por David Criado | Abr 29, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«A menudo se compara el corazón con la cueva. (…) La cueva es el símbolo de nuestro interior. El que entra en el recogimiento, intentando relegar su nivel de ego, o sea desprendiéndose de sus conceptos, imágenes y representaciones, entra -por así decir- en la cueva de su corazón.»
maestro Willigis Jäger, En busca del sentido de la vida, 2002, Ed. Narcea, p170
Hace poco hablaba con mi compañera María Rosell sobre el momento actual de las organizaciones. Entre las pautas constantes que más nos llamaban la atención se encontraba una en especial que se repetía frecuentemente. Parece como si en las organizaciones estuviéramos dando demasiada importancia a todo lo que ocurre de forma constante, como si cada nueva teoría o modelo fuera el definitivo que resuelve mi problema. Pero sin distinciones, ni foco ni prioridades nadie puede gobernarse. Sin criterio propio ni pensamiento crítico corremos el riesgo constante de hacer depender nuestra satisfacción de esa tendencia humana a exagerar o descontextualizar las cosas que nos ayuda a estar continuamente alerta. De hecho nos encanta generar grandes titulares y apocalípticas descripciones de lo que está pasando en el mercado laboral, en la cultura de las organizaciones o en la sociedad, cuando en realidad -como me recordaba María- todo ha sucedido antes. Simplemente necesitamos aprender de ello.
En realidad ninguna persona puede vivir de forma saludable o disfrutar de un entorno de trabajo saludable si está continuamente en el estado máximo de alerta. Nadie -ni personas ni organizaciones- sería capaz de soportar esta rueda del eterno descubrimiento que alimentamos en cada nueva ponencia, cada nuevo libro o cada intervención. Tal y como yo lo veo, la alerta máxima y la atención constante son dos cosas diferentes; la primera estresa e invita a la saturación, la segunda da sentido y dignifica nuestra vida.
Si cada vez que me levanto por la mañana me digo a mí mismo que vivo en un momento de la Historia caracterizado por la volatilidad (V), la incertidumbre (I), la complejidad (C) y la ambigüedad (A) de todo puede que me haga falta repasar la Historia para aprender a valorar lo que tenemos. Puede que necesite, por ejemplo, recordar que todos nuestros abuelos vivieron en contextos históricos prebélicos, bélicos o postbélicos en los que no existía certeza de ningún tiempo, a menudo sin acceso a la satisfacción de las necesidades básicas o sin capacidad de previsión de lo que iba a pasar no dentro de un año sino aquella misma tarde. Y ni le cuento, lector o lectora, si nos retrotraemos a los tiempos de las pirámides. En realidad el fenómeno VUCA no es un fenómeno, es la propia historia de la humanidad y la práctica diaria de nuestra condición humana. Sin más.
En muchos contextos de cambio escuchamos «Todo está cambiando rápido y ahora». Yo añado… Sin duda, ¿y cuándo no?, ¿En qué momento exacto de la historia de las organizaciones las cosas no cambiaban rápido y ahora?, ¿En qué contexto histórico las sociedades humanas no se han desarrollado generando grandes fricciones o resistencias, momentos de conflicto o transiciones dolorosas? Puede que para una persona desde la mentalidad actual el cambio del nomadismo o el sedentarismo fuera progresivo, pero no para esa familia nómada de la estepa que tenía que tomar la decisión sobre qué modelo de vida adoptar para garantizar la supervivencia de los suyos. Para esa familia el cambio en ese momento fue disruptivo, inmediato, revolucionario. Suponía una forma de ver la vida y entender su lugar en el mundo que -para ellos también en aquel momento- parecía que nunca antes había sido planteada. Pero también entonces eso sí que había sucedido antes. En otro contexto, con otra tecnología, bajo otras premisas y condicionantes, pero un cambio parecido ya había sucedido antes.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica relajarse, encontrar momentos de paz para reflexionar y tomar buenas decisiones en lugar de momentos de estrés para actuar como pollo sin cabeza.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica dejar de dar tanta importancia a todo, pasar de pensar que algo nos ocurre a que algo sencillamente ocurre y debo gestionarlo. Sin grandes artificios, sin necesidad de generar grandes discursos, solo debo gestionarlo tal y como buenamente pueda. Solo así, aceptando que todo ha sucedido antes, soy capaz de entenderme con el otro, de no dramatizar la realidad que compartimos o la que nos distancia, pero sobre todo solo así soy capaz de encontrar el oxígeno fresco que me puede aportar el infinito aprendizaje de otra historia.
Sigo siendo un hombre tranquilo y por eso considero que más allá de esto, todo lo demás es solo voluntad y ganas de agobiarse, de inventar sentidos a las cosas en lugar de disfrutarlas. Y que consecuentemente solemos tener muchas ganas de complicarnos la vida sin apenas darnos cuenta. Porque la naturaleza de la vida es el cambio y porque dada su extraordinaria belleza jamás necesitó ni necesitará de nosotros grandes titulares.
Aceptar que todo ha sucedido antes implica aceptar que SOMOS CAMBIO, que dentro de doscientos años si hemos logrado sobrevivir como especie alguien mirará nuestro momento y dirá que todo esto que vivimos no fue un cambio disruptivo sino un cambio progresivo, «una era» o «un periodo de tiempo», otro más, simplemente otro.
Aceptar que todo ha sucedido antes significa abandonar la rueda del eterno descubrimiento y renunciar a la auto-presión de ser constantemente originales o siempre diferentes. Nada en mi experiencia de vida me indica que un ser humano sea realmente muy diferente a otro, con independencia de su cultura, raza, contexto histórico o lugar de nacimiento.
Sencillamente acepta que todo ha sucedido antes. Si diriges personas acepta que otras personas se habrán enfrentado en el pasado a problemas similares o a un orden o magnitud de reto similar al que te enfrentas. Si eres jefe de un proyecto acepta que tu organización no es tan diferente a otras, que las problemáticas y sus soluciones se repiten y que solo crece o varía la formulación sobre cómo trabajarlas, y a menudo ni siquiera eso. Y que no pasa absolutamente nada, que es algo normal y natural y que la mayoría de nosotros aún llevando décadas ayudando a personas y organizaciones en su cambio también sentimos vértigo y temor.
En definitiva tal vez uno solo pueda vivir bien aceptado que todo ha sucedido antes.
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Dentro de poco aparecerá una entrevista que realicé para la plataforma hotmart de Mundo Performance:
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En breve lanzaré la web de la academia de Training Days. Por el momento está en pruebas pero tengo una enorme ilusión con este proyecto que democratizará el acceso a una formación humanista, práctica e integral para todos facilitando la mejora de la realidad de miles de personas a nivel personal y organizacional.
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De momento continúa el plazo de matrícula abierto hasta completar aforo para la nueva edición de TRAINING DAYS, el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales:
Edición en Zaragoza: Comienza el 15 de mayo de 2019. Infórmate del PROGRAMA COMPLETO o de los talleres individuales de Personal Master, Social Pilot, Human Leader y Changemaker
Edición en Madrid: Comienza pronto en esta ciudad el programa más completo e integral que he diseñado con un formato novedoso.
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por David Criado | Feb 12, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO, DESARROLLO PERSONAL
“La perturbación emocional no es generada por las situaciones sino por las interpretaciones de esas situaciones”
Plinio el Viejo (filósofo griego, esclavo romano, siglo I d.C.)
Hace poco en una entrevista para KENSO titulada «Lidera tu cambio» estuve compartiendo aprendizajes sobre cómo liderar el cambio propio, algo que puede ser un buen complemento a las tesis que comparto en este artículo. En aquella entrevista hablé de tres áreas de desarrollo humano que he trabajado con cliente y que resumo brevemente aquí:
Hoy, como añadido a esta reflexión, comparto contigo, lector o lectora, este artículo con seis claves complementarias a estas tres áreas de trabajo. Durante años he tenido la suerte de acompañar el cambio en las personas a través de proyectos de largo recorrido o intervenciones puntuales. Todas las claves que comparto en este artículo son fruto de esta experiencia personal.
Usted, lector o lectora, es siempre libre de obviar el artículo completo. Solo hay un pequeño inconveniente: si usted decide no domar el cambio, el cambio le domará a usted. No lo dude. Por el contrario si usted decide tomar las riendas, estas son las 6 claves que le ofrezco para comprender el cambio en las personas:
- 1ª CLAVE: Tomar autocontrol del cambio
- 2ª CLAVE: Conocer los 2 tipos de cambio en las personas
- 3ª CLAVE: Aceptar que nadie cambia si no quiere
- 4ª CLAVE: Comprender lo que callan las personas
- 5ª CLAVE: Entrenar las habilidades relacionales de las personas
- 6ª CLAVE: Dedicar tiempos y espacios para conectar con el auténtico sentido
Comenzamos.
