por David Criado | Mar 27, 2018 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Los seres humanos son como las flores:
abiertas y receptivas al manso rocío,
pero cerradas y reacias al violento aguacero»
maestro Anthony De Mello (Un minuto para el absurdo,1987)
Hoy hablaré de por qué hemos vaciado de vida las empresas y de cómo podemos devolver la vida a las empresas. Como bien sabéis defiendo que el único reto del management ahora es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse viva.
El proceso de deshumanización en las organizaciones ha sido extenso y prolongado durante décadas, de manera que mi actual labor de rehumanización de los entornos de trabajo parece lógico que sea también lenta y dolorosa. Es algo parecido a lo que me recordó hace poco una clienta, Miren, en mitad de una sesión: «Dejar ir es dejar llegar». Así es sin duda. Por eso la mía -y la tuya si así lo decides- es una labor intensiva basada en acompañar a diario el desaprendizaje de hábitos y modos de actuar basados en la inmediatez y el rendimiento absoluto para aprender hábitos y modos de ser basados en el bienestar y la sostenibilidad humana.
Escribiré el artículo de acuerdo a los siguientes puntos:
- ¿Por qué hemos vaciado de vida las empresas?
- ¿Cómo devolver la vida a las empresas?
Comenzamos.
¿POR QUÉ HEMOS VACIADO DE VIDA LAS EMPRESAS?
Corre el año 1922 y un mensajero se apresura al Hotel Imperial de Tokio a entregar un paquete. Llama a la puerta de la habitación y un hombre de pelo cano y aspecto desenfadado abre al instante sonriente. El muchacho hace una breve reverencia y le entrega el paquete. El hombre se echa las manos a los bolsillos durante unos segundos y advierte que no tiene dinero para corresponder el esfuerzo del muchacho con una humilde propina. Le pide amablemente que entre a la habitación por un momento. El muchacho accede; en el escritorio el hombre redacta un par de notas. Sopla la tinta del papel y pliega las notas dándoselas al muchacho mientras dice: «Tal vez si tienes suerte estas notas serán mucho más valiosas en el futuro que una simple propina». El hombre de aspecto desenfadado se convierte en uno de los mayores científicos de la Historia, Albert Einstein. Lo que escribió entonces queda ya para la posteridad. Una de las notas reza: «Donde hay voluntad, hay un camino«. La otra dice: «La calma y una vida modesta trae más felicidad que la persecución del éxito combinado con agitación constante. Noviembre 1922, Tokio» Estos dos mensajes de apenas 14 x 21 centímetros son valiosos, y no porque en 2017 se subastaran por casi dos millones de dólares, sino porque encierran dos grandes verdades que pueden ayudarnos a entender por qué hemos ido vaciando de vida las empresas:
- Hemos confundido éxito con felicidad. Y hemos perseguido ese éxito de forma errónea y en el lugar equivocado. Esto es, completamente agitados y sin calma. Hemos ido dejando de practicar habilidades fundamentales que fomentan el bienestar. Hablo del diálogo, la reflexión crítica, la lectura, y en general cualquier tipo de relación humana. La velocidad impide la atención. La inmediatez nubla la conciencia.
- No ha existido hasta hace relativamente poco una voluntad real de vivir en las empresas porque el sistema de relaciones que hemos creado para perseguir ese aparente éxito (que ha hecho muy esquiva la felicidad) prima la inmediatez en la obtención de resultados antes que la reflexión esforzada de nuestros actos. Nos hemos resignado a pensar que las empresas son lugares de trabajo presuponiendo que cada empleado no es una persona con vida sino una isla en sí mismo.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí? He aquí mi humilde aportación como respuesta:
Toda organización es una ficción y una fricción necesaria de nosotros. Las empresas no existen, son conjuntos de personas bajo una ficción llamada marca que favorece la mejor obtención de resultados en base a unos recursos compartidos. Las empresas a su vez nacen porque existen necesidades de intercambio entre grupos de personas que aprenden a relacionarse por medio de estructuras de relaciones simples o complejas para satisfacer esas necesidades. Distingo aquí dos estadios en estas relaciones que configuran la sociedad de consumo y toda organización que se asiente en un comportamiento de mercado:
- Alguien ofrece algo que otro necesita. En este primer estadio prima la satisfacción pura de la necesidad racional que parte de uno mismo y se satisface por la oferta de otro. Es una relación inmediata y sencilla en la que hay un intercambio primario de intereses. Cuanto más se parezca lo que alguien ofrece a lo que otros necesitan, ambos obtienen más o menos éxito. Se trata de una conexión inmediata en la que ambos sienten beneficio por sí mismos. Es un escenario ganar-ganar para ambas partes desde el inicio hasta el final de la relación.
- Alguien ofrece algo que otro no necesita hasta que conoce que existe. En este segundo estadio prima el sentido de urgencia que es capaz de imprimir la persona que ofrece algo sobre la persona que hasta ahora no lo necesitaba pero que puede sentir esa nueva necesidad. La necesidad aquí no parte de uno mismo sino que es generada en uno mismo por otro. Cuanto mejor comprenda la persona que ofrece el comportamiento de la persona que puede sentir nuevas necesidades, aquella obtendrá más o menos éxito. Aquí no hablamos de casar necesidades sino de generarlas. Es un escenario ganar-perder en inicio pero solo será exitoso si consigue generar una sensación de ganar-ganar en el otro al final de la relación.
Ambos estadios han funcionado de forma continua pero muy poco sostenible hasta nuestros días. Han funcionado de forma continua porque han facilitado que ampliemos nuestra esperanza de vida, mejoremos nuestras condiciones de vida y construyamos entornos de convivencia en los que cada vez hay más posibilidades de intercambio de necesidades. No han funcionado de forma sostenible porque han generado desigualdad y fricción en el mismo seno de las organizaciones productoras de oferta (favoreciendo una mentalidad cortoplacista de resultados por encima de personas), han generado desigualdad y fricción en y entre las mismas sociedades sociedades consumidoras de necesidad (polarizando clases sociales y generando riqueza desde la promoción de la pobreza) y por último han generado un impacto climático insostenible que está destruyendo de forma ya real todo ese «desarrollo» que hemos generado.
Hoy nadie se plantea ninguna diferencia entre lo que verdaderamente necesita (bienes de primera necesidad) y aquello sobre lo que otros le han generado necesidad (bienes de necesidad generada). Esto quiere decir que por lo general el segundo estadio de relación prevalece en la actualidad sobre el primero redundando en comportamientos especulativos. Porque para hacer posible que una persona sienta que su necesidad queda satisfecha necesitabas a su vez generar fricciones aparentemente inevitables. La dialéctica de la compra-venta que surge de estas fricciones hace que paradójicamente exista un choque de intereses entre las personas, grupos u organizaciones que nacieron para satisfacerlos. Todo esto tiene mucho que ver con lo que Jocelyn Davis en su humilde libro Los grandes del liderazgo llama dilemas de comportamiento (centralizado/descentralizado, teoría/práctica, centrado en el cliente/centrado en el empleado,…).
En una rueda sin aparente fin cuando somos necesitadores buscamos satisfacer compulsiva e inconscientemente nuestras necesidades a diario; y cuando somos productores generamos compulsiva e inconscientemente en otros necesidades a diario. Esta ha sido la manera en la que nuestro CÓMO (trabajar) ha ido minando poco a poco nuestro POR QUÉ (vivir). Fruto de una visión economicista y finalista de la realidad nos hemos entregado al deleite pasajero y fugaz de los resultados en el inmediato plazo abandonando en la mayoría de ocasiones la satisfacción y la calidad de vida que supone experimentar el camino. Lo más doloroso de aceptar es que este afán de rendimiento extremo es irreconciliable con un entorno de relaciones humano y saludable. Con todo nuestro tiempo para ejecutar, no parece que nos quede mucho tiempo para pensar. Y pensar, hoy más que nunca, es hacer de forma inteligente.
El resultado de este proceso es que hemos generado un impacto emocional enorme en las personas que tienen que sostener este sistema. Hemos desconfigurado nuestro catálogo de emociones pasando de una comprensión enriquecedora de la vida (basada en practicar la felicidad) a una búsqueda mítica e idealizada de algo inexistente a través de la maximización de las emociones fáciles de digerir (basada en buscar una felicidad rápida a toda costa). Esto ha hecho que -así lo creo sinceramente- en esta etapa de la evolución de nuestra especie tengamos el mayor miedo al dolor de toda la Historia de la Humanidad. Nos negamos a interiorizar que la parte más importante de nuestra existencia es esfuerzo y a menudo sufrimiento. Y ese miedo nos ha hecho vestirnos con una piel de aparente felicidad sobre una mente a menudo descompuesta. En este proceso también se ha visto resentida la cultura del esfuerzo, la única vía capaz de hacer que alguien logre verdadera y significativamente algo.
Con esta mochila emocional a la espalda, parece lógico entender que muchas personas elijan no pensar y encender a diario su piloto automático para sobrevivir en las organizaciones. Porque pensar hoy es revolucionario y porque el verdadero cambio es el cambio consciente y lleno de sentido. Perdidas en mitad de este sistema de relaciones desigual, muchas personas buscan respuestas en el mismo sistema de coordenadas en el que generaron los problemas: rapidez, eficacia, rentabilidad. Es así como nacen los sistemas educativos ignorantes, los libros de autoayuda de consumo y soluciones rápidas, las peticiones de conferencias motivadoras de 20 minutos a gurús o eso que el maestro David Barreda llamaba no sin mucho sentido del humor una formación buena, cortita, rapidita y transformadora.
Sin embargo surgen desde hace aproximadamente 15 años nuevos modelos de relaciones en los entornos de trabajo que trasciende este paradigma esclavo y mortífero de trabajo. Modelos conscientes y humanistas que provienen de la filosofía sapiencial, de los diferentes avances en psicología cognitiva y social y de las aportaciones del mundo del management que manejan visiones del entorno laboral mucho más enriquecedoras y llenas de matices.
¿CÓMO DEVOLVER LA VIDA A LAS EMPRESAS?
En palabras de Pep Marí, el responsable del Departamento de Psicología del Deporte del Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat, hay que poder aprender y querer aprender para aprender. Recordamos así la famosa nota de Einstein: donde hay voluntad hay un camino. La vida se abre paso tan solo con no trabajar a diario para eliminarla. Esto tiene mucho que ver con aquellas tres grandes verdades que el maestro Xavier Marcet comparte siempre «Para ser un buen líder no hace falta motivar a las personas, bastaría con no desmotivarlas«, «Liderar es llenar las agendas de sentido» y «Necesitamos autenticidad en las empresas, empresas con alma». Trataré de explicarlo en detalle:
La vida es siempre suficiente. Aunque a menudo nos parezca lo contrario es suficiente estar vivos y sentir. Es suficiente sentir alegría, gozo y esperanza del mismo modo que es suficiente sentir dolor, miedo y frustración. No hay nada extraño en vivir la riqueza emocional que nos regula con aceptación y compromiso. Mi bienestar no se cifra por la cantidad de veces que sonrío sino por la cantidad de momentos de los que me siento parte, en los que soy y estoy. Si huyo del dolor, si me espanta el miedo, si rechazo la frustración o la tristeza ¿Cómo podré entonces disfrutar una vida plena?, ¿Cómo sabré vivir si omito en mí una parte de la vida? Querer luchar contra alguna de estas realidades es ajeno a nuestra naturaleza viva. Sin embargo integrarlas de forma sostenible y equilibrada, traducir cada experiencia en una oportunidad de aprendizaje es vivir desde lo humano. Nada hay para nosotros fuera de lo vivo y de lo humano.
La vida es un camino, no una carrera. Este es el camino que a menudo recorro y el que suelo practicar en algunas empresas cuyo cambio cultural acompaño. El mejor que yo conozco hasta la fecha es el camino que proviene del Budismo y tiene 8 pasos que hay que recorrer. Este camino está basado en la aceptación de 4 premisas universales o nobles verdades:
- UNO: Toda existencia es dolorosa. Y no pasa nada por aceptar el conflicto y el dolor (Duḥkha) en nuestra empresa y en nuestra vida. Siempre insisto en ello: Si hay resistencia, hay movimiento. Algo que no tenga resistencia no se mueve o no es un cambio significativo.
