por David Criado | May 9, 2016 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Cuando quiera, señor DeMille, estoy lista para rodar»
personaje de Norma Desmond, Gloria Swanson (Sunset Boulevard, Wilder, 1950)
Tengo una disciplina, es firme y es pura, no entiende de matices ni se pierde en los detalles: CREO EN LAS PERSONAS.
Como si fueran un bálsamo de vida, como la solución a todos sus problemas. Creo en el inconmensurable valor de sus esfuerzos y trabajo sobre sus más profundos deseos. Exploro las interioridades de nuestra condición, los altos y bajos hornos del alma, la limpia piel que mostramos pero también las corruptelas emocionales que solemos esconder. Y veo el cambio a diario y lo que significa e implica para todos. Para usted y para esa niña que parece a punto de llorar.
Por eso hoy recopilo una colección de aprendizajes que para mí tienen una gran importancia en mi labor diaria, y que espero que la tengan para usted. Pertenecen todos ellos al maestro Heráclito, quien fue uno de los primeros formuladores en Occidente de la disciplina del cambio. Estudió la naturaleza de las cosas desde el constante movimiento y fue uno de los primeros físicos de la Historia. Expresaba su conocimiento en forma de sentencias cortas que hoy apenas conservamos.
Diógenes Laercio dijo de él que no fue discípulo de nadie y que se autoinvestigó a sí mismo. Personalmente veo en Heráclito el origen del pensamiento dialéctico occidental que tanto bien y tanto mal ha hecho. Sin embargo no pocos orientalistas, entre los que destaco al maestro Juan Mascaró y al maestro Alan Watts, señalan en sus obras de divulgación lo cercanos que están los pensamientos de Heráclito a los del taoísmo o las variantes del budismo mahayana original. A Heráclito le llamaban el Oscuro de Éfeso por lo breves e impactantes que eran sus pensamientos, probablemente muy avanzados para su época.
Nos encontramos pues ante un tipo de lo más peculiar que fue uno de los primeros formuladores de la disciplina del cambio. Pero no menos importante es que usted, lector o lectora, sepa que cuanto va a leer hoy es un auténtico tesoro cuya sabiduría ha sobrevivido más de 2500 años.
Personalmente no he encontrado mejor recopilación ni de este ni de otros maestros presocráticos que el fantástico libro en tres volúmenes Los filósofos presocráticos, una edición de Conrado Eggers Lan y Victoria E. Juliá para la Editoral Gredos allá por 1978 en esa genial colección que coordinó el maestro Carlos García Gual llamada Biblioteca Clásica. Del primer volúmen de esta obra, en concreto de las páginas 318 a 397 he extraído este tesoro de conocimiento. Evito en adelante las referencias a las citas e invito a lector a consultar esta obra para ampliar detalles.
LAS LECCIONES DEL MAESTRO
Entre muchas otras, estas lecciones alimentan cada día el ejercicio de mi diaria disciplina. Son la masa del pan que cuezo, me acompañan cuando acompaño y me asisten cuando ayudo. Tan solo dos apuntes:
- No comprendí las lecciones del maestro tan solo con leerlas. Fue necesario que las viviera en primera persona para comprender la amplitud de su significado.
- Algunas lecciones del maestro ya las había experimentado antes de leerlas, pero ver cómo él las transformó en palabras me ayudó a fijarlas en mi mente.
Entiendo que a usted, lector o lectora, le pasará lo mismo.
Comenzamos.
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En tu camino de cambio, ya sea personal o en tu organización o equipo, acepta que…
1) TODO ESFUERZO POR MEJORAR DUELE PERO LOS DEMÁS SIEMPRE LO NOTAN
Aprendí esta lección de la sentencia… «Las almas huelen al bajar al Hades»
El maestro expresaba en esta sentencia que cuando nos vemos cara a cara con nuestra más profunda condición, cuando trabajamos aquello que realmente somos y queremos sin conservantes ni colorantes, suelen aflorar todas esas emociones retenidas en nuestro inconsciente: momentos vividos, aprendizajes, anclajes de vida. Este olor al descender y enfrentarnos a nuestros infiernos es el que realmente habla de nuestra esencia (alma).
2) LO QUE NO CIERRAS, TE ACOMPAÑA
Aprendí esta lección de la sentencia… «¿Cómo podrás ocultarte de lo jamás se acuesta?»
No puedes escapar de lo que eres por mucho que quieras evitar, huir, luchar u olvidarte temporalmente de ello. Mientras tú velas o duermes, tu propia condición trabaja.
3) ES NORMAL QUE NOS ASUSTE LO DESCONOCIDO
Aprendí esta lección de la sentencia… «Los perros ladran al que no conocen»
Es lógico y está en la naturaleza de las cosas mostrar desconfianza o exteriorizar conflicto ante lo desconocido. Forma parte de tu trabajo, comprender los ladridos de la gente y los tuyos propios, y saber aprender de ellos.
4) CADA NUEVO DÍA ES UNA OPORTUNIDAD REAL DE CAMBIO
Aprendí esta lección de la sentencia… «La naturaleza de cada día es única» y «El sol es nuevo cada día»
Hasta el último día, así es. Nadie salvo uno mismo elige el momento de realizar un cambio. Las oportunidades son finitas. En la vida son exactamente el mismo número de oportunidades que de días tiene nuestra vida. En nuestro trabajo son exactamente el mismo número de oportunidades que cada nuevo día que fichamos.
5) LA FRICCIÓN ES NECESARIA, SIN ELLA NO HABRÍA MOVIMIENTO
Aprendí esta lección que hace poco compartí en una entrevista, de la sentencia… «Lo opuesto concuerda y de las cosas discordantes surge la más bella armonía. Todo sucede según discordia»
Para crecer y evolucionar -e incluso para vivir- es necesario el conflicto. Es una lección que una gran cantidad de agentes de cambio y facilitadores hemos interiorizado durante años. Evitar el conflicto es evitar la conquista de la armonía. Mi compañero Patrick Lencioni suele hablar del temor al conflicto y la armonía artificial que genera en estos mismos términos en los que Heráclito habló hace 2500 años.
6) TODO LO QUE OCURRE ES NECESARIO
Aprendí esta lección de la sentencia… «Las cosas frías se calientan, lo caliente se enfría, lo húmedo se seca, lo reseco se humedece» y de la sentencia «La enfermedad hace a la salud agradable y buena; el hambre, a la saciedad; la fatiga, al reposo»
En nuestro camino de cambio y transformación, nos encontramos a menudo con buenas y malas sensaciones y experiencias pero no es tan importante dar de lado a unas y abrazar otras como saber aprender de todas ellas, que por otro lado son tan solo necesarias.
7) CADA UNO DE NOSOTROS NECESITA COSAS DIFERENTES
Aprendí esta lección de la sentencia… «Para los despiertos hay un mundo único y común, mientras que cada uno de los que duermen se vuelven hacia sí mismos» y de la sentencia «Malos testigos son para los hombres los ojos y los oídos cuando se tienen almas bárbaras» y también de la sentencia «Los cerdos se bañan en el cieno y las aves de corral en la ceniza o el polvo»
Esta enseñanza es fiel a la máxima del maestro Eugenio Moliní que dice «Nadie cambia si no quiere». Tú no vas a despertar a nadie que no quiera dejar de dormir. Y por otro lado, la realidad solo es aquello que cada uno ve. De form innata, podemos compartir lo que miramos pero nunca lo que vemos o vivimos. Acéptalo y trata de vivir de acuerdo a lo que eres y dejar que los otros vivan de acuerdo a lo que son. Todo llega.
8) ACEPTAR EL CAMBIO ES ENCONTRAR LA PAZ
Aprendí esta lección de la sentencia… «Cambiando se descansa»
Por lo general las personas que acompaño suelen tener un elevado nivel de resistencia inicial que va decreciendo con el paso del tiempo y la experimentación de mejoras visibles y reales. De algún modo al principio focalizan toda su energía en resistirse y plantar batalla para defender sus asunciones básicas y sus creencias. Pero luego su energía poco a poco se va focalizando en disfrutar de lo que son y de lo que pueden llegar a ser. Les veo, como dice el maestro, descansar del peso de sus mochilas emocionales una vez que construyen su camino.
9) LO QUE OCURRE CASI NUNCA ES LO QUE QUIERES, ¡AFORTUNADAMENTE!