1º CLAVE: TOMAR AUTOCONTROL DEL CAMBIO
Sea usted quien sea, el cambio forma parte de su propia condición. Esto quiere decir, lector o lectora, que su propia naturaleza se enfrenta a diario con una gran cantidad de cambios que debe gestionar. Si bien somos seres vivos, a menudo y fruto de la inercia, lo olvidamos. Sin embargo y a pesar de que lo olvidamos con frecuencia, todo ser vivo necesita adaptarse a su contexto hasta transformarlo o transformarse. Usted es cambio y vive cambios. Usted puede decidir gestionarlos o no, de eso no tengo duda. Sea como fuere, si decide no gestionar un cambio, tampoco le quepa la menor duda que el cambio acabará gestionándolo o decidiendo por usted.
Durante las sesiones trabajo con personas de muy diferentes ámbitos y sectores que además albergan trayectorias muy diversas. Aún siendo esta la realidad no paro de confirmar cómo los intereses de las personas suelen ser en todo momento muy parecidos. La primera clave para entender cómo cambian las personas consiste en ser capaces de comprender qué tipo de control ejercen sobre el cambio que experimentan. A mi modo de ver hay 4 tipos de experimentación del cambio: reactivo, pasivo, activo o proactivo. Ninguna de ellas es por sí sola poca saludable pero en relación al momento de vida o el ámbito de cambio una mala elección continuada puede generar elevados grados de ansiedad o frustración.
2ª CLAVE: CONOCER LOS 2 TIPOS DE CAMBIO EN LAS PERSONAS
Hay dos tipos de cambio que pueden explicarse muy bien en una recurrente y sencilla metáfora que el maestro Watzlawick solía recordar: Todos hemos tenido al menos una vez en nuestra vida una pesadilla en la que algo o alguien nos persigue. Entonces comenzamos a andar rápido. Cuando vemos que todavía nos persiguen, comenzamos a correr. Cuando vemos que esto no logra zafarnos de lo que nos persigue, comenzamos a nadar. Luego, al estar en un sueño donde todo es posible, tal vez nos sentimos despegar del suelo y comenzamos a volar. Pues bien, todo esto –que no lograr resolver nuestro problema por completo- es un cambio de tipo 1, no significativo. El cambio de tipo 2, significativo, consiste en despertarse.
La segunda clave para comprender cómo cambian las personas consiste en identificar qué tipo de cambio estamos viviendo o queremos vivir nosotros y qué tipo de cambio están viviendo o quieren vivir otros.
3ª CLAVE: ACEPTAR QUE NADIE CAMBIA SI NO QUIERE
Tendemos a entender que alguien o algo necesita un cambio cuando tal vez no necesiten ese sino otro. Pero la historia se repite, aprenda de ella. Cojamos tan solo un breve capítulo de Francia. Usted puede ser Luis XVI y querer cambiar la voluntad de unos pocos millones de personas para imponer la suya. Pero la historia advierte: usted será guillotinado y el resto de personas acabarán tomando la Bastilla. Usted puede luego ser Luis XVIII y querer de nuevo en dos ocasiones consecutivas imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: usted volverá de nuevo a salir corriendo o morirá aislado en el intento. Usted puede luego ser Carlos X y querer una vez más imponer el cambio de los otros. Pero la historia advierte: Le volverán a derrocar y si hace falta confiarán incluso en su primo para luego volver a derrocar a éste. Y así, una y otra vez, hasta que usted comprenda que solo puede imponer cambios de tipo 1 en las personas pero que ningún cambio de tipo 2 se impone.
Si usted quiere lograr un cambio en las personas, no olvide preguntarlas qué tipo de cambio necesitan. El maestro Kotter siempre habla de generar un sentido de urgencia en las personas para que conecten con esa necesidad auténtica.
La tercer clave para comprender cómo cambian las personas consiste en estudiar cuál es su voluntad de cambio, hasta donde están dispuestos a ir.
4ª CLAVE: COMPRENDER LO QUE CALLAN LAS PERSONAS
“Todos necesitamos a alguien que comprenda eso que no decimos” En el año 2016 esta reflexión sin atribución confirmada circuló por las redes sociales como la pólvora. Hoy la recupero para explicar que el verdadero cambio nace de indagar y hacer salir a la luz lo que las personas callan. Todo proceso de cambio significativo (en una persona, un equipo o una organización) está basado en un inicio en trabajar sobre las asunciones básicas. El maestro Albert Ellis (1975) denominaba “creencias irracionales” a este tipo de pensamientos. Son aquellos pensamientos que usted ha desarrollado durante años sobre sí mismo, sobre los demás o sobre lo que le rodea. Si usted quiere un cambio significativo debe luchar contra lo que los grandes maestros Tversky y Kahneman (1974 y 1986), Nisbett y Wilson (1977) y Brewin (1996) han denominado pensamientos automáticos o esquemas. Porque por mucha educación racional que haya tenido una persona, estas suposiciones silenciosas subyacen a toda forma de selección, experimentación y análisis de cualquier situación real. Estas creencias determinan lo que somos y cómo vivimos la realidad.
Si usted pretende abordar el cambio en las personas sin conocer o explorar de forma rigurosa lo que las personas callan, no tardará en visualizar una puerta en cuya dintel aparecen unas letras negras que rezan “Oh vosotros los que entráis, abandonad toda esperanza” (Divina Comedia, Infierno, Canto III, sentencia 9, maestro Dante Alighieri). Este mensaje de bienvenida le hará notar que está entrando en el Infierno. Si ve esta puerta, le recomiendo que no la cruce y que vuelva a leer esta cuarta clave.
La cuarta clave para comprender cómo cambian las personas consiste en explorar el diálogo profundo que habita su interior. Haga esto mediante conversaciones sinceras que pongan en juego su sensibilidad propia para poder acariciar y descubrir la sensibilidad ajena.
5ª CLAVE: ENTRENAR LAS HABILIDADES RELACIONALES DE LAS PERSONAS
Para lograr cambios significativos (de tipo 2) es necesario entrenar a las personas en habilidades relacionales. Es algo que me ha costado aprender pero que sobre lo que ya no tengo duda. No sabemos relacionarnos de forma saludable. Necesitamos herramientas, modelos y prácticas de comunicación efectiva que nos permitan no hacernos daño ni hacer daño a los demás. Creo que todo cambio debe estar también fundado en esto.
Esta es la razón por la que creé y mantengo vivo el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales TRAINING DAYS. Puedes encontrar mucha información sobre lo que me llevó a impulsar este programa en la reciente entrevista para PLÁZIDA titulada «Las habilidades relacionales como asignatura pendiente» que realicé con motivo del lanzamiento de la próxima edición en Madrid.
La quinta clave para comprender cómo cambian las personas es acceder a modelos o herramientas que le faciliten una visión cercana integral del comportamiento humano.
6ª CLAVE: DEDICAR TIEMPOS Y ESPACIOS PARA CONECTAR CON EL AUTÉNTICO SENTIDO
En contra de lo que la mayoría de personas creen, la sabiduría no es un anciano desnudo y con barba que vive aislado en la montaña. Si bien alcanzar la sabiduría es algo lento y trabajoso, cuando ya se tiene, la sabiduría es algo práctico. Es en pocas palabras la conexión con lo sencillo. Hace un tiempo mi compañero Javier Fernández Aguado compartía algo que por sencillo e inmediato no deja de seguir siendo sabio y revolucionario:
“Suscitar organizaciones con sentido reclama reflexión. No resulta fácil, pues vivimos en una civilización con desproporcionada percepción de urgencias, con ausencia de silencio. Y únicamente en un entorno que consienta el recogimiento podrán adoptarse opciones netamente valiosas.”
La sexta clave consiste en comprender que el gran cambio en la gestión de personas en las organizaciones pasa la transformación desde la organización consentida a la organización con sentido. Para encontrar este sentido -lo vivo a diario- usted además de interiorizar las cinco claves anteriores, necesita dedicar tiempo y espacio para conectar con su auténtico sentido.
