‘Los dos días más importantes de tu vida son el día en el que naces y el día en que descubres para qué«
Mark Twain (1835-1910)
Hace ahora más de veinte años, un hombre que había pasado treinta y ocho de su vida trabajando para Shell, recibió el encargo de dirigir la planificación corporativa de la compañía energética. Su experiencia fue clave para la posterior formulación de la teoría de LA EMPRESA VIVA. En este artículo hablaré de las bases fundamentales de la teoría de gestión empresarial formulada por Arie de Geus y que es hoy el fundamento clave para comprender conceptos como la gestión del cambio, la resiliencia y el desarrollo organizacional en un entorno aparentemente adverso, cambiante y complicado. Todas sus tesis cumplen hoy 17 años. Continúan, a mi modo de entender, vigentes.
Estas son las 3 claves que he extraído acerca de LA EMPRESA VIVA y de la propia vida de Arie de Geus:
1) Tus empleados existen y tienes que partir de ellos
2) Tu organización es un ser vivo en busca de sentido
3) Tus líderes deben facilitar aprendizajes y modelar comunidades humanas adaptables
Vayamos al detalle de cada una de estas revolucionarias claves:
1.- TUS EMPLEADOS EXISTEN Y TIENES QUE PARTIR DE ELLOS
Tu empresa no es solo actividad económica o producción de bienes y servicios. Antes que eso, tu empresa es una comunidad de personas. Cuenta con ellas. Deja de imponerles cosas. No son tus hijos y quieren ser adultos. Pregunta a las personas para las que lideras. Hay gente que ha madrugado mucho para que tú hoy estés ahí. En épocas de cambio cultural -mucho antes de hacer nada- respeta su experiencia.
Hoy en día cualquier mesías del management que se precie suele presumir de conocer la realidad de diversas compañías y sectores, ostentado formaciones pomposas en universidades alejadas de su lugar natal y vanagloriándose de una dilatada carrera en grandes firmas. Nada de esto tenía Arie de Geus cuando a finales de los años 80 alguien le propuso liderar la estrategia empresarial de su compañía. De Geus era un ser delgado con voz grave nacido durante el periodo de entreguerras (1930 en Alemania). Se había formado como había podido y no gracias a su talento de superhéroe sino a su esfuerzo y persistencia durante más de 30 años de carrera en su organización, fue reconocido por la única empresa para la que trabajó durante todo su vida. Era lo que tradicionalmente conocemos como una persona de la casa: alguien con más de treinta años de experiencia disfrutando y sufriendo el día a día de su empresa.
Cuando accedió al puesto de Director de Estrategia Corporativa mundial, justo antes de crear 30 empresas dentro del grupo en diferentes continentes, De Geus quiso jugar un poco. En sus últimos años en Shell, exploró y lideró las primeras tentativas de Scenario Planning conocidas en el mundo empresarial. Se trataba de una técnica de pensamiento sistémico extraída y adaptada de la Inteligencia Militar para la planificación estratégica a largo plazo que incorporaba los primeros esbozos de participación grupal. Considero personalmente que estos primeros juegos son la base de lo que muchos agentes de cambio hoy en día conocemos como facilitación. Un año antes de su jubilación escribió el artículo Planning as learning (Harvard Business Review, march 1988 issue) en el que explicaba cómo una gran corporación puede incorporar el aprendizaje en su estrategia para adaptarse a entornos de negocio cambiantes. Hoy es uno de los textos obligatorios que todo estratega y gestor empresarial tiene entre sus lecturas obligadas. Ocho años después de su jubilación, publicó The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment(Harvard University Press, 1997)una obra pionera en lo que entonces ya se conocía como Aprendizaje organizacional. La obra se enmarcaba dentro de una nueva corriente de gestión empresarial basada en el aprendizaje, la teoría sistémica y la comprensión de los entornos y equipos de trabajo como organismos vivos y cambiantes. Las tesis fundamentales están resumidas por el autor en The living company (Harvard Business Review, march 1907 issue).
Ninguno de todos estos hechos trascendentes para la gestión empresarial y para la propia supervivencia de la compañía, hubieran ocurrido si Shell hubiera optado por fichar a un joven licenciado con MBA e ideas nuevas para «renovar la estrategia de la organización» sin contar con las personas más experimentadas como si fuera un papel en blanco. Lo que nos enseña De Geus es que el documento siempre existe, solo necesita ser cambiado, reinventado o vivir nuevas anotaciones al margen. Ningún ser vivo realiza un cambio a partir de lo que quiere ser, todos los realizan a partir de lo que ya son. Lección aprendida: Renueva tus ideas a partir de lo que eres.
2.- TU ORGANIZACIÓN ES UN SER VIVO EN BUSCA DE SENTIDO
Necesita generar riqueza y para ello necesita tener capacidad de aprender de sus experiencias y de las experiencias de otros. No es una máquina, es un ser vivo. Y como tal necesita cuidados, enferma, a veces pasa malos momentos y otras los pasa buenos. Como todo ser humano la empresa se encuentra continuamente en busca de sentido. El mayor factor de motivación colectiva siempre es la coherencia. Foméntala por medio de la participación activa y regulada de los empleados en las decisiones operativas que les afectan.
Encuentra a las personas con el talento, la cultura del esfuerzo y la actitud necesarias para revitalizar ese sentido. Ningún ser vivo soporta no participar sobre su realidad diaria durante mucho tiempo. Lección aprendida: Da voz a las personas para diseñar su propia coherencia
Seas una startup o una gran compañía, necesitas creerte lo que haces. Y nadie se cree lo que haces si tu discurso está lleno de goteras.
Analizando la antigüedad media de las empresas en el mundo moderno, De Geus encontró que la media de vida se situaba ente 10-15 años. Estudios recientes la sitúan en 12,5 años. Analizando a 40 compañías con más de 100 años de antigüedad, quiso detectar elementos comunes explicaran su supervivencia. Todos ellos hablaban de crear y mantener un carácter propio a partir de cuatro elementos:
Las empresas que sobreviven son sensibles a su entorno, se comportan y crecen a partir de él
Las empresas que sobreviven tiene cohesión interna. Y esta siempre está asociada al sentido de pertenencia y a una identidad compartida.
Las empresas que sobreviven son tolerantes. A los experimentos, a las personas excéntricas, a los proyectos nuevos, evitando una centralización excesiva del control de sus actividades.
Las empresas que sobreviven son conservadoras a nivel financiero. Saben arriesgar activos pero nunca levantan los pies de tierra. No juegan en la arena económica con todo lo que son sino con pequeñas partes de todo lo que fueron.
Toda empresa que sobrevive más de 100 años sobrevive en un mundo que no intenta controlar. Toda empresa que sobrevive más de 100 años sobrevive a sí misma a partir de su conocimiento propio. Lección aprendida: Adáptate adoptándote
Las empresas necesitan estabilidad. En nuestro mundo, solo hay un edificio que haya sobrevivido 4500 años. Y hoy, después de casi cinco mil años, sigue siendo el edificio de piedra más alto del mundo. Está construido por 2.300.000 bloques de piedra con un peso total de algo más de 6.000.000 de toneladas. A nadie se le escapa el secreto de su estabilidad. La disposición de las piedras es clave. Para la construcción de la Gran Pirámide de Guiza, tumba del faraón Keops, a ningún arquitecto egipcio se le ocurrió proponer una estructura cuya base fuera más estrecha que su punto máximo de altura. Y esto, lector o lectora, ocurre por algo. Del mismo modo que los edificios más longevos tienen sólidas bases, tú no debes olvidarte de las tuyas. No quemes a tus empleados. No les prendas diariamente fuego, dales luz. Lección aprendida: Nadie puede liderar un barco en llamas. No quemes la base de todo lo que eres.
3.- TUS LÍDERES DEBEN FACILITAR APRENDIZAJES Y MODELAR COMUNIDADES HUMANAS ADAPTABLES
Todo iría mejor en tu vida si en lugar de dedicarte a vender y comprar a otros, te dedicaras a vender y comprarte a ti mismo. Tus líderes tienen que cambiar. De hecho deben interiorizar que el cambio continuo es parte de su responsabilidad. Estas son las características comunes que De Geus concluye para el nuevo liderazgo basado en el aprendizaje:
Valora a las personas más que a los recursos. En la última gran compañía que sufrí recuerdo que me invitaron a participar en algunas mesas de innovación. De algún modo todo el mundo que quisiera esforzarse un poco, sabía que yo valía para algo más que lo que cada día hacía. Sobre todo por la cantidad de horas y esfuerzo que dedicaba a demostrarlo en mi trabajo diario más allá de mis obligaciones, las cuales sin lugar a dudas cubría y me aburrían por completo. De modo que algún iluminado decidió que contar con algunos cerebritos de la organización de forma gratuita no estaría mal. De entre los miles de empleados de la compañía, seleccionaron a unos cuantos para dar su opinión. Participé activamente en varios foros para mejorar la cultura de mi organización, en ninguno de los cuales me sentí valorado. El problema era tan sencillo como insultante. Yo había sido contratado para X y nadie entendía que pudiera ser capaz de trabajar en X,Y y Z a la vez. Esto causaba gran recelo entre mis responsables. Un ejemplo de esta falta de valoración se traduce en los llamados «códigos de imputación» al uso en la mayoría de grandes consultoras y cuya gestión ilógica y arbitraria aplasta por completo cualquier intento de mejora de las personas. Lección aprendida: Tus empleados no son recursos y si lo son, cuentan bastante más que una celda de una hoja excel.