Aprendí esta lección de la sentencia «Para los hombres no sería mejor que sucedieran cuantas cosas quieren»
Suelo realizar el ejercicio de Línea de vida con muchos de mis clientes particulares. En él definimos un histórico de aprendizajes en su vida alrededor de un número concreto de hitos. Lo normal -nunca ha ocurrido lo contrario en todos estos años- es que ellos mismos pongan una gran cantidad de cosas que ocurrieron en su vida dándoles grandes aprendizajes pero -y he aquí la clave- no estaban previstas. Ninguna vida afortunadamente está prevista ni existe una foto perfecta de lo que debemos ser. Simplemente somos y tenemos la obligación de gestionar lo que ocurre de acuerdo a como se presenta. Es una cuestión de actitud tanto como de habilidad y entrenamiento.
10) LA DIVERSIDAD DE OPINIONES TE AYUDA A COMPRENDER LA REALIDAD
Aprendí esta lección de la sentencia «La opinión es una enfermedad sagrada»
Generalmente los clientes a los que sirvo suelen querer acallar algunas opiniones de sus colaboradores al inicio de los procesos. Poco a poco y con mucho esfuerzo y trabajo, se dan cuenta de que por mucho que luchen contra algo, ese algo se llama Realidad y es el único sistema de innovación posible. Comprenderla es escuchar a otros y aceptar que entre todos solo es posible una nueva y saludable realidad.
11) TODO LO QUE HACES TIENE CONSECUENCIAS
Aprendí esta lección de esa sentencia tan simple y propia de un koan del budismo zen que dijo Heráclito: «Si no hubiera sol, sería de noche» y también de la sentencia «El carácter es para el hombre su demonio»
Mi trabajo con mis clientes consiste a menudo en que comprendan que todo lo que hacen tiene consecuencias y que estudiando esas consecuencias y siendo tan solo fieles a lo que quieren ser o hacer, podrán encontrar su auténtico camino.
Espero que estas lecciones te acompañen en adelante es ese camino de cambio y crecimiento que -tal y como recordaba el maestro Heráclito- siempre puedes comenzar ahora 😉
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por David Criado | Mar 21, 2016 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Nos queda mucho más que hacer que ver en la televisión cómo el mundo se acaba»
Vetusta Morla (Mapas, 2011)
En la pasada edición de los Cannes Lions -los más prestigiosos premios de creatividad en el mundo- el controvertido Amir Kassaei, Director Global de Creatividad de DDB, volvió a agitar y menear la mente de los gafapastas y trendies globales con una ponencia titulada DO THIS OR DIE que te recomiendo ver. La idea fundamental de Kassaei es que el problema de la publicidad y del marketing actuales es que son completamente incoherentes y hablan de marcas e imágenes vacías que no llegan a los usuarios que cada mañana se levantan con esfuerzo a trabajar y ganarse el pan. Salvo muy raras excepciones, las agencias de publicidad y las empresas que las contratan no están conectando con el público y están alimentando una barrera cada vez mayor entre la realidad de las personas (su herida) y un mundo inventado de princesas que no sudan ni lloran, y de príncipes que nunca se despeinan.
Este artículo, lector o lectora, pretende ser una herramienta de reflexión-acción para superar el daño y la herida que el ingente ruido, el bombardeo y el constante asedio de una enorme cantidad de información y de recursos, está provocando en el corazón de las personas y las organizaciones. Para leer este artículo muy breve, necesitas pararte, cerrar al menos el 50% de pestañas simultáneas que tu cerebro está asimilando ahora, y focalizar -verbo ya casi extinto- tu atención en las próximas palabras.
LO QUE NUNCA VA A CAMBIAR
Dice Kassaei que esta falta de apego a la realidad y esta falta de coherencia ocurren porque, y aquí viene la gran lección,…
«Porque todo el mundo habla de lo que va a cambiar, de cómo debes ponerte al día con la próxima tecnología, de cuál es la próxima tendencia que tienes que seguir. Y la gente está terriblemente confundida sumida en una continua carrera contra el tiempo que no puede ganar. Y curiosamente nadie está hablando de lo que nunca va a cambiar»
Esta reflexión de Kassaei, que vive inmerso en la vorágine publicitaria, creo que es poderosa por cuanto nos alerta de un fenómeno extensible a muchos otros campos. Entre ellos destaco el campo de la innovación y el cambio.
Hemos asociado tanto el concepto de innovación a la bisutería y las modas pasajeras, que la innovación real hoy consiste en trabajar a partir de lo que nunca va a cambiar y no de lo que va a cambiar mañana.
En mi experiencia, lo que nunca va a cambiar -lector o lectora- es lo siguiente:
- El increíble potencial de las personas. Hace poco Sandra me preguntaba si realmente creo en el potencial de todas las personas. Subrayaba y entrecomillada el «todas». Es una pregunta que me suelen hacer muy a menudo. Mi respuesta es siempre SÍ. Cada nuevo proyecto y cada programa de crecimiento individual de mis clientes, veo cómo resurgen de sus cenizas partiendo de un profundo dolor y a menudo de un rechazo propio o de otros, que logran superar de formas que me impactan tanto que suelo con frecuencia emocionarme. Dado que mi especialidad en acompañamiento son los equipos y las personas reactivas, entienda el lector o lectora, que al ver esto, mi humanismo, mi fe en las personas, crece cada hora.
- La enorme rentabilidad de saber relacionarnos de forma saludable. El ser humano -aunque no lo pretenda y a menudo no lo quiera- es de forma innata y natural el animal más interdependiente del universo conocido. Si bien la biomimética nos ha enseñado que podemos encontrar ejemplos a veces más inteligentes y complejos de convivencia entre el resto de las especies, las personas parten de una necesidad innata de relacionarse para conseguir casi cualquier cosa, que les hace únicos. He tardado en darme cuenta de que nadie nos enseña a relacionarnos de forma efetiva. El programa TRAINING DAYS es la respuesta de esta iniciativa a esa necesidad.
- El extraordinario valor de tener tiempo para reflexionar. Hace poco solicité feedback a uno de los estudiantes del MAD, la Maestría en Acompañamiento y Dirección humanista de personas y organizaciones. Me dijo: «David, creo que sería genial si en lugar de leer todos esos libros, entre nosotros compartiéramos resúmenes». Tras agradecerle su feedback y su opinión, esta fue mi respuesta: «La historia de la humanidad no se ha escrito a base de los grandes titulares sino de los pequeños detalles». Ningún fruto de ninguna planta nace sin el tiempo necesario para cultivarse. Si no lo tienes, lo lamento, arréglalo.
- Aquello que nos hace grandes. En mis talleres suelo realizar un ejercicio que siempre obtiene los mismos resultados. Divido un lienzo en dos columnas. Una se titula «Lo que saca lo mejor de mí» y otra «Lo que saca lo peor de mí». El lector o lectora quedaría impresionado si viajara conmigo por España y viera una y otra vez los mismos resultados esté en el sector que esté y con cualquier equipo de personas. Aquello que hace grandes a las personas, nunca cambiará. Por eso aprecias las historias de tu abuelo y también respeto a escritores que vivieron hace tres mil años.
EL CAMBIO SIGNIFICATIVO
Creemos desde la iniciativa que el cambio significativo y necesario en las organizaciones no tiene que ver con grandes eventos en salas de conferencia repletas de personas con heridas, ni charlas carismáticas de 4000 EUR la hora, ni jornadas fantásticas de grandes profesionales por 7900 EUR 8 horas. Yo alguna vez -he de confesarlo- he participado y participaré de todo esto. Porque aunque es bonito y está bien y llega, nada de esto -honestamente amigo/a- forma parte del cambio significativo y necesario.
Yo no tengo la propiedad sobre qué es un cambio significativo para una organización, tan solo compartiré contigo aquello en lo que para mí consiste a raíz de estos años de experiencia:
Al cambio significativo le hace falta tiempo y le sobra todo tipo y forma de Ego. Al cambio significativo no le hace falta gente que dice «si quieres que haga hueco en mi agenda, eso tienes que pagarlo». El cambio significativo es trabajar con un cliente uno y otro día y verle llorar de frustración y acompañarle hasta verle derribar todas sus barreras. El cambio significativo es recibir mensajes en tu móvil con fotos y agradecimientos de personas que tras mucho trabajo contigo decidieron ser felices sin necesidad de amargar a otros. El cambio significativo no tiene nombres ni marcas comerciales, no es la marca personal de alguien que es como un faro que llegó para iluminarte. El cambio significativo está dentro de tí y espera solo a que superes el maldito sesgo de autoridad que te hace pensar que todo lo que viene de fuera es algo fantástico y todo lo que te rodea es mediocre. El cambio significativo consiste en bajar al barro, oler mal, dormir en trenes por la noche para poder amanecer en un cliente, atreverse a no llevar americana, remangarse, ver latir el corazón indomable gritando por salir de otros. El cambio significativo no lo escriben grandes genios con un talento magnético y brutal, sino personas auténticas, genuinas, que viven tal y como hacen.
