora.
EN DEFENSA DE LA OPORTUNIDAD DE SER MEJORES
Cada vez que alguien me dice que todo está inventado, que tenemos la cultura que siempre tendremos en las empresas, que esta sociedad no cambiará o que el ser humano es solo esto y no puede llegar a más, me viene a la mente una historia que leí hace ahora más de veinte años y que desde entonces ilumina mi camino y me aporta perspectiva. Disfruten de ella:
En el siglo XXII a.C. un sacerdote de la VII dinastía egipcia llamado Khekheperre Subu se encontraba algo desanimado con el ser humano, los jóvenes y la sociedad en la que vivía. En medio de su desesperanza consignó en un papiro unas palabras que desde entonces hemos escuchado repetir a una larga lista de cenizos, pesimistas, agoreros, electrones y pocasangres a lo largo de la Historia. He aquí las palabras del sacerdote:
«¡Oh qué desgracia! ¿Por qué no podré disponer de palabras desconocidas, de frases e ideas que expresar en una lengua nueva, que no estén ya pasadas de moda y que se encuentren libres de todo lo que ya se ha repetido tanto, algo que decir que no esté gastado, que nuestros antecesores no hayan agotado ya?»
Note el lector o lectora que estas palabras se pronunciaron hace 4.200 años cuando la práctica totalidad de la historia, la ciencia, el arte, la filosofía y el progreso de la Humanidad que usted conoce ni siquiera tenía intenciones de empezar, y cuando solo había transcurrido el primero de los dos milenios y medio en los que el esplendor de la cultura egipcia iluminaría el mundo antiguo. Sirva esta anécdota real para correr un tupido velo sobre aquellos que piensan que nos queda poco por hacer como personas. Antes bien nos queda mucho camino por delante y el momento actual de intenso cambio me parece tremendamente ilusionante y esperanzador.
¿EN QUÉ PODEMOS MEJORAR?
En esta misma casa usted podrá encontrar numerosos artículos que hablan de las mejoras que los facilitadores y agentes del cambio estamos ayudando a acometer en las organizaciones. Llevo ya algunos años compartiendo abiertamente por qué creo que nos encontramos en un momento de cambio inspirador y a qué se debe. He escrito mucho sobre la caída del concepto tradicional de empresa y sobre la conquista de un nuevo entorno de trabajo más humano, equilibrado y responsable. He aquí algunos ejemplos que quiero recordar:
COMPRENDER MI ORGANIZACIÓN:
- El artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla habla de los fundamentos del desarrollo organizacional que te harán comprender tu empresa.
- El artículo Ningún hombre es una isla repasa cómo se formaron ideológicamente las empresas, por qué necesitan cambiar y cómo hacerlo a través de la idea de doble velocidad.
- El artículo La empresa elefante exponía el funcionamiento de las grandes empresas actuales y por qué deben actualizar su estructura y comportamientos.
COMPRENDER EL CAMBIO:
CAMBIAR MI ORGANIZACIÓN:
CREENCIAS LIMITANTES EN ESPAÑA
Mi visión sobre la realidad actual de las organizaciones es esperanzadora. Aunque sabemos que el camino del cambio significativo es «lento, duro y doloroso», creo que es justo hablar hoy en términos de oportunidad y compromiso. Hemos recorrido mucho en lo que a conquista de derechos y libertades se refiere. Toda vez que como seres humanos ya hemos recorrido todos los puntos de la geografía física del planeta, nos encontramos como especie en un momento de nuestra Historia lleno de nuevos territorios relacionales a explorar. Como en todo gran momento de cambio, tenemos mucha confusión y tal vez sea necesario reunir en un solo lugar las principales creencias limitantes que nos impiden avanzar hacia entornos de trabajo más sostenibles, humanos y saludables.
En concreto quiero ceñirme al territorio en el que suelo desarrollar mi actividad como agente de cambio: España. Viajo continuamente para conocer retos reales de mis clientes con el ánimo de ayudarles. Y lo que encuentro no es muy diferente a lo que arrojan los datos reales. Veamos primero algunas creencias que solemos manejar y son falsas:
SATISFACCIÓN LABORAL: La mayoría de personas no está satisfecha en su puesto de trabajo. FALSO. Esta creencia parece infundada a la luz de los últimos datos recogidos en diferentes estudios como el realizado por Randstad en el último trimestre de 2018 que muestran que el 74% de trabajadores en España está satisfecho con su puesto de trabajo, dato que asciende al 81% en el caso de los jóvenes menores de 25 años. Estos datos no parecen eventuales dada la histórica media que sitúa a España por encima de la media europea del 71%, es decir solo 3 de cada 10 empleados en España no está satisfecho con su trabajo.
MOTIVACIÓN LABORAL: La gente trabaja con la única motivación de obtener dinero. FALSO. Obtener dinero para atender las necesidades de subsitencia y consumo básicas sigue siendo el principal factor de movilización para un trabajador y tal y como señalaba Hertzberg. Como es lógico el salario continúa siendo el motivo primario para trabajar (factor higiénico). Sin embargo el estudio WorkForce View in Europe 2017 apunta que a partir de un salario aceptable la suma del resto de factores determina y mejora aún más la motivación del trabajador que un ascenso de salario continuado. Y he aquí dos claves que definen muy bien la importancia que el trabajador actual le da a las condiciones laborales: se trata de el importante valor del clima laboral (un 30%) y del equilibrio entre el trabajo y la vida privada (un 28%). Es decir, sobre un salario aceptable, el clima laboral y la conciliación parecen a día de hoy mucho más importantes para el trabajador que un aumento de la remuneración.
CAMBIO GENERACIONAL: Necesitamos un cambio generacional para mejorar la cultura de nuestra organización. FALSO. Aunque la entrada de personas jóvenes pueda parecer una solución, y aunque alimentando esta creencia hinchemos el desaprovechamiento de los trabajadores de más de 50 años en las organizaciones, lo cierto es que el cambio cultural no tienen nada que ver con la fecha de nacimiento de los empleados. El age management sigue siendo un reto para muchas organizaciones que no valoran a los empleados con amplia experiencia (los llamados perennials de más de 50 años) que pueden aportar mucho. En España más del 70% acumula un año de paro o más y un 40% más de cuatro años. El 64% de las ofertas laborales para empleados o técnicos demanda edades entre 26 y 40 años, si bien la edad demandada para puestos de mandos intermedios o ejecutivos está más estratificada.
A menudo el argumento para esta discriminación es la falta de adaptación de este colectivo a los cambios del mercado aunque parece que afortunadamente cada vez el argumento se sostiene menos. De hecho en España convendría recordar que dentro de 10 años la mitad de la población tendrá más de 50 años y manejará el 75% de la economía; es decir que no solo saber emplear a personas de más de 50 años será determinante sino que además serán nuestros principales clientes de consumo. En mi opinión la edad es mental y no física en trabajadores de cuello blanco (oficina) y tal y como las empresas inteligentes saben ver los empleados más experimentados son por lo general capaces de gestionar la presión con más garantías dada su experiencia.