Atrévete a perder gobierno y control. Si realmente quieres liderar, atrévete a confiar en otros. Da rienda suelta a sus capacidades si luego quieres recoger sus logros. Para ejemplificar esta estrategia de liderazgo, De Geus utiliza la metáfora del jardinero y las rosas. «Si usted es jardinero, cada primavera debe decidir cómo podará sus rosas: cortas o largas. La poda corta significa que usted selecciona tres de las plantas con tallos más fuertes y los corta a tres o cuatro yemas de crecimiento. Esta técnica obliga a la planta a canalizar todos sus recursos en un número relativamente pequeño de brotes. ¿Por qué hacerlo así? Porque usted desea que las rosas sean más grandes en junio. Yo sin embargo no podo duro. ¿Por qué? Debido a que en mi caso es una estrategia de alto riesgo. Donde yo vivo, las cosas más terribles le pueden suceder a mis rosas. Vivo en una colina donde las heladas nocturnas de abril o incluso principios de mayo no son infrecuentes. También, muchos ciervos deambulan libremente en la colina y les encanta comer capullos de rosa. Si podo corto, las noches son heladas y los ciervos tienen hambre, podría no tener rosas en junio en absoluto.
Organízate para el aprendizaje. La mayor parte de empresas siguen cometiendo una y otra vez el mismo error. Organizan sus departamentos en torno a estructuras burocráticas o en torno a silos de mercado y de servicio. En realidad, lo más útil suele ser organizarse en función del aprendizaje que podamos adquirir para interiorizarlo y que sea útil para la consecución de los objetivos de la organización. Para De Geus la esencia del aprendizaje es el descubrimiento a través del juego. Y la toma de decisiones en este sentido implica tres cosas: aceptar la lentitud del aprendizaje colectivo, descartar opciones inútiles, aprender a partir de la experiencia y no de la teoría, contar con el miedo al cambio.
Modela una comunidad humana. «Los gerentes deben decidir cómo colocar el elemento humano en sus empresas. Pueden optar por producir riqueza para un círculo íntimo de gestores e inversores, o pueden desarrollar una organización que es una comunidad. La elección que hacen juega un papel importante en la determinación de si una empresa sobrevivirá a sus fundadores. Los gerentes que quieren construir una organización que pueda sobrevivir muchas generaciones prestan atención al desarrollo de los empleados por encima de cualquier otra consideración. Le dan una alta prioridad a preguntas tales como: ¿Cómo podemos organizar la continuidad de una generación con la siguiente?. En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan sólo en unas pocas personas, todas las demás son outsiders, no miembros. De acuerdo con su contrato subyacente con la empresa, esos forasteros venden su tiempo y experiencia para el dinero de otros. Como las ciencias de comportamiento organizacional demuestran, este tipo de contrato no inspira a la gente a dar todo o sentir mucha lealtad a la empresa o a sus gestores. Los reclutas entienden que deben trabajar con su eventual salida en mente. La sucesión en esas empresas es difícil y costoso. La continuidad de la empresa a través de generaciones, no se garantiza casi nunca en estos casos.» Las comunidades humanas no están exentas de error, y precisamente por ello son humanas y están basadas en la realidad de lo que somos y aprendemos. Esta es la base de toda empresa viva.
Este artículo es la continuación natural del artículo la empresa humana en el que enunciábamos por qué las personas que lideran las organizaciones deben volver a poner el foco en las personas. Era en otras palabras un artículo que hablaba de POR QUÉ apostar por las personas. La intención de esta segunda entrega es la de aportar recomendaciones prácticas sobre CÓMO apostar por las personas en una organización. Es decir, una vez que hemos decidido hacerlo, cómo sentar las bases para hacerlo con las políticas y apuestas adecuadas.
Para ello pocos textos me parecen tan respetables y plagados de sabiduría y experiencia como el capítulo 17 titulado People first de la sección 4 titulada Passion matters now del fantástico libro de gestión empresarial What matters now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation (Hamel, 2011). El libro fue para mí una continuación muy esperada de la obra The future of Management (Hamel, 2007) en la que sentaba las bases de lo que para muchos es un nuevo modelo de gestión humano y sensato.
Tengo por costumbre callarme si no tengo nada mejor que decir sobre un tema concreto. Por eso este artículo será fiel a las ideas de Gary Hamel y a la literalidad del texto del capítulo mencionado. Es importante señalar que el artículo tan solo incluye un fragmento muy breve del texto que es el que considero clave para la transformación empresarial que ya está en curso desde hace más de una década.
¿QUÉ SIGNIFICA APOSTAR POR UNA ORGANIZACIÓN HUMANA?
«…Pase lo que pase con la economía, los hilos que unen a personas e instituciones continuarán deshilachándose hasta que los líderes de toda clase se replanteen sus supuestos fundamentales acerca de la relación entre seres humanos y organizaciones.
Si abre la cabeza de un gestor medio, encontrará una manera de pensar que coloca la institución por delante, o encima, de la persona:
INSTITUCIÓN -> INDIVIDUO -> BENEFICIO
La compañía contrata empleados para producir bienes y servicios que arrojan beneficios para los accionistas. En este modelo, el individuo es a la institución lo que los seres humanos eran para Matrix: materia prima, factores de producción contratados para servir a los objetivos de la institución. En la vida real, los seres humanos no se enchufan a máquinas, pero a menudo son enchufados a papeles que no son apropiados para ellos y a empleos que no les satisfacen. Por lo general, es la persona quien debe avenirse a la institución y no a la inversa. Si tiene alguna duda acerca de esto, responda a las siguientes preguntas: ¿Qué trabajo haría si fuese libre de elegir?, ?Para qué jefe trabajaría si dependiera de usted?, ¿Qué ordenador utilizaría en su trabajo si pudiese elegir el que le apeteciera?.
A pesar de todo, podemos imaginar un modelo diferente, uno donde los interese del individuo tuviesen prioridad:
INDIVIDUO -> ORGANIZACIÓN -> IMPACTO
Observe aquí la sustitución de la palabra «institución» por «organización». La primera implica mucha estructura y una distribución jerárquica de la autoridad. La palabra «organización» es un poco más ambigua. Puede abarcar algo celular, como Alcohólicos Anónimos, o algo reticular, como un proyecto de fuente abierta. Aquí, la gente «a cargo» son líderes de servicio que consideran a sus subalternos como voluntarios, incluso si se les paga. Existe un entendimiento explícito de que la organización sólo puede alcanzar el éxito si satisface las necesidades de aquellos a quienes apoya. En este modelo, el instrumento es la organización, no el individuo.
Estos dos modelos forman los puntos finales de un todo, y si bien son pocas organizaciones (o instituciones) que habitan en los extremos, la mayoría de las grandes empresas residen en la parte del espectro de «institución primero, empleados segundo» Creo que necesitamos invertir esto por dos razones:
En primer lugar, los intereses mal alineados socavan la competitividad. Un público cínico y preocupado querrá atar a las grandes compañías en una maraña de normas y regulaciones, y, mientras sucede esto, esas instituciones se volverán menos flexibles y receptivas. Además, las instituciones con bajos niveles de confianza y compromiso no conseguirán explotar totalmente los talentos de sus miembros y, en consecuencia, serán menos innovadoras y resilientes. Esta combinación de regulación autoritaria y talento reprimido produce instituciones que son menos competitivas de lo que podrían ser.
En segundo lugar, nos merecemos algo mejor. Nadie debería trabajar en una organización que parece más una economía planificada centralmente que una comunidad abierta y dinámica. Y en una democracia nadie debería sentir tampoco que es más súbdito que ciudadano.«
¿CÓMO CONSEGUIR UNA ORGANIZACIÓN MÁS HUMANA?
«La construcción de organizaciones centradas en el ser humano no implica un retorno a las prácticas de asistencia social corporativas y paternalistas del siglo XIX. La mayoría de nosotros no quiere ser tratado como niños desprotegidos. Entendemos que vivimos en un mundo incierto, donde nadie puede garantizar nuestra seguridad laboral. También entendemos que los intereses individuales varían y que ninguna organización sola puede conciliar todas nuestras conflictivas demandas. Sin embargo, esperamos que nuestras instituciones nos sirvan a nosotros, y no a la inversa. Esto implica organizaciones que se construyen alrededor de algunos principios simples pero importantes:»
Descentralizar siempre que sea posible: Hamel se refiere aquí a una idea recurrente en el mundo de la «nueva» gestión empresarial. El razonamiento básico es que a mayor grado de descentralización controlada, mayor capacidad de las personas para ejercer su responsabilidad y actúar de forma eficiente. Por contra, a mayor grado de centralización, mayor burocracia e incapacidad de las personas para ejercer sus derechos y obligaciones.
