#innochats: mimar al empleado
A menudo aquellos que trabajamos en red estamos acostumbrados a mantener conversaciones con personas con inquietudes similares cuya importancia, por motivo del formato de las herramientas utilizadas, se desdibuja en el día a día. Mi intención es compartir con vosotros en varias entregas sucesivas que he denominado #innochats algunos de los valores que proyecto en mi red (en redes de empresa, profesionales, personales,…) a diario para valorizar su mensaje.
Comparto con vosotros una conversación sobre #innovación y reingeniería de organizaciones (esta en concreto es una OIC- organización intensiva de conocimiento) que he mantenido con un consultor experimentado en innovación y desarrollo de mercado en uno de los foros profesionales que frecuento. Capo nombres y referencias implícitas para salvaguardar la identidad de la organización y de la persona con la que estaba dialogando. El thread ha venido a colación del artículo aparecido en el diario El País que se titula Mimar al empleado pese a la crisis. En dicho artículo se hace referencia a un conjunto de valores que son necesarios para transformar el modelo de trabajo de las empresas y realizar un entorno competitivo en la sociedad digital. Todos van enfocados a capitalizar el talento. A diario me veo obligado a enfrentarme a retos similares y de ahí la siguiente conversación:
VORPALINA: Hola, no había visto este thread. Creo que este artículo va en la dirección correcta. Gracias por compartir, amiga. Es un buen paso y refleja muy bien que no todo es tener buenos recursos (humanos, materiales,…) sino tratarlos adecuadamente. Lo importante no son los nodos (que también) sino las conexiones.
En mi ánimo de hacer parábolas, un ejemplo de que los recursos no lo son todo es el horrible caso del coltán. El otro dia me dieron 40 EUR por mi móvil viejo. Me extrañó y pregunté por qué al chico de la tienda. Me dijo que ese modelo de móvil tenía algo muy valioso en elevados índices, un mineral del que yo había oido hablar. Al llegar a casa investigué.
El coltán es una mezcla de minerales que son empleados en cualquier aparato electrónico hoy en día. Es un recurso estratégico a nivel mundial por la dependencia tecnológica. Pues bien, el casi único productor de este mineral es la República Democrática del Congo que posee un 80% de los recursos mundiales. Este mineral es muy valioso. Cuesta 5,5 millones… pero no de euros, sino de víctimas mortales causadas directa o indirectamente por su extracción. Para que cualquiera de nosotros se comunique por teléfono u ordenador, muere gente. De hecho la República Democrática del Congo posee todos los recursos más valorados hoy en día (agua, diamantes, coltán) y sin embargo no los sabe gestionar de una forma eficiente. El precio de su mala gestión cuesta vidas. Se trata de un caso extremo pero en las organizaciones actuales a menudo tampoco sabemos gestionar nuestras piedras preciosas. Nos faltan procesos de selección… interna.
PREGUNTA: ¿Cómo debería ser un proceso de selección interna?