BRECHA SALARIAL DE GÉNERO: Existe diferencia entre retribuciones de hombres y mujeres. FALSO y CIERTO a la vez. Vaya por delante que considero que el simple hecho de que exista una brecha salarial entre hombres y mujeres me parece algo fuera de lugar. Sobre esta idea, la realidad nos dice que el cálculo de la brecha salarial es a menudo algo tramposo por la cantidad de variables a tener en cuanta: salario base, extras, bonus, tipos de contratos, tipo de estudios,.. por lo que los datos varían mucho en función de la fuente. Un artículo de Público muy interesante y crítico con esta alta variación en la interpretación de esta realidad es digno de lectura.
DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS: En los trabajos hay muchos jefes y pocos empleados operativos y funcionales. FALSO. Esta afirmación hace referencia a una creencia muy extendida que suelo encontrarme cuando trabajo con las plantillas de empleados en cliente. En realidad los datos nos indican todo lo contrario. Aproximadamente el 70% de las plantillas están integradas por personas que no tienen a otras personas a su cargo tal y como se puede ver en los siguientes datos de una reciente Encuesta de Población Activa que no es muy diferente a la de los últimos diez años:
GRANDES Y PEQUEÑAS EMPRESAS: La empleabilidad la mueven las grandes compañías. FALSO. Los datos del INE son arrolladores: En lo que respecta a empleabilidad directa las PYMES en Europa y en España siguen siendo mayoría. Aproximadamente un 40% de los empleados trabaja en empresas de menos de 10 empleados y un 13% en empresas de más de 250 personas. Pese a que las empresas multinacionales tradicionales suelen retribuir a sus empleados con salarios medios un 30% más elevados que los de la media del país, la Encuesta de Población Activa arroja trimestre tras trimestre que alrededor de un 60% de empleos se generan en el entorno de las PYMES. El enorme problema al que se enfrenta España desde hace años es la escalabilidad y la capacidad de crecimiento con un tejido empresarial tan diverso en un mercado mundial deslocalizado y agrupado en torno a corporaciones.
Veamos ahora algunas creencias que solemos manejar, son ciertas y suelen estar relacionadas no con las personas que ya tienen trabajo sino con la distribución de aquellas que no lo tienen.
EL MERCADO LABORAL ES INESTABLE. La realidad laboral a la que todos contribuimos continúa desestabilizando el nivel de riqueza de las personas. CIERTO. En este sentido el Employment Outlook para España de la OCDE ha sido demoledor para 2018. Entre sus recomendaciones para España estaban las de aumentar el periodo de preaviso de despido para favorecer la movilidad controlada y reducir las indemnizaciones por despido que califa de muy elevadas, además de las recomendaciones de mejorar la coordinación entre el Estado y las autonomías. Y ahora vienen algunos datos sobre riqueza de las personas que le sorprenderán:
- El 5 % de hogares ingresa menos de 500 € al mes, permaneciendo en riesgo de exclusión social.
- El 20% de las familias en España ingresa entre 500 – 1000 € al mes para vivir
- El 22% de los hogares en España ingresa en total entre 1000 – 1500 € al mes para vivir
- El 17% de los hogares en España ingresa entre 1500 – 1999 € al mes para vivir
- El 23,2% de los hogares en España ingresa entre 2000 – 3000 € al mes para vivir
- Solo el 11,5% de los hogares en España ingresan entre 3000 – 5000 € al mes para vivir
- Un 1,3% de hogares en España ingresa más de 5000 € al mes para vivir
CONCENTRACIÓN ECONÓMICA: Madrid, Catalunya y Euskadi concentran la mayoría de la oportunidad de negocio y empleo en España. CIERTO. Juntas suman aproximadamente un 60% de la oferta de empleo en España, pero independientemente también son los 3 mercados mayores. Estas son las 10 comunidades autónomas que más empleo generan:
- Madrid acapara el 25% del empleo (comercial, programador y administrativo);
- Catalunya el 23% (programador, hostelería y turismo) si bien la provincia de Barcelona es el 86% de la empleabilidad de toda Catalunya ella sola;
- Euskadi el 12% (ingeniería y producción);
- Andalucia un 9% (hostelería y turismo);
- Valencia un 7% (promoción inmobiliaria, operarios y comerciales);
- Castilla y León un 5% (comerciales y promotores);
- Galicia un 4% (operarios, asesores);
- Aragón un 2,5% (comerciales, técnicos y operarios) si bien Zaragoza concentra el 85% de la empleabilidad aragonesa;
- Castilla La Mancha el 2,2% (comerciales, turismo);
- Canarias el 1,5% (turismo y hostelería)
Me parece importante reseñar que si bien las ofertas de empleo se renuevan con más frecuencia en Madrid y Catalunya (entorno al 25%), en Euskadi -a pesar de tener una tasa de empleo de las más bajas de España- las ofertas de empleo no se renuevan con tanta frecuencia (entorno al 12%, la mitad que en Madrid y Catalunya comparativamente).
DEPENDENCIA SECTORIAL: La economía española está muy basada en el sector Servicios. CIERTO. Alrededor de un 60% de la oferta de empleo pertenece a este sector. De las 3,3 millones de empresas registradas en España, 1,8 pertenecen al sector Servicios que comprende todo lo no relacionado con industrias productoras de bienes materiales, es decir la distribución, venta y el consumo. El sector primario es mínimo en España (extracción de materia y generación), y el sector secundario (conversión en bienes materiales) también.
ALTO DESEMPLEO FOCALIZADO y FEMENINO: Las economías de Andalucía, Extremadura, Ceuta, Melilla y Canarias registran sistemáticamente las mayores tasas de desempleo. CIERTO. La tasa de empleo nacional es del 14,6% en España, y todos estos territorios superan esa cifra e incluso la doblan en algunos casos. Los datos particulares son quizás dignos de mención. En Andalucía 3 de cada 10 mujeres en edad laboral están desempleadas y 2 de cada 10 hombres, datos éstos muy similares a los de Extremadura. En Ceuta y Melilla de 3 a 4 de cada 10 mujeres en edad laboral no tienen empleo y 2 de cada 10 hombres tampoco.
ELEVADO DESEMPLEO JUVENIL: En España 4 de cada 10 jóvenes menores de 25 no trabajan. CIERTO. Extremadura, Andalucía y Castilla La Macha son 3 de las 12 regiones europeas con más paro juvenil con un 40-50% de paro juvenil. El paro juvenil de EEUU se sitúa en un 9%, el de Europa se sitúa en un 16-17%, medias ambas que superan todas las comunidades autonómas españolas sin excepción, y por tanto todo el territorio español en su conjunto. Madrid, Catalunya y Euskadi tienen respectivamente un 25% de paro juvenil. Superamos también por algunos puntos la media de jóvenes ninis (que no estudian ni trabajan).