Y verás, lector o lectora, creo que el cambio significativo no tiene que ver ni con el carisma ni con el talento de otro que no seas precisamente tú. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones no está de visita (una sola jornada o unas horas de sesión) sino que trabaja para quedarse. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones es aquel que te hace sentir vivo, aquel que no solo te mueve al principio sino que te ayuda a mantenerte. Empezar algo y acabarlo, eso es un cambio significativo y necesario.
7 CLAVES PARA LOGRAR ESTE TIPO DE CAMBIOS
Cada uno tiene su librillo. Lo que hoy haré es recopilar cuál es el mío y ofrecértelo lector de forma ordenada y comprensible. Si quieres ampliar información con la opinión de otros, te recomiendo que me sigas en twitter porque es allí y no aquí en mi casa (que es también la tuya) donde suelo hablar de trabajo de otros muchos compañeros:
- 4) CONFÍA EN LAS VIEJAS TECNOLOGÍAS. En 2015 destacaba la importancia de cuidar cuatro viejas tecnologías que siempre dan tremendos resultados. Entre las viejas tecnologías que nos han construido y nos construyen como especie destacaba cuatro binomios: La aceptación y el sentido del humor, el diálogo significativo y la honestidad, el pensamiento científico y el razonamiento lógico, y el pensamiento estratégico y los sistemas de gestión.
- 5) TRABAJA PARA ADAPTARTE A LAS NECESIDADES EXISTENTES y NO PARA CREARLAS. En 2014 hablaba acerca de que la realidad que vivimos comienza a ser una innovación invisible. Como todo el mundo que ofrece servicios olvida la realidad a la que sirve (esos valores universales que nunca van a cambiar) hoy más que nunca estar pegado a ellos, comienza a ser una ventaja competitiva para aquellos que somos proveedores de cambio. Cuando entro a un cliente y dejo hablar a las personas, si bien logro siempre resultados extraordinarios a partir de confiar en sus capacidades, al principio suelo ver caras de estupefacción y desconfianza. «Este chico está loco, nos ha preguntado qué pensamos». Cuando un cliente me suele contratar para algo muy elevado (servicios sujetos a mercado, posicionamiento estratégico, cambio cultural,…) suelo encontrarme necesidades reales mucho más inmediatas y anteriores. Sobre todo suelo encontrarme una latente incomprensión y falta de comunicación de los equipos. Dejar hablar a otros y preguntarles cómo están y qué necesitan, dejarles -en otras palabras- diseñar y vivir su propio cambio, lleva ya años siendo una innovación disruptiva de la que las grandes firmas de consultoría han renunciado. Con sinceridad, yo estoy encantado. Mientras ellas se quedan con el mercado de los gadgets y las modas pasajeras, aquellos que apostamos por un cambio significativo nos quedamos con el mercado de lo que nunca pasará de moda y siempre funciona: diálogo, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, estrategia centrada en el empleado, empatía,…
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por David Criado | Dic 1, 2015 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«He descubierto una manera de trabajar con los individuos que parece tener una gran potencialidad constructiva»
Carl Rogers (impulsor de la psicología humanista, creador de la psicoterapia centrada en la persona, 1961)
UN PARALELISMO RÁPIDO
El artículo que hoy comparto con usted, lector o lectora, pretende aportar las 12 enseñanzas significativas que el gran maestro de la psicología humanista extrajo de sus primeros treinta y tres años de experiencia profesional acompañando personas.
Creo sinceramente que los ámbitos del desarrollo organizacional y de los RRHH se encuentran en un momento de cambio trepidante. Participo de este cambio y puedo hablar de ello. Desde hace tan solo dos décadas, trabajamos a pasos agigantados por hacer evolucionar a nuestras organizaciones desde modelos de gestión centrados en procesos a modelos de gestión centrados en personas. Considero que este momento de cambio y adaptación en management y RRHH, es muy comparable al cambio que en los años 40 comenzó a gestarse en la disciplina de la psicología desde las escuelas más clínicas y centradas en la enfermedad hasta las escuelas más humanas y centradas en la persona. Es por ello que la recíen creada Maestría en Acompañamiento y Dirección Humanista de personas y organizaciones tiene mucho de lo aprendido en ambas épocas.
Sirva este artículo para aportar al lector o lectora algunas enseñanzas básicas que le permitan recorrer con cierto valor y garantía este camino hacia lo humano. Si necesita ayuda o apoyo no dude en pedirlos. Comenzamos.
LA HISTORIA DE UN APRENDIZAJE PODEROSO
A finales de los años treinta y principios de los cuarenta del siglo XX, se contaba que un joven muy inquieto de Chicago había entrado en la Universidad de Wisconsin a estudiar Agricultura por influencia de sus padres, habiendo dejado los estudios al segundo año. Parece que luego se había graduado en Historia y doctorado en psicopedagogía no se sabe muy bien cómo tras haber tonteado durante algunos años con la teología. Luego con cierto arte había logrado una cátedra en la Universidad de Ohio tras pasar por la de Rochester. Este personaje errático había comenzado a trabajar con niños y jóvenes problemáticos y más tarde con adultos. Según contaba en sus libros, lo que él hacía entonces distaba mucho de lo que todos entendían por psicología o psiquatría. Cuando en los simposios profesionales se hablaba de experimentar con ratas y de mapear los traumas y trastornos, este extraño personaje hablaba de trabajar a partir de la persona con una mirada limpia y auténtica. Según contaba, un diálogo sincero y abierto guiaba sus sesiones creando un modelo de relaciones que parecía estar teniendo extraordinarios resultados.
En abril de 1961 tras treinta y tres años de ejercicio acompañando a centenares de personas, el maestro Carl Rogers se abría en canal compartiendo de forma totalmente transparente los aspectos públicos de su vida y profesión. Le habían llamado de todo, habían escrito amplias columnas denigrantes sobre su trabajo en multitud de revistas científicas. Su modelo de trabajo -que por otro lado funcionaba y daba resultados- generaba una gran multitud de detractores y seguidores a un mismo tiempo. Y él decidió contar su forma de entender la vida y las relaciones con las personas. Lo hizo en un texto que aportaba cierta coherencia temporal a algunas de sus ponencias y artículos escritos a lo largo y ancho de los Estados Unidos. El texto editado por la Houghton Mifflin Company se titulaba «On becoming a person» y fue traducido muy acertadamente al castellano como «El proceso de convertirse en persona«. Para entonces ya nadie dudaba que Carl Rogers era el creador de una técnica terapeútica que mejoraría la vida de miles de personas y que aún hoy sigue siendo completamente revolucionaria: la psicoterapia centrada en el cliente/ la persona. Todos los profesionales del acompañamiento, cualquiera que sea nuestra disciplina de acción, conocemos esta técnica pionera y madre de todo lo demás. Y estas son sus bases:
LAS 12 ENSEÑANZAS SIGNIFICATIVAS DE ROGERS
A continuación expondré el auténtico tesoro de este artículo. Tras leer cada una de estas enseñanzas puede que usted se diga a sí mismo que ha comprendido, interiorizado y aceptado cada una de estas enseñanzas. Permítame dudarlo. Ninguna de ellas se adquiere con la lectura, todas ellas se adquieren con la práctica. No se engañe y limítese a practicarlas. Hágalo una y otra vez. Solo con la práctica alcanzará la maestría. Mi experiencia es altamente positiva.
1.- APARENTA SOLO SER TÚ MISMO:
«En mi relación con las personas he aprendido que no me resulta beneficioso comportarme como si yo fuera distinto a lo que soy»
No es útil tratar de aparentar que uno está contento cuando en realidad está enojado. Tampoco es útil aparentar que uno sabe todas las respuestas cuando en realidad no las conoce. Sigue sin ser útil de igual modo mostrarse totalmente seguro cuando en realidad uno está invadido por el miedo o la falta de certeza. Nada de todo esto, decía el maestro, aporta algo positivo a las relaciones humanas. En realidad la mayoría de los errores que cometemos se deben a que por medio de mecanismos de defensa absurdos y ridículos, tratamos de ocultar nuestros verdaderos pensamientos o emociones. Antes bien es tremendamente útil en los procesos de acompañamiento (conversaciones, sesiones, etc…) mostrarse tal y como uno es poniendo en juego todas las herramientas y recursos de los que dispone sin necesidad de mayores parapetos o artificios.