Destacar comunidad sobre jerarquía: Es importante señalar que no se habla de sustituir sino de «destacar». La jerarquía es siempre necesaria a mi modo de entender la realidad de las relaciones en los equipos. El error consiste en que esa jerarquía deje de ser un mero instrumento para salvaguardar el valor de las personas y pase a convertirse en un fin en sí mismo, esto es, en algo que castiga y limita cualquier comportamiento fuera de ella. Durante muchos años he vivido esta realidad en organizaciones que decían ser innovadoras y que incluso se atrevían a dar consejos a otros acerca de cómo serlo, y el resultado era objetivamente desastroso a nivel humano y de prestación de servicios de calidad.
Asegurar la transparencia en la toma de decisiones: Es importante no solo tomar decisiones adecuadas sino además asegurarse de que lo son porque no tenemos miedo a hacerlas públicas y compartirlas con aquellas personas a quienes dirigimos. La opacidad en las organizaciones en España es hoy un hecho indiscutible que sin duda supone una brecha real entre su capacidad genuina de mejora y lo que actualmente representan.
Formar líderes más responsables ante sus dirigidos: Fruto de culturas empresariales en las que los dirigentes tienen que justificar sus decisiones ante otros dirigentes a diario, solo una vez al año ante sus accionistas y ninguna ante sus empleados, se ha fraguado un distanciamiento absurdo y ridículo entre las personas que dirigen y los dirigidos, entre aquellos que toman decisiones y entre quienes las cumplen. El planteamiento de transición hacia empresas más humanas que plantea Hamel es doble: desdibujar esa barrera con comportamientos honestos y diariamente auditables por los empleados sin perder por ello el liderazgo; y por otro lado entender la responsabilidad no desde el sacrificio de todos por decisión de unos pocos sino desde el sacrificio de todos por aprobación de todos. Y esto es tan válido para instituciones que requieren una férrea jerarquía como para aquellas que puedan abrir sus organismos de decisión. No se trata de ideología empresarial, sino de eficiencia humana.
Alinear recompensas con contribución, en lugar de hacerlo con poder y cargo: En la totalidad de empresas en las que he trabajado por cuenta ajena, toda la estructura y cultura de la empresa dependía de una asunción básica: tanto cargo y poder de decisión tienes, tanta recompensa mereces. Lo que plantea Hamel es que esta asunción básica puede ser invertida si entendemos que de este modo no estamos primando la competitividad en la organización sino que estamos fomentando el seguidismo, el acomodamiento y la vagancia. La propuesta de cambio pasa por instaurar sistemas meritocráticos donde el que más aporta en esfuerzo, compromiso y contribución profesional sea bien recompensado con independencia de su poder o cargo. En palabras llanas, uno de los errores más graves del sistema de gestión empresarial de finales del siglo XX ha sido la enorme brecha salarial y retributiva entre dirigentes y empleados con independencia de que los dirigentes o los empleados hicieran mal o bien su trabajo.
Sustituir revisión de arriba hacia abajo por revisión por pares (por empleados de igual categoría): Interesante propuesta de cambio para humanizar las empresas que pasa porque las evaluaciones de la actividad desempañada las realicen nuestros compañeros en lugar de realizarlas nuestros jefes, que en algunos casos tienden a castigar a posibles competidores de cargo o a primar intereses personales. Especialmente útil aquí es recuperar la lectura de El principio de Peter que con políticas como esta se vería invertido en gran medida.
Ampliar regularmente el alcance de la autodeterminación: Una de las cosas que más frustración genera a las personas que trabajan en las organizaciones es su incapacidad creciente para decidir sobre su actividad o sus tareas diarias de una forma constructiva y ordenada. A las frecuentes críticas de rancios dirigentes que argumentan que las personas no son maduras para tener capacidad de decisión sobre lo que hacen, yo digo que la madurez no es algo con lo que se nace (ni siquiera ellos cuando se mearon o cagaron al nacer) sino que es algo que se educa. Si no educamos a nuestros empleados y dejamos que se equivoquen de forma saludable para todos y posiblemente dolorosa para ellos y/o nosotros, no podemos esperar nada de ellos más allá de que fichen cada mañana y cada tarde. En mi experiencia con decenas de equipos, diré que siempre que he confiado real y auténticamente en las personas, mayoritariamente casi nunca se han fallado a sí mismas y por tanto no me han decepcionado. A las otras críticas de un tipo diferente de rancios dirigentes que dicen que el liderazgo es algo innato o que es tarea de los líderes tomar decisiones de todo tipo para que otros ejecuten, yo digo que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles de la vida y el trabajo y que un buen dirigente lo es porque sabe confiar en las personas y liderar para que ellas confíen en si mismas.
Hasta aquí las reflexiones de Hamel sobre la empresa humana y algunos pasos cortos sobre cómo podemos llegar a ella. Es evidente -y siempre me gusta recordarlo- que cada organización y equipo es un mundo y que esta guía básica de puntos fundamentales solo es un recopilatorio a modo de brújula, pero que es necesario en proyectos de transición cultural, estudiar y diseñar transiciones a medida. Si quieres saber más sobre esto, conoce nuestros servicios
Me despido recordando una conversación entrañable que tiene que ver -y mucho- con todo esto de humanizar los entornos de trabajo:
-Maryum, ya tienes 11 años, ¿Has pensado en la universidad?
– Sí, señor.
– ¿Y qué quieres hacer allí? Todo lo que hizo el señor tiene un finalidad. Los árboles tienen una finalidad. ¿Cuál es la finalidad de la vaca?
– Darnos leche
– De acuerdo, ¿Y la del sol?
– ¿El sol? Darnos luz y calor
– Y hacer que las cosas crezcan. De modo que todo lo que hizo Dios tiene una finalidad. Las vacas, el sol, la luna, las hormigas. Así que tú no has encontrado tu finalidad en la vida ¿No es así?
– No
– Si todo el mundo nace para algo, ¿Para qué crees que naciste tú?
– Para que la gente se sienta mejor. Para ayudarles.
– Eso es bueno, Maryum, eso es bueno.
[Conversación real entre Muhammad Ali y su hija Maryum recogidas en el documental I am Alí, (Lewins,2014)]
Fotografía de la familia de Agentes de Transformación intencional (GAIT nov 2014, Madrid)
«Me encanta que los planes salgan mal»
A propósito de la famosa frase de Anibal Smith
El presente artículo es un texto constructivo sobre algunas de las claves que Moliní compartió con nosotros en el encuentro GAIT (Glocal Agents of Intentional Transformation) que tuvo lugar en Madrid el 28 y 29 de noviembre de 2014. Comparto hoy contigo, lector o lectora, las lecciones magistrales de una persona dedicada al cambio cultural durante los últimos veinte años de su vida. Entre comillas aparecen sus lecciones literales, fuera de ellas reflexiones propias. Gracias a Miriam Moreno por las fotografías. Comenzamos.
REFLEXIÓN PREVIA
No quiero exponer hoy aquí la metodología completa de Moliní sobre el cambio intencional. Eso pertenece a su propio modelo de trabajo del que es propietario y facilitador. Mi intención es compartir tan solo las bases prácticas que a mí me han resultado interesantes para una posible aplicación en tu realidad diaria.
Por otro lado es importante comprender que lo que aquí se refleja no es la verdad sobre el cambio, sino una aproximación más a ella de acuerdo a la propuesta subjetiva de un profesional experimentado.
El lector identificará en la teoría del cambio de Moliní no pocos elementos de la Escuela Gestalt de comprensión integral del individuo sumados a la teoría del cambio de Nardone y Watzlawick (Escuela de Palo Alto).
Estas son las 8 claves para trabajar el cambio intencional:
1.- INTERIORIZAR QUE «NADIE CAMBIA SI NO QUIERE»
La actitud de cambio está basada en la voluntad propia. Los cambios no se pueden imponer si queremos que sean efectivos. Los cambios llegan y tienen el ritmo de aquellos que desean formularlos y asumirlos. La única forma que conozco de disfrutar del cambio es compartirlo. El mundo no es de los sabios sino de los soldados con auténtico propósito. El conocimiento es fundamental pero nunca es determinante. Ninguna persona está más viva que aquella que compromete cada día su vida en lo que hace. Y este tipo de personas, hábiles para el cambio, formulan y acuerdan sus propias condiciones, nunca asumen las de otros.