ALTA CONTRATACIÓN TEMPORAL: En España 1 de cada 2 trabajos es temporal. CIERTO. España se sitúa con frecuencia en una de las franjas de generación de empleo por población más baja de Europa pese que el desempleo ha disminuido y el empleo ha aumentado relativamente durante los últimos años. La reclamación de contratos indefinidos o a tiempo de completo se corresponde con el siguiente dato: La tasa de temporalidad es del 27,7% de los contratos en España frente al 14,4% en Europa.
UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN PARA CENIZOS
Después de leer todo este cúmulo de datos usted pensará que todo es un desastre, que nos queda mucho camino por delante y que hace falta mejorar muchas cosas. Pero permítame poner en valor todo el camino recorrido y el lugar de España en su historia y en el mundo hoy. Tres recursos/argumentos me resultarán especialmente útiles para ello:
- El primero es el Social Progress Index que sitúa a España como el mejor país para nacer en el mundo y en el 19º de 146 países en calidad de vida y en términos de riqueza y equilibrio social.
- El segundo es el maravilloso portal Gapminder creado por el maestro Hans Rosling que nos ofrece un sinfín de datos dinámicos combinados. Ninguna de las miles de combinaciones estadísticas basadas en datos reales que usted, lector o lectora, pueda hacer en este gráfico hace que España suspenda o saque menos de un 8 sobre 10. Adelante, pruebe. Antes de hacerlo recuerde que el gráfico que encabeza este artículo representa la progresión de España de 1800 a 2018 en esperanza de vida e ingresos por persona. Yo nací con meningitis infantil en 1982, si lo hubiera hecho 40 años antes estaría muerto. Mi abuelo murió por una infección, si hubiera nacido en el año en el que yo nací no estaría muerto. Lo mismo le ocurrirá si intenta argumentar que el mundo es mucho peor de lo que era.
- El tercer argumento es animarle a que busque un solo libro de Historia de España que sea capaz de sostener que la sociedad que todos hemos construido no ha pasado de ser uno de los 10 lugares más violentos y conflictivos del planeta a ser uno de los 10 lugares más seguros y socialmente desarrollados hoy. No niego todos los peajes, tampoco justifico por completo el camino, solo pido que recordemos el esfuerzo que ha supuesto llegar hasta este día.
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por David Criado | Ene 16, 2019 | DESARROLLO PERSONAL
«Yo quisiera rogarle lo mejor que sé, querido señor, que tuviera paciencia frente a todo lo que no esté resuelto en su corazón, y que intente encariñarse con las preguntas mismas como si fuesen habitaciones cerradas o libros escritos en un idioma extraño. No busque usted ahora las respuestas que no se le pueden dar porque no podría usted vivirlas. De lo que se trata es de vivirlo todo. Viva usted ahora las preguntas. Tal vez luego, poco a poco, sin darse cuenta, un día lejano viva usted en plena respuesta»
maestro Rainer Maria Rilke, (Cartas a un joven poeta, pp. 51-52, Hiperión, 2004)
Soy un hombre tranquilo, me he entrenado para ello y pretendo hoy que esto sea útil para usted.Este será un extenso artículo en el que pretendo aportarle, lector o lectora, mi visión sobre cómo lograr la tranquilidad de espíritu en un mundo convulso y trepidante. Si bien la conquista plena de la tranquilidad de espíritu se logra a través de la práctica, el entrenamiento y a menudo con ayuda de maestros, hoy quiero aportarle algunas ideas fundamentales que le pondrán en el buen camino hacia ella.
Lo haré a través de cuatro recomendaciones:
- Deja de alimentar tu mundo y atrévete a apreciar la realidad
- El cambio desde la expectativa ideal a la consciencia real
- El paso de la voluntad ajena a la voluntad propia
- La doble dirección de la experiencia.
En muchas ocasiones experimentamos la vida llevados por la inercia. En una suerte de profecía autocumplida, fabricamos una idea de nosotros mismos que constantemente alimentamos con creencias para convertirla en algo defendible. Confiamos entonces en la buena o mala suerte que pueda llegarnos y hacemos depender nuestro estado de ánimo o nuestra satisfacción de que otras personas cumplan con nuestras expectativas o de que la propia vida no tarde demasiado en atenderlas. Esos momentos de nuestra vida se convierten así en una suerte de juicio continuo en el que fabricamos culpables e inocentes de acceder a nuestra propia voluntad.
Tal y como yo lo he vivido, la conquista de la tranquilidad de espíritu llega cuando abandonamos nuestro deseo insaciable por hacer que la realidad o las personas sean nosotros. Tal y como los grandes maestros lo expresaron, la práctica de la tranquilidad de espíritu suele ser un camino no exento de valles durante el trayecto aunque gozoso y reconfortante en perspectiva. Para entender el lugar exacto donde empieza este camino trataré de explicar qué nos hace querer llegar a él y luego cómo recorrerlo. Comenzamos.
1.- DEJA DE ALIMENTAR TU MUNDO y ATRÉVETE A APRECIAR LA REALIDAD
La realidad nunca será lo que tú esperas de ella. Afortunadamente para todos, la realidad es lo que es. Sin embargo y a pesar de que ya hemos nacido -es decir, de que ya tenemos un lugar en la realidad sin necesidad de hacer nada- crecemos rodeados de estímulos que nos animan a encontrar un lugar en el mundo. Nuestras relaciones y nuestras sociedades nos invitan a buscar nuestro lugar, a crear nuevas realidades que se impongan y que modifiquen a otras realidades que no logran imponerse. Pero ¿y si nos negáramos a tener que conquistar nada ni a nadie?, o mejor aún ¿y si dejara de motivarnos este impulso por querer convencer a otros y comenzara a motivarnos un fuerte impulso por querer disfrutarnos y comprendernos tal y como somos?. Tal y como hace años enunciaba en una conferencia, en lugar de hacernos pajas mentales con grandes modelos, teorías o ideas de lo que tenemos que ser, las personas comienzan a preguntarse ¿qué tal si disfrutamos y partimos de lo que somos?.
Este es el paso necesario que va de estar continuamente aspirando a la idea de mundo perfecto que debemos alcanzar a vivir de forma consciente la realidad de lo que somos. El mayor activo intangible de una empresa hoy no es el talento técnico de sus personas sino el número de ellas que están más sujetas al suelo pisando la verdadera tierra de las cosas.
Un significativo conjunto de la población está cansada de grandes discursos, ideologías, métodos, marcas o identidades con los que defenderme o atacar a otros, y comienzan a plantearse que existe una vía media, alternativa y diferente basada en una experiencia de vida tranquila y a la vez apasionada que busca comprensión y encuentro. De uno mismo, del otro. Es así como pese a los coletazos puntuales de fanatismo que cabecean alertándonos de su último estertor, se están abriendo paso tímidamente, poco a poco pero sin pausa el sincretismo espiritual contra el dogma religioso, la conciencia cívica de convivencia frente a la doctrina de partido, los intereses de nuestro planeta frente a los de las naciones. Puede que tardemos cincuenta, cien o doscientos años más en creer en instituciones que nos representen pero el viaje ya ha comenzado y es ya imparable. Aquellas personas que están sabiendo asociarse de forma inteligente y decidida en la búsqueda de un fin común sin necesidad de pervertir el medio, son ahora nuestro ejemplo. No admiramos organizaciones que logren lo que quieren sino organizaciones que logren lo que queremos.