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Te anuncio que continúa el plazo de matrícula abierto hasta completar aforo para las dos nuevas ediciones de TRAINING DAYS, el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales:
Edición en Madrid: Comienza el 25 de Febrero de 2019. Infórmate del PROGRAMA COMPLETO o de los talleres individuales de Personal Master, Social Pilot, Human Leader y Changemaker
Edición en Zaragoza: Comienza el 15 de mayo de 2019. Infórmate del PROGRAMA COMPLETO o de los talleres individuales de Personal Master, Social Pilot, Human Leader y Changemaker
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por David Criado | Ene 24, 2019 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Creo que he encontrado el eslabón perdido entre el animal y el hombre civilizado. Somos nosotros»
maestro Konrad Lorenz, padre de la etología
Necesitamos más sentido del humor. Las personas necesitan aprender a reírse de sí mismas y de lo que les ocurre sin censuras. Una empresa sana sabe llorar pero también sabe reír. Convivir con el absurdo de la inmediata realidad es un arte que no nace por sí solo y que hay que cultivar. El humor se echa en falta en los despachos de quienes tienen la responsabilidad de mirar más allá de lo inmediato, pero también en las praderas de mesas donde se indigestan realidades urgentes que a fuerza de repetirse pierden su sentido.
El alma de las personas se ahoga sin el oxígeno relacional de una sonrisa. Sonreír no es reírse pero ayuda. No hace falta secuestrar nuestra alegría para que todos los demás nos consideren serios. La seriedad es un compromiso; el sentido del humor es la habilidad de los que se alimentan de la actitud de ser felices. Es algo que se entrena y es capaz de disfrutarse como la mejor vacuna contra el victimismo crónico y el individualismo malsano.
El primer paso para practicar el sentido del humor es relativizar la importancia de las cosas. Alimentar nuestra visión en perspectiva no solo calma nuestra sed de drama sino que acalla la mayoría de las alertas reptilianas que nuestro cerebro enciende ante lo inesperado. Si bien estamos evolutivamente programados para responder a la sorpresa con precaución, es la transformación de ésta en miedo paralizante lo que nos impide disfrutar de una vida sin grandes sobresaltos. Tener perspectiva es practicar la habilidad constante de poner las cosas en su sitio, conocer el lugar de todo lo que pasa en el amplio contexto de la naturaleza de la vida. Es una habilidad avanzada y propia de personas que se entrenan para ser inteligentes. Se dice por esto que el buen sentido del humor es propio de los genios. Saberse humilde y diminuto ante la inmensidad de todo lo que ocurre consiste en ser voluntaria y decididamente consciente de nuestro lugar en el mundo y de nuestras obligaciones. Pero no solo basta con esto. El sentido del humor con gusto, el que reconforta y alivia, el que distiende las relaciones y engrasa la maquinaria de la satisfacción, implica también saber el lugar de otros en el mundo, sus responsabilidades y sus obligaciones pero sobre todo las enormes limitaciones que por fortuna les impiden «ser perfectos» o «ser tal y como nos gustaría que fuesen».
El segundo paso para conquistar el sentido del humor en las empresas es poner en cuestión nuestras creencias. Cuando estamos completamente seguros de lo que pensamos o somos nos situamos frente al abismo insondable de la certeza de estar cada vez más muertos. Por el contrario, el sentido del humor trabaja incansablemente para hacernos sentir cada vez más vivos. Para ello es necesario que superemos esa mente multiplicadora de fronteras que engorda una visión propia y sesgada de la vida; y abracemos una mente abierta a la visión de otros. El aprendizaje significativo y hondo, las experiencias que construyen nuestra condición y la riqueza de la interacción humana… todo ello llega cuando nos atrevemos a vivir más allá de la certeza sobre lo que es correcto o incorrecto, sobre lo que vale y lo que no. Una persona con un sano sentido del humor es primero un cuestionador de sí mismo y luego un cuestionador de otros.
El tercer paso para trabajar con sentido del humor consiste en ser valiente. Si bien nacemos completamente indefensos y nada preparados para el mundo, solo podemos vivir con dignidad siendo valientes. Tal y como yo lo veo los actos de valor puntuales no hacen de alguien un ser valeroso y admirable sino que es el propio acto puntual lo realmente ejemplar en ese caso. Lo que hace a alguien valiente es una continua actitud de valentía. Defiendo que el sentido del humor es la más rentable y creativa de todas las posibles valentías. Para tener sentido del humor de una forma constante y acertada es necesario desplegar con decisión y a un mismo tiempo una larga colección de destrezas a menudo inaccesibles para la amplia mayoría. Entre ellas destaco la capacidad de ser consciente del absurdo, la habilidad de comparar diferentes realidades y contextos, la facultad de la improvisación pertinente, la agilidad en la generación de respuestas en tiempo real, el entendimiento avanzado y en detalle de las cosas, la práctica de la memoria y la vinculación conveniente de experiencias propias y ajenas, el talento de la comprensión de emociones ajenas, el despliegue de medios agradables en adecuada proporción al fin,… Hacer todo esto a diario es impedir que el drama se apodere de uno mismo y de los otros, ofrecer alternativas placenteras que no escapan del dolor sino que lo limitan, crear tiempos y momentos de desahogo que generados de forma repetida modifican por completo los espacios y lugares de trabajo.
Que la realidad supera a la ficción es algo que comprobamos a diario. Hace poco conocí una anécdota desternillante que le ocurrió a uno de los grandes maestros de nuestro tiempo. Cuentan que en la primera década del siglo XX el maestro Charles Chaplin se encontraba en San Francisco y oyó que se celebraba un concurso de «dobles de Charlie Chaplin». Había oído hablar de estos concursos por todo el país en una época en que el auge del cine mudo había hecho de él algo más que un mito. Aprovechando que estaba en la ciudad, decidió presentarse al concurso. Imitador tras imitador vio cómo todos emulaban de una forma catastrófica los pasos de su famoso personaje Charlot hasta que le llegó su turno. Realizó entonces los mismos movimientos que en sus célebres películas, aquellos grandes gags que representaba en los teatros. Para su sorpresa la puntuación final que obtuvo le situó como el último imitador de su grupo y en la vigésima posición del certamen de imitadores de sí mismo. Pareciera que lo normal en esta situación es que cualquier persona movida por la vergüenza hubiera ocultado esta experiencia, pero uno de los grandes maestros del sentido del humor aprovechó una entrevista con los medios para compartir todo lo que todavía le quedaba por aprender para convertirse en él mismo. Las personas con sentido del humor no solamente son inteligentes, también son grandes sabios.
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por David Criado | Nov 2, 2018 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«En una ocasión Maitriyogui, maestro de Atisha, estaba enseñando el Dharma cuando un hombre que estaba en los alrededores le tiró una piedra a un perro. El maestro dio entonces un alarido de dolor y cayó del trono.»
maestro Dsa Patrul Rimpoché, (Kunsang Lame Selung, II,2,III,1.3)
Yo no trabajo para lograr la empresa perfecta, trabajo para lograr la mejor empresa posible. Ponerse en el lugar del otro y aprender a comprender lo que la otra persona entiende. Partir de la realidad de todos para construir una común tal y como hacía el maestro Maitriyogui. He aquí el gran reto de este y de cualquier otro tiempo. La empresa en la que a todos nos gustaría trabajar no tiene por qué tener muchos futbolines o sofás de colores, tampoco una cafetería o muebles de diseño; todo eso ayuda pero no es determinante. Lo que realmente determina y configura la empresa en la que todos nos gustaría trabajar es el respeto mutuo y la responsabilidad compartida.
Sobre esta base formulo hoy, lector o lectora, 12 claves que implican 12 actitudes que considero útiles para lograr esa empresa en la que a todos nos gustaría trabajar. Creo sinceramente que todas las claves que aporto son posibles de implantar o en su defecto que la mayoría de ellas pueden aplicarse para mejorar cualquier empresa. Estas reflexiones se derivan de mi experiencia inmediata y del estudio constante de la ciencia y el arte del desarrollo organizacional.
He aquí las 12 claves de la empresa en la que a todos nos gustaría trabajar:
- Construye relaciones de mutuo beneficio y no de derecho propio
- Liberaliza horarios
- Establece una política salarial neutra
- Incluye una cláusula de democión en tus contratos
- Facilita que los empleados descontentos hagan entrevistas de trabajo
- Elimina los procesos de selección a priori
- Establece un proceso de selección continuo
- Pasa de las políticas de conciliación a la cultura de bienestar
- Mezcla conocimiento y delimita capacidades
- Rentabiliza el valor de compartir aprendizajes
- Haz cambios antes de que estés obligado a hacerlos
- Deja ser a las personas
Pretendo con este texto hablar de cambios reales, mejoras posibles, decisiones que la mayoría de empresas podrían adoptar. No se trata de formular grandes teorías, sino de hablar de medidas prácticas que puedan aportar algo de luz en el camino que recorren muchos directivos hacia ese entorno deseado capaz de poner en juego lo mejor de las personas. Comenzamos.