- DOS: El sufrimiento proviene de los 3 venenos del espíritu: el deseo, el apego y la ignorancia. Deseamos y nos inclinamos a apegarnos a estados pasajeros y cosas que son incapaces de satisfacernos y nos causan dolor. Este afán nos mantiene en un ciclo sin final en el que renacen y mueren nuestras expectativas (Samsara) y el dolor (Duḥkha) que ello conlleva.
- TRES: El sufrimiento puede ser superado. Para controlar el sufrimiento es necesario controlar el deseo, nuestro Ego, nuestro afán de apegarnos a nuestras ideas o necesidades. De esta forma abrimos nuestra vida a otros (equipos, empresa, clientes).
- CUATRO: El sufrimiento se supera a través del camino de las 8 ramas. La única forma de finalizar este ciclo, es practicar la espiritualidad (Nirvana), donde termina el apego y donde el renacimiento y el dolor no reaparece. Esto se puede lograr siguiendo 8 pasos.
Estos son los 8 pasos que configuran ese camino que solo puede recorrerse con voluntad tanto a nivel personal como a nivel grupal:
SABIDURÍA: Se dice que cuando alguien inicia el camino y rompe las 3 cadenas o venenos, literalmente abre el ojo del Dharma, es decir, comienza a ver el camino a la serenidad y la vida.
- Visión o comprensión correcta: Entender el sufrimiento en mí y en otros y no tratar de ocultarlo u obviarlo. Ser compasivo. Pensar de forma sistémica y tener una visión en perspectiva sobre las cosas. Atreverse a escuchar a las personas y comprender su escenario de trabajo. Compartir ocupaciones (área de influencia) y preocupaciones (área de preocupación) de forma clara y sincera. En la película Manchester by the sea (Kenneth Lonergan, 2016), se dice: «La base de todo es poseer un conocimiento sobre las cosas. Es ese conocimiento lo que hace que cuando me muevo por el mundo actúe correctamente ya que todo se puede explicar como en un mapa.»
- Pensamiento o Determinación correcta: Controlar los 3 venenos del espíritu (deseo, apego e ignorancia) en la toma de decisiones hasta el final. Aceptar que nada es constante y que todo cambia. Tener buena voluntad y dirigir nuestros actos a eliminar la crueldad de otros, con otros o en otros.
CONDUCTA ÉTICA: Entender que cada vez que hablamos o actuamos aportamos algo a otros en una u otra dirección
- Hablar correcto: Mantener un lenguaje prudente y sincero. Abstenerse de mentir, de ser frívolo o irrespetuoso. Pensar lo que dices y decir lo que piensas.
- Actuar correcto: Vivir de acuerdo a principios morales propios y comunes. Actuar de acuerdo a lo que dices y dentro del marco de convivencia común. No tomar lo que no es dado.
- Ocupación correcta: Ganarse la vida honradamente. Que la tarea que uno desempeña haga bien a uno mismo y a otros. Trabajar por una realidad compartida que nos mejore a todos.
ENTRENAMIENTO DE LA MENTALIDAD: Tener una disciplina de comportamiento saludable que cuide y premio las actitudes positivas y regule o elimine las negativas. Tanto a nivel personal como de cultura empresarial.
- Esfuerzo correcto: Autoexigencia en definitiva. Esforzarse en prevenir lo insano que no ha surgido todavía. Esforzarse en destruir lo insano que ha llegado. Esforzarse en producir lo sano que no ha surgido todavía. Esforzarse en cultivar lo sano que ha llegado. Experimentar en definitiva el sacrificio necesario para superarte.
- Atención consciente correcta: Vivir con la mente aquí y ahora y no en otra parte. Eliminar la falsa idea de la multitarea y generar un clima de confianza a mi alrededor a partir de la atención plena al otro. Percibir el entorno en el que estoy, la persona que soy y las personas para las que actúo. Hay tanto YO en las organizaciones que a menudo eclipsa al NOSOTROS. Dedico la mayor parte de mi tiempo a acompañar organizaciones en momentos de cambio claves y estos momentos siempre necesitan los seis sentidos de los que hablan mis grandes maestros: vista, oído, tacto, olfato, gusto pero sobre todo conciencia.
- Concentración correcta: Hacer que nuestra consciencia perdure en el tiempo. Entrenar nuestra mente en la ecuanimidad, en la experimentación de lo que ocurre más allá de la apariencia, viviendo con sentido y plenitud.
Para devolver la vida a las empresas además añadiría otro aspecto que hay que vigilar especialmente y que me suelo encontrar en muchas organizaciones. Se trata del excesivo dramatismo o espíritu trágico con el que acometemos el día a día en las organizaciones. Clientes que no viven su realidad diaria sino que la sufren de forma desmedida entendiendo que cada cosa que ocurre es un problema a resolver. En este sentido en unas fantásticas conversaciones recogidas por la editorial Kairós el maestro Jiddu Krishnamurti nos dice: Nada es un problema.
Hemos adiestrado nuestra mente para resolver problemas de forma que cualquier pensamiento, emoción o reto que aparece en nuestra vida es un horrible problema que hay que resolver. Si seguimos fomentando esta forma de experimentar la realidad, redundaremos en una vida reactiva y no en una vida proactiva, volveremos a incidir en esa vieja idea falsa e irreal de una organización perfecta cuya estructura y funcionamiento hay que mantener (y si no se mantiene es una tragedia) en lugar de una idea más útil y práctica de una organización principiante en continuo aprendizaje cuya cultura tenemos que cuidar y soportar entre todos.
***
Si estás interesado en cambiar alguna de las realidades que vives, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
O si lo prefieres puedes consultar las próximas ediciones de TRAINING DAYS, nuestro programa de entrenamiento de alto impacto para el aprendizaje de habilidades relaciones.
***
por David Criado | Dic 29, 2017 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Estábamos acostumbradas a trabajar en grandes organizaciones y a bromear sobre los idiotas de la sede central que inventaban todo tipo de cosas. Ahora debemos hacerlo todo nosotras y no podemos quejarnos de los demás»
enfermera de la empresa Buurtzorg
Existe una amplia distancia ética entre aquellos que esperan a que suceda algo y aquellos que hacen que suceda. Vivimos un momento apasionante de cambio que está transformando por completo la forma en la que nos relacionamos y generamos valor como personas. Hoy quiero explicar en qué consiste ese cambio.
He denominado ética maker a este gran cambio de era en el que ERES LO QUE HACES.
La ética maker que hoy formulo no se ha inventado ahora y considero que es la heredera auténtica y genuina de los pensamientos socrático, estoico, budista, cristiano y humanista en nosotros y en nuestras organizaciones.
En el fondo de la reflexión que hoy comparto se encuentra un cuestionamiento profundo sobre los modelos de relaciones en los entornos productivos de esta sociedad del rendimiento. Quiero plantear aquí una alternativa real para favorecer escenarios de humanidad aumentada. Comenzamos.
UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER LAS RELACIONES
No se puede practicar la ética maker sin abrazar la ética hacker. Explicaré brevemente de qué va todo esto:
Hace años cuando estudiaba las comunidades de desarrolladores de software libre, un texto cautivó poderosamente mi atención. En el año 2001 el filósofo finlandés Pekka Himanen publicaba bajo licencia abierta un ensayo que ilustraba un nuevo modo de ser y comportarse. Este ensayo se titulaba La ética hacker y el espíritu de la era de la información y en mi opinión es una de las mejores lecturas que cualquier persona puede hacer para comprender en qué consiste el cambio de era que estamos viviendo actualmente. El texto es muy útil para visualizar cómo hemos cambiado a nivel conductual, lingüístico y social y como todo esto ha determinado también nuestra forma de desempeñar profesiones o trabajos. Dos años después de haber leído este texto -han llovido seis años desde entonces- yo mismo escribía por aquí varias reflexiones sobre la posible existencia de ejecutivos hackers en las organizaciones, también redactaba un Incomplete Hacker Manifesto y por último hablaba de ejemplos sobre ética hacker que yo mismo había presenciado viajando por el mundo.
Himanen formulaba ya entonces que las personas habían comenzado a abandonar el antiguo axioma protestante y taylorista del capitalismo industrial basado en el trabajo como castigo y sacrificio; para comenzar a desarrollar nuevas formas de vida a partir de maneras muy diferentes de comprender el tiempo, el esfuerzo y el trabajo. Llamaba a esta relación ética hacker y en ella la acumulación de dinero ya no era el reto aspiracional por excelencia porque el éxito era ya directamente proporcional al grado de reconocimiento social, a la libertad y autonomía para desarrollar el máximo potencial propio, y por último a la identificación y foco con la tarea. Sobre este cambio habló también años después Tammy Erickson cuando irónicamente exponía una creencia irracional que yo también me encuentro en las organizaciones:
«Here’s one assumption many organizations live by: If you can see your employees working, they’re productive. If you pay them more, they’ll work harder.»
Tammy Erickson, Meaning is the new money, HBR, 2011
El comienzo del siglo XXI por tanto traía una nueva forma de entender las relaciones laborales que modificaba por completo los entornos profesionales. Lejos quedaba aquella división entre la «no vida» (el trabajo, opuesto a la vida real y que maldecía y atormentaba nuestra existencia) y «la vida» (el tiempo libre restante al que tradicionalmente denominábamos «ocio»). Aquella vieja división en la que la vida ocurría fuera de los entornos productivos comenzaba a oler a rancio comenzándose a perfilar el único reto del management ahora.
Por otro lado la ética hacker ponía en valor una forma de vida basada no tanto en exigir cosas a otros sino en hacerlas por nosotros mismos. El respeto ganado a base de reputación social; la reputación social ganada a base de aprendizaje continuo. Ya no valían para la ética hacker esos comportamientos victimistas y dependientes de empleados que demandan cosas sino que se formulaba ya entonces un nuevo estilo de relaciones basado en la responsabilidad compartida y sobre todo en el ejercicio de la autoridad individual. Ya entonces se repetía el famoso mantra zen:
Mira al maestro, sigue al maestro, camina junto al maestro, mira a través del maestro, conviertete en el maestro.
Esta ética hacker daba un marco teórico necesario para comprender la gran revolución que estábamos viviendo hacia personas altamente entrenadas en la tolerancia al error y capaces de regular relaciones saludables a partir de la meritocracia y la cultura del esfuerzo. La ética hacker se alejaba del posibilismo radical y del pensamiento positivo («Si quieres, puedes») fomentando una actitud crítico-constructiva y responsable al más puro estilo del maestro Epicteto. Sirva este extracto de un maravilloso artículo del hacker Eric S. Raymond para ilustrar qué es meritocracia y qué es cultura del esfuerzo:
«Nunca asumas que tienes derecho a una respuesta. No lo tienes. Te ganarás una respuesta solo si haces una pregunta sustancial, interesante y que haga pensar— una que contribuya implícitamente a la experiencia de la comunidad y no a solicitar de manera pasiva conocimiento de los demás.»
Eric S. Raymond, Cómo hacer preguntas de manera inteligente, 2001
LA ÉTICA MACKER EXPLICADA DE FORMA MUY SENCILLA
Si tienes un hijos de menor de 10 años y vuelve limpio a casa, míralo bien, puede que esté muerto. Todos nacemos hacedores, aprendemos por impulso experimentando. A los seres vivos nos gusta tocar y sentir la vida, interactuar con nuestro medio. Si tu hijo no se mancha, algo no funciona. Porque esa es nuestra esencia y el principio motor de tu naturaleza. Inventamos la escritura para transmitir conocimiento pero las bases de ese conocimiento y de la evolución de todas las especies están fundadas en la experimentación y en la experiencia. Mancharte es la mejor manera de ser.
En realidad yo no aprendo casi nada leyendo decenas de libros y cientos de artículos al año. Como realmente aprendo es experimentando y poniendo en práctica todo eso que he leído. Porque todos los seres vivos necesitamos experimentar. La mayoría de organizaciones no experimentan, la mayoría de organizaciones parecen limpias y perfectas, la mayoría de personas parecen no sufrir altibajos emocionales ni miedos ergo la mayoría de personas y organizaciones están muertas. Lo que yo defiendo y sostengo a diario en mi día a día en las empresas es que es necesario que las resucitemos, que demos vida a las personas dentro de las organizaciones.
Lo anterior implica hacer primero y decir después, crear espacios de diálogo honesto y sincero entre personas, responsabilizar a cada persona de sus actos y no perpetuar estructuras o comportamientos sino adecuarlos a nuestras necesidades.