De hecho durante los últimos años no he parado de constatar esta creciente tendencia en las personas por alejarse de la confrontación, el pesimismo poco constructivo de los intelectuales o la sección de sucesos de la prensa. El hastío por un dramatismo suicida es común a una gran cantidad de personas de nuestro entorno. Si bien ya sabemos por qué hasta ahora hemos consumido más malas noticias que buenas noticias, puede que sea tiempo de compensar este desequilibrio para no hundirnos en la mierda y ayudar a mejorar la realidad de forma más rápida y con mayor difusión por parte de los medios. Si la realidad fuera tan solo el mundo que nos muestran en los telediarios, nuestra existencia sería algo parecido a un apocalipsis natural o un holocausto planetario. Ante esta demanda de cambio por parte del espectador, hay iniciativas compensadoras como En Positivo, Noticias positivas (N+), o Cuéntame algo bueno, o Son buenas noticias abogan por aportar la cara algo menos amarga de la vida. Sin embargo la mayoría de medios no entienden esta creciente inquietud. Para muestra, un ejemplo: hace poco una de las principales cadenas de televisión españolas ha decidido que dejará de emitir telediarios, su productor jefe ha llegado a la conclusión de que a las personas «solo les interesan los realities y los sucesos, los telediarios no dan audiencia«. ¿Qué fue antes, el huevo o la gallina? Por mi parte, tal y como compartí hace poco, creo que el pensamiento crítico se educa y adquiere solo con la práctica.
2.- EL CAMBIO DESDE LA EXPECTATIVA IDEAL a LA CONSCIENCIA REAL
Estas preguntas están siendo planteadas hoy como un punto de partida interesante con el que pasar de la inercia a lo consciente, de la masa a la persona. Todo esto en un planeta que llegará a finales de este siglo a albergar a 11.000.000.000 de personas, parece algo ideal y sin embargo es algo necesario para garantizar la continuidad de nuestra especie. La inclusión de prácticas de atención plena y meditación en las empresas, el creciente aumento de traducciones a idiomas occidentales de grandes tratados de filosofías no teístas, el interés por incluir la visión humanista en nuestros entornos de trabajo, la recuperación del pensamiento estoico, el minimalismo como culto por las pequeñas cosas, la creciente concienciación por la sostenibilidad y el comercio justo, el cambio de paradigma de mercado hacia un consumo centrado en la calidad de vida del cliente y no en mis intereses espúreos de marca, el diseño de ciudades habitables para las personas y no para las máquinas,… todo ello se abre paso cada vez con más fuerza para contrarrestar el empuje de una gran cantidad de tecnologías de dispersión mental.
Hablamos en definitiva de dejar de oponer lo individual a lo común, de construir entornos de desarrollo en los que exista respeto por la experiencia de vida del otro. Y esto ya ha llegado a nuestra vida en forma de inquietud y poco a poco cala en esas organizaciones que inventamos para conseguir algo que por nosotros mismos no podemos alcanzar, «las empresas». La mayoría de directivos con los que trabajo se está entrenando en adquirir las habilidades necesarias para no sufrir demasiado durante este cambio de época. La transición -no lo niego- está siendo dura pero los resultados son maravillosos. Personas que no solo quieren ir a trabajar sino que también quieren participar de la formulación de su estrategia empresarial, y sobre todo esa rareza poco común de empleados que se emplean y de directores que se dirigen. Todo está pasando ahora.
Muchos estudios destacan que aquellas personas que pertenecen ya a la fuerza productiva de las organizaciones y que nacieron entre 1965 y 1978 (Generación X), y entre 1979 y 1994 (Generación Y) se caracterizan por buscar la felicidad y la realización personal de forma constante y decidida, algo que fue negado a las generaciones pasadas, nacidas en la posguerra y en un mundo convulso y dividido. Los que se están incorporando a la fuerza productiva ahora y que nacieron entre 1995 y 2010 (Generación Z o nativos digitales) desconfían de la autoridad y buscan construir y formar parte de comunidades con las que se identifiquen, algo que nos está siendo aún negado a las generaciones actuales que trabajamos aún en lugares que todavía no nos representan. Algunas organizaciones actuales, erróneamente a mi modo de entender, intentan responder a esta necesidad apropiándose de la responsabilidad de ser felices que solo se encuentra en las personas.
En mitad de este cambio de época, caracterizado por rápidos contrastes, conquistas paulatinas y desigualdades decantes que continúan existiendo, no dejaré de repetir que este es un tiempo de esperanza. Hoy más que nunca un gran número de personas en el mundo pueden plantearse ser felices, y si bien el constante bombardeo de optimismo ñoño y vacío y las filosofías rápidas ganan adeptos a diario, el optimismo inteligente y constructivo y el pensamiento crítico y consciente se abre paso, no me cabe duda. Lo vivo a diario.
3.- EL PASO DE LA VOLUNTAD AJENA a LA VOLUNTAD PROPIA
Algunas personas dedican demasiado tiempo a formular su voluntad ajena. Llevadas por un ejercicio de autoagresión continua comparan cada experiencia de su vida con una expectativa de realidad que solo existe en su mente. El mundo entonces se presenta para ellos de una forma binaria: «o está dentro del mundo que yo quiero o no está dentro de él». En esa sala de espera de la vida crean un hilo musical soportable que les distraiga de los numerosos momentos oscuros y vacíos en los que su pensamiento auto-justificador gobierna. Se ven entonces sometidos al juicio que han creado y nada hay tan doloroso como darse cuenta de que en mi propia sala de juicios además de ser juez también soy acusado. Por eso conviene tapar estos momentos y se aíslan de la vida dentro de una capa impermeable a la belleza. Temen sufrir o entrar en contacto con las cosas importantes. Suben el volumen de su hilo musical, no paran de hablar y no piensan demasiado. «Mientras la vida esté en silencio y yo en mi ruido, todo llegará» se dicen. Pero nunca llega y su ansiada expectativa de realidad se aleja porque su espíritu continuamente insatisfecho alimenta con fervor su expectativa.
A fuerza de presión y de constantes reinicios y caídas es normal que este motor de vida se resienta y se estropee con frecuencia. Con el paso de los años crece en la persona esa idea de su mundo (lo que soy, lo que debe ser el mundo, lo que deben ser los otros) y adquiere dimensiones inasumibles para una realidad maravillosa aunque sencilla: la vida. La naturaleza de la experiencia de vida de estas personas es el conflicto entre lo que espero de la vida y lo que me da, lo que deseo y lo que es. Su mente se afana en una lucha incesante por entorpecer una experiencia de la vida tal y como es. Y dado que la mayor parte del tiempo eligen la comodidad distante de ser jueces, a menudo mueren sin experimentar la plenitud cercana de relajarse y ser testigos.