1) CONSTRUYE RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO Y NO DERECHO PROPIO: Cuando dos partes se ocupan de hacer cumplir sus derechos y hablan desde la intención de luchar por «lo que les corresponde» a cada uno, el encuentro es muy improbable. Aplicado al mundo empresarial, las actuales relaciones laborales están basadas en una relación de derecho propio donde las partes se enfrentan. En este contexto solo puede abrirse paso el comportamiento de supervivencia, la competitividad interna nociva y una cultura inasumible de exigencias mutuas. Cuando acompaño a muchos equipos dentro de las organizaciones mi trabajo consiste en superar las vías del poder y del derecho (a menudo inconscientes, complementarias pero de suma cero) y favorecer la vía del interés (a menudo consciente, respetuosa y en base a una perspectiva integrativa). Para construir relaciones de mutuo beneficio es necesario conocer los intereses de las partes y buscar un encuentro sostenible para ambas. Mi consejo es siempre renegociar este escenario de forma periódica para asegurar que ambas partes pasan de la supervivencia contra el otro a la convivencia con el otro. En el caso del mundo empresarial, esto equivale a superar los tradicionales prejuicios del trabajador susceptible de ser explotado y la empresa sospechosa de explotar. Esto solo se logra cuando existen gestos que a su vez favorecen una realidad común (entorno laboral-persona) y no el consumo de una realidad de otro (directivo-empleado). Es posible hacerlo dentro del actual marco laboral y de cualquier marco laboral siempre y cuando haya voluntad de entendimiento y sobre todo unas reglas de base prefijadas más allá del marco jurídico o legal. Porque es importante comprender que si bien estamos haciendo recaer la responsabilidad de dirimir los conflictos laborales en la legislación y los juzgados, es una dejación de responsabilidad de ambas partes no establecer una estructura saludable de trabajo y unos criterios éticos de conducta que hagan que la relación salga adelante. De acuerdo a mi experiencia mediando en contextos profesionales, los juzgados o las leyes deberían estar como último recurso al que acudir en caso de que no existiera entendimiento, nunca como base de regulación de este entendimiento. Consejos: crean unas normas y una estructura de convivencia en la que todas las partes se sientan cuidadas, es más, crea todo esto con el objeto de superar la existencia de esas partes y lograr un proyecto común del que todo el mundo se sienta una sola parte. Esa es la clave.
2) LIBERALIZA HORARIOS: En el contexto de las organizaciones basadas en conocimiento, creo que debemos superar el concepto de jornada. Si bien en la industria resulta útil cuadrar turnos y horarios para establecer un rendimiento óptimo de la maquinaria en la que se ha invertido, en los sectores blandos (empleos de oficina, bluecollars) creo que es muy útil establecer acuerdos de rendimiento por objetivos con cada colaborador y cliente y permitir a la persona encargada de prestar el servicio que desempeñe su actividad con libertad. Para esto es necesario establecer mecanismos de control de cumplimiento de objetivos individuales y comunes, y niveles aceptables de satisfacción del cliente por parte del empleado y de la empresa. Algunas empresas cometen el error de liberalizar horarios sin establecer estos mecanismos de control o indicadores, por lo que el objetivo inicial a veces se pervierte o no se logra. Por otro lado, liberalizar horarios implica aceptar que cada persona necesita un horario diferente para rendir o sentirse cómoda haciendo su trabajo. Hace poco un cliente me contaba los resultados que obtuvo al realizar la prueba. Preguntó a sus empleados por el horario u horarios ideales para diseñar una jornada perfecta o diferentes opciones para tenerla. Hubo tantas respuestas diferentes como empleados respondieron a la encuesta. Esto ocurre porque cada vida es única y cada persona tiene necesidades diferentes y solo ellos pueden determinar cuáles son sus espacios y tiempos de calidad.
3) ESTABLECE UNA POLÍTICA SALARIAL NEUTRA: En gran medida este punto va unido al anterior. En el campo de la discriminación de género, la actual brecha salarial sangrante entre mujeres y hombres se puede superar. La forma de hacerlo es realizar acuerdos honestos entre las partes. Una empresa no sexista y no patriarcal debe comprender que una mujer ha de trabajar bajo las mismas condiciones retributivas que un hombre. Establecer una política salarial neutra también incluye eliminar la vulnerabilidad laboral de las personas de más de 50 años. Si pretendemos vivir en una sociedad ética y responsable, solo un insensato podría olvidar que alguna vez cumplirá 55 años y que entonces también necesitará sentirse valorado y útil. Añadido a esto he de comentar que la actual ficción empresarial respecto al fomento de «talento joven» en las empresas es -al tenor de las cifras demográficas- insostenible en el escenario laboral más inmediato. Nuestras sociedades envejecen y si queremos vivir en ellas tenemos que aprender a soportarnos y convivir extrayendo el valor auténtico de cada persona. Gestionar de forma noble y honesta el talento senior de nuestras personas es aceptar que una organización -como sistema vivo complejo- no es ajena a procesos naturales de la vida como el envejecimiento. Además de todo esto, recomiendo establecer una política salarial que no genere clasismos ni grandes brechas entre los tres niveles de la organización: operativo, ejecutivo y político. En este sentido las empresas aún tienen mucho que aprender del movimiento cooperativo.
4) INCLUYE UNA CLÁUSULA DE DEMOCIÓN EN TUS CONTRATOS: Esto resolvería el Principio formulado por el maestro Lawrence J. Peter que ya hemos comentado en alguna otra ocasión, y que defiende que toda persona asciende hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia. Para aquellas personas que son ascendidas a puestos en los que se lideran procesos o equipos de trabajo, es vital incluir una cláusula de democión ante el incumplimiento de objetivos o la reiterada incapacidad de liderazgo. En el caso de la salud organizacional esta medida permitiría un proceso de selección natural de líderes sin necesidad de hacer sangre o quemar talento. Implicaría cumplir políticas de reconocimiento de talento y solucionar posibles promociones que no acaban de funcionar. También permite no heredar equipos directivos o nombramientos de confianza hechos por otros. En el caso de los intereses individuales del empleado, permite a las personas que aceptan mayores retos dentro de la organización tener una retirada digna en caso de que no encuentren su lugar en esa nueva realidad, sin necesidad de rescindir la relación laboral y conservando sus anteriores condiciones laborales.
5) FACILITA QUE LOS EMPLEADOS DESCONTENTOS HAGAN ENTREVISTAS DE TRABAJO: Es decir facilitar que el talento que no quiere estar contigo, salga. Esto es, que las personas que se quieren ir, tengan tiempo de calidad retribuido por la organización para que se vayan de una forma noble. No hay nada mejor -ni menos frecuente- para la publicidad de una empresa que un empleado que ha salido sin necesidad de sufrir y habiendo sido reconocido por su trabajo. Si como empresa estamos convencidos de que lo estamos haciendo bien, facilitar que las personas estén en contacto con el mercado permite que valoren su realidad actual y a la vez transmite una imagen de confianza en la marca y seguridad al mercado. Si una persona quiere buscar otro trabajo, es muy recomendable que la empresa facilite que esta persona tenga tiempo y espacio para hacerlo previa comunicación de la persona a la compañía. En un mercado abierto y dinámico donde debemos entender que las personas desean crecer o mejorar, el hecho de eliminar el viejo concepto de fidelidad eterna y naturalizar la relación con los empleados de acuerdo a un diálogo abierto sobre sus expectativas evita acumular talento frustrado y amargura.
6) ELIMINA LOS PROCESOS DE SELECCIÓN A PRIORI: Es decir facilita que el talento que quiere estar contigo, llegue. Las entrevistas de selección actuales son como las peores primeras citas: todo el mundo miente y aparentemente casi todos están contentos hasta que se conocen. ¿Por qué hacer depender tu gestión del talento del desconocimiento o la fiabilidad de una persona en la primera o segunda cita? Nadie se casa con alguien que conoce hace solo tres semanas, ¿Por qué las empresas lo hacen? Por otro lado, muchas prácticas de los procesos de selección son ridículas. Ocultar información al candidato sobre la oportunidad profesional o sobre las empresas empleadoras es como hacerle acudir a una cita a ciegas sin informarle previamente de quién irá y a menudo sin informarle de quién está delante durante la cita. Preguntarle cuánto dinero ha ganado durante toda su vida para saber cuánto puedo pagarle es como preguntarle a sus ex-parejas cuánto dinero invirtieron en esa persona para saber cuánto tienes que invertir tú ahora: ni representa mejoras para esa persona ni es algo que hable muy bien de tu criterio. Además muchos procesos de selección a priori priman las titulaciones sobre las habilidades, y es lógico porque ninguna habilidad puede detectarse en media hora de entrevista, pero siendo lógico sigue sin ser sensato. Ser un imán de los mejores en términos de responsabilidad propia y espíritu de trabajo: ese es el reto de las empresas de este siglo. Como contrapunto a fomentar que las personas que no quieren estar contigo se vayan, fomentar que las que quieren estar contigo tengan facilidad para hacerlo es lo más inteligente que una empresa puede hacer. Entender que podemos seleccionar a los mejores en procesos de selección de una o tres entrevistas es realizar uno de los más absurdos y comunes brindis al sol que actualmente se realizan en el mundo empresarial. La mayoría de líderes con los que trabajo comparten que la actual forma de atraer talento es algo así como una lotería impredecible en la que participan a menudo personas y condicionantes incontrolables. En mi caso y de acuerdo a mi experiencia no creo en los procesos de selección a priori solo por el hecho de que pueden acabar saliendo muy caros a posteriori. Creo que la clave está en los procesos de selección in itinere, lo que en el siguiente punto he llamado «Proceso de selección continuo», atrevernos a confiar en las personas hasta que nos demuestren que no podemos confiar en ellas o que debemos seguir haciéndolo. ¿Pero todo el mundo puede entrar? No, pero cualquier persona que cumpla unos mínimos sin entrevista previa, sí. Esto permitiría superar de una vez por todas los viejos cuestionarios psicológicos, las entrevistas trampa o las grupales para competir por un puesto de trabajo. Este tipo de cosas no solo atenta contra la dignidad del candidato en muchas ocasiones sino que es completamente contraria a los últimos hallazgos científicos en materia de inteligencia.
7) ESTABLECE UN PROCESO DE SELECCIÓN CONTINUO: Es así como funciona la naturaleza y es así como debe funcionar una organización que forma parte de ella. Para devolver la vida a las empresas es necesario devolvérsela a los modelos de gestión de talento que utilizamos. Añadido a la eliminación de los procesos de selección a priori, he de decir que en la actualidad muchos contratos tienen periodos de prueba de 3 o 6 meses. Nunca he entendido esto. ¿Quiere decir que transcurrido ese tiempo ya no estoy a prueba? ¿Por qué? En mi opinión toda la vida laboral de una persona debería ser un periodo de prueba, de forma que el comportamiento de aquellas personas que caigan en la inacción o el conformismo pueda ser regulado y no afecte al resto de compañeros. Esto favorece la meritocracia y la colaboración, mantiene vivas a las personas y además fomenta niveles de rotación asumibles para que la creatividad y la adaptación al mercado no se resientan. Se me ocurren varias acciones para favorecer el proceso de selección continuo. Entre ellas… Redactar una cláusula expresa en los contratos a través de la cual el empleado y la organización se ofrecen a negociar y acordar periódicamente unos estándares de cumplimiento de objetivos asumibles a nivel individual y colectivo, estableciendo medidas de regulación contractual honestas en consecuencia a este criterio. También creo que sería útil establecer herramientas de feedback globales de proyecto y favorecer la autorregulación de los equipos para contrarrestar los amiguismos o favoritismos en la selección.
8) PASA DE LAS POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN A LA CULTURA DE BIENESTAR: No necesitar pedir perdón a tu empresa por querer construir una familia, una pareja o un proyecto de vida propio, es algo todavía revolucionario y diferencial en nuestro tiempo. Cuando los trabajadores de una empresa necesitan conciliar su tiempo personal y profesional es porque la cultura de esa empresa es nefasta en términos de bienestar. Como respuesta a esto, muchas organizaciones lideran en la actualidad la implantación de «políticas de conciliación» que están basadas en tres creencias limitantes que no resuelven la esencia del problema: recomendar a sus empleados que no miren el correo electrónico o contesten el teléfono fuera del «horario laboral», establecer reducciones de jornada y sueldo, o crear ofertas de actividades extraescolares para los empleados. En realidad, todas estas cosas son abrazadas por los empleados como el purgatorio dado que vienen del infierno, sin embargo no cambian significativamente su satisfacción ni mejorar el sentido de pertenencia. No lo hacen porque no se trata de que las personas tengan menos tiempo donde pasarlo mal (trabajo) y más tiempo donde pasarlo bien (vida), sino que se trata de generar ecosistemas de valor en los que las personas tengan la libertad de desarrollar y poner en juego sus habilidades y conocimientos. La clave está en no imponer sino en acordar cuál es para cada persona su ecosistema saludable. Y he aquí una noticia, amigo o amiga: esta percepción de lo que es saludable para una persona cambia con el tiempo y el momento de la persona y con el tiempo y el momento de la empresa. El secreto está en hacer que ambas cosas se encuentren a través del diálogo, nunca con imposición. Las políticas de conciliación son laxas y a menudo incluyen medidas no personalizables que generan una sociedad ridícula en la que muchos tienen hijos para contratar a personas que los eduquen o los cuiden. No me cabe la menor duda de que el actual descenso de natalidad en países occidentales es debido -entre otros factores relevantes- a la falta de tiempo de las personas en edad reproductiva para garantizar una atención familiar de calidad. Como contrapunto a esta realidad, conozco a personas que atienden su correo o su teléfono durante el descanso de una barbacoa en familia en el jardín de su casa porque realmente creen en el sentido y valor de lo que hacen, confían en su empresa porque sienten que su empresa confía en ellos. En estas condiciones la preocupación por conciliar ni siquiera se pasa por la cabeza de la persona porque sabe que cualquier necesidad vital que tenga será respetada y atendida. Su empresa no maneja el látigo sino la cintura. Comparen esto con esas personas que tiemblan al pedir a su jefe tiempo para ir al entierro de un familiar, o para ver una función de su hijo o asistir a una tutoría o actividad con otros padres o madres en el colegio, o para cursar una formación o asistir a un evento que consideran emocionante y motivador. Por mi parte no conozco otro ejemplo más inmediato de cultura del bienestar que yo mismo: Tengo una vida plena en la que disfruto de todas las personas con las que quiero estar cuando quiero hacerlo. Solo he llegado a esto estableciendo unos mínimos de cumplimiento de servicio a mis clientes y sabiendo que lo que hago (mi trabajo) es aquello para lo que realmente valgo (autoconfianza). Por eso para mí no existen grandes diferencias entre fines de semana o días laborables y escribo artículos, imparto talleres o hablo con clientes con la misma naturalidad con la que hago mi vida en pareja, viajo por placer o disfruto una buena comida (me gusta mucho comer bien). No es que yo concilie, es que entiendo mi vida como una unidad. Soy David Criado siempre.
9) MEZCLA CONOCIMIENTO Y DELIMITA CAPACIDADES: No es incompatible tener un entorno de trabajo diverso en el que quepan especialistas en humanidades y técnicos de uno o varios ámbitos de negocio, y a la vez delimitar con claridad las responsabilidades en el desempeño. Todos los clientes que han intentado hacer que todo el mundo haga de todo, han acabado enfrentando esta dura realidad: no todo el mundo necesita o sabe hacerlo todo. Hay personas que son todoterreno y pueden crear y a la vez desarrollar, preparar un presupuesto con las mejores estimaciones y atender perfectamente a un cliente, desarrollar una tarea de negocio y a la vez coordinar un equipo de trabajo o un proyecto. Pero la mayor parte de personas es muy buena solo en alguna de estas cosas. La clave creo que reside en tener una mentalidad abierta al conocimiento, algo así como un entorno permeable en el que cada persona pueda destacar por su valía. Esto solo se logra permitiendo que las personas se equivoquen, es decir haciendo que las personas crezcan a través de la experimentación. Son ellas las que deben averiguar para qué valen y para qué no valen, no la empresa o la estructura a la que pertenecen y que -como es lógico- es imposible que les conozca por completo. En este sentido creo muy útiles las entrevistas 121 (one-to-one) entre propietarios de proyectos o tareas (impulsores de ese negocio, actividad o proyecto) y los posibles candidatos a incluirse en ese proyecto. Hacer que las personas decidan qué quieren hacer en función del trabajo disponible -fomentando su autonomía y la conquista de su valor profesional- es sin duda un gran salto cualitativo en las organizaciones de hoy, acostumbradas a decidir por las personas y generar relaciones paternales de dependencia.
10) RENTABILIZA EL VALOR DE COMPARTIR APRENDIZAJES: Creo muy útil la existencia de profesionales que puedan enseñar nuevas capacidades a otros compañeros. Hoy más que nunca aquella frontera que Chesborough quiso romper entre talento interno y talento externo está ya superada a nivel real, sin embargo a nivel empresarial todavía valoramos más a las personas que nos visitan que a las que personas que ya somos. Digo valorar saludablemente porque como contrapunto al exceso de valoración ajena que viven muchas empresas, hay algunas que viven un exceso de valoración propia y es conveniente equilibrar esta balanza. En definitiva, no fliparnos demasiado en uno u otro sentido. Para rentabilizar el valor los que somos yo recomiendo crear itinerarios de aprendizaje 101 o «para dummies» en todas las disciplinas de negocio o servicio que atiende la compañía. Asignar a personas de referencia en estas áreas a las que acudir en caso de duda y dotarles de tiempos y espacios para responder las dudas, también es algo realizable si damos un sentido diferencial a nuestro tiempo.
11) HAZ CAMBIOS ANTES DE QUE ESTÉS OBLIGADO A HACERLOS: El maestro Seth Godin dijo hace mucho tiempo algo muy cierto que procuro recordar: «El cambio casi nunca falla por producirse demasiado pronto, casi siempre falla por llegar demasiado tarde«. En realidad la mayoría de organizaciones que conocemos simplemente reaccionan, se comportan por adaptación al entorno, no por la creación o anticipación a ese entorno. El problema hoy es que ese entorno cambia a un ritmo desmesuradamente rápido en un contexto impredecible y de acuerdo a condiciones que no puedes controlar. Por todos estos motivos, adaptarse al cambio no es a menudo suficiente si el momento en el que lo haces es ya demasiado tarde. Vivo no pocas situaciones en las que directivos se ven obligados a regular su plantilla mediante despidos porque no fueron capaces de prever un acontecimiento o dibujar un escenario sostenible. Mi recomendación para no verte obligado a hacer cambios con la soga al cuello, es dejar de confiar el futuro de tu negocio a la planificación estratégica (un deseo) y comenzar a confiar el presente de tu negocio a educar el pensamiento estratégico a nivel corporativo y a educar el pensamiento crítico a nivel individual (hábitos conscientes). Para lograrlo, sin duda es muy necesario pasar de una mentalidad de trabajo conceptual o teórica a una mentalidad de trabajo práctica o basada en la experimentación.
12) DEJA SER A LAS PERSONAS: No hagas dramas, enfrenta las situaciones complicadas con la esperanza de saber que tu intención es honesta si es que lo es, y si no lo es, haz que lo sea. Procura entender que las personas no solamente pueden realizar tareas productivas, sino que además necesitan hacer cosas aparentemente inútiles o innecesarias para los asientos contables pero necesarias para desarrollar su talento e indirectamente servir mejor a los propósitos de la organización. Hablo de respirar, comer, levantarse al baño, sentirse valorados por su n+1 o saber que su opinión es escuchada cuando toca opinar. En algunos sectores en los que trabajo -quizás el sector educativo es el peor de todos- el tiempo de una persona está milimétricamente ocupado desde que entra hasta que sale sin opción de desconectar o dedicar su tiempo a funciones que garanticen un mejor rendimiento a medio plazo. Es así como las personas se queman y acaban por desencantarse. Contra esto, crear espacios y tiempos para «no hacer nada concreto» sería algo revolucionario en una organización y en mi opinión totalmente necesario. Por otro lado, dejar ser a las personas también implica aceptar que no siempre estarán contentos o sonriendo y que no siempre tendrán un día bueno o estarán en su mejor momento, y que no pasa nada por ello. La vida, vivir, es también todas estas cosas y sería bueno dejar de hinchar la burbuja de la exigencia o en palabras de Owen Jones de la autoexigencia del empleado. Derribemos de una vez por todas ese mito de la eterna sonrisa o de la búsqueda de la felicidad en el trabajo. Con conquistar un entorno de bienestar, ya nos basta y nos sobra, créanme.
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por David Criado | Oct 16, 2018 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Una vida sin exámen no merece la pena ser vivida»
maestro Sócrates (Apología de Sócrates, s.V a.C)
Acompaño a las empresas en un camino lento desde algo que saben que tienen que cambiar. A menudo ignoran qué es y frecuentemente permanecen distraídos. Parafraseando al maestro Facundo Cabral las organizaciones no están deprimidas, están distraídas. Esta distracción se convierte con el paso del tiempo en resistencia. Alimentan una inercia inconsciente que perpetúa hábitos y creencias arraigadas. Por lo general la forma en la que se obsesionan con atender los árboles no les permite divisar ni comprender el bosque.
Existen una gran cantidad de modelos de cambio con los que los agentes de cambio y facilitadores trabajamos para acompañar esta transición hacia la nueva forma de entender la empresa. Más en concreto y como muestra, yo personalmente he estudiado y tengo en mente cuando trabajo con mis cliente más de treinta modelos diferentes de cambio cultural incluido el mío propio…
Pero ¿Existe alguna idea básica que te permita comprender esta nueva forma de entender la empresa?, ¿Hay algo que caracterice a todos estos nuevos modelos de relaciones laborales?. Sin duda creo que sí. Hoy aportaré el pilar básico que caracteriza a esta nueva forma de comprender la empresa. Comenzamos.
A la hora de sacar adelante un negocio sostenible en el tiempo, tres enfoques se reparten de acuerdo a esta distribución común:
- MUCHOS DIRECTIVOS creen que el recurso más importante para sacar adelante un negocio es el ahorro de costes y la maximización de beneficios. El problema fundamental es que entienden ambas estrategias como medidas previas y no como resultados de una cultura concreta. Con buena intención intentan a menudo recortar en costes de producción y reducir márgenes de beneficio para hacer sostenible su estructura de trabajo. El problema es que acaban generando a largo plazo culturales y climas de trabajo basados en el desencanto y la desafección laboral.
- UNOS POCOS DIRECTIVOS creen que el recurso más importante para sacar adelante un negocio es que sus empleados tengan condiciones laborales mejores que las que podrían encontrar comparativamente en el mercado. Generalmente hablan de salarios mejores o de políticas de conciliación. Explicaré brevemente por qué creo que este enfoque es erróneo. Hace ya muchos años que los psicólogos de la conducta y la motivación, con Herzberg como pionero, vienen demostrando que a partir de un mínimo razonable el incremento salarial progresivo no es un factor de motivación continuado en sí mismo ni garantiza la satisfacción del trabajador. He estudiado ampliamente este particular y -créanme- no funciona. Por otro lado el abordaje de las políticas de conciliación a menudo está relacionado con la dicotomía «tiempo en el que estás puteado» y «tiempo en el que eres libre para vivir como una persona». Y esto tampoco funciona por un sencillo motivo: si el tiempo en el que estoy puteado se disminuye, no significa que mi satisfacción mientras estoy ocupado en esa tarea que me agobia, aumente. Reducimos el tiempo del problema, no el problema. En realidad, estos pocos directivos se preocupan bienintencionadamente de motivar a sus empleados, pero con no desmotivarles bastaría.
- CASI NINGÚN DIRECTIVO se plantea que el recurso más importante para sacar adelante un negocio de forma sostenible en el tiempo es dotar a las personas de tiempo de calidad para trabajar. Ocurre que casi ningún directivo se lo plantea porque muchos expertos en gestión de empresas afirman que la mayor parte de modelos de negocio exitosos en la actualidad están basados en una visión de cantidad y no en una visión de calidad, en recorte de costes y en tiempos de respuesta rápidos. Y esto es completamente cierto si medimos nuestro éxito exclusivamente por el valor económico de mercado (las empresas hace ya tiempo que tienen economías más influyentes que los estados-nación), pero es completamente falso si ampliamos esa comprensión del éxito a la satisfacción o el bienestar de los empleados (términos en los que las empresas no pueden competir con los estados-nación al estar sometidos los gobernantes de estas empresas al único escrutinio público del consumo). Ya sabemos que hoy más que nunca dónde decides gastar tu dinero influye a menudo tanto como dónde decides depositar tu voto. El verdadero problema de estas organizaciones con visión de cantidad (exponenciales y escalables) no reside en que no estén teniendo éxito a nivel de mercado, sino en el modo nada sostenible en que lo hacen. No es el fin que obtienen lo que las nuevas generaciones estamos cuestionando, sino los medios para lograrlo. He trabajado con muchas de estas empresas y la mayoría de ellas viven continuos procesos de crecimiento descontrolado que desembocan en monopolios o controles de sus respectivos mercados, en un aumento de la exigencia de rendimiento al empleado que esconde -o a menudo ni siquiera lo esconde- una encubierta reducción de recursos con los que realizar la tarea, todo lo cual desemboca en una pérdida progresiva de la calidad del producto o servicio y de la calidad de las condiciones laborales, ambientales o sociales en las que se fabrica. Se trata -a mi modo de comprender los datos- de empresas que no son sostenibles a medio y largo plazo: ni para sus clientes ni para sus empleados, ni a con frecuencia para el planeta.