CÓMO PRACTICAR LA ÉTICA MAKER
1) Experimente la duda razonable
Pese a que el método científico es el valedor de muchos de los progresos tecnológicos que hemos logrado como especie, me encuentro a diario con que ha sido desplazado y alejado casi por completo de las organizaciones. El razonamiento lógico no formaba parte de ninguno de los consejos directivos que yo he acompañado durante estos años. La mayoría de ellos a mi llegada teorizaban, burocratizaban y gestionaban por miedo a cometer errores en el camino y no bajo la convicción de que cometerlos y aprender de ellos es parte de la vida. Dudar era un síntoma de debilidad directiva y no de pensamiento crítico y madurez mental. Gestionaban para perpetuar sus certezas y no para comprender sus realidades. Mi trabajo con la alta dirección y con el middle management ha consistido a menudo en entrenar habilidades relacionales y emocionales que les permitieran desintoxicarse del postureo corporativo, esa pose arquetípica que impedía que se sinceraran y disfrutaran de su trabajo.
2) Pase del adoctrinamiento teórico al aprendizaje práctico
El verdadero problema de la mayoría de personas es que en algún momento comprendido entre su nacimiento y su edad adulta, dedicaron más tiempo a reflexionar y memorizar acerca de qué es lo correcto (adoctrinamiento teórico) y menos tiempo a practicar y hacer lo correcto (aprendizaje práctico).
El frecuente desdén por el aprendizaje práctico promueve tanto en nosotros como en las organizaciones para las que trabajamos una incoherencia aparentemente insalvable entre lo que decimos y lo que hacemos. Desde nuestra infancia nos resignamos a aceptar ese doble discurso entre «lo ideal» (teórico) y «la realidad» (práctico). Repetimos como papagallos frases como «Sí, todo eso está muy bien pero en la práctica…» o «El papel lo aguanta todo pero esta organización -o yo- somos diferentes» Si me dieran un euro por cada una de las veces que he escuchado estas frases, creo que sería millonario. En realidad se trata de una argucia dialéctica sin ningún sentido lógico que pretende justificar el comportamiento irresponsable, vago y mediocre que a menudo perpetuamos con nuestros actos y nuestras decisiones.
Todo esto no lo hace nuestro sistema de pensamiento esforzado y racional sino ese pensamiento automático y lleno de imprecisiones que nos mueve a diario. Deje de recitar la teoría para traicionarla en la práctica. No disocie los libros de los actos, ni las palabras de los hechos, ni el razonamiento lógico de sus propias decisiones. Se que usted ha crecido creyendo que existen dos vidas: la de la persona que se para a pensar lo que hace y que por ello no hace (no es operativa), y la de la persona que hace y por ello no puede pararse a pensar (es operativa). Pero nada de esto es verdad. Disociar el pensamiento de la acción es resignarnos a la mediocridad y bestializar todos nuestros actos. El aprendizaje práctico también requiere teoría, una cosa y la otra van relacionadas.
La tradición oriental nos enseña que la memorización de la teoría no supone nunca el verdadero aprendizaje y que solo con la práctica se adquiere la sabiduría porque nos permite comprender en nosotros lo que tal vez otros ya dijeron. Muchos grandes maestros no teístas nos han enseñado que acumular una gran cantidad de conocimiento sin prácticarlo es como ir acumulando garrafas de agua mientras crece nuestra sed. Este comportamiento es propio de muchas organizaciones de nuestro tiempo, siempre en una continua búsqueda de sentido teórico sin atreverse a experimentar un sentido práctico y real, pegado a la necesidad y voluntad de las personas.
Vigile la forma en la que usted se comunica. Es imposible no comunicarse. Las formas en las que lo hacemos son sutiles, casi imperceptibles, están ya incorporadas en nuestro inconsciente.
3) Abandone la astrología empresarial
He aquí la forma más rápida de frustrar a su gente: Dedique su tiempo a predecir el futuro y escribir cartas astrales a cinco años que todo el mundo deba cumplir. No escuche a nadie para realizar estas previsiones ni las revise nunca una vez hechas, incluso si todo el mercado y el sector en el que trabaja han dado un vuelco completo desde la escritura de la carta astral.
Por el contrario, si no quiere frustrar a su gente identifique su estrategia común con el aprendizaje continuo y la humanización de las relaciones entre personas. El ser humano no dispone actualmente de la capacidad para predecir el futuro, usted no se empeñe en hacerlo. Aprenda a planificar y ejecutar de forma iterativa y abierta.
4) Rebaje su nivel de expectativas, luche contra lo perfecto
Usted también tiene una forma aún más rápida de quemar a sus empleados: Lidere a las personas de su organización de acuerdo a lo que usted espera de ellas y no de acuerdo a lo que necesitan las personas a las que sirve (sus colaboradores y clientes). No dialogue ni pregunte, de por supuesto que «lo que usted piensa es de sentido común». Le garantizo que así podrá hundir la moral de todos sus equipos de forma fulminante y muy certera.
Por el contrario, si no quiere que le odien objetivamente admita que lo correcto no es algo inalterable sino que evoluciona con el tiempo y gracias a la práctica. Agarrarse a una idea de lo correcto o lo perfecto y luego buscar alcanzar esa idea es la principal causa del malestar en las organizaciones. Hablo de expectativas que a menudo ponemos en otros que tienen más de nosotros que de ellos, muy injustamente para ellos pero además dolorosamente para nosotros. Este tipo de comportamientos directivos genera una enorme ansiedad en las personas que lideran tanto como en las que tienen que encontrar la forma de satisfacer esa teoría o prejuicio que no nació de la práctica sino de la mente de una o varias personas «iluminadas».
Fijamos en algún lugar remoto de nuestro cerebro ese mecanismo de supervivencia que garantiza un nivel de seguridad más tolerable. Así es como ese mismo discurso dual teoría-práctica que le repite un padre a su hijo se va trasladando de la guardería a la escuela, de la escuela a la universidad y de la universidad a todos los despachos. Observamos así como aquel pequeño jersey de lugares comunes y prejuicios que comenzamos a tejer en nuestra infancia procurándonos el calor de la autojustificación y la certeza, nos impide ahora vivir sin gran dolor cualquier tipo de cambio por diminuto que sea. Nos hace autoengañarnos repitiendo una y otra vez discursos llenos de expectativas ilusorias y declaraciones de intenciones alejadas de la realidad de nuestra gente (aquellos a los que deberíamos servir: colaboradores y clientes).
5) Deje de hablar y pensar tanto sobre lo que es y hágase a sí mismo
Usted no tiene que convencer a nadie. Relájese y dedique todos sus esfuerzos a ser aquello que quiere ser. Procure el espacio y ritmo necesarios para que el resto de personas puedan seguirle sin dejar de ser fieles a sí mismas.
Recuerde que ningún buen poema ni religión ni corriente de pensamiento en la Historia fueron creados por grandes genios o personas que hablaban de sí mismas sino por extraordinarias personas que lo fueron porque se atrevieron a tener una vida propia de experimentación y de experiencia. Tenemos amplios ejemplos a lo largo de la Historia. Yo, solo como ejemplo, me debo en esencia a todo lo que enunciaron y provocaron tres grandes personajes que no escribieron ni un solo libro : Sócrates, Jesucristo y Siddharta Gautama. Los tres no son conocidos por lo que dijeron sino por lo que fueron, los tres se limitaron a experimentar la vida y animar a otros a experimentarla por sí mismos sin miedo ni necesidad de hacerse daño. No diga, haga.
Abrace la naturalidad de sus actos sin necesidad de postureo empresarial ni barniz corporativo. Atrévase a ser ejemplo de lo que dice y favorezca que otros a su alrededor también lo sean. No anuncie que quiere mejorar la calidad de vida de sus empleados, llame directamente a Juan Pérez y hable de tú a tú con él sobre lo que necesita, sobre sus ideas y sus expectativas y transmítale también las suyas. No generalice, concrete. No escriba, haga.
6) Supere el miedo al conflicto y al dolor
El dolor y el conflicto, tanto como la resistencia, forman parte de la naturaleza de los seres vivos. La forma en la que usted los gestiona dice mucho de su calidad como persona. Acepte que si quiere impulsar cualquier tipo de cambio vendrá el dolor pero que el dolor es algo necesario y forma parte del proceso de aprendizaje. No actúe para no causar dolor en sí mismo o en otros. El dolor es solo una consecuencia. Que aquello que mueva sus actos no sea la evitación del dolor sino el disfrute de su sentido y su propósito. El maestro Erich Fromm nos enseña:
«Otro obstáculo para aprender el arte de vivir es creer que se pueda conseguir algo «sin esfuerzo» y «sin dolor». La gente se ha convencido de que todo, aún las tareas más difíciles, deben poder cumplirse con muy poco o ningún esfuerzo. (…) La primera revolución industrial sustituyó la energía animal y humana por la energía mecánica. La segunda revolución industrial entrega el pensamiento y la memoria a los ordenadores. Esta liberación del trabajo fatigoso se considera como el regalo más grande del «progreso» moderno. Y es un regalo siempre y cuando la energía humana liberada se aplique a tareas más elevadas y creativas. Pero no es eso lo que ha ocurrido. De la liberación de la máquina se ha derivado el ideal de la pereza absoluta, el horror a cualquier esfuerzo verdadero. Vivir bien es vivir sin esfuerzo. (…) El ideal de la vida sin dolor es semejante. Hay que evitar en toda circunstancia el dolor y el sufrimiento físico y particularmente el mental. La era del progreso moderno pretende llevar al hombre a la tierra prometida de una existencia sin dolor. Y en efecto, la gente se crea una especie de miedo crónico al dolor. Son dolorosas muchas pequeñas incomodidades pero también tenemos que estar dispuestos a aceptarlas con alegría y sin enojo si queremos aprender a concentrarnos en lo esencial y corregir lo que está equivocado en nuestra jerarquía de valores»
maestro Erich Fromm, Del tener al ser, p.47, Paidós, 2017
***
Si estás interesado en cambiar alguna de las realidades que vives, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
O si lo prefieres puedes consultar las próximas ediciones de TRAINING DAYS, nuestro programa de entrenamiento de alto impacto para el aprendizaje de habilidades relaciones.
***
por David Criado | Sep 27, 2017 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Al fín y al cabo somos lo que hacemos para cambiar lo que somos»
maestro Eduardo Galeano
Hablo y trabajo a menudo con profesionales de RRHH de empresas grises que invierten mucho tiempo y esfuerzo en sus organizaciones intentando mejorar la realidad de cientos de personas. Veo en ellos mucho dolor y sufrimiento. Es evidente que no es lo mismo trabajar para mejorar la realidad diaria de las personas en una organización innovadora que en una empresa gris. Todo el mundo escribe sobre cómo innovar en un entorno idílico. Yo hoy escribiré sobre cómo hacerlo en un entorno duro y complicado.
Este artículo pretende aportar algunos aprendizajes, ideas y estrategias prácticas para que tú, profesional de RRHH que trabajas en una empresa gris, puedas afrontar con garantías la labor diaria que realizas de una forma saludable. Comenzamos.
QUÉ ES UNA EMPRESA GRIS
Defino empresa gris como toda organización que cumple las siguientes características:
- Cuida de perpetuar su estructura y modelo de negocio (a través del Principio de Peter) antes que de explotar el potencial de las personas que la integran. En este sentido su cultura es altamente endogámica y niega la entropía inherente a cualquier sistema complejo.
- Su modelo de organización es por lo general jerárquico. Su capa directiva (nivel político) está formada por profesionales sin inquietud que han logrado llegar a la cima a base de perpetuar lo que heredaron y sacrificar su ilusión y creatividad por el camino. Su capa técnica (nivel operativo) está formada por profesionales que consiguen sobrevivir en el silencio y tan solo se convierten en mandos intermedios (nivel ejecutivo) si callan y cumplen. Hablar para poder cumplir mejor es considerado algo excéntrico o inútil. El miedo a las consecuencias por decir algo pesa más que la utilidad de decirlo. No existe ninguna vía real o alternativa de expresión que la cadena de mando.
- Fomenta la competitividad insana entre sus empleados. A menudo existen comportamientos apoyados consciente o inconscientemente que generan guerras internas entre departamentos, repetición innecesaria de trabajo, falta de coordinación y pérdida continua de energía en diferentes frentes simultáneos, lo que genera una inefectividad latente.