Estas personas buscan fuera resolver los problemas que siempre han fabricado y llevado dentro. Esta forma de experimentar la vida les hace disfrutar de momentos puntuales de alegría y de innumerables momentos de decepción. Casi todos los seres humanos del planeta se conforman con esta visión extremista de la vida. Toda su riqueza se resume en una diminuta colección de objetos y un extenso ejército de problemas asociados para mantener estos objetos.
Para que esa voluntad quede muy clara dedican una gran cantidad de su tiempo a formular sus ideas o a emitir sus quejas sobre otros. Invierten casi toda su energía en reclamar su sitio porque a la luz de su mirada el escenario de la vida es una continua batalla por la supervivencia. Luchan constantemente por imponerse a otros porque están convencidas de que la mayor parte de su experiencia de vida no depende de ellos. En verdad no les mueve el amor por lo que son sino el miedo por lo que pueden dejar de ser. Esta sensación les genera una reiterada frustración que les agota. Consumen la realidad, no la viven.
Otras personas no dedican tiempo a formular su voluntad por lo que no saben lo que quieren. Saben que quieren lograr algo pero desconocen lo que es. Querer algo y no saber qué es implica padecer todos los inconvenientes de querer algo y no lograrlo y las desventajas de no querer nada y vivir en la indeterminación perpetua; sin disfrutar al mismo tiempo de ninguna de las ventajas de querer o no querer algo. En realidad cuando hablamos de querer algo o formular nuestra voluntad el comportamiento saludable encaminado a la conquista de la tranquilidad de espíritu está basado en formular esta voluntad no respecto a los otros sino respecto a mí mismo. Desde nuestra pura y noble intención de disfrutar la felicidad funciona contrastadamente bien formular una voluntad propia (de lo que quiero y decido ser y hacer) y funciona contrastadamente mal formular una voluntad ajena (de lo que quiero y decido que son el mundo y las personas). También a este mismo efecto de ser felices además de mucho más honesto, íntegro y valiente, es más útil y práctico dejar de depositar mis esperanzas de cambio en otros y comenzar a depositar mis compromisos de mejora en mí mismo.
Sea cual fuere el camino que elija el lector o lectora es importante que sea consciente de que todo se contagia fruto de nuestra condición social e interdependiente. Esto quiere decir que si yo dedico una gran cantidad de mi vida a formular mi voluntad ajena, es decir mi expectativa sobre el otro o lo otro, me será devuelta la misma actitud y mi experiencia de vida será algo parecido a un partido de tenis sin descansos
4.- LA DOBLE DIRECCIÓN DE LA EXPERIENCIA
Solo una diminuta pulsión imperceptible es capaz de mejorar de forma significativa y constante la inmediata realidad de las personas. Es algo que nace como lo hacen todas las cosas importantes, de dentro afuera, algo que al principio es desconocido y que solo bautizamos con el tiempo. Hablo de la consciencia de la belleza de la vida más allá del dolor y del placer.
Solo puedo experimentar felicidad cultivando la tranquilidad de espíritu, esa calma que alcanzo cuando continuamente recuerdo que más allá del dolor que experimento de fuera adentro soy capaz de no incubar, alimentar y mantener mi propio sufrimiento de dentro afuera. El dolor es aquello que vivimos fruto de nuestra experiencia de vida; el sufrimiento es el dolor que nos causamos. Para ser feliz solo tengo que acceder a un remoto lugar en mi interior, ese sitio donde la capacidad innata de estar aquí y ahora permanece latente, esperando a ser descubierta y disfrutada más allá del miedo al dolor y del deseo de placer. Esa capacidad no es ajena a ninguno de nosotros y tiñe de belleza nuestros actos, configurando la doble dirección de la experiencia: la vida no es solo algo que me pasa sino algo a lo que pertenezco. Ser fiel a esta idea asegura el mejor de los caminos.
Solo entonces puedo así comprender la importancia relativa de las cosas, saberme humilde en relación a todo cuanto es y existe.
Solo entonces soy uno con la inagotable finitud de la experiencia y comprendo que todo cambia y todo muere.
Solo entonces soy capaz de vivir comprendiendo que el dolor asociado a la vida no tiene por qué convertirse en sufrimiento. Abandono así mi lucha contra la naturaleza. La acepto, me acepto.
Solo entonces comprendo que todo llega y todo pasa.
Solo entonces encuentro mi lugar en el mundo siendo testigo activo y paciente de la realidad en la que soy, de la que participo y que continuamente determino y construyo junto a otros.
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por David Criado | Nov 2, 2018 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«En una ocasión Maitriyogui, maestro de Atisha, estaba enseñando el Dharma cuando un hombre que estaba en los alrededores le tiró una piedra a un perro. El maestro dio entonces un alarido de dolor y cayó del trono.»
maestro Dsa Patrul Rimpoché, (Kunsang Lame Selung, II,2,III,1.3)
Yo no trabajo para lograr la empresa perfecta, trabajo para lograr la mejor empresa posible. Ponerse en el lugar del otro y aprender a comprender lo que la otra persona entiende. Partir de la realidad de todos para construir una común tal y como hacía el maestro Maitriyogui. He aquí el gran reto de este y de cualquier otro tiempo. La empresa en la que a todos nos gustaría trabajar no tiene por qué tener muchos futbolines o sofás de colores, tampoco una cafetería o muebles de diseño; todo eso ayuda pero no es determinante. Lo que realmente determina y configura la empresa en la que todos nos gustaría trabajar es el respeto mutuo y la responsabilidad compartida.
Sobre esta base formulo hoy, lector o lectora, 12 claves que implican 12 actitudes que considero útiles para lograr esa empresa en la que a todos nos gustaría trabajar. Creo sinceramente que todas las claves que aporto son posibles de implantar o en su defecto que la mayoría de ellas pueden aplicarse para mejorar cualquier empresa. Estas reflexiones se derivan de mi experiencia inmediata y del estudio constante de la ciencia y el arte del desarrollo organizacional.
He aquí las 12 claves de la empresa en la que a todos nos gustaría trabajar:
- Construye relaciones de mutuo beneficio y no de derecho propio
- Liberaliza horarios
- Establece una política salarial neutra
- Incluye una cláusula de democión en tus contratos
- Facilita que los empleados descontentos hagan entrevistas de trabajo
- Elimina los procesos de selección a priori
- Establece un proceso de selección continuo
- Pasa de las políticas de conciliación a la cultura de bienestar
- Mezcla conocimiento y delimita capacidades
- Rentabiliza el valor de compartir aprendizajes
- Haz cambios antes de que estés obligado a hacerlos
- Deja ser a las personas
Pretendo con este texto hablar de cambios reales, mejoras posibles, decisiones que la mayoría de empresas podrían adoptar. No se trata de formular grandes teorías, sino de hablar de medidas prácticas que puedan aportar algo de luz en el camino que recorren muchos directivos hacia ese entorno deseado capaz de poner en juego lo mejor de las personas. Comenzamos.