Trabajando la vocación y la profesión en el GAIT 2014, Madrid
2.- PRACTICAR LA COMPASIÓN PARA EL CAMBIO
«Como profesionales del cambio es fundamental identificar las andaduras (gaits) de otros profesionales con intereses similares a los nuestros en el ánimo de practicar el cambio de acuerdo a nuestra vocación transformadora, sin ponernos en peligro a nosotros mismos o a los demás, por medio de la compasión hacia aquellos que quieren cambiar».
La compasión (del latín cumpassio, calco semántico o traducción del vocablo griego συμπάθεια (sympathia), es una palabra compuesta de συνπάσχω + = συμπάσχω, literalmente «sufrir juntos», «tratar con emociones …», simpatía) y además es un sentimiento humano que se manifiesta a partir de la comprensión del sufrimiento de otro ser. Más intensa que la empatía, la compasión es la percepción y comprensión del sufrimiento del otro, y el deseo de aliviar, reducir o eliminar por completo tal sufrimiento. Cuando hablamos de ser compasivos con aquellos que quieren cambiar, nos referimos a comprender el sufrimiento inherente a cualquier proceso de cambio en las personas. Situarnos en la perspectiva de la compasión nos ayuda a no ser excesivamente duros y ahondar en la debilidad de las personas, para focalizarnos en la comprensión de su sufrimiento (su mantenimiento del dolor).
Hace poco explicaba en el marco de una sesión de facilitación a un equipo directivo de un hospital, la diferencia que existe en la mayoría de culturas no teistas orientales entre la comprensión del «dolor» y la del «sufrimiento». El dolor es algo inevitable y responde a una pulsión física u orgánica, el sufrimiento es la elección que nosotros hacemos respecto al mantenimiento o la gestión de ese dolor. Toda organización y todo equipo manifiestan dolor y sufrimiento. Como agentes de cambio y facilitadores debemos acompañar los dos. La compasión es clave en este tránsito.
Decía el maestro Edgar Schein que todo cambio trascendente es duro, lento y doloroso. Lo que sirve a nivel físico y biológico para la recuperación de nuestras enfermedades, sirve a nivel organizacional para los cambios culturales. El ser humano y las construcciones de sistemas basadas en seres humanos, no pueden evadirse de su naturaleza. Antes bien, conviene aceptarla desde el principio.
Detalle del trabajo sobre el método de Transformación Intencional
3.- COMPRENDER EL MARCO DEL CAMBIO INTENCIONAL
El marco global de trabajo para perseguir la transformación intencional se basa en cinco estadios que se corresponden, de acuerdo a Moliní, con los paradigmas de la historia de la Humanidad y con nuestro día a día (en nuestra vida, trabajo, equipos, organizaciones). El lector o lectora identificará enseguida el paralelismo entre este marco conceptual y muchas teorías sociológicas y psicológicas de conciencia arraigadas en la práctica del acompañamiento. El marco bebe también de la historia de la filosofía de la ciencia en la que me inicié hace unos años gracias a mi buen amigo y maestro Javier Taravilla.
Moliní hablando del marco conceptual global del cambio intencional
Como siempre no es tan importante entender esta fotografía como proceso unívoco sino como un marco para la toma de conciencia de dónde estamos y dónde queremos estar:
El estadio del MIEDO: Un sistema de creencias reptiliano que articula la convivencia, la comprensión del mundo y el comportamiento humano alrededor del miedo. Cuando estamos en MIEDO pensamos en sacrificios. Es un estadio primario que necesitamos detectar y superar en los niveles personal y colectivo.
El estadio REDUCCIONISTA: Un sistema de creencias basado en la causalidad lineal, en la reducción de la realidad a modelos lineales comprensibles desde la sencillez y el entendimiento humano. Es un enfoque muy extendido según el cual la reducción es necesaria para resolver diversos problemas o retos de conocimiento. Cuando estamos en REDUCCIONISTA solemos relacionar con cierta facilidad conceptos, objetos y sucesos que parecen explicar otros. Vivimos en un reduccionismo constante en el que entendemos la vida a partir de nuestro prisma. El eje conocido de cambio es el paso del estadio reduccionista al sistémico…
El estadio SISTÉMICO: Un nuevo paso más en el que comprendemos que la causalidad lineal no siempre es efectiva, sobre todo en las relaciones humanas. En este estadio accedemos a comprender lo que ocurre desde la interconexión no lineal y compleja, esto es, utilizando dos lecciones básicas de dos maestros: La primera es de William Ury y la denominó hace décadas «subirse al balcón» o ejercer el derecho a la práctica del distanciamiento para entender lo que pasa. La segunda es de la escuela sistémica (muy comentada ya en este blog) y se basa en comprender la realidad DESDE la suma de las realidades de otros y está basada en la Teoría de Sistemas. «De alguna forma lo que trabajamos en el estadio sistémico es la aceptación de que si empujamos en una dirección, no podemos saber qué va a provocar o activar esa fuerza». Reamente «Somos capaces de mantener la perspectiva sistémica pero en el momento en el que ejecutamos tendemos a ser reduccionistas». Como profesionales del cambio vivimos esta continua resistencia que nos obliga a veces a intentar convencer, machacar o reducir la realidad del otro con nuestra propia realidad o modelo. Por eso, según Moliní el eje no explorado de cambio es el paso del estadio sistémico al de campo…
El estadio de CAMPO: En él tendemos a comprender la realidad desde el contacto. No tememos bajar al terreno. «No nos podemos mojar y guardar la ropa». No es tan importante lo que nosotros creemos que puede pasar o conservar nuestro rol objetivo como saber realmente lo que pasa desde aquellos a quienes les pasa. En el estadio de campo, en palabras llanas, nos mojamos. Lo prioritario aquí es simpatizar con lo que pasa y creo que el riesgo gestáltico derivado -y altamente peligroso- es el que me mostró hace unos meses mi compañera Uxue Ibarrola: Se trata del riesgo de confluir. La confluencia es ese resorte por el cual nuestra mente es capaz de anular nuestras emociones y percepciones perdiendo identidad en favor de las emociones o percepciones de aquellos a los que queremos comprender. En nuestra voluntad de comprender al otro, nos anulamos.
El estadio de UNO: Esta es una visión puramente espiritual y muy trabajada de la realidad y creo que entronca directamente con las nuevas teorías de conciencia y con la trascendencia religiosa en general. En el estadio de UNO entendemos y vivimos de acuerdo a un sistema de creencias integrador el que somos uno con el sistema a través del amor y la compasión por el resto de elementos de ese sistema.
4.- DETECTAR LAS REACCIONES AL CAMBIO
Aquellos que vivimos a diario procesos de cambio o aprendizaje intensivos en equipos solemos encontrarnos un catálogo muy reducido de reacciones. El que más respeto es el que Giorgio Nardone realiza en su estudio Más allá del miedo, continuamente reeditado en multitud de editoriales y disponible íntegramente aquí. Suelo trabajar con los equipos la detección de lo que Nardone denomina los 4 guiones perceptivo-reactivos, a saber, evitación (huida del problema), solicitud de ayuda (hasta el punto de no poder vivir solos), control que hace perder el control (hipocondria vital), y rituales tranquilizadores (el famoso cuento del loco que aplaude para que no haya elefantes).
Moliní no obstante destaca tan solo 3 reacciones al cambio: parálisis (a menudo por análisis o por impacto excesivo o indigesto), pelea (o reacción primaria de conflicto ante lo desconocido o incontrolable) y huida (lo que Nardone llamó evitación).
Pre-sesión
5.- RESOLVER LA HERIDA: IR DE LA PIEDRA A LA PERLA
«Llevo conmigo las heridas de las batallas que he evitado«
maestro Fernando Pessoa
Quizás este sea el aprendizaje más interesante de la teoría de cambio intencional formulada por Moliní.
«Todos tenemos al menos una piedra y siempre una perla. La piedra representa nuestra herida, aquello que nos marca y nos genera dolor o sufrimiento. No solemos mostrar la piedra y solo es útil compartirla con aquellos en los que más confías. Pero también tenemos la capacidad de encontrar y mostrar nuestra propia perla, aquello que nos mueve, nuestro anhelo. Este es el catálogo de piedras y posibles perlas asociadas»:
Humillación > Empoderamiento
Abandono > Inclusión
Escasez > Bienestar
Absurdo > Sentido
«El camino vocacional consiste en identificar tu herida y encontrar una proyección de solución en el mundo a través de la formulación de tu perla»
«Proyecta desde el anhelo (la perla) y no desde la herida (la piedra)»
JAO y yo trabajando sobre el cambio intencional de una organización
6.- DISTINGUIR ENTRE EL LIMÓN REAL Y EL LIMÓN IMAGINADO
«Cerrad los ojos. Imaginad que estáis en un lugar apartado del mundo, en una playa paradisiaca de vacaciones. El sol está en lo alto y vosotros estáis disfrutando de ese maravilloso día soleado. Notáis cómo vuestra piel se dora y la temperatura de vuestro cuerpo poco a poco sube. Tenéis sed, tenéis mucha sed de repente. Acudís a un chiringuito y no tienen nada de beber. Veis a lo lejos una fuente a dos quilómetros de distancia. Camináis lentamente hacia ella al principio y a medida que os aproximáis cada vez más rápido. Al llegar veis que no tiene agua. Decidís ir entonces a vuestro apartamento. Pero pensáis que está lejos. Son cinco quilómetros por un camino de polvo. Intentáis coger un taxi pero no hay, de modo que vais andando. Sentís vuestra garganta seca. Al fin llegáis al portal y acudís al ascensor. Pero no funciona. Son cinco pisos. Subís andando muy deprisa. Abrís la puerta, vais a la cocina. Abrís entonces el frigorífico para beber agua bien fría. Pero solo hay un limón. Decidís hacer una limonada. Abrís el grifo pero no hay agua. Entonces abrís la boca y ponéis el limón encima de ella y lo exprimís. ¿Qué sentís?»