- Se caracteriza por tener un doble discurso a menudo esquizofrénico entre lo que es (lo que hace) y que dice ser (lo que cree hacer). Este discurso se suele retroalimentar continuamente para evadir directamente la responsabilidad real sobre lo que verdaderamente ocurre. Mantenido durante mucho tiempo, este doble discurso tiende a polarizarse hasta alcanzar niveles absurdos y completamente incoherentes.
- El estilo de liderazgo que promueve es autoritario o paternal. Los que dirigen tienden a ver a los que ejecutan como personas inmaduras que necesitan aprender antes que a facilitar que sean adultos autónomos que quieran realizarse. Utiliza para ello lenguajes y herramientas de expresión de esta diferencia marcando distancias definidas y claras a través de la indumentaria, los espacios, el trato y sobre todo la voz.
- No es consciente de su potencial real ni se manifiesta interesada en explorarlo porque centra su esfuerzo en la ejecución continua de procesos mecánicos y repetitivos. Existen expresiones comunes como «no tenemos tiempo para pensar», o «innovamos mejor mañana que hoy hay trabajo».
- Se mueve en términos de búsqueda de la perfección (negando errores u ocultándolos) y no de comprensión de la realidad (aceptando errores y aprendiendo de ellos)
- Mira continuamente hacia fuera (otros) sin rentabilizar lo que tiene dentro (nosotros)
- Incuba y alimenta una cultura conservadora con LO QUE YA ES (falta de autocrítica) y escéptica con LO QUE PUEDE LLEGAR A SER (falta de visión de oportunidad).
- Se comporta en clave de propiedad y no de apertura. Tiende a querer apropiarse de todo lo que considera brillante, en lugar de establecer alianzas o respetar ideas favoreciendo la creatividad basada en la autonomía. Hasta el punto de que su propia cultura es capaz de fagocitar y anular ideas o negocios brillantes que necesitan otro tipo de desarrollos y cultura.
- Vive de un posicionamiento que logró en el pasado pero que no será sostenible en el futuro. Ve cambiar el mundo desde lejos sin atreverse a ser parte de ese cambio.
- Sobrevalora las viejas ideas que «siempre han funcionado» y minusvalora las nuevas ideas que pueden funcionar mejor.
Hasta aquí mi definición de una empresa gris. No solo acompaño a muchas de ellas con mucho gusto sino que además he trabajado en algunas de ellas durante muchos años.
Veamos ahora cómo acompañar el cambio cultural de estas empresas desde RRHH salvando algunos errores muy comunes que espero, lector o lectora, que te aporten un buen aprendizaje.
Lo primero que yo haría si estuviera en tu lugar sería pedir ayuda a profesionales externos. Realmente este es un punto a favor que te aportará perspectiva sobre la ingente tarea que acometes.
Paralelamente adoptaría tres estrategias de acción y actitud como profesional de RRHH:
- Pasar del victimismo a la autocrítica
- Pasar de la imitación a la autenticidad
- Pasar del Top Down al Bottom Up
PASAR DEL VICTIMISMO A LA AUTOCRÍTICA
La realidad es dura y lo comprendo. Muchos profesionales de RRHH que lidian con este duro panorama -sin duda el más frecuente del mercado- se sienten indefensos e incomprendidos cuando proponen cambios en la gestión del talento de su organización.
Por un lado la función de RRHH es vista por sus compañeros como «una maría» que no sirve para nada porque nada va a cambiar. Por otro lado, el resto de departamentos y la capa directiva de la empresa a menudo no les apoya en su labor de una forma real que transforme conceptos en acciones. Además existe a día de hoy una tercera realidad a la que se enfrentan los departamentos de RRHH de las empresas grises: ni siquiera los candidatos quieren entrar en ellas y cuando entran y conocen la cultura, no dudan en irse.
La respuesta fácil -y el camino más frecuentemente transitado- por parte de un profesional de RRHH ante esta triple realidad (rechazo interno + incomprensión directiva + falta de atractivo externo) es caer en el victimismo. Las formas más frecuentes de hacerlo en foros profesionales de RRHH o en conversaciones entre compañeros de departamento son estas:
- Achacar la desafección de los candidatos a causas externas como por ejemplo a una inmadurez generacional, a un exceso de EGO en los millenials, a una intolerancia al fracaso en los que vienen de la universidad o a una falta de coherencia del mercado. Decir que la formación de los candidatos es insuficiente o que la calidad de las Escuelas de Negocio es lamentable (dato: nunca España ha estado tanto y tan bien formada como ahora con independencia de que haya mucho aún que mejorar).
- Desconfiar de los que han triunfado en sus políticas de gestión del talento defendiendo que lo han hecho por suerte o a través del engaño a sus empleados, a los que se les ha vendido una moto que se han creído.
- Pensar que puedes atraes a los mejores sin ofrecerles lo mejor. Creer que las personas se han formado durante años, han adquirido experiencia y han invertido en su valor para que tu puedas hacer con ellos lo que quieras sin necesidad de ser auténtico o sincero solo porque «tienes una marca» es cuanto menos algo pretencioso.
La respuesta difícil -y el camino menos transitado- por parte del profesional de RRHH es la autocrítica. Creo que el mercado laboral ha roto la vieja idea de fidelidad a una empresa y que la captación y fidelización de talento depende de generar proyectos atractivos y abiertos que despierten el interés de las personas sin necesidad de apropiarse de sus vidas o ideas por completo. Los profesionales se han cansado de ser «carne» y ahora buscan que su trabajo se valore. Las empresas siguen seleccionando pero también ahora los candidatos seleccionan. Muchos grandes amigos de RRHH han llamado a la estrategia que cuida y abraza esta nueva realidad Employer Branding. Nos ayuda más aceptar que vivimos en un entorno cambiante con un nivel de incertidumbre e inestabilidad muy elevados, que negarlo. En definitiva:
- Si los candidatos no te quieren, míratelo, no mires a otros.
- Si ya no te sirve tu nombre para atraer a otros, no cambies ese nombre sino lo que significa para otros. Solo cuando tu significado (y no solo tu significante) cambien, volverás a ser tan atractivo y guapo como antes.
PASAR DE LA IMITACIÓN A LA AUTENTICIDAD
En definitiva se trata de pasar de querer ser algo que no eres a querer ser algo mejor de lo que eres. Entender que eso ya es mucho te ayudará a dormir mejor y sentir que tu trabajo es útil.
Hay tonalidades de grises que debemos recorrer antes de conquistar el resto de colores. No pasa nada por ser gris, de hecho yo creo que las empresas grises no existirían si no fueran necesarias. El problema viene cuando no aceptamos que nuestra empresa es gris y queremos pintar su fachada de colores sin comprender que todos sus órganos y sistemas siguen siendo grises. Lo más importante para tí, como profesional de RRHH, es que no sufras el Síndrome de Estocolmo empresarial y esa identidad gris te acabe transformando por completo. Se trata de mantenerte en el difícil equilibrio que supone jugar en una cultura gris sin la necesidad continua de demostrar que tú también tienes el resto de colores. Y esto nos lleva al siguiente aprendizaje…
La mayoría de departamentos de RRHH en empresas grises que conozco quieren ser algo que no son sin respaldo directivo. Y esto me apena porque les mueve una voluntad sincera de cambiar las cosas pero no comprenden que a menudo es más productivo y saludable trabajar para ser una versión mejorada de lo que ya eres. En mi carrera no me ha ayudado nunca nada pretender luchar contra la realidad, más bien lo que mejor me ha funcionado es aliarme a ella. De verdad entiendo que cuando un profesional de RRHH vive una realidad dura, mire siempre a otros intentando imitar éxitos y partiendo siempre de una expectativa de cambio máxima. No obstante, y comprendiéndolo, también se que es un suicidio profesional. Querer ser algo que no eres sin respaldo directivo no solo te va a doler a tí sino que le va a doler también a otros. Si trabajas en una empresa gris, acepta que trabajas en una empresa gris, intenta comprender todas las características que hemos enunciado al comienzo de este artículo y trabaja a partir de ellas. No eres Google, ni lo necesitas para cambiar las cosas. Trabaja a partir de lo que eres, no de lo que quieres ser.
Si no cuentas con directivos disruptivos que quieran cambiar las cosas, se pueden liderar miles de iniciativas interesantes sin necesidad de atentar contra tu nómina ni pretender que otros atenten contra la suya. Deja de engañarte y de engañar a otros. Cualquier intento de camuflar que eres una empresa gris va a quedar en evidencia. Ya puedes hacer Desayunos con el Presidente, pintar tus paredes con palabras muy bonitas, rellenar la oficina de colores, poner un parking para bicis, mandas newsletter, crear un blog, hacer una web muy accesible,… que si eres una empresa gris y los de arriba no quieren cambiarlo (porque funciona) seguirás siendo una empresa gris. Acéptalo y quédate o no lo aceptes y vete. No des guerra a quien no quiere tenerla.
Y si te quedas, no quieras ser o parecer importante para unos pocos (directivos), trabaja cada día para ser útil para todos los demás (a menudo cientos o miles de empleados).
PASAR DEL TOP DOWN AL BOTTOM UP
Me resulta también muy frecuente encontrar a profesionales de RRHH de empresas grises que quieren abarcarlo todo, que pretenden liderar el cambio ellos solos sin la ayuda de departamentos de negocio. Seré claro: esto es imposible. Sin la participación activa ni la colaboración de las personas que trabajan en la organización y son la fuerza productiva, ningún plan magnífico puede ser exitoso.
Creo que la clave del cambio en las empresas grises está en estrategias Bottom Up, que generen aprobación y aceptación en los empleados (para mí son claves los mandos intermedios) y que consigan empujar cambios desde abajo. Sin embargo lo que frecuentemente me encuentro son estrategias Top Down, pensadas en la cima para ser ejecutadas abajo. Esto -por muy bien intencionado que sea- genera a menudo cierto rechazo a nivel operativo, sobre todo en organizaciones que están acostumbradas a presionar mucho al empleado y manejar niveles de incomunicación entre las capas muy altos (como es el caso de las empresas grises).
Estrategias Bottom Up son todas aquellas que se formulan o bien con la participación directa de los empleados o bien desde sus necesidades reales. De este modo, y ya que puede que no contemos con el apoyo directo y continuo de la cima de la organización, garantizamos que los cambios que promovemos puedan contar con el apoyo de una masa crítica de la organización que empuje la adopción de mejoras que redunden en resultados. Es importante comprender que la cima de las empresas grises no comprende el lenguaje de la mejora de vida del empleado, tan solo comprender el de la mejora de resultados. Por tanto cualquier acción que hagamos debe tener este fin ya sean cambios en conciliación, fidelización, carreras profesionales, gestión de proyectos, clima laboral, mejora de la comunicación, trabajo en equipo, eliminación de barreras entre departamentos, etc… Y contar con la mayoría de empleados en la consecución de estos resultados es más inteligente que solo contar con nuestro esfuerzo como RRHH.
Espero que todos estos aprendizajes te hayan resultado útiles.
***
Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:
Qué está pasando en RRHH hoy
Claves para la gestión de RRHH en tu organización
El único reto del management ahora
Claves para entender el nuevo management
Cómo liderar el cambio cultural en tu organización
***
Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
por David Criado | Abr 23, 2017 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Si quieres hacer reír a Dios, cuéntale tus planes»
Allan Stewart Königsberg
Este será un extenso artículo en el que pretendo ofrecer mi visión sobre lo que está pasando en RRHH hoy. Creo que este es un momento clave en la evolución del management. Por eso quiero dibujar una radiografía crítico constructiva de la función que oriente al lector o lectora en su comprensión de los retos actuales a los que se enfrentan las profesionales de RRHH. Iré reto por reto de una forma sintética intentando primero explicar a qué dilemas reales se enfrentan a diario estos profesionales y después aportando mi valoración profesional.
Sobre mi valoración insisto en compartir con usted, lector o lectora, que mi visión es tan sólo la de un profesional muy experimentado que acompaña a equipos y organizaciones en el dolor que sufren en momentos claves de cambio o conflicto. Si usted quiere conocer la visión de profesionales de RRHH a nivel interno, le recomiendo leer en concreto a dos profesionales que han sabido comprender y explicar de forma exquisita el momento de cambio que está viviendo la función de RRHH. Hablo del maestro Andrés Ortega y del maestro Santi García, sígales de cerca.