Mi intención con este artículo no es abolir por completo la actual economía de mercado sino plantear que dentro de ella, una nueva forma de entender la empresa es posible. Defiendo que esta nueva mentalidad empresarial está basada en un pilar básico que aporta bienestar y salud a las empresas. Este pilar -altamente revolucionario e innovador- se podría resumir así:
DAR ESPACIOS Y TIEMPOS DE CALIDAD A LAS PERSONAS PARA HACER BIEN SU TRABAJO
El recurso más valioso del mundo no es el dinero, es el tiempo bien invertido. El dinero no da dinero. El dinero es uno de los resultados de la manera en la que invertimos nuestro tiempo. Invertir adecuadamente en tiempo de calidad propio y de otros… ¡Eso sí que da dinero! Y mayor satisfacción a todos, he aquí la notable diferencia…
En realidad los centenares de modelos y herramientas con los que trabajo, hablan de una gran cantidad de cosas pero persiguen solo una muy sencilla: Crear y dotar de tiempos y espacios de calidad a las personas para que sean capaces de lograr grandes resultados. Esto implica pasar de evaluar verticalmente el cumplimiento de objetivos a definir conjuntamente las expectativas. Esto no significa prescindir de reglas sino acordar un intercambio de valor equilibrado entre lo que cada empleado da y lo que recibe. Aquellas empresas unidireccionales que no comprenden la tremenda importancia que tiene dejar a las personas hacer su trabajo estorbando lo justo y aportándoles recursos para ello, están condenadas al fracaso. Aquellas empresas grises que no quieren dar espacios y tiempos a sus profesionales para pensar y que basan su sistema de generación de valor en una gestión por desconfianza, están abocadas a la extinción.
Pero ¿Cómo lograr esto? En mi experiencia la forma tradicional de entender la empresa está basada en hacer lo mismo un poco mejor cada año con el menor tiempo posible. La nueva forma de entender la empresa está basada en invertir en tiempo de calidad de las personas para que poner en juego su verdadero potencial. No se trata ya de obtener más con menos y posponer nuestra satisfacción al logro de objetivos, sino de disfrutar rentablemente del camino obteniendo nuestra satisfacción en el proceso.
Para lograr esto creo que existen cuatro factores diferenciales:
- AMPLIAR LA PERSPECTIVA: Salir de casa. Comprender la perspectiva de las cosas. Este debería ser en todo momento uno de los grandes objetivos de cualquier profesional. Nadie puede comprender la perspectiva y el detalle de la realidad a la que se enfrenta, si limitamos todo el talento de las personas a cubrir el expediente. No nacemos con perspectiva, la adquirimos dedicando tiempo y recursos a entrenarla. Tomamos una gran cantidad de decisiones por intuición. Lo que casi nadie sabe es que la intuición se educa y se cultiva. Educar y cultivar son verbos que necesitan tiempo de atención y compromiso. Aquellos que dedican todo su tiempo a actuar, se hunden en una vorágine de compromisos adquiridos y perpetúan agendas sin sentido. Sin embargo una persona acostumbrada a pensar es la mayor oportunidad de crecimiento para cualquier empresa hoy. La primera clave de esta nueva forma de comprender la empresa es diseñar modelos de trabajo que basen sus estándares de cumplimiento de servicio en el equilibrio saludable entre la reflexión de calidad y la acción ejecutiva en la línea de la nueva ética maker iterativa de ensayo-error. Sacar las cabezas de las metodologías y los ordenadores, hacer que las personas experimenten el el mercado. Menos planificación a largo plazo, más pensamiento estratégico. Menos proceso, más cliente.
- APRENDER A PENSAR CON CLARIDAD: En la sociedad de la distracción, la atención es clave. Uno de los grandes males de las empresas es su incapacidad constante para establecer tiempos y espacios en los que pensar con claridad. Todo el tiempo asignado se dedica a ejecutar sobre la premisa de que la generación de valor reside tan sólo en la ejecución. De hecho continuamos trabajando estableciendo fases que separan la reflexión de la acción (Analizar-Planficar-Hacer-Evaluar) como si una vez que hemos analizado ya no hiciera falta pensar en absoluto. Permitir a tu equipo disponer de tiempo retribuido en el que reflexione, es dotar a su creatividad de combustible. Dimensionar adecuadamente las tareas sin necesidad de imprimir ritmos esclavos ni alcances temporales imposibles, es dar oxígeno y capacidad continua de mejora a tus equipos. Hoy más que nunca el diferencial de las organizaciones reside en dotar a su cerebro colectivo de un ecosistema conectado de oportunidades para la formulación y concreción de ideas. Para eso, la segunda clave de esta nueva forma de comprender la empresa es dotar a tu fuerza productiva de tiempo y espacio para pensar con claridad y libertad de trabajo. La estructura dual de organización planteada por algunos modelos de cambio como el Lean Startup de mi compañero Eric Ries (jerarquía oficial y red interna emprendedora) o la Triple Estructura planteada por mi compañero Niel Pflaeging (estructura formal jerárquica, estructura informal de influencia y estructura de creación de valor basada en reputación) son solo dos de los múltiples ejemplos con los que muchos facilitadores trabajamos para lograrlo.
- VIVIR LA PROPIA REALIDAD: Vivimos una adicción constante a la urgencia que nos generan otros y a la que diligentemente nos resignamos. Estar continuamente haciendo cosas sin pensarlas es como pretender recoger la cosecha sin la necesidad continua y periódica de cultivarla. En verdad existe una enorme rentabilidad en «no hacer aparentemente nada». Consideramos «hacer» a ejecutar activamente algo, ya sea participar en un proyecto, redactar un documento, responder a un correo electrónico o realizar una venta. Poblamos nuestra agenda con tareas de este tipo a las que añadimos reuniones en las que tan solo priorizamos u organizamos este tipo de tareas «activas». Poco o ningún espacio queda para cuestionarnos nuestras acciones, plantearnos alternativas o atender y acompañar a nuestro equipo. Vivir la propia realidad consiste en decidir nuestro presente, cómo somos y cómo hacemos las cosas. Crear un supuesto de fe que nos permita aceptarnos tal y como somos. No hacer depender mi éxito de otros sino de mi capacidad de comprensión de la necesidad de otros y de cómo doy respuesta a esta necesidad sin traicionarme. Cuando casi todo el mundo vive intentando adaptarse al ritmo o la realidad de otros, lo diferencial hoy es configurar ritmos y realidades enteramente propios. Esta es la tercera clave de esta nueva forma de comprender la empresa.
- TENER CRITERIO PROPIO: Para tener un sentido común en las empresas, es necesario disponer de tiempo y espacio para alimentar un criterio propio. Sin un sentido de las cosas, las personas se pierden y las prioridades se distraen. El verdadero valor de un grupo de personas no reside en campañas de publicidad asombrosas (palabras) sino en la autenticidad que se deduce de su comportamiento (actos). He aquí el ejemplo más inmediato que puedo ofrecerte, lector o lectora: Muchas personas me regalan comentarios de admiración y reconocimiento a diario. Sigo sin acostumbrarme a ello. Suelo dedicar parte de mi tiempo a agradecer personalmente su consideración. En esos momentos la mayoría me pregunta cómo he llegado aquí o qué pueden aprender de mí. En realidad siempre les respondo que muy poco y añado: «Tal vez lo más importante hoy sea construir un criterio propio». Mi valor es diferencial porque dedico mucho tiempo a educarme y cultivarme. Invierto en leer, contrastar, dialogar y descansar. No conozco una inversión que a corto, medio y largo plazo sea más rentable. Si no tuviera una vida mentalmente saludable no podría aportar algo mínimamente valioso a mis clientes. Lo que me diferencia de la mayor parte de personas que conozco es que me cuido. Entiendo que necesito tiempo y espacio para cuestionarme y aprender, esto es, para educar y cultivar mi criterio propio. La cuarta clave de esta nueva forma de entender la empresa es educar y cultivar una visión y una forma de actuar auténticas a partir de un criterio propio.
Espero que este artículo te haya resultado interesante.
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por David Criado | Oct 1, 2018 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Cuando incrementas tu criterio, maximizas tu consciencia de las opciones disponibles y, entonces, sales adelante y realizas trabajos que asustan a los demás… Eso es llegar al éxito.»
maestro Seth Godin
Este será un artículo breve que pretende hacerte reflexionar, lector o lectora, sobre algunas decisiones que inconscientemente tomas a diario. Hoy quiero hablar de la importancia del pensamiento crítico en nuestros días. Si bien el pensamiento crítico siempre ha tenido resultados fantásticos para el progreso de nuestra especie, es hoy cuando en mi opinión se ha convertido en la última oportunidad que tienen las personas para la conquista de una vida saludable. Comenzamos.