«El cerebro humano no está capacitado para distinguir entre lo que puede provocar una sensación provocada sobre algo real y una sensación que está provocada por algo imaginado o en lo que creemos. Por eso da igual si nuestras heridas de humillación, abandono, escasez y absurdo son reales o imaginadas. Nuestro cerebro va a reaccionar de la misma forma tanto si algo está pasando de verdad como si creemos que está pasando. Aprended que a veces vuestra herida o la de otros también puede ser un limón imaginado y no por eso deja de dolerle»
Rueda de recopilación de datos e hipótesis
7.- SER CONSCIENTES DEL CAMBIO QUE TENEMOS Y/O QUEREMOS
A la hora de afrontar el cambio, es necesario que tengamos claras algunas cosas. Moliní nos recuerda en una breve matriz el terreno de batalla en el que cada uno de nosotros puede encontrarse en un determinado punto de la prestación de servicios de cambio (la facilitación ya sea interna o externa) o de la contratación o compromiso de cambio (desde el punto de vista del usuario o cliente de ese cambio). Desde este prisma, es importante aprender y ser conscientes que tenemos:
Proyectos suicidas: Cuando estamos realizando un proyecto que no forma parte de nuestra vocación y el usuario de cambio además no lo quiere. Son los típicos proyectos que se enredan y se enredan sin saber cómo se ha llegado a eso hasta el punto de que no somos capaces de salir de ese bucle ahondando en la herida del absurdo.
Proyectos secuestrados: Nosotros estamos facilitando un cambio en el que no creemos que no tiene que ver con nuestra vocación pero el cliente sí cree que es necesario y sí lo quiere. Son proyectos ejecutados en base a la supervivencia, es decir, con una expectativa mínima de ambición por el cambio. Son necesarios y útiles pero no responden a lo que realmente queremos. Hacen falta pero no son completamente honestos.
Proyectos troyanos: Estamos convencidos de algo en lo que queremos que el cliente o usuario del cambio participe. Es necesario cuidar el lenguaje y formato de impacto e inmersión de estos proyectos.
Proyectos genuinos: Muy ligados al concepto de participación genuina de Moliní. Proyectos en los que partimos de lo que la gente quiere y sumamos a eso lo que nosotros podemos ofrecer. Es el escenario ideal para el cambio.
8.- CONVIVIR CON LA RESISTENCIA NECESARIA
«El cambio deseado no es el cambio posible». «Nos hace falta resistencia para el cambio». «La resistencia es asistencia». No podemos comprender nuestro cambio ni formular su diseño desde la negación o la lucha contra la resistencia. Antes bien resulta mucho más útil y real asumir que existirá cierta resistencia.
Esta lección del cambio intencional suelo interiorizarla trabajando con equipos la curva de adopción tecnológica y extrapolando esa curva a una posible curva de adopción del cambio. En dicha curva, lo útil no es eliminar a los que más tardan en comprender y compartir el cambio, sino hacerles partícipes del cambio a través de sus ritmos y voluntades durante el proceso. En procesos de cambio lo útil es respetar y lo inútil tratar de machacar. El verdadero facilitador del cambio es un auténtico vigilante del respeto.
Espero que este artículo te resulte práctico y útil en tu proceso de cambio. Si necesitas asesoramiento o compañía profesional en ese cambio estos son nuestros servicios.
«Tu le has dado lo que pidió, yo lo que necesitaba«
Legion (Stewart,2010)
Este será un artículo largo que incluye los siguientes elementos de utilidad para trabajar personalmente o con equipos: ¿Qué es esforzarse?, Lo que he conseguido en mi vida con esfuerzo, La increíble rentabilidad del esfuerzo, El ritual del esfuerzo y un caso práctico real de aplicación de la cultura del esfuerzo para mejorar nuestra realidad diaria. Creo que es un artículo completo y no he querido omitir ninguno de los puntos porque creo que todos ellos pueden serle de utilidad, lector.
¿QUÉ ES ESFORZARSE?
Alguien que se esfuerza en algo es alguien que dedica el suficiente tiempo, recursos y voluntad para conseguir demostrarse una convicción o lograr un objetivo propio o compartido. Yo llamo interés a la suma del compromiso y esfuerzo que hace una persona para lograr lo que quiere lograr.
Esforzarse en algo es la base de todo lo que conocemos. Los perezosos nunca conquistarán la Tierra y mucho menos se disfrutarán a sí mismo. Si tienes un hijo, el mejor regalo que puedes hacerle es fomentar en él a diario la cultura del esfuerzo. Enseñar a una persona a perseguir algo en lo que cree de forma firme siempre que no le haga mal a él ni a otros, es -no tengo duda- la mayor muestra de amor y afecta hacia esa persona. Comenzamos.
LO QUE HE CONSEGUIDO EN MI VIDA CON ESFUERZO
Yo pido a mi vida mucho menos de lo que ahora tengo. Pido sonreír y también pido llorar. Pido reconocerme en el rostro de las personas cuyos ojos me miran cuando hablo. Pido ser fuerte en el invierno para conocerme y ser libre en el verano para darme a conocer a otros. Pido a menudo un vaso de agua, algo tal vez sencillo y cotidiano pero que me llena. Pido estar en las cosas invisibles y atreverme a ser en las pequeñas cosas. Pido un techo para dormir porque dormí en la calle. Pido una persona a la que amar porque estuve solo. Pido comer dos veces al día porque hubo un tiempo en el que no lo hice. Todo esto es lo que pido.
Pero tengo… yo tengo mucho más que todo esto… Tengo fuego en el salón de casa. Y castañas y nueces y patatas. Y agradecimientos diarios de personas que logran conocerse. Y una parka verde recién comprada en Londres. Y una biblioteca de libros donde poder perderme. Y muchísimas personas donde encontrarme. Y un caballo como mejor vecino. Y rotuladores para poder pintarla. Y pronto unas zapatillas de correr que vienen de Alemania. Y una pizarra en blanco y un televisor y un teléfono que todavía funcionan. Y fotos de toda mi familia que me quiere. Y aventuras que necesito recordar. Y una cartera humilde que siempre tiene algo de dinero. Y ropa limpia. Y personas con las que cuidar mi higiene emocional. Y un baño donde cuidar la higiene de mi cuerpo. Y una vida propia que yo mismo respeto. Tengo también muchas otras cosas pero quizás esta sea la lista de las importantes.
Me gustaría decir que soy la más especial de todas las personas, pero solo soy una más y no aspiro a otra cosa que a lo que todo el mundo aspira: una ocupación que dignifique lo que soy, un círculo poderoso de personas que realmente me quieran y una vida plena de nuevas y viejas sensaciones. Y todo esto lo tengo.
Respecto a mi profesión, no digo que hacer lo que yo hago sea lo mejor en cualquier caso. Tan solo digo que conociendo mis habilidades y quién soy y a la hora de ver qué podía ofrecer de utilidad para mí y para otros, solo encontré algo que siempre me funciona. Me dedico a descubrir personas. Con el suficiente compromiso y esfuerzo, trato de que encuentren y exploten su verdadero potencial. Encuentro cada día sin excepción auténticos tesoros.
En adelante, hablaré de una de las culturas más provechosas y rentables que yo he conocido. El lector o lectora encontrarán en ella el medio para cubrir casi todas las expectativas que se propongan.
LA ÍNCREIBLE RENTABILIDAD DEL ESFUERZO
La cultura del esfuerzo siempre funciona. Incluso en los peores escenarios, saca lo mejor de nosotros y tranquiliza el fulgor incontenible de nuestra conciencia. Los mejores inversores de la vida invierten solo en personas que verdaderamente se esfuerzan. Gracias a mi profesión he conocido a personas extraordinarias que han logrado superarse y superar enormes baches en su vida con increíble esfuerzo. Es frecuente en el trabajo que realizo con los equipos, que las personas necesiten conocerse incluso cuando a priori daban por hecho que se conocían por completo. Durante este tipo de trabajos en los que intento no mediar en absoluto y permanecer al margen, las personas comparten experiencias, sensaciones y aprendizajes a menudo asombrosos con los que sorprenden a sus compañeros. En una enorme mayoría de los casos, tras realizar este trabajo, las personas expresan que sienten una especie de liberación generativa que a menudo les habilita para mejorar la relación con sus compañeros y alcanzar con mayor éxito sus objetivos.