Estos son los retos fundamentales a los que creo que se enfrenta todo profesional de RRHH:
- Mantener una gestión de personas justa y meritocrática
- Motivar a los empleados
- Humanizar las organizaciones
- No ahogarse en la realidad del inmediato plazo
- Diseñar una estrategia coherente de capacitación de mis empleados
- Cambiar la cultura de mi organización
- No hacerse pajas mentales
- Tener un rol de decisión en los órganos de gobierno
Comenzamos.
MANTENER UNA GESTIÓN DE PERSONAS JUSTA Y MERITOCRÁTICA
¿Queremos tener clara una política de gestión de personas justa y fiel a lo que necesitamos o queremos limitarnos a despedir al último que ha entrado porque es más barato?
¿Queremos gestionar por miedo a lo que pueda pasar o queremos gestionar por convicción de lo creemos que debemos hacer?
Uno de los retos de RRHH es encontrar el sano equilibrio entre el convenio y el Planeta Tierra, esto es, el equilibrio entre los derechos de cada uno y los intereses de todos. Veo muchos departamentos de RRHH preocupados por introducir grandes capacidades en sus empleados, cuando la base de la organización (las percepciones, el comportamiento humano y las costumbres) están altamente degeneradas.
Encuentro, por poner un ejemplo, organizaciones que han perdido el sentido y cultura del esfuerzo por completo, en las que los empleados se limitan a acudir al trabajo, no a trabajar. Y no es lo mismo una cosa que otra. Acudir al trabajo es tener por derecho un puesto de trabajo debido a que una persona ha firmado un contrato laboral con una organización. Trabajar es cumplir por obligación un rol y unas responsabilidades asociadas. Lo segundo no es posible sin lo primero pero por desgracia lo primero es posible en muchas organizaciones sin lo segundo.
Una vez que se quiebra la cultura del esfuerzo, es decir, una vez que es igual ser un buen empleado que uno malo porque tiene las mismas consecuencias, cualquier posibilidad de progreso o avance está minada. He rescatado a equipos y organizaciones de este foso en el que mueren los principios y los valores a manos de la insolidaridad y el ombliguismo. El problema es que a veces ya he llegado tarde. Si usted, lector o lectora, es hábil me escuchará hoy y no necesitará tensar la cuerda de su organización para saber cuanto aguanta.
MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
¿Queremos trabajar creyendo que nuestros empleados no quieren trabajar o creyendo que con el adecuado apoyo y acompañamiento serían capaces de explotar su máximo potencial?
¿Queremos empujar a los empleados a hacer cosas o queremos conocer la realidad de nuestros equipos para estudiar cómo mejorarla?
Cuando a menudo comparto con mis clientes las grandes teorias de motivación cuento que un tipo estupendo llamado McGregor explicó en 1966 de forma meridiana las dos actitudes que siguen determinando a día de hoy en términos muy prácticos el comportamiento y enfoque con el que las personas “que mandan” acometen el desarrollo y gestión de las personas “que ejecutan”. Él dijo -y en mi opinión nadie ha sabido retratar mejor el crudo dilema del liderazgo- que a la hora de comprender a las personas tenemos que decidir nuestra conducta en función de dos hipótesis. No se complicó mucho la vida con los nombres y dijo que estas hipótesis se llaman Hipótesis X e Hipótesis Y:
- La Hipótesis X presupone que la gente no quiere trabajar, que no quieren complicaciones ni responsabilidades, que no quieren creatividad y que en consecuencia deben ser controlados y obligados a trabajar.
- La Hipótesis Y presupone que el trabajo llega en condiciones idóneas, que las personas funcionamos mejor de forma autónoma con el adecuado entrenamiento y recursos y que en el fondo si se nos acompaña y enseña de forma adecuada podemos autoliderarnos.
En la realidad, existe una lucha encarnizada entre las estructuras burocráticas y corporativas que siguen mayoritariamente comprendiendo el desarrollo de personas desde la directividad de la Hipótesis X, y unas incipientes y ya maduras corrientes de liderazgo (que yo aglutino bajo el paraguas del liderazgo situacional generado hace no más de 15 años) que abogan por una combinación adaptativa de la Hipótesis X y de la Hipótesis Y según el contexto, la persona y la situación, y que tienden a una cultura de delegación.
En mi opinión un departamento de RRHH debe establecer un equilibrio saludable entre la Hipótesis X y la Hipótesis Y. En grandes organizaciones (incluyo multinacionales) considero que lo más inteligente es alinearse con la política de empresa y trabajar desde dentro introduciendo cambios muy lentos y mínimos que sumados durante años generen un cambio significativo. No creo en los cambios significativos radicales en grandes estructuras. En el caso de startups, microempresas o pequeñas empresas mi consejo es fortalecer los procesos de selección y fidelización de empleados cuya actitud y habilidades favorezca el cumplimiento del objetivo común. En ambos casos, como experto en intraemprendimiento -que lo ha vivido, estudiado y aplicado- recomiendo no experimentar con gaseosa ni frustrar continuamente a los empleados con falsas expectativas o discursos huecos.
HUMANIZAR LAS ORGANIZACIONES
¿Queremos diseñar nuestro valor diferencial (el conocimiento) a grandes trazos a nivel corporativo o queremos pensar en glocal (integrar particularidades locales y humanizar el trato individual)?
Uno de los grandes reto sal que se enfrenta la función de RRHH es la perogrullada de defender que las organizaciones tienen que ser más humanas. Este discurso es pronunciado por la práctica totalidad de empresas -queda bien y es bonito- y practicado por muy pocas de ellas. No se en qué momento de la historia del management -quizás desde el inicio fordiano o taylorista- alguien deshumanizó el concepto “empresa” dando más importancia a los procesos que a las personas. Las organizaciones -no me canso de repetirlo- son tan solo conjuntos de personas que por sí solas no podrían lograr lo que logran trabajando de forma conjunta y que generan estructuras coordinadas de funcionamiento para generar un valor exponencialmente mayor que el individual. En este sentido, defender la empresa humana es como defender el coche mecánico, el mar mojado, el pez acuático, el zapato para el pie o el árbol vegetal… una redundancia.
Personalmente creo que las organizaciones no pueden ser otra cosa que humanas y que si una organización es realmente humana, nunca presume de ello en público sino que lo práctica en privado.
NO AHOGARSE EN LA REALIDAD DEL INMEDIATO PLAZO
¿Queremos tener una actitud a priori y proactiva o vivir apagando fuegos?
¿Queremos buscar acciones puntuales de impacto (comprar milagros, mesias y gurús) o queremos codiseñar estrategias de medio plazo para el desarrollo real de las personas (con cabeza y de forma flexible y abierta iterando y aprendiendo sobre la marcha)?
La gran mayoría de departamentos de RRHH consumen lo que hace años denominé fast management. Como mi vocación está basada en acompañar el cambio y atender a la necesidad de otros, a menudo acepto que el momento de esa organización es aún inmaduro -por muchos años que lleven tropezando contra la misma piedra- y lo que hago es ofrecer soluciones de fast management. Trabajo para la realidad de las organizaciones a las que sirvo y no para la irrealidad de las organizaciones con las que sueño. Por eso siempre que lo hago digo lo que voy a compartir con usted ahora, lector o lectora.
Lo que se necesita hoy más que nunca, con la enorme cantidad de ruido, desconcierto y relativismo moral, es recuperar la cultura del esfuerzo y poner cabeza y foco en lo que hacemos. Por eso está genial contratar una o varias charlas o conferencias anuales sobre un tema candente pero lo único útil, perdurable y rentable en el tiempo son estrategias de entrenamiento, acompañamiento y formación de largo recorrido. Como nos enfrentamos a una realidad laboral que ya no es estable a nivel temporal y en la que el 78% de empleados en España no están satisfechos con su trabajo y más de un 95% cambiaría de trabajo si tuviera opción de hacerlo, la estrategia de RRHH creo que pasa por una mentalidad de medio y largo plazo que cuide el posicionamiento de la organización respecto a sus empleados. El management new age llama a esto employer branding, yo lo llamo “acordarte de que tus empleados son profesionales válidos en los que confiaste y apostar por ellos”.
DISEÑAR UNA ESTRATEGIA COHERENTE DE CAPACITACIÓN DE MIS EMPLEADOS
¿Queremos tener una formación basada en la improvisación y el picoteo de píldoras formativas (workshops, talleres o cursos puntuales) o queremos planificar la adquisición de conocimiento y perspectiva de nuestra gente de acuerdo a objetivos, competencias y destrezas clave?
¿Queremos tener un gestión de proveedores y generadores externos de valor innovador en mi empresa basada en modas o queremos generar equipos estables y mixtos interno-externo de profesionales que trabajen sobre una visión coherente de hacia donde vamos?
¿Queremos diseñar nuestra formación mirando hacia afuera (conferencias y actitud de pecho palomo vendiendo imagen) o vivir pensando en los de dentro?
¿Queremos ser compradores compulsivos de metodologías de innovación sin orden ni concierto o queremos tener clara una reflexión pegada a tierra de la empresa que queremos ser para trabajar por conseguirla?
Encuentro que muchos departamentos de RRHH improvisan con mucha antelación. Aunque esto parezca contradictorio, la estrategia que siguen es la siguiente: observan el mercado de formación, contratan a profesionales que son referentes en algo concreto que creen que hará falta a sus empleados ese año y luego agotan su bolsa de dinero formativa. El problema de todo esto es la parte en la que una persona de RRHH que generalmente no tiene diálogo ni contacto con los denominados “departamentos de negocio” presupone que un empleado necesita “eso”. En realidad, el proceso que creo que sería correcto es el siguiente: la empresa reflexiona sobre el modelo de empresa y servicios o productos que necesitan defender en el mercado, de acuerdo a ese objetivo se articula la estructura y organización de la cadena de valor, y por último se piensa en cómo capacitar a los empleados (que han participado o no en esa reflexión según se quiera) en esa serie de competencias y destrezas.
Mi crítica constructiva va más allá en este punto… Encuentro que otros tantos departamentos de RRHH cuentan con una nefasta cultura de trato al empleado en la organización y luego contratan píldoras formativas que salven situaciones concretas. Personalmente de nuevo no tengo ningún problema en atender esta necesidad porque trabajo para las organizaciones que son y no para las que quiero que sean. El único “pero” que pongo lo repito en muchas reuniones a las que me convocan y es el siguiente: No contratéis nunca una solución rápida para un problema o realidad que requiere una atención y tratamiento lentos. Utilizando un paralelismo médico es como tener un cáncer maligno y recetar al paciente un atiborramiento de antibióticos. Sencillamente a la larga no funciona.
CAMBIAR LA CULTURA DE MI ORGANIZACIÓN
¿Queremos ser meros transmisores de lo que hay (vivir de los test de clima, de las hojas de imputación, de los cheques de comida y las evaluaciones de desempeño) o liderar el cambio cultural de la organización en términos de aprendizaje continuo?
¿Queremos generar colaboradores autónomos e interdependientes aportándoles recursos para crecer y compartir o favorecer empleados de convenio y pasillo que perpetuan prejuicios culturales?
No voy a hablar aquí de VUCA, de realidad líquida o de tantos otros conceptos que ya hemos hinchado y explotado. Hablaré solo de qué es necesario para cambiar la cultura de una organización. Como me dedico a esto casi en exclusiva, trabajo con decenas de modelos de cambio. Hoy traigo solo el de un loco muy lúcido llamado Ken Wilber. Él decía que en concreto para que exista un cambio en una sola persona debemos comprender que existen…
FACTORES INTERNOS:
- factores individuales internos (cognitivos, espirituales, psicológicos),
- factores colectivos internos (cultura, símbolos compartidos, historias)
FACTORES EXTERNOS:
- factores individuales externos (capacidades, habilidades, conducta, ejecución)
- factores colectivos externos (diseño organizacional, procesos, políticas)
Pues bien, cada vez tengo más claro que los departamentos de RRHH solo deben poner su foco de acción para el cambio en los factores individuales y colectivos externos, no en los internos. Porque los factores individuales internos son responsabilidad de cada persona (el famoso “cada persona es un mundo”) y los factores colectivos internos positivos se generan solo después de haber cuidado y mimado mucho los factores colectivos externos.
NO HACERSE PAJAS MENTALES
¿Queremos hacernos pajas mentales (grandes discursos innovadores e idílicos sobre lo que los empleados necesitan) o queremos escuchar y atender realmente a los empleados para saber qué necesitan (preguntar sin necesidad de invertir mis energías en convencer)?