1) CONSTRUYE RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO Y NO DERECHO PROPIO: Cuando dos partes se ocupan de hacer cumplir sus derechos y hablan desde la intención de luchar por «lo que les corresponde» a cada uno, el encuentro es muy improbable. Aplicado al mundo empresarial, las actuales relaciones laborales están basadas en una relación de derecho propio donde las partes se enfrentan. En este contexto solo puede abrirse paso el comportamiento de supervivencia, la competitividad interna nociva y una cultura inasumible de exigencias mutuas. Cuando acompaño a muchos equipos dentro de las organizaciones mi trabajo consiste en superar las vías del poder y del derecho (a menudo inconscientes, complementarias pero de suma cero) y favorecer la vía del interés (a menudo consciente, respetuosa y en base a una perspectiva integrativa). Para construir relaciones de mutuo beneficio es necesario conocer los intereses de las partes y buscar un encuentro sostenible para ambas. Mi consejo es siempre renegociar este escenario de forma periódica para asegurar que ambas partes pasan de la supervivencia contra el otro a la convivencia con el otro. En el caso del mundo empresarial, esto equivale a superar los tradicionales prejuicios del trabajador susceptible de ser explotado y la empresa sospechosa de explotar. Esto solo se logra cuando existen gestos que a su vez favorecen una realidad común (entorno laboral-persona) y no el consumo de una realidad de otro (directivo-empleado). Es posible hacerlo dentro del actual marco laboral y de cualquier marco laboral siempre y cuando haya voluntad de entendimiento y sobre todo unas reglas de base prefijadas más allá del marco jurídico o legal. Porque es importante comprender que si bien estamos haciendo recaer la responsabilidad de dirimir los conflictos laborales en la legislación y los juzgados, es una dejación de responsabilidad de ambas partes no establecer una estructura saludable de trabajo y unos criterios éticos de conducta que hagan que la relación salga adelante. De acuerdo a mi experiencia mediando en contextos profesionales, los juzgados o las leyes deberían estar como último recurso al que acudir en caso de que no existiera entendimiento, nunca como base de regulación de este entendimiento. Consejos: crean unas normas y una estructura de convivencia en la que todas las partes se sientan cuidadas, es más, crea todo esto con el objeto de superar la existencia de esas partes y lograr un proyecto común del que todo el mundo se sienta una sola parte. Esa es la clave.
2) LIBERALIZA HORARIOS: En el contexto de las organizaciones basadas en conocimiento, creo que debemos superar el concepto de jornada. Si bien en la industria resulta útil cuadrar turnos y horarios para establecer un rendimiento óptimo de la maquinaria en la que se ha invertido, en los sectores blandos (empleos de oficina, bluecollars) creo que es muy útil establecer acuerdos de rendimiento por objetivos con cada colaborador y cliente y permitir a la persona encargada de prestar el servicio que desempeñe su actividad con libertad. Para esto es necesario establecer mecanismos de control de cumplimiento de objetivos individuales y comunes, y niveles aceptables de satisfacción del cliente por parte del empleado y de la empresa. Algunas empresas cometen el error de liberalizar horarios sin establecer estos mecanismos de control o indicadores, por lo que el objetivo inicial a veces se pervierte o no se logra. Por otro lado, liberalizar horarios implica aceptar que cada persona necesita un horario diferente para rendir o sentirse cómoda haciendo su trabajo. Hace poco un cliente me contaba los resultados que obtuvo al realizar la prueba. Preguntó a sus empleados por el horario u horarios ideales para diseñar una jornada perfecta o diferentes opciones para tenerla. Hubo tantas respuestas diferentes como empleados respondieron a la encuesta. Esto ocurre porque cada vida es única y cada persona tiene necesidades diferentes y solo ellos pueden determinar cuáles son sus espacios y tiempos de calidad.
3) ESTABLECE UNA POLÍTICA SALARIAL NEUTRA: En gran medida este punto va unido al anterior. En el campo de la discriminación de género, la actual brecha salarial sangrante entre mujeres y hombres se puede superar. La forma de hacerlo es realizar acuerdos honestos entre las partes. Una empresa no sexista y no patriarcal debe comprender que una mujer ha de trabajar bajo las mismas condiciones retributivas que un hombre. Establecer una política salarial neutra también incluye eliminar la vulnerabilidad laboral de las personas de más de 50 años. Si pretendemos vivir en una sociedad ética y responsable, solo un insensato podría olvidar que alguna vez cumplirá 55 años y que entonces también necesitará sentirse valorado y útil. Añadido a esto he de comentar que la actual ficción empresarial respecto al fomento de «talento joven» en las empresas es -al tenor de las cifras demográficas- insostenible en el escenario laboral más inmediato. Nuestras sociedades envejecen y si queremos vivir en ellas tenemos que aprender a soportarnos y convivir extrayendo el valor auténtico de cada persona. Gestionar de forma noble y honesta el talento senior de nuestras personas es aceptar que una organización -como sistema vivo complejo- no es ajena a procesos naturales de la vida como el envejecimiento. Además de todo esto, recomiendo establecer una política salarial que no genere clasismos ni grandes brechas entre los tres niveles de la organización: operativo, ejecutivo y político. En este sentido las empresas aún tienen mucho que aprender del movimiento cooperativo.
4) INCLUYE UNA CLÁUSULA DE DEMOCIÓN EN TUS CONTRATOS: Esto resolvería el Principio formulado por el maestro Lawrence J. Peter que ya hemos comentado en alguna otra ocasión, y que defiende que toda persona asciende hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia. Para aquellas personas que son ascendidas a puestos en los que se lideran procesos o equipos de trabajo, es vital incluir una cláusula de democión ante el incumplimiento de objetivos o la reiterada incapacidad de liderazgo. En el caso de la salud organizacional esta medida permitiría un proceso de selección natural de líderes sin necesidad de hacer sangre o quemar talento. Implicaría cumplir políticas de reconocimiento de talento y solucionar posibles promociones que no acaban de funcionar. También permite no heredar equipos directivos o nombramientos de confianza hechos por otros. En el caso de los intereses individuales del empleado, permite a las personas que aceptan mayores retos dentro de la organización tener una retirada digna en caso de que no encuentren su lugar en esa nueva realidad, sin necesidad de rescindir la relación laboral y conservando sus anteriores condiciones laborales.
5) FACILITA QUE LOS EMPLEADOS DESCONTENTOS HAGAN ENTREVISTAS DE TRABAJO: Es decir facilitar que el talento que no quiere estar contigo, salga. Esto es, que las personas que se quieren ir, tengan tiempo de calidad retribuido por la organización para que se vayan de una forma noble. No hay nada mejor -ni menos frecuente- para la publicidad de una empresa que un empleado que ha salido sin necesidad de sufrir y habiendo sido reconocido por su trabajo. Si como empresa estamos convencidos de que lo estamos haciendo bien, facilitar que las personas estén en contacto con el mercado permite que valoren su realidad actual y a la vez transmite una imagen de confianza en la marca y seguridad al mercado. Si una persona quiere buscar otro trabajo, es muy recomendable que la empresa facilite que esta persona tenga tiempo y espacio para hacerlo previa comunicación de la persona a la compañía. En un mercado abierto y dinámico donde debemos entender que las personas desean crecer o mejorar, el hecho de eliminar el viejo concepto de fidelidad eterna y naturalizar la relación con los empleados de acuerdo a un diálogo abierto sobre sus expectativas evita acumular talento frustrado y amargura.
6) ELIMINA LOS PROCESOS DE SELECCIÓN A PRIORI: Es decir facilita que el talento que quiere estar contigo, llegue. Las entrevistas de selección actuales son como las peores primeras citas: todo el mundo miente y aparentemente casi todos están contentos hasta que se conocen. ¿Por qué hacer depender tu gestión del talento del desconocimiento o la fiabilidad de una persona en la primera o segunda cita? Nadie se casa con alguien que conoce hace solo tres semanas, ¿Por qué las empresas lo hacen? Por otro lado, muchas prácticas de los procesos de selección son ridículas. Ocultar información al candidato sobre la oportunidad profesional o sobre las empresas empleadoras es como hacerle acudir a una cita a ciegas sin informarle previamente de quién irá y a menudo sin informarle de quién está delante durante la cita. Preguntarle cuánto dinero ha ganado durante toda su vida para saber cuánto puedo pagarle es como preguntarle a sus ex-parejas cuánto dinero invirtieron en esa persona para saber cuánto tienes que invertir tú ahora: ni representa mejoras para esa persona ni es algo que hable muy bien de tu criterio. Además muchos procesos de selección a priori priman las titulaciones sobre las habilidades, y es lógico porque ninguna habilidad puede detectarse en media hora de entrevista, pero siendo lógico sigue sin ser sensato. Ser un imán de los mejores en términos de responsabilidad propia y espíritu de trabajo: ese es el reto de las empresas de este siglo. Como contrapunto a fomentar que las personas que no quieren estar contigo se vayan, fomentar que las que quieren estar contigo tengan facilidad para hacerlo es lo más inteligente que una empresa puede hacer. Entender que podemos seleccionar a los mejores en procesos de selección de una o tres entrevistas es realizar uno de los más absurdos y comunes brindis al sol que actualmente se realizan en el mundo empresarial. La mayoría de líderes con los que trabajo comparten que la actual forma de atraer talento es algo así como una lotería impredecible en la que participan a menudo personas y condicionantes incontrolables. En mi caso y de acuerdo a mi experiencia no creo en los procesos de selección a priori solo por el hecho de que pueden acabar saliendo muy caros a posteriori. Creo que la clave está en los procesos de selección in itinere, lo que en el siguiente punto he llamado «Proceso de selección continuo», atrevernos a confiar en las personas hasta que nos demuestren que no podemos confiar en ellas o que debemos seguir haciéndolo. ¿Pero todo el mundo puede entrar? No, pero cualquier persona que cumpla unos mínimos sin entrevista previa, sí. Esto permitiría superar de una vez por todas los viejos cuestionarios psicológicos, las entrevistas trampa o las grupales para competir por un puesto de trabajo. Este tipo de cosas no solo atenta contra la dignidad del candidato en muchas ocasiones sino que es completamente contraria a los últimos hallazgos científicos en materia de inteligencia.
7) ESTABLECE UN PROCESO DE SELECCIÓN CONTINUO: Es así como funciona la naturaleza y es así como debe funcionar una organización que forma parte de ella. Para devolver la vida a las empresas es necesario devolvérsela a los modelos de gestión de talento que utilizamos. Añadido a la eliminación de los procesos de selección a priori, he de decir que en la actualidad muchos contratos tienen periodos de prueba de 3 o 6 meses. Nunca he entendido esto. ¿Quiere decir que transcurrido ese tiempo ya no estoy a prueba? ¿Por qué? En mi opinión toda la vida laboral de una persona debería ser un periodo de prueba, de forma que el comportamiento de aquellas personas que caigan en la inacción o el conformismo pueda ser regulado y no afecte al resto de compañeros. Esto favorece la meritocracia y la colaboración, mantiene vivas a las personas y además fomenta niveles de rotación asumibles para que la creatividad y la adaptación al mercado no se resientan. Se me ocurren varias acciones para favorecer el proceso de selección continuo. Entre ellas… Redactar una cláusula expresa en los contratos a través de la cual el empleado y la organización se ofrecen a negociar y acordar periódicamente unos estándares de cumplimiento de objetivos asumibles a nivel individual y colectivo, estableciendo medidas de regulación contractual honestas en consecuencia a este criterio. También creo que sería útil establecer herramientas de feedback globales de proyecto y favorecer la autorregulación de los equipos para contrarrestar los amiguismos o favoritismos en la selección.
8) PASA DE LAS POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN A LA CULTURA DE BIENESTAR: No necesitar pedir perdón a tu empresa por querer construir una familia, una pareja o un proyecto de vida propio, es algo todavía revolucionario y diferencial en nuestro tiempo. Cuando los trabajadores de una empresa necesitan conciliar su tiempo personal y profesional es porque la cultura de esa empresa es nefasta en términos de bienestar. Como respuesta a esto, muchas organizaciones lideran en la actualidad la implantación de «políticas de conciliación» que están basadas en tres creencias limitantes que no resuelven la esencia del problema: recomendar a sus empleados que no miren el correo electrónico o contesten el teléfono fuera del «horario laboral», establecer reducciones de jornada y sueldo, o crear ofertas de actividades extraescolares para los empleados. En realidad, todas estas cosas son abrazadas por los empleados como el purgatorio dado que vienen del infierno, sin embargo no cambian significativamente su satisfacción ni mejorar el sentido de pertenencia. No lo hacen porque no se trata de que las personas tengan menos tiempo donde pasarlo mal (trabajo) y más tiempo donde pasarlo bien (vida), sino que se trata de generar ecosistemas de valor en los que las personas tengan la libertad de desarrollar y poner en juego sus habilidades y conocimientos. La clave está en no imponer sino en acordar cuál es para cada persona su ecosistema saludable. Y he aquí una noticia, amigo o amiga: esta percepción de lo que es saludable para una persona cambia con el tiempo y el momento de la persona y con el tiempo y el momento de la empresa. El secreto está en hacer que ambas cosas se encuentren a través del diálogo, nunca con imposición. Las políticas de conciliación son laxas y a menudo incluyen medidas no personalizables que generan una sociedad ridícula en la que muchos tienen hijos para contratar a personas que los eduquen o los cuiden. No me cabe la menor duda de que el actual descenso de natalidad en países occidentales es debido -entre otros factores relevantes- a la falta de tiempo de las personas en edad reproductiva para garantizar una atención familiar de calidad. Como contrapunto a esta realidad, conozco a personas que atienden su correo o su teléfono durante el descanso de una barbacoa en familia en el jardín de su casa porque realmente creen en el sentido y valor de lo que hacen, confían en su empresa porque sienten que su empresa confía en ellos. En estas condiciones la preocupación por conciliar ni siquiera se pasa por la cabeza de la persona porque sabe que cualquier necesidad vital que tenga será respetada y atendida. Su empresa no maneja el látigo sino la cintura. Comparen esto con esas personas que tiemblan al pedir a su jefe tiempo para ir al entierro de un familiar, o para ver una función de su hijo o asistir a una tutoría o actividad con otros padres o madres en el colegio, o para cursar una formación o asistir a un evento que consideran emocionante y motivador. Por mi parte no conozco otro ejemplo más inmediato de cultura del bienestar que yo mismo: Tengo una vida plena en la que disfruto de todas las personas con las que quiero estar cuando quiero hacerlo. Solo he llegado a esto estableciendo unos mínimos de cumplimiento de servicio a mis clientes y sabiendo que lo que hago (mi trabajo) es aquello para lo que realmente valgo (autoconfianza). Por eso para mí no existen grandes diferencias entre fines de semana o días laborables y escribo artículos, imparto talleres o hablo con clientes con la misma naturalidad con la que hago mi vida en pareja, viajo por placer o disfruto una buena comida (me gusta mucho comer bien). No es que yo concilie, es que entiendo mi vida como una unidad. Soy David Criado siempre.