2.- SE FIEL A LO QUE ERES:
«Soy más eficaz cuando puedo escucharme con tolerancia y ser yo mismo»
Aceptar que soy imperfecto me ayuda a conocerme y rebajar el umbral de expectativas que tengo conmigo mismo a diario. Por otro lado aceptarme tal y como soy y ser sincero con lo que siento o pienso me ayuda a evolucionar y ayuda a evolucionar a otros. Soy tan solo una persona. Somos tan solo personas. Solo cuando me acepto tal y como soy, sin pretender ser otro, puedo mantener relaciones reales con otras personas. Si hablo como si fuera otro, todo lo que provoque o consiga será artificial o inventado. Por otro lado solo cuando me acepto puedo aceptar a otros tal y como son sin necesidad de imponerles nada. Si alguien me apasiona, podré saber hasta qué punto puede llegar nuestra relación en ese mismo momento. Si alguien me aburre, sabré cuál es el límite y podré solo entonces esperar algunas posibles alternativas en consecuencia o sencillamente provocarlas.
3.- PERMÍTETE COMPRENDER AL OTRO PARA CONOCERTE A TÍ MISMO:
«He descubierto el enorme valor de permitirme comprender a otra persona»
Comprender es arriesgado. Si me permito comprender a alguien verdaderamente, esa comprensión podría modificarme. El cerebro humano actúa entonces emitiendo juicios instantáneos que le permiten sobrevivir a partir de lo que ya es y no a partir de lo que la otra persona quiere y tiene derecho a ser. Pero si y solo si trabajo desde la comprensión del otro puedo habilitarle para que entienda realmente las consecuencias de sus acciones u opiniones. Si y solo si comprendo al otro puede él además abrirse para comprender mi posición en la conversación. He aquí tal vez la enorme diferencia de enfoque entre la corriente humanista y las corrientes anteriores. Si bien a veces es útil mostrarse como un experto en «lo que a otro le conviene», la enorme mayoría de veces es más útil mostrarse sinceramente atento y dispuesto para «que el otro averigüe por sí mismo lo que verdaderamente le conviene». En cualquier sesión de acompañamiento, es a menudo muy útil no conversar para enseñar al otro sino conversar para dejar que él mismo se enseñe. Algunas técnicas de reestructuración cognitiva hablan muy bien de todo esto.
4.- FACILITA QUE EL OTRO SE EXPRESE TAL Y COMO ES:
«He descubierto que abrir canales por medio de los cuales los demás puedan comunicar sus sentimientos, su mundo perceptual privado, me enriquece»
Adoptar una actitud relajada y que aporte seguridad a la otra persona, es necesario para construir estos canales. Cuando una persona se siente respetada y aceptada tal y como ella misma dice sentirse, solo entonces podemos facilitar una comunicación sincera y abierta. Es útil hablar en este sentido en términos de satisfacción, aprobación y/o experimentación de lo vivido. Cuando estos canales quedan abiertos de una forma sincera y respetuosa, ambas personas acceden a un nuevo nivel de relaciones. Cualquiera de los modelos de escucha activa que se han construido posteriormente están basados en esta generación efectiva de un canal genuino de comunicación: los 3 niveles de escucha del coaching coactivo, los 5 niveles de escucha de Stephen R. Covey, la Fundamental Interpersonal Relations Orientation de Schultz, o las 4 orejas de Schutz Von Tun.
5.- ACEPTA AL OTRO:
«Me ha gratificado el hecho de poder aceptar a otra persona»
Para aceptar a otras personas y disfrutar de ello, Rogers recomendaba dejar de pensar que «todas las personas deben sentir, juzgar y creer tal y como yo lo hago». Decía también que el derecho de cada persona a utilizar su experiencia a su manera y descubrir en ella sus propios significados, es una de las potencialidades más valiosas de la vida. Utilizaba la siguiente metáfora para hablar de las personas y su vida: Cada persona es en inicio una isla que decide tender o no tender puentes a otras islas para generar luego continentes. Solo ayudando a la persona a conocer sus propias creencias e ideas podemos ayudarle a tender puentes que le resulten verdaderamente beneficiosos.
6.- NO QUIERAS ARREGLAR A LOS DEMÁS:
«Cuanto más me abro hacia las realidades mías y de la otra persona, menos deseo `arreglar las cosas´ «
El deseo por arreglar a los demás es en el fondo un deseo por imponer lo que consideramos verdaderamente correcto. Cuando tendemos a moldear y encauzar a alguien, olvidamos que esa persona posee facultades, que puede cambiar por sí misma y a partir de sí misma. Por contra cuanto más hacemos por conocernos a nosotros mismos y mostrarnos tal y como somos, más autorizamos a otros a crecer y mostrarse tal y como son. Es nuestro miedo a mostrarnos y conocernos tal y como somos lo que nos impide verdaderamente conocer y hacer que otros se muestren tal y como son. Usted, lector o lectora, conocerá en su vida a una gran cantidad de personas que se incomodan ante el silencio, que no saben convivir con la inacción, que viven intentando convencer y vencer a otros, que parecen dedicar su tiempo a arreglar el mundo pero que nunca llegarán a conocerse. Morirán habiendo vivido una vida de otros. Usted hoy -y cada nuevo día- está a tiempo de evitarlo.
7.- CONFÍA EN TU EXPERIENCIA:
«Puedo confiar en mi experiencia. Mi experiencia es mi máxima autoridad»
Durante toda su vida Carl Rogers vivió pensando y apostando por ideas que otros consideraban totalmente alocadas y fuera de todo juicio. Él aprendió en sus sesiones que su experiencia y el sentido interior que esta hizo crecer con los años, eran al menos tan valiosos como los de otros. Confiar en aquello que nos mueve y nos impulsa a actuar de acuerdo a lo que somos, no es nunca malo. Un famoso pensador finlandés al que mi hermano Ville Keranen suele recurrir, dice con frecuencia lo siguiente: El corazón nunca miente, hazle caso. Por otro lado gozamos más la vida y nuestro trabajo cuando nos autorizamos a experimentar aquello en lo que creemos, no solo a leerlo o estudiarlo, sino a vivirlo.
8.- SE TU ÚNICO JUEZ:
«La evaluación de los demás no es una guía para mí»
Lo que opinen otros de lo que soy y sobre todo de lo que hago, no puede ser una guía para mí. Sí es algo importante y he de tenerlo en cuenta pero «solo existe una persona -al menos mientras yo viva y quizás también después- capaz de saber si lo que hago es honesto, cabal, franco y coherente, o bien si es falso, hipócrita o incoherente: esa persona soy yo». Es muy útil aceptar las críticas y los comentarios sobre lo que somos pero a nadie podemos cederle la responsabilidad que nos es propia a cada uno de nosotros para determinar cuál es su significado y utilidad. Mi propio guía soy yo mismo.
9.- LA VERDAD ESTÁ PARA AYUDARTE:
«Los hechos nunca son hostiles, las ideas y las creencias, a menudo pueden serlo»
En su proceso de indagación e investigación, Rogers se encontró a menudo con un dilema ético: hacer caso y perpetuar modelos de acompañamiento que tradicionalmente estaban considerados como inviolables, o bien ceder a los hechos que él mismo experimentaba y que decían que su modelo de acompañamiento era útil para sus pacientes. Durante años vivió este dilema hasta que interiorizó y pudo comprobar que los hechos nunca son hostiles, que tampoco mienten y que el verdadero progreso y aprendizaje está basado en saber superar nuestras ideas favoritas para saber disfrutar los nuevos hechos. En la medida en que tus ideas condicionen tu visión de los hechos, estarás sin duda faltando a tu verdad.
10.- NO TE CREAS TAN ESPECIAL o SENCILLAMENTE ÚNICO:
«Aquello que a menudo he considerado más especial, personal o propio de mí mismo ha resultado siempre ser algo general y compartido por todos los demás»
Existe una ficción dolorosa que propende al hombre hacia la introversión y el endiosamiento. Se trata de la tendencia a considerar que somos seres diferentes en lo básico, cuando en realidad lo que verdaderamente nos une es lo esencial. En la actualidad, usted puede comprobar en multitud de formatos televisivos cómo los postulantes a presidente del gobierno no son más que personas normales, con parecidas inquietudes a usted, con una familia como la suya y con dilemas tremendamente parecidos. Cuando Rogers comprendió esto, logró romper esa barrera del «rarito» que todos creemos tener y que alimentamos en nuestra adolescencia. Logré entonces acceder a los demás y conectar con cualquier tipo de persona desde «su especialidad».