Todos vivimos de forma automática e inconsciente en alguna o muchas facetas de nuestra vida. Fruto de un entorno cambiante y de la presión social por asimilar todo tipo de cambios de forma rápida y fugaz (el formato de las cosas que nunca funcionan), nos abandonamos a la vida llevados por impulsos. Dejamos de educar nuestro pensamiento crítico porque la maquinaria de consumo no lo necesita y de hecho sistemáticamente lo combate. Convertimos las cosas importantes en frugales y escondemos nuestra miseria detrás de los objetos. Dado que el tamaño de nuestra miseria aumenta cada vez que se hace más voraz nuestro consumo, necesitamos cada vez más objetos tras los que poder esconderla.
Si bien el comienzo de este artículo pintará el actual apocalipsis en el que nos encontramos como especie, hay un motivo de esperanza. Es precisamente hoy cuando la voluntad de una sola persona es más determinante que nunca. En ningún otro momento de la Historia las personas (hoy consumidores) han tenido tanta capacidad de cambiar el curso de las cosas a través de sus propias elecciones. Si bien una irresponsabilidad colectiva nos ha llevado a varias pasadas de frenada, nosotros mismos somos los que podemos cambiar esto. Con cada elección y cada decisión que tomamos a diario.
Una gran parte del cambio continuo y necesario que nuestra sociedad necesita reside en la decisión propia que cada persona debe tomar a diario sobre a qué dedica su tiempo y en qué invierte su dinero. Hoy más que nunca esas elecciones son un voto por prolongar el desequilibrio disfuncional de nuestro tiempo o transformarlo en bienestar para nosotros mismos u otros. El extraordinario impacto de mejora que podemos lograr siendo conscientes de la importancia de ambas decisiones es sorprendente. Lo digo por experiencia propia.
Ninguna de las decisiones automáticas e inconscientes que solemos hacer a diario sin darles ninguna importancia, sería peligrosa si no supusiera -tal y como he comprobado por mí mismo- la pérdida gradual de algunas conquistas sociales que han requerido siglos de esfuerzo colectivo. He aquí algunos ejemplos:
- El derecho a un trabajo y un salario dignos (resulta complicado no ver la precarización progresiva del empleo)
- Las relaciones amorosas de calidad (si bien los nuevos y más abiertos conceptos de familia me aportan una sana esperanza, es cierto que cada vez nos resulta más complicado amar y sentirnos amados por los otros pese a la creciente fiebre de la autoayuda y el posibilismo, dando paso a relaciones sexuales esporádicas poco o nada emocionalmente rentables a medio y largo plazo)
- La libertad de elección (nuestros hábitos de consumo cada vez están más dirigidos y nuestro voto es menos determinante)
- La libertad de expresión (entre otras muchas cosas la libertad de prensa peligra gracias al fomento de monopolios y controles gubernamentales, y cada vez es más frecuente limitar las opiniones de las personas que permanecen desinformadas e ignorantes)
- La atención médica profesionalizada (la mayor parte de países carece de un sistema de salud universal y aquellos países que lo tienen viven un creciente deterioro por los intereses económicos de los lobbys farmaceúticos y clínicos)
- La educación de calidad (si bien el mundo occidental era garante de sistemas educativos consolidados, en la actualidad la calidad de los sistemas de enseñanza se resiente)
- El derecho a una vivienda digna (algo que cada vez es más un privilegio)
- El derecho a la intimidad (nuestro espacio privado se diluye)
- La estrecha relación del hombre con la naturaleza (el criterio economicista y la industria a escala global están destruyendo nuestro único entorno de vida, este planeta)
- La conquista de la felicidad (si bien esta ha sido la mayor aspiración del hombre de todo tiempo, hoy en día se sustituye por un placebo social de serie C llamado «éxito» al que frecuentemente se llega después de renunciar a la mayoría de las cosas importantes)
La verdadera revolución silenciosa que supondrá nuestra supervivencia consiste en aumentar nuestro grado de consciencia sobre nuestras decisiones. Cuanto más alimentemos nuestro pensamiento crítico en cada una de estas facetas de la vida, más posibilidades tendremos de revertir algunas de las tendencias señaladas. Solo mediante el conocimiento y la puesta en práctica del activismo consciente en pequeñas decisiones de nuestro día a día, seremos capaces de dejar un mejor planeta a nuestros hijos.
Y para tener un conocimiento en perspectiva de las cosas y no dejarnos engañar ni someter, el único medio posible es mantenernos documentados e informados. Para ello recomiendo tres vías:
- Leer bastante y contrastar ideas o informaciones sigue siendo un ejercicio muy recomendable pese a todas esas profecías idiotizantes sobre la muerte del libro o de los blogs. Pocas cosas me han aportado más criterio que recurrir a las fuentes originales o estudiar el pensamiento y el comportamiento humanos.
- Visualizar contenidos multimedia de no ficción como documentales monográficos, entrevistas o reportajes que nos hagan «conectar» con temáticas de interés humano, y no dedicar nuestro tiempo libre reservado a este cometido a la visualización exclusiva de películas de ficción que nos hagan «desconectar» es otra gran opción en nuestro tiempo, sobre todo con la proliferación de canales con contenidos de calidad.
- Mantener conversaciones significativas y conectar con personas interesantes más allá de conversaciones vía chat o intercambios de mensajes sin escucha activa, es hoy en día algo diferencial y revolucionario. Levantar la mirada del teléfono y atreverse a expresar una opinión fundada sobre algún tema de actualidad sin temor a abrazar y comprender la visión del otro, rejuvenece el alma y fortalece el espíritu del hombre y la mujer modernos.
He aquí algunos de los comportamientos comunes y nefastos que podemos mejorar:
- CONSUMO DE ROPA: Consumimos sin medir las consecuencias que nuestras compras tienen para nosotros mismos, para otros o para el planeta. Compramos barato y exigimos inmediatez sin preguntarnos el verdadero coste humano que supone. Preferimos acumular mucho en lugar de comprar lo que necesitamos. He aquí la esperanza: como consumidor usted puede mejorar el mundo siendo consciente de la huella social y ecológica de una prenda de ropa, comprando tan solo aquello que necesite y viviendo con ropa probablemente algo más cara pero más sostenible (investigue y contraste la trazabilidad de las prendas).
- EMPLEO: Trabajamos en empleos que no nos satisfacen, que no contribuyen a mejorar la sociedad o que suponen un agravio para nuestra dignidad o para la de otros. No nos importa nada más que obtener un sueldo que nos permita alimentar nuestro consumo o mantener el de otras personas. En el caso de las personas que adquieren algún puesto de responsabilidad sobre otras, acuden a cursos o posgrados que les dicen la teoría de lo que funciona y se limitan a la mediocridad de reproducir modas pasajeras (pronuncie en voz alta Blockchain, Inteligencia Artificial, VUCA, Team Building; ya pertenece al 90% de directivos que lo hacen) He aquí la esperanza: como trabajador usted puede buscar un empleo más honesto o crearlo si es que nadie en su entorno quiere hacerlo. No se conforme con un jefe mediocre, intente educarlo y si no lo consigue, no pierda más tiempo con él. Si por el contrario usted se ha convertido en jefe, no sea cutre, atrévase a pensar.
- ALIMENTACIÓN: Nos alimentamos con lo primero que encontramos sin atender al coste real que tienen nuestras elecciones continuas para nuestra salud o la de nuestra familia. No dedicamos tiempo a cocinar o comprar alimentos y vivimos de sucedáneos de comida. He aquí la esperanza: Coma menos comida envasada o precocinada y consuma fruta o alimentos locales cuya calidad no se resiente en el transporte y cuya huella ecológica es menor.
- PENSAMIENTOS e IDEAS: Dejarte llevar en cuestión de ideas significa no tener las tuyas propias y eso es perder la única facultad que te diferencia de cualquier especie. Sin embargo en este tiempo nos nutrimos del pensamiento de tertulianos y profesionales del show televisivo, invertimos mucho tiempo en redes sociales con escaso valor intelectual o racional. Hay más tele y redes sociales que vida en la mayor parte de personas. Nos quedamos con los grandes titulares sin acudir al detalle. Compramos la vida de otros sin experimentar la propia. He aquí la esperanza: Genere sus propias ideas, viaje, entrene su pensamiento propio, no sea idiota y practique el escepticismo crítico-constructivo. Está bien ver la televisión para relajarse, tal y como está bien hacer cualquier otra actividad semejante, pero no sea un espectador, conviértase en actor o mejor dicho, en director de lo que pasa. Salga a la calle y experimente la vida hasta su última esencia para que en el último día de su vida pueda decirse que verdaderamente ha vivido.
Espero que este artículo te haya resultado interesante.
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