9) MEZCLA CONOCIMIENTO Y DELIMITA CAPACIDADES: No es incompatible tener un entorno de trabajo diverso en el que quepan especialistas en humanidades y técnicos de uno o varios ámbitos de negocio, y a la vez delimitar con claridad las responsabilidades en el desempeño. Todos los clientes que han intentado hacer que todo el mundo haga de todo, han acabado enfrentando esta dura realidad: no todo el mundo necesita o sabe hacerlo todo. Hay personas que son todoterreno y pueden crear y a la vez desarrollar, preparar un presupuesto con las mejores estimaciones y atender perfectamente a un cliente, desarrollar una tarea de negocio y a la vez coordinar un equipo de trabajo o un proyecto. Pero la mayor parte de personas es muy buena solo en alguna de estas cosas. La clave creo que reside en tener una mentalidad abierta al conocimiento, algo así como un entorno permeable en el que cada persona pueda destacar por su valía. Esto solo se logra permitiendo que las personas se equivoquen, es decir haciendo que las personas crezcan a través de la experimentación. Son ellas las que deben averiguar para qué valen y para qué no valen, no la empresa o la estructura a la que pertenecen y que -como es lógico- es imposible que les conozca por completo. En este sentido creo muy útiles las entrevistas 121 (one-to-one) entre propietarios de proyectos o tareas (impulsores de ese negocio, actividad o proyecto) y los posibles candidatos a incluirse en ese proyecto. Hacer que las personas decidan qué quieren hacer en función del trabajo disponible -fomentando su autonomía y la conquista de su valor profesional- es sin duda un gran salto cualitativo en las organizaciones de hoy, acostumbradas a decidir por las personas y generar relaciones paternales de dependencia.
10) RENTABILIZA EL VALOR DE COMPARTIR APRENDIZAJES: Creo muy útil la existencia de profesionales que puedan enseñar nuevas capacidades a otros compañeros. Hoy más que nunca aquella frontera que Chesborough quiso romper entre talento interno y talento externo está ya superada a nivel real, sin embargo a nivel empresarial todavía valoramos más a las personas que nos visitan que a las que personas que ya somos. Digo valorar saludablemente porque como contrapunto al exceso de valoración ajena que viven muchas empresas, hay algunas que viven un exceso de valoración propia y es conveniente equilibrar esta balanza. En definitiva, no fliparnos demasiado en uno u otro sentido. Para rentabilizar el valor los que somos yo recomiendo crear itinerarios de aprendizaje 101 o «para dummies» en todas las disciplinas de negocio o servicio que atiende la compañía. Asignar a personas de referencia en estas áreas a las que acudir en caso de duda y dotarles de tiempos y espacios para responder las dudas, también es algo realizable si damos un sentido diferencial a nuestro tiempo.
11) HAZ CAMBIOS ANTES DE QUE ESTÉS OBLIGADO A HACERLOS: El maestro Seth Godin dijo hace mucho tiempo algo muy cierto que procuro recordar: «El cambio casi nunca falla por producirse demasiado pronto, casi siempre falla por llegar demasiado tarde«. En realidad la mayoría de organizaciones que conocemos simplemente reaccionan, se comportan por adaptación al entorno, no por la creación o anticipación a ese entorno. El problema hoy es que ese entorno cambia a un ritmo desmesuradamente rápido en un contexto impredecible y de acuerdo a condiciones que no puedes controlar. Por todos estos motivos, adaptarse al cambio no es a menudo suficiente si el momento en el que lo haces es ya demasiado tarde. Vivo no pocas situaciones en las que directivos se ven obligados a regular su plantilla mediante despidos porque no fueron capaces de prever un acontecimiento o dibujar un escenario sostenible. Mi recomendación para no verte obligado a hacer cambios con la soga al cuello, es dejar de confiar el futuro de tu negocio a la planificación estratégica (un deseo) y comenzar a confiar el presente de tu negocio a educar el pensamiento estratégico a nivel corporativo y a educar el pensamiento crítico a nivel individual (hábitos conscientes). Para lograrlo, sin duda es muy necesario pasar de una mentalidad de trabajo conceptual o teórica a una mentalidad de trabajo práctica o basada en la experimentación.
12) DEJA SER A LAS PERSONAS: No hagas dramas, enfrenta las situaciones complicadas con la esperanza de saber que tu intención es honesta si es que lo es, y si no lo es, haz que lo sea. Procura entender que las personas no solamente pueden realizar tareas productivas, sino que además necesitan hacer cosas aparentemente inútiles o innecesarias para los asientos contables pero necesarias para desarrollar su talento e indirectamente servir mejor a los propósitos de la organización. Hablo de respirar, comer, levantarse al baño, sentirse valorados por su n+1 o saber que su opinión es escuchada cuando toca opinar. En algunos sectores en los que trabajo -quizás el sector educativo es el peor de todos- el tiempo de una persona está milimétricamente ocupado desde que entra hasta que sale sin opción de desconectar o dedicar su tiempo a funciones que garanticen un mejor rendimiento a medio plazo. Es así como las personas se queman y acaban por desencantarse. Contra esto, crear espacios y tiempos para «no hacer nada concreto» sería algo revolucionario en una organización y en mi opinión totalmente necesario. Por otro lado, dejar ser a las personas también implica aceptar que no siempre estarán contentos o sonriendo y que no siempre tendrán un día bueno o estarán en su mejor momento, y que no pasa nada por ello. La vida, vivir, es también todas estas cosas y sería bueno dejar de hinchar la burbuja de la exigencia o en palabras de Owen Jones de la autoexigencia del empleado. Derribemos de una vez por todas ese mito de la eterna sonrisa o de la búsqueda de la felicidad en el trabajo. Con conquistar un entorno de bienestar, ya nos basta y nos sobra, créanme.
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