¿Queremos trabajar a partir de la organización que soñamos para darme de bruces contra la que tenemos (frustración) o trabajar a partir de la organización que tenemos para conquistar paso a paso la que queremos (compromiso realista)?
¿Queremos gastarnos el dinero del departamento en marketing interno de lo buenos y bonitos que creemos ser (vinilos motivadores en las salas de reuniones, reformas en despachos, nuevos mobiliarios, newsletter, chorreo de correos de desayunos con el presidente… para luego seguir siendo lo mismo de siempre) o queremos gastarnos el dinero en reeducar de forma efectiva a nuestro top y middle management?
Otro de los grandes retos al que se enfrenta la función de RRHH es no hacerse pajas mentales. Entre estas pajas mentales destaco vender internamente algo que no somos (muy muy muy frecuente y altamente corrosivo para la moral del empleado).
Otra paja mental muy frecuente es la creciente tendencia en los departamentos de RRHH a introducir medidas muy impactantes que “den la vuelta a la tortilla” y que otorguen a los empleados casi un poder absoluto sobre el control de su realidad. Esto genera escenarios poco o nada fáciles de gestionar por los mandos intermedios o la estructura de la organización debido a que el nivel de madurez sistémica de los empleados suele ser -en mi experiencia- cercano a cero.
Añadido a estas pajas mentales, se encuentra otra más dolorosa para mí si cabe: la tendencia incomprensible para cualquier científico social de querer introducir la gestión de la felicidad en las organizaciones. La felicidad -como expliqué en este artículo anterior- es una decisión individual de las personas y a lo máximo a lo que puede aspirar una organización -o cualquier sistema complejo como por ejemplo una sociedad- es a propiciar un clima de convivencia agradable dotando de recursos y apoyo a sus empleados. Querer apropiarse ahora de la gestión de la felicidad de las personas es en mi opinión una injerencia que no debemos permitir. Cada empleado de acuerdo a la realidad que tiene elige o no ser feliz dependiendo -como ya muchos hemos estudiado- de muchos factores.
TENER UN ROL DE DECISIÓN EN LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO
¿Queremos ser los de las nóminas o el centro unificador del diálogo generativo en la organización?
¿Queremos luchar por estar en los órganos de gobierno de la empresa o contentarnos con ser el departamento deficitario? Dato: Solo el 30% de los dptos de rrhh del ibex35 están en los consejos de admón.
¿Queremos ser un departamento más o el cerebro articulador del talento?
He vivido en este capítulo casos flagrantes que podrían alimentar guiones de Hollywood. Algunas veces los departamentos de RRHH son absorvidos por los departamentos económico – financieros, otras son diseminados por la organización como si fueran células madre en extinción que pretenden generar entornos de trabajo saludables por ósmosis o contagio. En el primer caso, las consecuencias son demoledoras en términos de trato al empleado previo barniz corporativo perfumado. En el segundo caso, son las personas de RRHH las que acaban contagiándose de las asunciones básicas negativas de los “departamentos de negocio” y se destruye ya del todo cualquier atisbo de fe en el cambio. Uno de los retos más grandes de un departamento de RRHH es saber cuál demonios es su papel en la organización y participar en la toma de decisiones significativas de la misma de acuerdo a la realidad cuyo pulso debería tomar a diario. Usted, lector o lectora, tiene algunas claves sobre dirección de RRHH en este mismo sitio…
***
Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:
Claves para la gestión de RRHH en tu organización
El único reto del management ahora
Claves para entender el nuevo management
Cómo liderar el cambio cultural en tu organización
Management fail list
***
Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
por David Criado | Dic 4, 2016 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Esto fue lo que se le contó a Gonnojo: -Ahora mismo es el momento actual y el momento actual es ahora mismo. Uno no llega a tiempo y sencillamente deja escapar el momento crucial porque cree que el ahora mismo y ese momento crucial son momentos diferentes»
maestro Yamamoto Tsunetomo, Hagakure, siglo XVIII
Este artículo, lector o lectora, pretende exponer en un formato directo y accesible aquellos elementos de trabajo y comportamiento vital en los que me apoyo para acompañar el cambio en personas y sistemas complejos. Está especialmente dedicado a todos esos profesionales que se dedican en alguno u otro grado a trabajar por el cambio y la mejora de diferentes realidades.
Son ya muchas las personas con las que hablo y me preguntan acerca de mi trabajo y mi labor. Me hacen preguntas sobre cómo puedo mantener mi ritmo de trabajo, servir a realidades tan diferentes a diario (culturales, sectoriales, situacionales,…), tener el resultado e impacto de mis acciones, pero sobre todo cómo puedo conservar mi salud emocional y mental con tanto meneo. Intentaré responder por escrito aquí a todas esas cosas. Comenzamos.
LA REALIDAD
El enfoque que expondré corresponde al modelo de vida que he llevado en los últimos años para poder mejorar la realidad diaria de organizaciones y equipos por toda España.
En concreto, y como muestra, en este año 2016 he seguido lo que aquí se expone para disfrutar de mi vocación en 20 ciudades a nivel nacional por toda la geografía con una dedicación (en conversaciones, reuniones y sesiones presenciales y a distancia) de más de 600 horas a equipos y más de 400 horas a personas individuales dedicadas a la gestión de esos equipos.
Esto equivale en la práctica a haber acompañado en un año a una suma de unas 300 personas que tienen responsabilidad sobre unas 40.000 personas, tras viajar en más de 150 trenes (y alguna que otra docena de aviones), y dormir en varias decenas de hoteles y viviendas.
Por mucha humildad que quiera practicar, me he visto obligado a reconocer -y me ha costado hacerlo- que estos datos multiplicados por varios años hacen de mí uno de los facilitadores de cambio más experimentados en España. Excluyo de este recuento anual las conferencias, entrevistas, mesas redondas, desayunos y ponencias varias que en momentos muy puntuales he dado porque en mi opinión nada tienen que ver con acompañar el cambio.
En esta realidad asisto a personas que se enfrentan a situaciones de diferentes niveles de gravedad, desde la recuperación o el reflote de organizaciones a punto de morir hasta el trabajo con equipos de alto desempeño que quieren mejorar aspectos puntuales. Entre medias, conflictos relacionales, mal ambiente laboral, resistencias, falta de habilidades directivas o de gestión y pérdidas de foco.
Mi trabajo incide sobre todo en dos ejes: el relacional y el emocional. A través de diferentes modelos pedagógicos de acompañamiento (facilitación, mentoring o coaching) accedo a realidades que no son ni deben ser la mía. Hasta aquí la realidad que vivo a diario.
MI ACTITUD
Pero ninguno de todos los datos anteriores dice nada de lo que soy. Lo que soy es mi actitud ante esta realidad, es decir lo que hago con la vida que tengo.
Yo elegí la realidad que tengo, no me eligió a mí. Sin esta base, todo lo que voy a exponer carece de sentido.
Si hay una palabra que puede resumir mi modo de vida es la disciplina. Soy disciplinado con esa imagen del mundo y de las personas en la que creo. Vivo y trabajo cada minuto de mi vida para seguir creyendo en las personas.
Esto es lo que hago para hacerlo:
No soy Dios, elijo ser persona
No ser Dios significa ser vulnerable, imperfecto y terriblemente pequeño. Me encanta mostrarme así cuando tengo la mínima ocasión. Y cuando a veces me despisto e intento mostrarme fuerte, procuro engañarme solo a mí mismo y no a los otros.
No ser Dios implica que no puedes llegar a todo ni estar en todas partes. Hace poco le dije a un equipo uno de los grandes secretos de mi satisfacción personal en el trabajo: me lo pongo fácil. Yo no me comprometo a cambiar las organizaciones sino que me comprometo a acompañar el cambio que las personas a las que acompaño quieren para sus organizaciones. Esto, que es una declaración de humildad, lo es también de compromiso y de satisfacción.
No ser Dios implica que en las sesiones no estoy obsesionado con cumplir tal o cual escuela de coaching u otro tipo de acompañamiento, o en ser perfecto de acuerdo a lo que yo traía preparado, sino en ser fiel a la persona que tengo delante y a su necesidad. Llamo a esto Facilitación total.
No ser Dios implica que mi nivel de autoexigencia en términos de conocimiento sobre modelos, herramientas y teorías es siempre muy alto, al menos para luego poder relajarme en las sesiones y no estar preocupado porque me falten argumentos. Compro libros dos veces al mes y mantengo un buen ritmo de lectura (con unas 30-40 lecturas simultáneas que siempre acabo), hago un barrido mediante lectura transversal -y detallada si encuentro algo interesante- de algo más de 1500 artículos a la semana (la media de actualización de mi feed). Tener certeza de lo que hablo y solidez en mis conocimientos me ayuda a demostrar y defender ante otros que nada de todo esto es importante salvo las personas para la que trabajo.
No ser Dios implica en mi trabajo que ninguno de los modelos que empleo es más importante que las personas a las que sirvo. Las teorías las utilizo par adaptarlas, hackearlas o moldearlas a la realidad de las personas, no al revés. Si noto que lo hago al revés, procuro pedir disculpas. No soy fiel a gurús ni a escuelas, sirvo a personas reales que tienen problemas reales. A ellas soy fiel.
En mi caso no ser Dios implica ser una persona normal, con necesidades normales, que intenta comprender y conectar con otras personas normales aunque esto último que hago cada día sin duda sea algo extraordinario. Simplemente eso.
Me cuido generando hábitos saludables
Me sirvo a mí para poder servir a otros. Si no me sirvo a mí, no le sirvo a otros. La forma en la que me cuido hace que cuide bien de los demás y tiene que ver con hábitos sencillos que me ayudan a centrarme en las cosas que yo creo importantes (las personas a las que acompaño o la calidad de los instantes que vivo a diario). Por eso creo hábitos saludables para todo lo que creo que no es importante tanto como para lo que lo es. Pongo tan solo algunos ejemplos:
- Ropa: Sigo siempre el mismo proceso para lavar, planchar y colocar la ropa. Tiendo la ropa de forma ordenada y evitando que se arrugue tras sacarla de la lavadora. Doblo los calzoncillos y los calcetines en el cajón de forma que luego pueda empacar mi mochila de viaje sin esfuerzo. Plancho frecuentemente para evitar grandes acumulaciones de ropa y porque me relaja mucho. No voy de compras sino que aprovecho mis espacios entre clientes para comprar ropa necesaria, a menudo incluso cuando estoy acompañado de ellos 🙂 He simplificado al máximo mi armario. No uso más de cinco pares de calzado (siempre cómodo para estar de pie mucho tiempo y caminar a gusto), dos colores de pantalón (claro u oscuro, siempre vaqueros), tres tipos de camisas (blanca, vaquera o azul) y dos colores de calzoncillos (negro o gris).
- Viajes: Siempre viajo con una mochila impermeable negra de 51 x 31 x 16,5 cm con muchos compartimentos que me ayuda a tenerlo todo a mano. Incluso en viajes de 4 días, llevo solo esa mochila en la que he aprendido a maximizar el espacio y minimizar lo que necesito para mi trabajo y mi vida. Mi mochila contiene todo lo necesario para sentirme en casa en cualquier parte del mundo: artículos de higiene que me ayudan a sentirme limpio, ropa limpia ordenada que he aprendido a doblar sin arrugas, estuches con material de papelería listo para ser usado de forma rápida, gadgets tecnológicos que llevo para intentar ser productivo en los desplazamientos,… Además siempre procuro imprimir en formato passbook mis billetes de viaje para almacenarlos en mi teléfono y tenerlos a mano ahorrando tiempos de impresión en la estación o aeropuerto.
- Hogar y oficina. Mi hogar es el lugar donde estoy en cada momento de mi vida. Nunca doy por hecho que voy a dormir en casa. Siempre tengo un plan que está en mi agenda pero si necesito desconectar y cambiar mi calendario, priorizo mi salud mental y emocional para que en todas y cada una de las sesiones yo esté a tope. Mi realidad es muy cambiante y a menudo tengo que estar preparado para lo que decida que necesito hacer en cada momento. No dar por hecho que dormiré en casa me ha ayudado bastantes veces por ejemplo en el último año a improvisar ganando calidad de vida al disfrutar de tiempo junto a la gente que quiero y aprecio. Ante la duda, siempre llevo conmigo mi cuaderno de sesiones. Mi oficina es mi teléfono móvil. Últimamente he incorporado un nuevo gadget que me ayudará a tener más tiempo libre tras los viajes o sesiones y por tanto más salud emocional y mental propia.