VORPALINA: Que conste que tú me lo has pedido… :DDD
Yo tengo una propuesta de cambio que se basa en valorar lo que las organizaciones ya tienen y no aprovechan en lugar de pagar más por buscar algo que ya tienen. Se trata de un piloto de reingeniería organizacional aplicable solo a una nueva cultura de trabajo (que favorecería a su vez la creación de nuevos modelos de negocio y el aumento de la productividad y el éxito en los que ya existen y “funcionan”). Lo estoy trabajando entre amigos de la red con una mezcla de suerte y éxito tras haberlo trabajado con amigos de esta misma organización. Para comenzar procesos de selección interna es necesario un cambio cultural. Y eso, por experiencia en varias organizaciones, se que es mucho más complicado que conseguir dinero y solo un poco más complicado que conseguir una sonrisa. Sin embargo creo que es posible, me voy a jugar mi vida en ello porque creo lo que digo (también literalmente) Te pongo un ejemplo de esta organización en concreto:
Deberíamos establecer los mecanismos necesarios para evitar la retención de recursos y fomentar el cultivo de talento. Los verbos y cambio de conceptos de la anterior frase son importantes. Ese paso es imprescindible para lograr un entorno en el que no valoremos imputaciones (dinero) sino que valores el propio valor. El pasado martes hablé con una mujer escepcional de la casa y le dije que ahora mismo el valor de esta organización es el dinero. Nos estamos comportando como un banco cuando somos una organización intensiva de conocimiento. Nuestro valor es el conocimiento. De él luego sale el dinero (que es nuestro beneficio). Si no nos centramos en nuestro valor, perderemos nuestro beneficio. Sin él no habrá imputaciones ni cumplimiento de objetivos,
Emprendemos a diario enormes procesos de selección externa (gente de fuera hacia dentro) en nuestro ánimo de llegar al objetivo de crecer en volúmen de personas. En las organizaciones nos cuesta una pasta brutal incorporar a nuevas personas y seleccionarlas. Brutal. No digo que paremos esto, digo que nos valoremos a nosotros mismos, que nos miremos al espejo, que complementemos estos procesos con la búsqueda interna de talento. Los que vienen de fuera se llaman expertos pero los que están dentro también. No nos damos cuenta de que ya tendríamos esa organización que queremos si dejaramos que cada empleado de los que tenemos multiplicara su valor por 10. El valor en la sociedad del conocimiento no va relacionado con el tiempo, esta asociación es propia de la cultura industrial de creación y ya está superada. No consiste en que una persona trabaje 10 veces más de lo que trabaja ahora, sino 10 veces más cómoda para generar valor, 10 veces más implicada, 10 veces más identificada con los valores de la marca. El valor va relacionado con la calidad, con el famoso triángulo de hierro del que nos habló @Xavier Albaladejo Y para garantizar esta calidad debe haber procesos de selección interna continuos: valorizar lo que tenemos, abrir las puertas a la colaboración y el flujo libre de conocimiento en la casa (actualmente inexistente en casi todas las organizaciones) y dejar que las personas decidan sobre su futuro. Porque solo así, perdiendo control y aflojando las correas, tendremos un modelo sostenible.
PREGUNTA: En todo caso, entiendo que el modelo de flujo libre de información, afectaría más a cómo nos organizamos, operamos, etc… pero no a la promoción interna.
Igualmente, entiendo que apuntas a una organización orientada al conocimiento y en la que por tanto ¿la promoción interna debería orientarse tb en esta línea?
One more question: en una organización como la nuestra (hablamos de una organización intensiva de conocimiento-OIC), u otra de servicios de consultoría, además del conocimiento, debe convivir con el «vender» el conocimiento, una parte mucho más comercial. ¿Cómo harías convivir estas dos fuerzas no siempre coincidentes en el proceso de promoción interna? ¿no nos afectaría tb a como nos organizamos? ¿no estaría contemplado actualmente con la posibilidad de carreras horizontales y verticales?
VORPALINA: Creo que tiene que ver con muchas cosas, el modelo de gobierno es solo una pata más. Pasar de una organización representativa a una organización participativa requiere altas dosis de esfuerzo, convicción y acompañamiento. En el caso de otro tipo de organizaciones quizás puedo dudar de la utilidad de este tipo de cambios, sin embargo en una OIC creo que supone un incremento cuantitativo de valor. Este valor requiere inversión y requiere cuidados. No parece que tenga mucho sentido que las decisiones que afectan a miles de personas las tomen solamente unas pocas. Sobre todo que puedan participar aquellas personas que quieran participar en la toma de decisiones. Por otro lado creo que hay un problema cuando interpretamos dos fuerzas: la comercial y las personas. No son dos realidades disociadas, deben ser una sola y efectiva. Sin la segunda, no hay primera o sí la hay pero no basada en la segunda (lo cual es otro problema porque las organizaciones son sumas de personas e ideas). Para medir el rendimiento de los productos (o servicios) inventamos la contabilidad que posteriormente –y creo que de una forma errónea- nos ha reinventado a nosotros. Debe existir estructura –insisto- pero no debe ser el fin sino el medio. Actualmente en la mayor parte de OIC no hacemos las cosas para obtener valor sino que las hacemos de acuerdo a la estructura, cuando ella nos deja o toca. Y para que eso ocurra tienen que alinearse los planetas.