11.- EN EL FONDO A TODOS NOS MUEVE ALGO POSITIVO:
«La experiencia me ha enseñado que las personas se orientan en una dirección básicamente positiva»
Rogers no ignoraba el hecho de que determinados miedos enquistados en las personas pueden provocar comportamientos crueles o incluso violentos con ellos mismos y con los demás. Pero averiguó durante treinta y tres años de acompañamiento profesional que en el fondo de la enorme mayoría de individuos existen tendencias altamente positivas que tienen que ver con la superación, la madurez, el crecimiento, la autorrealización y la socialización. Cuanto más comprendido y valorado se siente un individuo, más tiende a romper sus mecanismos de defensa y explorarse a sí mismo orientado sus acciones a causas verdaderamente nobles.
12.- LO ÚNICO SEGURO ES EL CAMINO:
«La vida en su óptima expresión, es un proceso dinámico y cambiante en el que nada está congelado»
A menudo en él mismo y en sus clientes, Rogers descubrió que incluso en momentos de apogeo máximo, los momentos más gratificantes de la vida son cambiantes. Es decir, que no existe una idea de lo perfecto o lo que me hace más feliz o lo que me realiza más para todas las etapas o momentos de una persona. La vida -decía el maestro- es un continuo proceso de llegar a ser y en ese proceso a veces encontramos cosas inesperadas. Es en este sentido en el que mi compañera Alicia Pomares habla de la importancia de la serendipia en cualquier proceso de innovación y aprendizaje. Y esto implica aceptar que no podemos controlarlo todo y que tenemos que dimitir muy a diario como directores generales del mundo para empezar a ser directores generales de nosotros.
Quiero acabar este artículo con una reflexión muy poderosa de Rogers que es algo así como el mayor corolario al acompañamiento de personas que alguien ha escrito hasta la fecha:
«Confío en que ahora, después de compartir mis enseñanzas aprendidas, será posible comprender con mayor claridad la razón por la cual no he abrazado una filosofía ni un sistema de principios que pretenda imponer a los demás. Sólo puedo intentar vivir de acuerdo con mi interpretación del sentido de mi experiencia, y tratar de conceder a otros el permiso y libertad de desarrollar su propia libertad interna, y en consecuencia, su propia interpretación de su experiencia personal. Si la verdad existe, la convergencia hacia ella estará determinada a mi juicio, por este proceso de búsqueda libre e individual; en un sentido limitado, esto también forma parte de mi experiencia»
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Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
por David Criado | Oct 6, 2015 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces»
John Henry Newman, antiguo presbítero anglicano beatificado por la Iglesia Católica
Este será un extenso artículo en el que pretendo aumentar las probabilidades de éxito del lector o lectora a la hora de acometer el cambio cultural en su organización.
Escribo este artículo como apoyo moral y herramienta de uso para todas aquellas personas que trabajan en departamentos de RRHH, dirección o equipos de cambio que a menudo se encuentran algo perdidos en este campo a la vista de las estadísticas más recientes.
Comenzamos.
LAS 7 CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO
De acuerdo a los estudios realizados en la última década, los resultados de éxito de un proyecto de cambio cultural en una organización rondan todavía el 50%. Los chicos del Katzenbach Center, liderados por el mismo Jon Katzenbach (una de las mayores autoridades en construcción de equipos y cambio) y financiados por PwC (y su parafernalia y despliegue) han subido un poco la moral del gremio con su última encuesta de 2013 logrando sumar 4 puntos más. Pero eso sigue siendo un 54% de éxito tras un duro trabajo e inversión.
Esto equivale a decir que solo una de cada dos organizaciones que diseña e implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Usted, lector lectora, se preguntará por qué. Y yo -que me dedico a esto- creo con humildad que no tengo todas las respuestas pero sí algunas propuestas interesantes y exitosas que le ahorrarán disgustos y dinero y cuya práctica le hará estar del lado de ese 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso. Mi consejo es que sea fiel a estas 7 claves:
- Confíe en profesionales del cambio
- Acepte la cultura de su organización
- Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización
- Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado
- Calcule el valor humano de su organización
- Ponga en juego el valor humano de su organización
- Apártese, no estorbe
1.- CONFÍE EN PROFESIONALES DEL CAMBIO
Contrate a personal cualificado que acompañe su proceso de cambio aportándole perspectiva y apoyo moral, estratégico y operativo. Las estadísticas de éxito de un proceso de cambio que acabo de compartir con usted le ayudarán a respetar y valorar una profesión (la de agente y facilitador de cambio) y una disciplina (la del acompañamiento al cambio) que probablemente usted desconocía. Contratar a alguien en efecto cuesta dinero pero creo honestamente que la de facilitador/a de cambio es una de las profesiones con mayor retorno de inversión que existen en el mercado. Si usted quiere saber qué tipo de profesionales necesita contratar, consulte el artículo Cómo contratar el cambio en su organización o consulte a profesionales que puedan ayudarle.
2.- ACEPTE LA CULTURA DE SU ORGANIZACIÓN
En el mismo estudio con el que hemos abierto este artículo, se ofrece un dato asociado que es muy relevante: paradójicamente el 80% de encuestados sigue considerando la cultura de la organización algo crítico para el éxito del negocio. Sin embargo usted solo no puede saber ni conocer la cultura de su organización. Antes de iniciar nada, conózcala y acéptela.
Si ha llegado hasta aquí, le interesa tal vez conocer lo que Schein en 2004 dijo acerca de la lo que engloba la cultura de tu organización. Cansado de leer libros y libros sobre el tema, llegó a la conclusión de que cuando la gente hablaba de cambiar la cultura de su organización se refería a 11 cosas que los que hemos llegado luego conocemos como artefactos de cambio:
Regularidades conductuales observadas; Normas de grupo; Valores adoptados; Una filosofía formal; Reglas de juego; Clima organizacional; Destrezas integradas, Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos; Significados compartidos; Metáforas enraizadas; Rituales formales y celebraciones.
Fruto de esto, ideó una definición estrafalaria, curiosa y muy vistosa para que quedes genial cuando alguien te pregunte qué es la cultura de tu organización:
La cultura de una organización es un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas
¡ZAS!. Léalo otra vez, no tiene desperdicio. Cuando lo haya hecho, continúe con el artículo…
Es decir, lo que nos dice este hombre es que la cultura de una organización no es lo que el presidente ni el consejo directivo dice en la junta de accionistas ni en las grandes reuniones comerciales con otras empresas, ni siquiera es ese anuncio en la televisión o en el periódico, tampoco lo que se refleja en el plan estratégico o esas grandes palabras que aparecen en la misión, visión y valores de tu organización. Lo que nos dice Schein es que la cultura de una organización es lo que un empleado que ya lleva tiempo en la organización ha asumido que funciona lo suficientemente bien -sea profesionalmente correcto o no- como para recomendárselo como pauta de comportamiento y actuación a otro empleado nuevo cuando llega. Algo que sin duda redunda en la gran verdad de que la cultura de una organización se mantiene a través de canales invisibles o informales en un 80%: máquinas de café, procesos informales de relevo, pasillos, comentarios puntuales,…
Cuanto más te alejes de esa foto en la que un empleado le transmite a otro lo que hacer, menos conocerás el potencial de tu organización; cuanto más te acerques a esa foto, más posibilidades de éxito tendrás en la gestión de tu cambio cultural. Sin más. Si usted desea saber algo más sobre qué es la cultura de su organización consulte el artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla.
3.- ASUMA EL RITMO Y RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CAMBIO EN SU ORGANIZACIÓN
Asuma el tiempo en horas que sus empleados han de invertir en interiorizar el cambio (esto implica recolocar procesos y responsabilizarse de que el cambio no es una hobby obligatorio del empleado sino una tarea en la que necesita invertir horario y recursos laborales). Asuma el ritmo de su organización, este es el tiempo que el conjunto de la organización necesita para cambiar (y no el que usted necesita o el que cree que necesitan los demás). El trabajo de asumir algo llega con el adecuado entrenamiento y tiempo.
4.- SELECCIONE Y MANTENGA UN EQUIPO DE CAMBIO MOTIVADO
Seleccione de entre todos los empleados de la organización, a personas clave capaces de abanderar el cambio. Motívelas y mantenga esa motivación. Las claves para esta selección y mantenimiento radican en la combinación de los siguientes criterios extraídos y completados de un programa de innovación común a 250 organizaciones en el que tengo la suerte de participar:
- Los miembros deben representar una muestra significativa de personas de todos los niveles de ejecución de la organización
- Los miembros deben representar una muestra significativa de personas que tengan ritmos, niveles de implicación y actitudes ante el cambio diferentes. El ritmo del cambio será el del más lento de la organización.
- Deben ser una muestra de los estándares que la dirección demanda como objetivos a alcanzar. Sin ser modélicos deben ser representativos de la identidad de compañía.
- Deben ser abiertos y tener seguridad en sí mismos con independencia de que sean o no reactivos o tengan unas u otras opiniones sobre el cambio.
- Deben saber comunicarse con respeto, foco y fluidez.
Sus funciones serán las siguientes:
- Serán los primeros en recibir formación en habilidades relacionales (personales, sociales, de liderazgo y estratégicas) y en habilidades de cambio. Desde la iniciativa creamos un programa especial para este tipo de necesidades llamado TRAINING DAYS.
- Trasladarán a sus compañeros lo aprendido creando un efecto cascada durante el proceso de acompañamiento al cambio.
- Debe haber miembros del Equipo Directivo con peso y poder de decisión en el Equipo de Cambio.
- Se encargarán de planificar, impulsar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas de cambio.
- Harán propuestas de cambio realistas y razonables encaminadas a impulsar la innovación interna.
- Diseñarán un Plan de Comunicación Interna que vaya más allá de las comunicaciones de la dirección a los empleados y que complete y apoye el trabajo entre departamentos, unidades o funciones.
- Tendrán autonomía para autorizar la realización de acciones de cambio propuestas por los grupos de cambio formados durante el proceso
- Ofrecerán recursos y apoyo a esos mismos grupos de cambio.
- Generarán encuentros para compartir experiencias.
- Funcionarán como canal de comunicación para el conocimiento del desarrollo del proceso de cambio ante el resto de la organización. Para ello realizarán un seguimiento y reporte de la evolución de forma gráfica y clara.
- Serán nexo de encuentro entre el Equipo Directivo y los mandos intermedios en lo relativo a propuestas de cambio.
5.- CALCULE EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN
Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:
Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización). El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.
Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:
v = (c + h) . a
Donde «v» es el valor, que es igual a «c» el conocimiento mas «h» las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo «a», la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados. Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa «a». Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?
Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:
5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento
Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:
5.1.1 Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:
Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto. Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.
- Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
- Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses).
- Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
- Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo. De otro modo lo que denominamos el artefacto «clima organizacional» puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio. Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
- Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación. Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas. Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, «intocabilidad», zona de confort y reactividad ante los cambios. Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario.
5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:
He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados. Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana. Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.
5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización
Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida. Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:
5.2.1 El análisis cuantitativo
Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura: Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valoes en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente. Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.
5.2.2. El análisis cualitativo
Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización. Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones. Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización. Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.
5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio
El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña. Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio. Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa. Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:
- El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
- La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
- Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
- La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
- Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
- Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso. Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
- Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco. Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.
6.- PONGA EN JUEGO EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN
Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización. Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.
7.- APÁRTESE, NO ESTORBE
Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas. Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos. Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.
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Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicita más información a david.criado@vorpalina.com
por David Criado | Abr 24, 2015 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Conozca todas las teorías, domine todas las técnicas, pero al tocar un alma humana sea tan solo otra alma humana«
Carl Gustav Jung
Este artículo tiene por objeto realizar una aproximación práctica al cambio razonable dentro de las organizaciones. El modelo de cambio razonable es un modelo sencillo de creación propia basado íntegramente en mi experiencia con equipos y organizaciones acompañando el cambio significativo. Es una brújula para lograr el equilibrio entre la innovación y la realidad.
La idea es que tú, lector o lectora, dispongas de una herramienta ágil que te hable sobre cómo generalmente suelen ser los cambios. Lo escribo para que sea especialmente útil a líderes y equipos de cambio. Entiendo que haciéndolo de esta forma tendrás un guión al que acudir en momentos de parálisis, pelea o huida.
Este es uno de tantos marcos de trabajo para el cambio. Con algunos matices, es de algún modo el marco de trabajo por el que suelen apostar los equipos basados en la mejora continua. Añado además que tuve la idea de compartir esta herramienta con la comunidad de cambio tras la cuarta sesión con uno de los equipos a los que actualmente acompaño en el diseño del cambio de su organización. Por ello gracias especiales al equipo formado por las dos Evas, las dos Amparos, MªJose, Pilar, Asun, Davinia, Juan y Paloma. Tomo, amigos, vuestras etapas para el cambio como el marco de trabajo que recomendaré en este articulo. Comenzamos.
QUÉ ES EL CAMBIO RAZONABLE
Entiendo que para formular un «cambio razonable» son necesarias las siguientes condiciones nucleares:
- Fijar el M.A.R (Mínimo Asumible Realista): El M.A.R es el margen básico de exigencia en el que pueden jugar aquellos perfiles cuyo ritmo de adaptación o resistencia al cambio sea mayor. Porque un cambio razonable es un cambio cuyos mínimos sean asumibles por todas las personas implicadas o usuarias de ese cambio. En este punto es importante que el equipo de cambio que se conforma para liderar el proceso dentro de la organización, sea muy heterogéneo y representativo de la realidad de la organización. Si una organización tiene un gran número o algunas personas muy escépticas y reticentes al cambio, no es recomendable que este perfil no esté presente en el equipo de cambio. El equipo de cambio no tiene que ser un equipo de grandes campeones sino un reflejo de las inteligencias disponibles. Además de ser necesario que todas las personas que integran el equipo de cambio sean proactivas y quieran un cambio, necesitamos que sus habilidades, caracteres y conocimientos sean un reflejo genuino de la organización. Omitir voces es frustrar el cambio. Durante el proceso de diseño de cambio, el equipo debe vivir algunas fricciones necesarias: el autoconocimiento de su propia realidad (en términos transteóricos la Precontemplación y reevaluación ambiental), el autoconocimiento del propio equipo (en términos transteóricos de Contemplación y reevaluación propia), y la Preparación del cambio (momento en el que la confrontación entre opiniones es siempre necesaria para llegar a la maestría final). El M.A.R de un hospital podría ser alcanzar unas determinadas tasas de éxito en la atención de los pacientes para cada uno de los indicadores que se establezcan durante el proceso. El M.A.R de una empresa de mensajería podría consistir en tomar los mejores datos de reparto y restándoles un 20% de márgen, establecerlos como el mínimo asumible realista para todos los empleados de la cadena de trabajo. El M.A.R de un centro educativo podría ser mejorar en un 25% los resultados de los test de satisfacción de las familias y/o alumnos en cada fase del proceso. También se pueden establecer mínimos asumibles realistas a nivel de gestión. Ejemplos: que exista un plan estratégico definido, que haya políticas de reconocimiento al empleado,…
- Hallar el equilibrio CONCRETO-TOLERABLE: Un cambio lo suficientemente laxo para integrar mejoras imprevistas (que no ahogue) y lo suficientemente concreto como para no perderse (que apriete). Este equilibrio es complicado de alcanzar pero posible. Todos los equipos de cambio en algún momento de su desarrollo llegan a un punto de empuje en el que se plantean hasta qué nivel pueden diseñar desde un inicio el detalle de su cambio para no ofender ni obviar las voces de los usuarios de ese cambio. Es necesario aquí encontrar un marco de trabajo generoso y que nos permita dibujar diferentes etapas que ayuden a visualizar el cambio progresivo.
- Construir EL SUEÑO QUE QUIERES ALCANZAR a partir de las ACCIONES QUE PUEDES REALIZAR: Esto es, tener un horizonte exigente a largo plazo con la vista puesta en las acciones que puedes liderar o acometer a inmediato, corto y medio plazo. Y no al revés. Esto quizás es la más importante de estas condiciones. Generalmente solemos soñar en función de referencias o experiencias externas y al intentar luego poner en práctica nuestro sueño caemos en que no hemos sido dueños ni conocedores de nuestra posibilidad propia. En este sentido solo un apunte… La posibilidad propia es infinita, tan grande como queramos que sea. Los recursos no solo se tienen, sino que también se buscan o se construyen. Olvidarse de cualquiera de estas tres opciones es de nuevo frustrar el cambio desde el inicio.