- Itinerarios: Siempre recorro el mismo camino desde casa hasta la parada de autobús que me lleva al comienzo de cualquier viaje. Al viajar tanto, he creado este hábito saludable que me permite comenzar siempre de la misma forma, como si fuera una persona más que va a trabajar a su oficina. Por el contrario trato siempre de disfrutar un poco las ciudades a las que viajo, cenando con gente o pidiendo gastronomía local.
- Higiene mental y corporal: Me ducho por las mañanas con música, tardo mucho y lo disfruto, siempre lo hago después de afeitarme y haberme cortado el pelo (sí, me lo corto yo desde hace 17 años). Siempre digo tres veces GRACIAS antes de dormir esté en la parte del planeta en la que esté. Me lavo los dientes tres veces al día sin excepción, coma fuera o dentro de casa porque -repito- mi hogar es cualquier sitio donde soy. No conduzco, lo que facilita mucho mi salud física: siempre voy andando a todos los sitios, eso me permite mantenerme. En el metro sonrío. Si voy por la calle miro a la gente a los ojos.
- Carga de trabajo: Solo trabajo con un equipo al día como norma con independencia de sesiones individuales o reuniones. Mis sesiones de equipo duran 4 o 5 horas y suelen ser muy intensas y repletas de contenido y reflexión. Me obligo a no forzar mucho la máquina más importante que tengo (mi cabeza). Además me obligo a intentar no tener más de 2 o 3 sesiones individuales al día, lo cual es una media de 4 a 6 horas. Siempre me levanto de la silla o el despacho entre sesiones y doy una pequeña vuelta o miro el teléfono buscando distraerme y desconectar. Esto me evita mucha contaminación mental o confluencia con las personas a las que acompaño. Además no dejo que el hecho de llevar veinte o treinta días sin publicar un artículo me agobie. Porque eso no es tan importante como mi labor diaria, es tan solo un añadido necesario. En definitiva, todo gira en función de un solo objetivo: que cuando yo esté en las sesiones, tenga toda mi plena atención en la persona y en el momento, como decía el maestro Tsunetomo en la cita que encabeza este artículo. Esa es la única prioridad en mi trabajo.
- Relaciones personales: Solo paso mi tiempo libre con aquellas personas que verdaderamente quiero ver o conocer, de las que quiero disfrutar. Si siento que no es el momento para alguna de estas tres cosas, simplemente sigo el consejo de mi corazón y me dejo guiar por su criterio (hasta ahora no me fue nada mal). Todos los días hablo o escribo mensajes con algún amigo o amiga. Procuro siempre preocuparme y preguntarle por él o ella y por su vida. A veces mando mensajes de ánimo a personas a las que admiro. Lo hago sin motivo especial más allá de acordarme de ellas. Siempre escribo en un foro de amigos de toda la vida que tenemos en whatsapp y leo al menos dos veces al día las novedades del grupo (alguien ha tenido un hijo o un sobrino, han quedado, las fotos, etc…) Esto me ayuda mucho a sentirme conectado a ellos. No es que siempre tengamos de que hablar, es el simple hecho de estar ahí y hablar. El hecho de que mis decisiones giren ahora en torno a la necesidad de mejorar aún más mis relaciones personales, me dice que mi salud emocional y mental no solo no se resiente con mi trabajo sino que aumenta.
- Tiempo libre: En mi caso el concepto de tiempo libre es muy relativo. Tengo mi propio negocio y elijo a qué dedico todo el tiempo de mi vida, luego todo mi tiempo en estos términos es completamente libre. Esto quiere decir que todo lo que hago lo hago porque quiero hacerlo e invertir mi tiempo en hacer eso. Esta perspectiva me ha ayudado a centrar mucho mis esfuerzos y a aumentar mi foco. Logro más cosas y mejor porque tengo propiedad sobre mi tiempo. Duermo cinco horas y media como mínimo. Estoy aprendiendo desde hace un año a comer despacio. Me gusta tomar cervezas con mis amigos y hablar de cosas mundanas y reírnos, soy muy sencillo en este sentido.
No dejo que nada me interrumpa
Estoy mejorando el mundo y no dejo que nada me interrumpa si estoy centrado en algo que tengo que concluir. Incluyo ladrones de tiempo como el teléfono, la televisión o las alertas. Solo hago excepciones si estoy bajo de tono o de motivación y necesito una noticia agradable que me alegre el día. Estos días no son muy frecuentes pero a menudo llegan y en esos momentos eligo empaparme de mensajes y personas que me sumen para recuperar mi ánimo, más allá de las tareas que tenga pendientes.
Mi teléfono está siempre en silencio por norma. No recibo alertas de correos, consulto las cuentas de correo solo cuando yo lo decido.
Priorizo mi salud mental a la burocracia necesaria asociada a mi trabajo. Es por ejemplo muy conocida, advertida y aceptada por mis clientes mi costumbre de tardar de media entre 15 y 40 días en entregar informes o documentos con el material trabajado en sesiones, porque priorizo mi salud mental y emocional antes que la redacción de documentos. Creo que este hábito ayuda más a mis clientes a contar con un profesional oxigenado, fresco y atento en las sesiones que el contrario.
Cuando hablo, atiendo y mido lo que digo
Cuido mi lenguaje. Una de las corrientes en las que me formé de forma autodidacta es la corriente ontológica, muy relacionada con la construcción de lenguaje y la influencia de éste en nuestra vida. Creo profundamente que lo que decimos nos determina. Pongo algunos ejemplos:
- Cuando alguien me pregunta algo sobre mí -cualquier cosa- siempre añado las palabras «De momento» a mi respuesta. He cambiado tres veces de profesión, he tenido 7 parejas, he vivido en 6 casas y he estudiado algo más de 6 disciplinas científicas sociales. Me han pasado y he hecho que me pasen tantas cosas en mi vida, que solo estoy convencido de que la vida es puro cambio. Por eso suelo responder «De momento» a todas las preguntas. Esta actitud me habilita a tres cosas: tener una mentalidad abierta capaz de abrazar nuevas realidades, no agarrarme a estados o creencias; dar la oportunidad de cambio a aquellas personas que la necesitan (incluido yo). Aunque suene cómico, lo hago en toda ocasión. Ejemplos: -¿Necesitas algo? – De momento no; – ¿Eres cirujano? -De momento no; -¿Entonces tú debes de ser psicólogo? – De momento no; -¿Tienes hijos? – De momento no; -¿Has estado en Oviedo alguna vez? – De momento no; -¿Crees que podemos sacar adelante esta empresa? -De momento sí; -¿Crees que debemos apostar por este equipo? – De momento sí. Se que muchos taxistas flipan conmigo, pero nos lo pasamos siempre bien en las conversaciones. Solo hago dos excepciones a este hábito. Cuando me preguntan si creo en las personas y cuando me pregunto si lo que creo que voy a decir es más importante que lo que quiere decir otra persona a la que acompaño. En el primer caso respondo siempre SÍ. En el segundo caso me respondo siempre NO.
- Cuando hablo procuro hacerlo en primera persona recordando que no soy portavoz de nadie ni expongo verdades universales sino solo mi opinión o sentimientos. Esta destreza asertiva que he entrenado durante años me ayuda a conservar perspectiva y a restar importancia a mi discurso para permitir sumar a otros. No hablo para tener razón sino para tener paz. He insistido mucho en esto en varios artículos anteriores.
- Para hablar correctamente, escribo, leo y escucho. Algunas personas quieren comunicarse bien sin apenas leer o sin mantener conversaciones ni enriquecer su vocabulario. Creo que esto es imposible. El vocabulario activo de una persona está integrado por unos pocos centenares de palabras. El vocabulario pasivo (aquellas palabras que conoce y no utiliza) por unas 10.000 palabras. Pude comprobar esto hace poco: Cuando conviví con los nómadas, aprendí unas 150 palabras de mongol de uso diario sin añadir gramática con las que me comunicaba perfectamente con ellos. Leo filosofía, psicología, historia, cuentos, artículos, poesía, dirección de empresas, carteles, champús, lo que sea… Y también escribo en piezas de papel que encuentro en los hoteles o que redacto en tránsitos de autobuses, trenes, aviones, estaciones…
- Cuando hablo, mido el compromiso que supone lo que digo. Si hablo, mido la intensidad, la duración pero sobre todo el significado de mis palabras en términos de compromiso. No me comprometo a algo que no puedo cumplir.
- Reconozco el valor de la mentira y del silencio. Incluso si me arriesgo a que la personas que tengo delante se ofenda, elijo decir la verdad. Si usted me pregunta cómo se cual es la verdad, yo solo escucho mi corazón y el corazón del resto de personas. Esa es mi única verdad. Pero creo en las mentiras piadosas, en pequeños enmascaramientos de verdad (omisiones, ocultaciones, pequeños cambios de palabras) que ayuden a crecer a otros y me ayuden a crecer a mí. También creo en el silencio y ejercito el extraordinario poder de estar callado si no tengo nada interesante, útil o apropiado que decir.
- Si estoy hablando con una persona, elijo prestarla atención solo a ella. La dispersión y la falta de foco provocada por la hiperconectividad me mata e intento combatirla a diario con este hábito. En cualquier pequeño hueco que tengo, incluso entre clientes o entre ciudades. Cualquier momento es bueno para mejorar la realidad de mis clientes.
Valoro lo que hago
… porque es todo lo que soy y lo que soy es lo único que tengo, como creo y reza en cada uno de mis perfiles en redes sociales. He aprendido a relativizar la vida y las posesiones que en uno u otro momento tenemos. Nada salvo lo que soy con respecto a otros es ahora importante para mí. Nada salvo lo que trabajo cada día por mejorar requiere mi atención. Cada personas que acude a mí, se necesita. Y yo estoy ahí para acompañarla. Esa es mi vida, esa es mi vocación.
***
Si necesitas ampliar detalles sobre acompañamiento de personas, aquí comparto contigo algunos recursos:
Claves para la gestión del cambio en las personas, en el blog de META4
Cómo liderar el cambio cultural, en este mismo blog
12 lecciones para el acompañamiento de personas, en este mismo blog
***
Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
Si quieres cursar una nueva edición de TRAINING DAYS, el programa de entrenamiento de alto impacto en Habilidades Relacionales, infórmate ya sobre nuevas ediciones.
***
por David Criado | Jul 11, 2016 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Bienvenidos, amados Rosencratz y Guildenstern. Aparte de lo mucho que ansiábamos veros, la necesidad que tenemos de vuestros servicios nos ha impulsado a llamaros precipitadamente.»
El rey, Acto II, Escena II, (William Shakespeare, Hamlet, siglo XVI)
Si usted cree saber qué es o en qué consiste el nuevo management, bájese del burro. Ninguno estamos en este particular de una forma muy diferente a los tres individuos en formato comprimido que encabezan este artículo: parecemos muy monos pero en realidad estamos en pañales y flipando. Me incluyo.
En este breve artículo compartiré con el lector algunas reflexiones que en mi opinión definen al nuevo management basado en el acompañamiento y comprensión de las personas. Pretendo sentar unas bases de continuidad sólidas sobre el trabajo de tantos otros compañeros. Se trata de hacer comprensible para el lector o lectora el cambio que se está viviendo en los modelos organizativos después de las etapas previas de evolución en la gestión de organizaciones y personas. Comenzamos.
QUÉ ES EL NUEVO MANAGEMENT
En enero de 2016 definía en este mismo foro el que considero -y sigo hoy considerando- único reto del management ahora. Emplazo al lector o lectora a consultar mi humilde aportación en el enlace. En ese mismo artículo compartía mi definición sobre el management. Aquí mismo la reitero:
DEFINICIÓN DEL NUEVO MANAGEMENT
El management es el arte y disciplina de coordinar los esfuerzos de las personas para lograr metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz.
En realidad, leyéndola con el paso del tiempo, creo que esa definición hacía referencia al nuevo management. Por oposición para comprender en qué consiste el antiguo management, creo que bastaría con intercambiar el orden de factores de esa misma oración (que sí altera el producto en este caso) sin eliminar ni añadir una sola palabra pero tan solo cambiándolas de orden, tal vez de una forma parecida a esta:
DEFINICIÓN DEL VIEJO MANAGEMENT
El management es el arte y disciplina de coordinar el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz para lograr metas y objetivos concretos mediante los esfuerzos de las personas.