EL RITUAL DEL ESFUERZO
Esforzarse en algo consiste en tener claros y cubrir los siguientes pasos:
1) UN OBJETIVO. Tener claro el objetivo que se quiere conseguir. Debe ser un objetivo asumible y real, trabajado por la persona o el equipo en común (es decir, evitar caminar como pollo sin cabeza). Este objetivo es el NORTE. Para encontrar el norte es necesario conciencia de lo que somos y de dónde estamos.
2) UN CAMINO. Diseñar un camino útil y abierto para alcanzar el objetivo. Hablo de un itinerario de aprendizaje que sea permeable y adaptable al cambio pero sobre todo asumido como cierto, esto es, aceptado por todos. Un camino está compuesto por una serie de hitos necesarios para llegar a un objetivo. Este camino es la RUTA para llegar al norte. Para trazar la ruta y cubrirla es necesario presencia y aceptación de lo que tenemos y de qué podemos hacer con ello.
3) UNA CONVICCIÓN CONSTANTE. Perseguir insistentemente algo es el modo más rápido de conseguirlo. Dure lo que dure esa insistencia, cueste el tiempo que cueste. Estar convencido de algo y perseguirlo, tener la voluntad propia necesaria para no rendirse, es el modo más sólido para llegar al norte. En el poemario Campos de Castilla, un poema arropa esta firme creencia con el siguiente verso: «Caminante no hay camino, se hace camino al andar». Esta convicción constante es nuestro COMPROMISO. Para formular nuestro compromiso es necesario conocer nuestras capacidades y el grado de desafía que somos capaces de asumir. Recomiendo a la práctica totalidad de los equipos con los que trabajo el modelo de Estado de Flujo como guía para formular sus compromisos tanto a corto plazo como a nivel estratégico.
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL ESFUERZO
Comparto un caso concreto en el que el lector o lectora podrá identificar algunos males muy extendidos en las organizaciones y en general en las relaciones humanas. Este caso concreto estaba muy asociado al miedo, de cuya gestión hablaremos en la iniciativa muy pronto:
Hace tiempo en un proyecto en Cantabria volvía de trabajar con un equipo y una persona coincidió conmigo en el tren. Me planteó la posibilidad de mantener una breve conversación en la que me iba a exponer un grave problema en el trabajo con el fin de que le aconsejara posibles soluciones. Durante largo tiempo yo había visto que esta persona estaba terriblemente afectada y que en cada nuevo encuentro, su estado empeoraba. Este era el escenario:
Se trataba de una gran empresa del sector logístico pero de un entorno de trabajo basado en la relación directa. De acuerdo a la sensación de Antonio, su superior estaba ejerciendo una estrategia continuada de desprecio hacia él que se prolongaba en el tiempo. Durante el relato, noté como Antonio constantemente hacía referencia a su superior con marcado desdén y rechazo y se quejaba continuamente de su comportamiento hacia los demás. Escuché atentamente durante no más de diez minutos hasta que la persona al fin me hizo una pregunta:
– ¿Qué hago, David?
– Hasta ahora te he escuchado atentamente y no he oído nada de lo que tú has hecho para encontrarte mal. He oído muchas cosas que hacen otras personas para que tú te encuentres mal, pero no he oído nada de lo que tú has hecho para encontrarte mal. ¿Qué crees que pretende tu jefe con ese comportamiento?
– Creo que quiere echarme y creo que quiere hacerme de menos
– ¿Y qué consigue con su comportamiento?
– Estoy yendo a un psicólogo pero no me sirve de nada. No duermo por las noches y empiezo a tener problemas de ansiedad. Tengo la cara desencajada y estoy desesperado. No soy feliz, David, y no me merezco esto…
– Se lo que crees que no mereces. Analicemos ahora lo que mereces. Hoy cuando estábamos en el autobús viniendo hacia el tren has saludo al conductor, le has sonreído, has hablado con él y le has hecho sentirse escuchado durante cinco minutos. No veo que muchas personas hagan eso. Por otro lado no te conozco mucho pero las pocas veces que he interactuado contigo, me pareces un buen profesional. Se que te gusta tu trabajo, que llevas muchos años en la empresa porque te gusta trabajar con tus compañeros y ayudar a otros. Todo esto me hace pensar que aunque hoy y cada vez que te veo, estás peor, en el fondo eres una persona alegre y tienes ganas de vivir. Se que has sacado a una familia adelante y que tu hijo ya ha crecido. Nada de todo ello me habla de una persona que se rinda con facilidad sino de alguien que se ha esforzado mucho por salir hacia delante. ¿Crees que lo que digo tiene algún sentido?
– Yo creo que sí. Claro que me encanta mi trabajo y creo que soy alegre pero no se por qué dese hace tiempo he perdido esa alegría. Tienes razón, creo que soy una persona trabajadora y valoro mucho lo que he conseguido.
– ¿Qué haces cuando tu jefe te desprecia?
– Es que no se puede hacer nada, David, es una persona intratable…
– Creo que no has respondido a mi pregunta,solo me has dado un juicio sobre él. ¿Qué haces TÚ cuando te desprecia?
– Nada. He intentado varias veces llevarme mejor con él pero no consigo lograrlo.
– Yo creo que sí haces algo. Cuando él te desprecia, tu te sientes despreciado. ¿Cierto?
– Claro
– ¿Por qué te haces esto? ¿Por qué dejas que una persona que no es tan importante como tú en tu vida te desprecie? Para despreciar a alguien se necesitan dos personas: la persona que desprecia pero sobre todo la persona que se siente despreciada. Tenemos un inmenso poder para cambiar nuestra realidad si mantenemos a salvo y cultivamos nuestra terreno emocional.
– Pero David, le digo buenos días y ni me contesta
– Te contaré una historia. Una persona iba cada mañana al kiosko y le decía buenos días al kioskero y éste nunca le respondía. Un día tras otro la persona insistía y nunca encontraba respuesta. Un buen día, alguien se acercó a él y le preguntó ¿Por qué saludas siempre a una persona tan impresentable que ni siquiera te responde? Y la persona contestó: Porque él no decide cómo será mi día, yo soy el que decido que tendré un buen día y por eso se lo deseo a él también. ¿Por qué dejas que tu jefe decida cómo será tu día?
– Es verdad. Me ha comido el terreno. Visto así creo que he entrado a su juego y he perdido el sentido de lo que quiero ser o hacer. Estoy simplemente a merced de su estado de ánimo o su actitud.
– ¿Quién es más importante en tu vida? ¿Quién ha pasado toda su vida contigo, tu jefe o tú? ¿Quién ha sufrido todo lo que has sufrido y ha disfrutado todo lo que has disfrutado para llegar aquí?
– Yo
– Entonces, Antonio, ¿Por qué le das más importancia a lo que piensa o hace tu jefe que a lo que TÚ piensas de tí o haces contigo?
– Es cierto.
– ¿Por qué cada vez que el te provoca, tu reaccionas y le das lo que espera de ti?
– Porque me ha comido completamente la moral. Lo veo claro ahora.
– ¿Quién debería ser el propietario de tu vida? ¿Quién debería decidir cómo será tu día?
– Yo. ¿Y qué puedo hacer?
– Creo no estar equivocado si te digo tres verdades sobre tí: La primera es que te encanta tu trabajo, la segunda es que eres un buen profesional y la tercera es que eres una buena persona.
– No estás equivocado, creo que las tres son ciertas.
– ¿Qué tal si además de darte cuenta de ellas porque yo te lo digo, TÚ las recuerdas a diario?, ¿Qué tal si te convences de ello y no te hace falta hablar de otros o pensar en lo que piensan ellos para seguir siendo una buena persona, un buen profesional y que te guste tu trabajo?
– Creo que eso puedo hacerlo.
– ¿Qué tal si a partir de mañana no reaccionas ante él sino que actúas ante él? ¿Qué te parece si a partir de mañana eres el protagonista de tu vida y tú decides cómo será tu día como el hombre de la historia que te he contado? ¿Qué tal si te atreves a no dejar que tu jefe decida cómo será tu día?
– Me gusta, me gusta mucho la idea. Creo que está basada en algo que soy y podré recuperar mi vida y mi autoestima. Necesito volver a recuperar mi terreno.
– No será rápido, Antonio. Esto requiere de mucha convicción. ¿Estás convencido de ello?
– Sí, lo estoy. Me comprometo a ello.