CÓMO ENTENDER EL CAMBIO RAZONABLE
Especialmente interesante me resulta, lector o lectora, que interiorices el siguiente gráfico. Es el porcentaje de retención de lo aprendido pasadas 24 horas del momento de la enseñanza/aprendizaje. En un proceso de cambio no puedes obviar nunca la experimentación. La teórica es poco o nada importante para el cambio. Más importante aún es cómo pones en práctica esa teoría. Ningún cesto se hace solo con los mimbres, sino con los diferentes encajes, nudos y curvas que aplicamos a esos mimbres. Eso hace de un cesto algo firme y duradero. No idealizar la materia prima te hará centrarte en las relaciones y combinaciones de las que esa materia prima (la persona) es verdaderamente capaz.
Si quieres diseñar y ser fiel a un cambio razonable, practícalo y enseñalo a otros. No teorices, sigue la famosa línea de crecimiento racional de todo proceso de acompañamiento: toma CONCIENCIA de lo que eres y haces, asume RESPONSABILIDAD sobre lo que eres y haces, adopta ACCIONES para mejorar lo que eres y haces).
MARCO DE TRABAJO para el CAMBIO RAZONABLE
Establece herramientas continuas de FEEDBACK para cada una de las etapas del cambio. Pulsa siempre a las personas, compréndelas. Recordando a Fritzen (1984) la palabra menos importante es YO; la palabra más importante es NOSOTROS.
Fase previa: Preparando el cambio
En esta fase contarás con tu realidad y crearás alianzas al modo en el que Kotter (1996) habla de asentar el cambio.
- Conocer y exponer tu REALIDAD: Recopila datos, entrevista, pulsa el momento y los logros conseguidos antes de pensar en ningún cambio. Expon la fotografía actual de tu organización. Parte de lo que sois para poder alcanzar lo que queréis ser, y haz partícipes a todos de ambos puntos a lo largo del camino.
- Crear un DISCURSO de cambio: Construye un discurso de cambio en un breve documento. Una guía creíble de lo que quieres ser, la expresión de tu propia identidad. Esta será la parte TOLERABLE de ese equilibrio entre lo CONCRETO y lo TOLERABLE. Este discurso no debe doler, es una declaración de intenciones con objetivos claros.
Fase intermedia: Experimentando el cambio
En esta fase comenzarás a forjar la cultura de esfuerzo y mejora continua fundada en tu discurso. Una vez arraigado el cambio, esta fase será siempre constante. Diseñar – Actuar – Evaluar será una costumbre ágil en tu día a día:
- DISEÑO del cambio y del mantenimiento del cambio: Diseña, escribe, visualiza y concreta las acciones de cambio con sus correspondientes indicadores. También debes diseñar, dejar por escrito pero sobre todo experimentar aquellos mecanismos de autorregulación grupal para equipos que os permitan disponer de unas reglas comunes de trabajo, imbuiros de un espíritu innovador y atajar posibles brechas durante el proceso.
- Experimentación de ACCIONES: Es el momento de equivocarse y actuar, de encontrar el foco a partir de la experiencia. En esta etapa desplegarás cada una de las acciones de cambio establecidas en el diseño.
- EVALUACIÓN de los indicadores: Uno a uno, durante el proceso irás evaluando las acciones a partir de los indicadores fijados en el Diseño del cambio.
Fase final: Manteniendo el cambio
En esta fase solo hay una etapa clave que nos permitirá asentar el trabajo realizado e imbuir a la organización de una cultura de cambio y adaptación:
- ARRAIGO: Esta fase consiste en sistematizar e interiorizar todas y cada una de las etapas de la Fase Intermedia por medio de políticas activas de reevaluación continua de la realidad común (la Organización) y de las realidades concretas (las Acciones). El arraigo es una etapa de madurez en la que se producen tentativas de regresión o retroceso a la anterior realidad. En esta etapa deben estar ya lo suficientemente trabajados todos los mecanismos de autorregulación de equipos diseñados para afrontar el cambio. Estos mecanismos y herramientas nos ayudarán a mantener el cambio de forma duradera.
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Espero que este breve manual te sea de ayuda en el diseño de una estrategia de cambio para tu organización.
Añado por último que suele ser imposible que acometas esta tarea sin perspectiva o apoyo externo. Esa es al menos, lector o lectora, mi experiencia. Si nos necesitas, escríbenos
por David Criado | Dic 16, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
‘Los dos días más importantes de tu vida son el día en el que naces y el día en que descubres para qué«
Mark Twain (1835-1910)
Hace ahora más de veinte años, un hombre que había pasado treinta y ocho de su vida trabajando para Shell, recibió el encargo de dirigir la planificación corporativa de la compañía energética. Su experiencia fue clave para la posterior formulación de la teoría de LA EMPRESA VIVA. En este artículo hablaré de las bases fundamentales de la teoría de gestión empresarial formulada por Arie de Geus y que es hoy el fundamento clave para comprender conceptos como la gestión del cambio, la resiliencia y el desarrollo organizacional en un entorno aparentemente adverso, cambiante y complicado. Todas sus tesis cumplen hoy 17 años. Continúan, a mi modo de entender, vigentes.
Estas son las 3 claves que he extraído acerca de LA EMPRESA VIVA y de la propia vida de Arie de Geus:
1) Tus empleados existen y tienes que partir de ellos
2) Tu organización es un ser vivo en busca de sentido
3) Tus líderes deben facilitar aprendizajes y modelar comunidades humanas adaptables
Vayamos al detalle de cada una de estas revolucionarias claves:
1.- TUS EMPLEADOS EXISTEN Y TIENES QUE PARTIR DE ELLOS
Tu empresa no es solo actividad económica o producción de bienes y servicios. Antes que eso, tu empresa es una comunidad de personas. Cuenta con ellas. Deja de imponerles cosas. No son tus hijos y quieren ser adultos. Pregunta a las personas para las que lideras. Hay gente que ha madrugado mucho para que tú hoy estés ahí. En épocas de cambio cultural -mucho antes de hacer nada- respeta su experiencia.
Hoy en día cualquier mesías del management que se precie suele presumir de conocer la realidad de diversas compañías y sectores, ostentado formaciones pomposas en universidades alejadas de su lugar natal y vanagloriándose de una dilatada carrera en grandes firmas. Nada de esto tenía Arie de Geus cuando a finales de los años 80 alguien le propuso liderar la estrategia empresarial de su compañía. De Geus era un ser delgado con voz grave nacido durante el periodo de entreguerras (1930 en Alemania). Se había formado como había podido y no gracias a su talento de superhéroe sino a su esfuerzo y persistencia durante más de 30 años de carrera en su organización, fue reconocido por la única empresa para la que trabajó durante todo su vida. Era lo que tradicionalmente conocemos como una persona de la casa: alguien con más de treinta años de experiencia disfrutando y sufriendo el día a día de su empresa.
Cuando accedió al puesto de Director de Estrategia Corporativa mundial, justo antes de crear 30 empresas dentro del grupo en diferentes continentes, De Geus quiso jugar un poco. En sus últimos años en Shell, exploró y lideró las primeras tentativas de Scenario Planning conocidas en el mundo empresarial. Se trataba de una técnica de pensamiento sistémico extraída y adaptada de la Inteligencia Militar para la planificación estratégica a largo plazo que incorporaba los primeros esbozos de participación grupal. Considero personalmente que estos primeros juegos son la base de lo que muchos agentes de cambio hoy en día conocemos como facilitación. Un año antes de su jubilación escribió el artículo Planning as learning (Harvard Business Review, march 1988 issue) en el que explicaba cómo una gran corporación puede incorporar el aprendizaje en su estrategia para adaptarse a entornos de negocio cambiantes. Hoy es uno de los textos obligatorios que todo estratega y gestor empresarial tiene entre sus lecturas obligadas. Ocho años después de su jubilación, publicó The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment (Harvard University Press, 1997) una obra pionera en lo que entonces ya se conocía como Aprendizaje organizacional. La obra se enmarcaba dentro de una nueva corriente de gestión empresarial basada en el aprendizaje, la teoría sistémica y la comprensión de los entornos y equipos de trabajo como organismos vivos y cambiantes. Las tesis fundamentales están resumidas por el autor en The living company (Harvard Business Review, march 1907 issue).
Ninguno de todos estos hechos trascendentes para la gestión empresarial y para la propia supervivencia de la compañía, hubieran ocurrido si Shell hubiera optado por fichar a un joven licenciado con MBA e ideas nuevas para «renovar la estrategia de la organización» sin contar con las personas más experimentadas como si fuera un papel en blanco. Lo que nos enseña De Geus es que el documento siempre existe, solo necesita ser cambiado, reinventado o vivir nuevas anotaciones al margen. Ningún ser vivo realiza un cambio a partir de lo que quiere ser, todos los realizan a partir de lo que ya son. Lección aprendida: Renueva tus ideas a partir de lo que eres.