Si bien ambas definiciones buscan la eficiencia, la eficacia y la consecución de metas y objetivos concretos: ser competitivo, posicionamiento, fin social, dinero, lo que sea… en la primera definición del management se recoge una comprensión de este arte y disciplina desde una finalidad humanista con claro foco en las personas y con la ayuda de los recursos disponibles para lograr esas metas. La adecuada gestión de lo primero (las personas) es la base de este arte y disciplina; lo segundo (los recursos) solamente es el medio necesario para lograr los objetivos.
Al contrario ocurre en la segunda definición -la del viejo management-, en la que la finalidad es la pura coordinación de recursos (procesos, materiales, dinero…) y el medio necesario para lograr los objetivos es el esfuerzo de las personas. En esta definición prima una visión confortable de la gestión de organizaciones y sistemas complejos, en la que lo verdaderamente importante es aprender a gestionar y sacar partido de los recursos disponibles; las personas son tan solo el medio para hacerlo.
Idea para un EJERCICIO PRÁCTICO con su equipo directivo
Invito al lector o lectora a que juegue con su equipo directivo sobre la reflexión que acabo de hacer empleando una dinámica parecida a la siguiente: Consiga notas adhesivas de los colores blanco, rojo, naranja y verde. Utilice 2 notas adhesivas blancas para escribir en cada una de ellas las palabras “El management es el arte y la disciplina de coordinar” y “mediante”. En la nota roja escriba “el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz”. En la nota naranja escriba “para lograr metas y objetivos concretos”. En la nota verde escriba “los esfuerzos de las personas”. Deje ahora en completo desorden las notas sobre el centro de una mesa e invite a todos los presentes a ordenarlas formando una oración que para ellos tenga sentido. Como resultado de esta dinámica usted experimentará una metáfora muy aproximada de lo que está pasando en la sociedad en este mismo momento respecto al management. Por otro lado este ejercicio le permitirá tener una fotografía clara del enfoque en el que está posicionado su equipo directivo.
La diferencia entre una definición u otra parece sutil pero es revolucionaria, genera fricción en los modelos de gestión de organizaciones de todos mis clientes. En esta época de transición del viejo al nuevo management, casi todos dicen creer en la primera definición (la del nuevo management) y la defienden con palabras ante su junta de accionistas o sus empleados. Pero también casi todos parecen actuar de acuerdo a la segunda (la del viejo management) tomando decisiones que perpetúan estructuras o modos de hacer y no mejoran la realidad de las personas (ni de los clientes ni de los empleados). En mi opinión no se trata de malas intenciones o de falta de perspectiva, sino de inercia, de creencias y asunciones básicas inculcadas por las anteriores generaciones de estudiosos del management.
EL CAMINO DE LA BUROCRACIA A LA ADHOCRACIA
El maestro Warren G.Bennis escribió junto a Philip Slater un trabajo aún memorable denominado «The temporary society» en 1968. Ha llovido ya pero sus reflexiones siguen vigentes. En este ensayo predijo que la sociedad del futuro se apoyaría en equipos ágiles y flexibles dentro de estructuras que denominó adhocracias. Cuando yo estudiaba latín recuerdo que la expresión latina «ad hoc» significaba «específicamente, para este propósito concreto». El maestro Bennis apuntaba ya un cambio revolucionario que es la base de mi propio negocio y de la mayoría de empresas de servicios eficientes de la actualidad.
Fue el visionario Alvin Toffler quien dos años más tarde, en 1970, escribió «El shock del futuro» donde hablaba de un nuevo y espontáneo mundo de organizaciones cinéticas, con estructuras más planas, flujos de información rápidos y equipos de trabajo formados de acuerdo a retos específicos.
Tras Toffler y Bennis, en 1979 el maestro Henry Mintzberg que ya hablaba de factores de motivación y factores de higiene en las organizaciones, escribió un libro denominado «La estructuración de las organizaciones». En él identificaba cuatro estructuras de acuerdo a una matriz que cruzaba los ejes nivel de complejidad y nivel de dinamismo. Surgieron en dicha matriz cuatro tipos que considero casi etapas en la evolución del arte y la disciplina del management y que explican muy bien los contextos de desarrollo de muchas organizaciones actuales:
- La burocracia mecánica: Sistema simple y estable. Basadas en tareas de explotación muy especializadas y rutinarias, formalidad procedimental y una gran cantidad de reglas y normas de trabajo. Es la tecnoestructura. La coordinación se produce mediante la estandarización de la producción y lideran los tecnócratas sin mucha idea de gestión de personas pero con alto foco en la explotación de los recursos. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son el cumplimiento y la obediencia debida, y el respeto por la estructura.
- La burocracia profesional: Sistema complejo y estable. Son especialistas que ya han profesionalizado su carácter burocrático y que viven de perpetuar hábitos y formas de actuación de forma independiente. Es un paso más en la burocratización de la gestión. La coordinación se produce mediante el acatamiento de estándares y normas ajenos a las personas que los aplican. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son la seguridad en la prestación de servicios y la excelencia.
- La iniciativa emprendedora: Sistema simple y flexible. Requiere poca tecnoestructura y mucho poder centralizado. La organización suele estar en manos de su fundador. La coordinación se produce mediante la supervisión directa y el control. Inspira lealtad y no planifica mucho. Suele ser una fase inicial en la evolución de toda organización. Los motores de mantenimiento de este tipo de organizaciones son la actitud proactiva de las personas y el liderazgo crítico-constructivo y resolutivo de su fundador.
- La adhocracia: Sistema flexible y complejo. Sus especialistas tienen gran autonomía y trabajan en equipos de proyecto reducidos formados para resolver un reto temporal y concreto. La coordinación se produce mediante la adaptación mutua de los equipos de forma que ninguna unidad o miembro ejerza un exceso de poder sobre otros. La estandarización y la creación de normas es muy baja. La innovación y la creatividad son los motores de estas organizaciones. Existen según Mintzberg dos tipos de ahocracias: la operativa, que innova y da soluciones a los clientes (las empresas de software son el paradigma); y la administrativa, que se centra en solucionar sus propias necesidades (la NASA es una de las primeras estructuras adhocráticas administrativas modernas)
¿POR QUÉ ESTE CAMBIO NOS HACE SUFRIR?
Siempre recuerdo al maestro Schein diciendo: el cambio significativo es lento, duro y doloroso. Todo lo extraordinariamente bueno a conquistar, implica sufrimiento. Los maestros budistas siempre hablan de que para lograr cualquier cosa importante, lo fundamental es la renuncia. Un viejo proverbio nos indica que para ser feliz hay que tomar decisiones. Creo que nosotros -todos nosotros- estamos sufriendo el camino de cambio desde la burocracia a la adhocracia porque no sabemos renunciar o transformar nuestras conquistas para que sean útiles ahora. Hemos conquistado cosas que tememos perder. Pero tal vez se trate solo de saber ser fiel a esas conquistas con mayor inteligencia ejecutiva y práctica. He aquí la contradicción que genera el dolor en esta época de transición:
Si bien el nuevo management es mayoritariamente adhocrático, es necesario apuntar que el trabajo por equipos tiene también una serie de inconvenientes o sacrificios que están asociados a una nueva forma de entender las relaciones humanas que afecta a la vida personal de las personas y a un nuevo entendimiento del término «calidad de vida».
El primer problema que genera fricción y sufrimiento es que las estructuras legislativas y normativas de todas estas organizaciones siguen siendo burocráticas mientras la mentalidad de las personas es cada vez más adhocrática como apuntaba Robert Waterman en 1990.
Vivimos en estructuras sociales basadas en burocracia mecánica o profesionalizada (gobiernos, administraciones públicas, legislación,…) y sin embargo desarrollamos nuestro potencial en espacios que tienden a la iniciativa emprendedora o la adhocracia. Aquella requiere obediencia y escasa diferenciación; pero ésta requiere mucha más flexibilidad y un entendimiento de las personas como tesoros únicos y empleadores de sí mismos, con mayores capacidades de adaptación al cambio y con una marca propia poderosa (su carrera, formación, experiencia, actitud,…). Las principales instituciones de nuestra sociedad están basadas en burocracia y no en adhocracia. Por citar algunas: cualquier gobierno, cualquier juzgado, toda gran corporación empresarial, el matrimonio, cualquier tipo de religión. Todas ellas están viviendo un cambio hacia estructuras y formas más flexibles capaces de no generar dependencias sino interdependencias, formas relacionales más autónomas y a la vez más solidarias.
El segundo problema que genera fricción y sufrimiento es que ya no estamos tan seguros de que tenerlo todo controlado sirva para algo; más bien empezamos a creer que lo verdaderamente importante son los tiempos de respuesta, más aún que las planificaciones.
En mi opinión, siempre han existido las iniciativas emprendedoras o adhocráticas. Esas personas que creaban su propio negocio a partir de asociaciones que intercambiaban valor con otras para generar beneficios y poder vivir. Este tipo de organizaciones siempre sufrían -y siguen sufriendo- para encontrar acomodo en sociedades burocráticas. Esta coexistencia soportada ha dado buenos frutos durante décadas. Sin embargo es ahora, cuando día a día vemos la enorme cantidad de cambios que se producen a nuestro alrededor, cuando volvemos nuestra vista a este tipo de organizaciones y nos preguntamos… ¿Acaso esta gente tan rara que siempre ha emprendido y funcionado de forma ágil y dinámica no será capaz de gobernar nuestra realidad cambiante mejor y de una forma mucho menos dolorosa que los burócratas?
¿Y AHORA QUÉ?
Nos encontramos en un momento único. Creo haber sabido exponer en qué consiste esta revolución silenciosa. Para este cambio necesitamos -trabajo en ello a diario- una gran cantidad de cosas: relevos generacionales, formación y entrenamiento, nuevas estrategias, nuevos liderazgos,…
Diez años después de que Mintzberg radiografiase los tipos de organizaciones, un tipo llamado Charles Handy, auténtico maestro cuya experiencia en Shell había causado gran admiración, habló del modelo de organización en trébol en 1989. En su libro «La edad de la paradoja» el maestro imaginaba una organización postadhocrática de acuerdo a un trébol de tres hojas diferenciadas. Esta era su ecuación «milagrosa»:
Núcleo: Una plantilla nuclear de muy pocos directivos y administradores a tiempo completo, con un sueldo elevado, que solo trabajan para esa compañía y supervisan a las otras dos hojas del trébol…
+
Especialistas: Personal contractual muy cualificado contratado por proyectos y pagado por producir un resultado concreto con métodos de trabajo propios y ajenos al control de la compañía…
+
Apoyo: Mano de obra flexible formada por una plantilla que cubre tareas de apoyo al personal contractual, contratada a tiempo parcial con trabajadores eventuales, con un sueldo reducido, que trabajan también para otras compañías.
Hace 27 años de esta predicción. A día de hoy, ya se están dando comportamientos colaborativos desde hace dos décadas entre empresas de servicios y entre empresas de servicios y negocios que cubren funciones administrativas o de especialidad para varias compañías mediante la externalización parcial o total de funciones concretas y la formación de puzzles funcionales. La mayoría de grandes organizaciones ya cumple alguna o todas las hojas del trébol pronosticado por el maestro Handy. Esto les permite mayor flexibilidad, coexistir con realidades complementarias a los denominados elefantes blancos, y nutrirse de valor autónomo o mercenarios profesionales.
Nada de esta evolución hacia organizaciones sin estructura nos impide conservar nuestro foco en cuidar el nuevo management centrado en las personas. Más bien, si sabemos aprovechar este momento -y en la iniciativa lo hacemos cada día- creo ver en este cambio que vivimos un escenario de oportunidades ilimitado en el que el talento fluye y gana la diferenciación por esfuerzo y la satisfacción personal sobre el status quo y la muerte por confort. Eso sí, sin poder obviar los grandes cambios y evoluciones que se han de producir en conceptos sociales básicos como el empleo, las relaciones de pareja, la familia, o el mismo binomio vida personal-profesional.
***
Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
Si quieres cursar una nueva edición de TRAINING DAYS, el programa de entrenamiento de alto impacto en Habilidades Relacionales, infórmate ya sobre nuevas ediciones.
En septiembre arranca en Zaragoza la segunda edición en la ciudad. ¡Matricúlate ya!
***