La realidad es que no se trata de promoción interna. Esta organización se ha dado cuenta de ello y ha modificado ejemplarmente el modelo de carreras, sin embargo solamente se trata de un primer paso necesario. Tenemos nuevas cajas y etiquetas. Son necesarias por muchos motivos, entre ellos para establecer cierto nivel de equivalencia salarial pero ahora que existe este nuevo modelo que contempla la evolución de una persona en una línea, ¿por qué no puede existir un modelo que contemple la evolución de una persona en varias líneas?. El mundo está lleno de especialistas y humanistas como recordaba de forma genial el amigo Schuschny. Si solo atendemos a una vertiente estamos desaprovechando la otra. En el momento que hacemos coincidir la pirámide de necesidades de Maslow con la pirámide jerárquica de una organización hay un signo evidente de deterioro. Esto es, que solo los realizados y motivados sean los de arriba y los que cubren los niveles mínimos de alimentación, techo y supervivencia sean los de abajo es un error. La realización personal no se gana, se vive; no tiene fecha de entrada en vigencia, es un estado continuo al que debemos tender estemos donde estemas en cada etapa de nuestra vida. Seas lo que seas y quién seas. En modelos donde la verticalidad es pronunciada, se pierde conocimiento de la realidad y paradójicamente se deja de tener control sobre ella para comenzar a tenerlo sobre cosas paralelas: cantidades, ocupaciones, staffing… Una gran cantidad de indicadores cuantitativos cuidan por el bien de las organizaciones verticales, y ¿qué hay de las organizaciones que viven en la sociedad actual? Aquellas que dejan fluir el conocimiento y pueden valorar a las personas por sus aspiraciones e inquietudes y por su compromiso, tienen ya el primer paso hecho para comenzar a valorar a sus ideas.
En el caso de tu organización, creo que queda mucho por hacer. No es malo ni bueno, de hecho la labor que se ha hecho hasta ahora por cambiar el modelo es admirable pero se permanece, IMHO en un terreno intermedio. Creer lo que se dice no solo es una cuestión de fe sino de actos. Muchas organizaciones -y la tuya es una de ellas- están dando los pasos necesarios para ser una organización que se adapte a los cambios. Cuando lo seamos, querremos liderarlos. Mi objetivo ante cualquier gran cuenta es que si una persona quiere hacer y compremeterse con A y la organización necesita a una persona para A, se produzca esta unión porque haya un conocimiento real de las dos necesidades por ambas partes. Cuando alguien en esta organización quiere explorar nuevas opciones de realización personal siempre tiene que echar su vista sobre la estructura y decir: “ahora quiero ser de esa caja” y entonces comienza un proceso no-traumático de diálogo entre la gente de personal y las unidades “afectadas” hasta que se materializa en la idoneidad o no del cambio.
Date cuenta que la persona no ha tenido opción de probar si lo que le interesa realmente le interesa, es una apuesta a todo o nada. Los laboratorios de talento y los workshop tentativos de interculturalidad son una solución a esto. Si en lugar de elegir cajas, pudieramos tener un programa completo del conocimiento de la organización, esa persona no elegiría cajas (departamentos, unidades, líneas, proyectos), elegiría conocimiento y sabría que la organización le está dando la posibilidad de elegirlo y que si ahora no hay nada que cuadre con lo que quiere es porque no lo hay, no porque la conjunción de planetas no se ha dado. La organización buscaría así primero dentro de sí misma el valor y de no obtenerlo, buscaría fuera. El ejercicio inverso que ahora es natural perdería todo su sentido. Actualmente en muchas OIC lo más rápido y efectivo es buscar fuera, contratar a un tío y que entre para eso. No es sostenible, no queremos ser un restaurante de perritos calientes (o no solo eso), también podemos querer ser un restaurante de alta cocina con platos de degustación muy diversos, combinables, en poca cantidad pero con altisimo nivel de calidad.
Espero que la conversación haya sido de vuestro interés amigos. He eliminado cualquier tipo de referencia a este caso real de debate en una red social corporativa para salvaguardar el secreto profesional y la marca. Os iré posteando otras conversaciones similares en foros.