2.- TU ORGANIZACIÓN ES UN SER VIVO EN BUSCA DE SENTIDO
Necesita generar riqueza y para ello necesita tener capacidad de aprender de sus experiencias y de las experiencias de otros. No es una máquina, es un ser vivo. Y como tal necesita cuidados, enferma, a veces pasa malos momentos y otras los pasa buenos. Como todo ser humano la empresa se encuentra continuamente en busca de sentido. El mayor factor de motivación colectiva siempre es la coherencia. Foméntala por medio de la participación activa y regulada de los empleados en las decisiones operativas que les afectan.
Encuentra a las personas con el talento, la cultura del esfuerzo y la actitud necesarias para revitalizar ese sentido. Ningún ser vivo soporta no participar sobre su realidad diaria durante mucho tiempo. Lección aprendida: Da voz a las personas para diseñar su propia coherencia
Seas una startup o una gran compañía, necesitas creerte lo que haces. Y nadie se cree lo que haces si tu discurso está lleno de goteras.
Analizando la antigüedad media de las empresas en el mundo moderno, De Geus encontró que la media de vida se situaba ente 10-15 años. Estudios recientes la sitúan en 12,5 años. Analizando a 40 compañías con más de 100 años de antigüedad, quiso detectar elementos comunes explicaran su supervivencia. Todos ellos hablaban de crear y mantener un carácter propio a partir de cuatro elementos:
- Las empresas que sobreviven son sensibles a su entorno, se comportan y crecen a partir de él
- Las empresas que sobreviven tiene cohesión interna. Y esta siempre está asociada al sentido de pertenencia y a una identidad compartida.
- Las empresas que sobreviven son tolerantes. A los experimentos, a las personas excéntricas, a los proyectos nuevos, evitando una centralización excesiva del control de sus actividades.
- Las empresas que sobreviven son conservadoras a nivel financiero. Saben arriesgar activos pero nunca levantan los pies de tierra. No juegan en la arena económica con todo lo que son sino con pequeñas partes de todo lo que fueron.
Toda empresa que sobrevive más de 100 años sobrevive en un mundo que no intenta controlar. Toda empresa que sobrevive más de 100 años sobrevive a sí misma a partir de su conocimiento propio. Lección aprendida: Adáptate adoptándote
Las empresas necesitan estabilidad. En nuestro mundo, solo hay un edificio que haya sobrevivido 4500 años. Y hoy, después de casi cinco mil años, sigue siendo el edificio de piedra más alto del mundo. Está construido por 2.300.000 bloques de piedra con un peso total de algo más de 6.000.000 de toneladas. A nadie se le escapa el secreto de su estabilidad. La disposición de las piedras es clave. Para la construcción de la Gran Pirámide de Guiza, tumba del faraón Keops, a ningún arquitecto egipcio se le ocurrió proponer una estructura cuya base fuera más estrecha que su punto máximo de altura. Y esto, lector o lectora, ocurre por algo. Del mismo modo que los edificios más longevos tienen sólidas bases, tú no debes olvidarte de las tuyas. No quemes a tus empleados. No les prendas diariamente fuego, dales luz. Lección aprendida: Nadie puede liderar un barco en llamas. No quemes la base de todo lo que eres.
3.- TUS LÍDERES DEBEN FACILITAR APRENDIZAJES Y MODELAR COMUNIDADES HUMANAS ADAPTABLES
Todo iría mejor en tu vida si en lugar de dedicarte a vender y comprar a otros, te dedicaras a vender y comprarte a ti mismo. Tus líderes tienen que cambiar. De hecho deben interiorizar que el cambio continuo es parte de su responsabilidad. Estas son las características comunes que De Geus concluye para el nuevo liderazgo basado en el aprendizaje:
- Valora a las personas más que a los recursos. En la última gran compañía que sufrí recuerdo que me invitaron a participar en algunas mesas de innovación. De algún modo todo el mundo que quisiera esforzarse un poco, sabía que yo valía para algo más que lo que cada día hacía. Sobre todo por la cantidad de horas y esfuerzo que dedicaba a demostrarlo en mi trabajo diario más allá de mis obligaciones, las cuales sin lugar a dudas cubría y me aburrían por completo. De modo que algún iluminado decidió que contar con algunos cerebritos de la organización de forma gratuita no estaría mal. De entre los miles de empleados de la compañía, seleccionaron a unos cuantos para dar su opinión. Participé activamente en varios foros para mejorar la cultura de mi organización, en ninguno de los cuales me sentí valorado. El problema era tan sencillo como insultante. Yo había sido contratado para X y nadie entendía que pudiera ser capaz de trabajar en X,Y y Z a la vez. Esto causaba gran recelo entre mis responsables. Un ejemplo de esta falta de valoración se traduce en los llamados «códigos de imputación» al uso en la mayoría de grandes consultoras y cuya gestión ilógica y arbitraria aplasta por completo cualquier intento de mejora de las personas. Lección aprendida: Tus empleados no son recursos y si lo son, cuentan bastante más que una celda de una hoja excel.
- Atrévete a perder gobierno y control. Si realmente quieres liderar, atrévete a confiar en otros. Da rienda suelta a sus capacidades si luego quieres recoger sus logros. Para ejemplificar esta estrategia de liderazgo, De Geus utiliza la metáfora del jardinero y las rosas. «Si usted es jardinero, cada primavera debe decidir cómo podará sus rosas: cortas o largas. La poda corta significa que usted selecciona tres de las plantas con tallos más fuertes y los corta a tres o cuatro yemas de crecimiento. Esta técnica obliga a la planta a canalizar todos sus recursos en un número relativamente pequeño de brotes. ¿Por qué hacerlo así? Porque usted desea que las rosas sean más grandes en junio. Yo sin embargo no podo duro. ¿Por qué? Debido a que en mi caso es una estrategia de alto riesgo. Donde yo vivo, las cosas más terribles le pueden suceder a mis rosas. Vivo en una colina donde las heladas nocturnas de abril o incluso principios de mayo no son infrecuentes. También, muchos ciervos deambulan libremente en la colina y les encanta comer capullos de rosa. Si podo corto, las noches son heladas y los ciervos tienen hambre, podría no tener rosas en junio en absoluto.
- Organízate para el aprendizaje. La mayor parte de empresas siguen cometiendo una y otra vez el mismo error. Organizan sus departamentos en torno a estructuras burocráticas o en torno a silos de mercado y de servicio. En realidad, lo más útil suele ser organizarse en función del aprendizaje que podamos adquirir para interiorizarlo y que sea útil para la consecución de los objetivos de la organización. Para De Geus la esencia del aprendizaje es el descubrimiento a través del juego. Y la toma de decisiones en este sentido implica tres cosas: aceptar la lentitud del aprendizaje colectivo, descartar opciones inútiles, aprender a partir de la experiencia y no de la teoría, contar con el miedo al cambio.
- Modela una comunidad humana. «Los gerentes deben decidir cómo colocar el elemento humano en sus empresas. Pueden optar por producir riqueza para un círculo íntimo de gestores e inversores, o pueden desarrollar una organización que es una comunidad. La elección que hacen juega un papel importante en la determinación de si una empresa sobrevivirá a sus fundadores. Los gerentes que quieren construir una organización que pueda sobrevivir muchas generaciones prestan atención al desarrollo de los empleados por encima de cualquier otra consideración. Le dan una alta prioridad a preguntas tales como: ¿Cómo podemos organizar la continuidad de una generación con la siguiente?. En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan sólo en unas pocas personas, todas las demás son outsiders, no miembros. De acuerdo con su contrato subyacente con la empresa, esos forasteros venden su tiempo y experiencia para el dinero de otros. Como las ciencias de comportamiento organizacional demuestran, este tipo de contrato no inspira a la gente a dar todo o sentir mucha lealtad a la empresa o a sus gestores. Los reclutas entienden que deben trabajar con su eventual salida en mente. La sucesión en esas empresas es difícil y costoso. La continuidad de la empresa a través de generaciones, no se garantiza casi nunca en estos casos.» Las comunidades humanas no están exentas de error, y precisamente por ello son humanas y están basadas en la realidad de lo que somos y aprendemos. Esta es la base de toda empresa viva.
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