– Tendrás que esforzarte mucho pero esto te ayudará a respetarte más y también le ayudará a tu jefe a respetarte. Él podrá hacer todo lo que quiera pero tú guardarás tu terreno siempre. No dejarás que te afecte una persona de la que ahora no tienes buena opinión. Y siempre siempre ante cualquier cosa que haga, tu estrategia será confiar en su bondad, darle una nueva oportunidad una y otra vez, una y otra vez, continuamente. Porque TÚ eres buena persona y como decía un sabio no hay mayor testimonio de la bondad propia que la confianza en la bondad ajena. Tú serás un gran profesional y harás tu trabajo pero además decidirás cómo será tu día. Cuando te provoque o reaccione, tú romperás el bucle reactivo. Si ni siquiera te mira al entrar a su despacho, le saludarás amablemente. A partir de mañana imagínate que cada vez que él intente forzar más la relación, tú no le dejes. Por cada reacción negativa, tú responderás con un acto amable y desinteresado, le mostrarás comprensión y respeto. Imagina que incluso acudes a su despacho y le invitas a mejorar vuestra relación. E imagínate que incluso si él no quiere hacerlo, TÚ DECIDES sí hacerlo. Y te esfuerzas para ello. ¿Qué crees que puede pasar?
– Creo que puede ser bueno.
– Yo creo que SIEMPRE será bueno. Y te razono por qué. Incluso en el peor de los escenarios, en ese en el que crees que puede despedirte, TÚ habrás hecho todo lo que estaba en tu mano y podrás dormir tranquilo. Recuperarás el sueño incluso en ese caso porque literalmente NO HAS PODIDO HACER MÁS DE LO QUE HAS HECHO. Y esta sensación, créeme, es muchísimo más placentera que la de ser víctima de lo que te está pasando. Por otro lado en el mejor de los escenarios, tu jefe se dará cuenta de que no tiene sentido tratarte mal porque no te afecta para nada y acabará convenciéndose de que eres un buen profesional y una buena persona. LA BUENA CONCIENCIA JUEGA EN TU EQUIPO Y NO EN EL SUYO.
– Es genial, creo que es fantástico haber coincido en el tren. Es un regalo haberte encontrado y me ha servido más esta conversación que cualquier otra cosa que yo haya hecho antes. ¿Ves cómo me podías ayudar?
– Yo puedo haberte ayudado hoy, Antonio, pero el que más se va a ayudar a partir de ahora eres tú. Tú eres tu regalo y en breve te vas a volver a descubrir.
– Te prometo que haré todo lo que hemos hablado
De algún modo, siento que lo que le pasaba a Antonio es que había perdido la cultura del esfuerzo, se había desconectado del esfuerzo instalándose en un victimismo atroz que ni siquiera le permitía dormir. En otras palabras, había dejado de lado el ritual que requiere la cultura del esfuerzo.
NOTA: El caso concreto que planteamos en este artículo es real y guarda perfectamente la confidencialidad y anonimato de la persona por respeto a la confianza depositada.
Tengo un mensaje, algo que decir. Ojalá vosotros queráis escuchar este mensaje. Todas las personas tenemos algo que decir, una historia que contar, una idea.
Pero también tú tienes algo que decir. La innovación reside en que tú hables y compartas con el resto ese tesoro.
He aquí la historia de una persona que tuvo algo que decir:
EL CONTEXTO
Hace poco tuve la fortuna de ser invitado a compartir parte de mi mensaje en una de los foros de innovación más destacados. Desde 1984 TED inspira al cambio a través de charlas breves en las que personas destacadas en su ámbito de desarrollo comparten ideas que mueven a la acción y la mejora de las personas alrededor del mundo. El cometido fundamental de TED es la divulgación desinteresada de ideas que importan, de mensajes de personas que tienen algo que decir. Una organización mundial sin ánimo de lucro formada por voluntarios y personas decididas y comprometidas con la mejora continua de la Humanidad en cualquiera de sus ámbitos, ha conseguido que más de 450 millones de personas hayan visto ya algunas de las más de 1000 charlas TED o de las más de 10.000 charlas TEDx.
LA ANÉCDOTA
El reto por tanto parecía interesante. Cuando Jose Carlos y Andrés me plantearon dar una charla en menos de 18 minutos compartiendo un mensaje, recordé algunas de las charlas TED con las que he crecido durante años. Recordé a personas de pie hablando en un tono efusivo sobre cosas extraordinarias a través de discursos altamente impactantes y trabajados. Recordé el famoso punto rojo y algunos de los escenarios, la disposición del público y el tono épico de la mayoría de personas. Y luego pensé en quien era yo y con qué imagen me identificaba. Y solo me identifico con la persona que veo cada noche en el espejo.
A partir de aquí en mi cabeza sucedieron una serie de cosas que enumero a continuación:
ALGO SENCILLO Y AUTÉNTICO: Pensé que el poder de mi mensaje -mis acciones y mi trabajo diario- no está en el tono épico con el que pudiera transmitirlo, ni en lo extraordinario de lo que pudiera hacer, ni en lo altamente inteligente que yo pudiera ser, ni siquiera en la importancia que pueda tener lo que yo hago. El poder de mi mensaje reside en que es sencillo y auténtico. Habla de lo que soy porque es todo lo que tengo.
ALGO PEQUEÑO Y REAL: Pensé que tampoco sería lógico que yo hiciera una charla TED al uso porque no soy una persona al uso. Pensé entonces que lo extraordinario en un entorno TED rodeado de tantos genios y tantas buenas ideas, sería que una persona sencilla fuera a compartir algo sencillo, hablo de un mensaje pequeño, comprensible para todos, sin grandes palabras ni trepidante pero tan real que invite al cambio.
ALGO QUE LA GENTE NECESITA ESCUCHAR Y NO QUE YO NECESITO DECIR: Acto seguido pensé que yo probablemente tenía muchas cosas que decir pero que la gente probablemente necesitaba escuchar muy pocas. Entonces comencé a pensar no en lo que yo quería transmitir sino en lo que les importa de verdad a las personas que veo cada día, a mis amigos, clientes, lectores, compañeros, etc… Entonces me acordé de uno de los artículos más visitados del blog: la Guía breve para ser extraordinario. Decidí bromear con esa idea para el título de la charla.
ALGO NATURAL: A medida que avanzaban los días y en mis ratos libres, pensaba en qué diría a la gente reunida en la sala y a todos los que seguirían el evento desde casa. Una tarde, paseando, se me ocurrió que nadie en su sano juicio iría tampoco a una charla TED sin preparar absolutamente nada. Me dije acto seguido que sería de locos si yo lo hiciera. Nadie va sin su presentación a un TED, pensé. Pero enseguida pensé que lo más natural y honesto es ser yo mismo, sencilla y naturalmente yo ante los otros. Pensé en un video que apoyara mi mensaje y decidí homenajear a un actor formidable que nos ha dado mucho y que no pudo sobrevivirse en el último momento. Añadí a eso la CARTA DE NAVEGACIÓN de la iniciativa (los principios que conforman nuestro mensaje de cambio) y pensé que con todo aquello ya era suficiente. ¿Por qué trabajar más si ya lo hago a diario? Para el resto -me dije- fluye.
ALGO CERCANO Y DIRECTO: ¿Pero de qué demonios estaba hablando? ¿Y por qué no ser como normalmente soy con las personas a las que acompaño y con aquellos con los que trabajo? ¿Por qué enlatar un discurso en un formato si yo no lo necesito para decir lo que tenga que decir? Así que decidí estar sentado, hablar con calma y mirar a los ojos de la gente. Me di cuenta de que no necesitaba vestir ni preparar nada. Creo con total humildad y honestidad que lo que hago a diario con las personas es ya de por sí extraordinario. Hablaría entonces de que ser extraordinario hoy en día es ser práctico e inmediato, natural y humano. Nada hay más innovador. Si lo que hago es intentar escapar de los modelos, procesos y teorías para descubrir y pulir a las personas, ¿por qué no hacerlo en TED?
EL MENSAJE
De modo que muy humildemente esto es lo que hice. No me planteo si fue lo que quería hacer o si olvidé alguna palabra o si algún gesto no fue suficientemente significativo. Me veo y veo lo que soy. Y eso me basta:
» La gente de aquí es graciosa. Trabajan tan duro para ganarse la vida que se olvidan de vivir. Anoche después de dejarte fui dando un paseo y mientras miraba los rascacielos me vino a la memoria lo que dijo Thoureau: «Han construido muchos y grandes palacios pero olvidaron crear caballeros para que los habitaran».
Mr. Deeds Goes to Town (Capra, 1936)
Me repito algo frecuentemente por si acaso se me olvida:
Mi trabajo es conocer a las personas que quieren cambiar algo,
Aportarles herramientas y modelos de trabajo para el cambio,
Y dejarles caminar sin que apenas se note que yo estoy allí.
Aunque en este mismo blog ya hemos compartido muchas herramientas de facilitación (y formulado la práctica de la Facilitación Total, en los tres puntos anteriores se resume mi labor diaria. Haré breves aportaciones en este artículo sobre cada uno de estos tres cometidos. Antes quiero establecer un buen principio.
Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.
LA PRÁCTICA DEL ACOMPAÑAMIENTO
Yo vengo de la tierra. He bregado durante años en equipos incompetentes con líderes nefastos, condiciones de trabajo pobres y un trato y exigencia deshumanizados. Se cuál es la realidad de la mayoría de personas en el mundo laboral. Conozco algunos de los dolorosos quiebres del sistema. Aunque ahora me veo obligado a sufrir otros, muchos de aquellos ya los he sufrido, elegí hacerlo durante 10 años de mi vida y juro ante el altar de cualquier dios que jamás me olvidaré de lo que fui ni de las personas que dejé atrás. Este es mi modelo de trabajo: El compromiso por cambiar la realidad de las personas en sus entornos de trabajo. La firme convicción de darles voz y voto y un espacio digno donde puedan ejercer su derecho a la palabra. Ello implica una serie de asunciones básicas que considero que son parte de nuestra esencial naturaleza:
SER UN ANIMAL ADAPTATIVO: No olvidar a las personas que vivirán el cambio. Hacer solamente el cambio a partir de esas personas.
SER UN ANIMAL TERRESTRE: No olvidar el sabor amargo y seco del polvo que se traga a diario. Hacer el cambio no sobre la teoría (la nube) sino sobre la práctica (la tierra).
SER UN ANIMAL INTELIGENTE: No olvidar la ley de Putt. Asumir que en toda organización técnica dominan dos tipos de perfiles, los que entienden lo que no dirigen y los que dirigen lo que no entienden. Apoyar a los que deben dirigir el cambio (base ejecutiva) pero trabajar para mejorar la realidad de los que entienden (base productiva).
SER UN ANIMAL MAMÍFERO: No olvidar que las personas necesitan mucho hablar (por contraposición a «hablar mucho«). Incubar el cambio interno, encontrar simplemente una semilla y dejar que otros la alimenten a diario desde su propia realidad. No imponer ninguna otra que la propia.
CONOCER A LAS PERSONAS | HUMILDAD Y RECONOCIMIENTO
Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.
Por eso, antes que intentar impresionarles, tiendo a mostrarme sinceramente impresionado. Esta humildad asumida se traduce en un inmediato reconocimiento de la realidad de esa empresa, del trabajo que durante años han realizado aquellas personas que hoy quieren un cambio. Esto habilita per se la inmediata apertura de puentes de contacto entre facilitador y facilitados. El resumen en pocas palabras es que, si queremos que alguien adopte un cambio, debe ser propietario de su presente y de aquello que ha logrado. El facilitador acude a una realidad concreta en primera instancia para conocerla. Porque la única forma de lograr un cambio auténtico en cualquier entorno es partir de la propia realidad de otros. Como facilitadores somos extranjeros de ese cambio, estamos de visita y si queremos que sea efectiva, como cualquier turista, tenemos la obligación de sentirnos fascinados.
CONOCER A LAS PERSONAS | FLOTABILIDAD Y RESISTENCIA
La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.
Todo lo que tenga que ver con cambios trascendentes (de tipo 2) solo puede estar asociado a conocer tanto lo más profundo de la organización (lo que no emerge) como aquello que se ve (lo que flota). Porque solo a partir de eso podemos habilitarnos a comprender todo el entorno (lo que hace flotar o no las cosas). Todos los trabajos de consultoría tradicional y la mayoría de proyectos de cambio que conozco en el mercado actual de la innovación, se limitan a trabajar con aquello que flota y a ignorar o negar la existencia de aquello que no flota. Digamos que el felpudo guarda debajo una gran cantidad de polvo que nadie se atreve a levantar. Mi experiencia me dice que el verdadero cambio consiste en proveerse de buenas bombonas de oxígeno y sumergirse más allá de la superficie de las cosas. Todo facilitador debe comprender que cuanto mayor es la organización, mejor y más equipado tiene que ser como submarinista de esa realidad. Debe serlo porque el planeta Tierra cumple una premisa: Cuando más asciende el ser humano hacia la cumbre y cuanto más desciende hacia el abismo de las profundidades, mayor es la resistencia que experimenta. Esto que de nuevo ocurre en nuestra naturaleza, nos ocurre también como personas. La verdadera innovación reside en explorar los fondos abisales de cualquier entorno de trabajo. Allí es donde ocurre la vida que luego, en condiciones idóneas, más tarde flota.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | NADA NI NADIE ES PERFECTO
Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer «nuevos» modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.
El árbol que está en el jardín que contemplas desde tu terraza forma parte de un ciclo y determinan su vida algunos elementos, entre los cuales destaco: un riego y humedad adecuados a su especie, la inexistencia de especies de insectos invasivas, la exposición al sol continuada, un trato humano respetable, que no le parta un rayo o quiebre su ramas el peso de una gran nevada, que ningún coche se estrelle contra él, y el hecho no menos probable de que su crecimiento no invada la visión de la ventana del vecino. Es cierto que podíamos haber planificado desde un principio la vida útil de ese árbol pero no es menos cierto que algunas de las anteriores condiciones son imprevisibles. Por ello ni la realidad es perfecta ni en consecuencia la planificación de cambio de esa realidad debe serlo. Lo que debemos ser es conscientes de todas estas cosas y saber adaptarnos (analizar, sopesar y decidir) a cualquier posible condicionante del proceso. Por todo esto uno de los términos que siempre me ha entusiasmado es el de «ecosistemas de trabajo», entornos cambiantes y adaptativos que no reniegan de lo que son y crecen a partir de sí mismos y con otros.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | EXTERIORISMO ÉTICO, OMBLIGUISMO e INTERIORISMO ÉTICO
Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.
Por contra existe una fase intermedia que denomino ombliguismo ético en el proceso de madurez de relaciones donde las organizaciones se ensimisman consigo mismas. En otras palabras, se encantan. Y esta fase -que es realmente horrible y dolorosa- es una fase narcisista (hace poco hablamos en este blog sobre ello) en la que nos queremos tanto que no admitimos querer a nadie ni nada más. Nuestro modelo y herramientas nos molan muchísimo y si tenemos que incorporar otros modelos y herramientas es solo para perpetuar lo que ya somos, porque es realmente perfecto. Es una fase en la que el EGO está por las nubes y corresponde a lo que yo llamo organizaciones suicidas que automutilan a diario su talento pese a querer barnizar sus prácticas con vanas palabras e intenciones huecas. Se relaciona con la fase LEÓN del modelo de relaciones humanas donde reafirmamos lo que somos contra otros. El problema de estas organizaciones es que nadie que trabaje dentro realmente se las cree. Y esto es el comienzo de una muerte lenta. La mayor parte de grandes consultoras son ombliguistas éticas muy orgullosas de serlo. De hecho no te venden que tú mejores sino que ellas mismas son realmente lo mejor.
Como evolución al exteriorismo ético y al ombliguismo, muy pocas organizaciones consiguen llegar a la fase de plena madurez que denomino interiorismo ético. Esta fase consiste en querernos con nuestros defectos y virtudes, valorando no solo a las personas que vienen de fuera sino a los que ya estamos dentro. Son organizaciones permeables en las que fluye el conocimiento y la capacidad de formular nuevas propuestas y asimilar y adaptar otras. Es una fase que se relaciona con la de NIÑO del modelo de relaciones humanas, donde nos interrelaciones abiertamente y experimentamos para aprender. Si una organización logra permanecer varios años practicando el interiorismo ético, suele convertirse en creadora de su propio éxito. Y -practicando el ciclo de la vida- otras organizaciones exterioristas éticas tienden a adoptar su filosofía.
DEJARLES CAMINAR | PRESCINDIR DE TI PARA APOSTAR POR ELLOS
El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial Vicente Climent Alberola (cuya lectura os recomendamos). Se trata del Wu-Wei o la no-acción que hemos aprendido de la filosofía taoísta y que consiste en el gobierno de las cosas a través de la no intervención. Decimos que el verdadero cambio implica esfuerzo y decía Schein que es doloroso y lento, pero esto además se complemente con el hecho de que cuando ese cambio está interiorizado ya no es necesario como facilitadores, actuar. Porque viene, llega, se queda y se va por su naturaleza, crece solo y es autónomo y debemos respetar sus ritmos.
Este mismo fin de semana en el marco del II Foro Chico de la Adobera para innovación rural uno de los trabajos de los tres facilitadores (Juanma Gómez, Eduardo Cabrera y yo mismo) era precisamente intentar no estar en la medida de todo lo posible. Porque estábamos facilitando en el marco de una metodología de trabajo basada en estos mismos principios. De igual modo, en las organizaciones tendemos como facilitadores a intervenir en los proceso de cambio practicando la ingerencia externa y aunque en momentos iniciales puede que sea necesario, nosotros también tenemos que fomentar el hecho de terminar siendo prescindibles.
Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.
Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.
La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.
Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer «nuevos» modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.
Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.
El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial 