por David Criado | Jul 20, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
criterio.
(Del gr. κριτήριον, de κρίνειν, juzgar).
1. m. Norma para conocer la verdad. 2. m. Juicio o discernimiento.
LA IMPORTANCIA DE TENER CRITERIO PROPIO
«Una vida sin reflexión no merece la pena ser vivida«
Sócrates
Hablamos por lo general de tener sentido común pero nadie habla de tener un sentido propio.
Todas las personas son de algún modo respetables pero no existe ninguna persona digna de admiración capaz de vivir de acuerdo a los principios de otra. Entender esto es la base de todo crecimiento personal y profesional: todo el mundo tiene un criterio ajeno, muy pocos alcanzan un criterio propio.
Las sociedades de consumo en masa tienen grandes ventajas a nivel de democratización del uso de servicios en aspectos como el acceso generalizado a la higiene, los alimentos, el transporte, la ropa, la seguridad o la educación. Pero estas grandes conquistas tienen también un alto coste. Uno de ellos es sin duda la progresiva anulación del criterio propio. Consumimos la verdad, lo que implica que en la mayor parte de casos no nos planteamos conocerla.
En una continua lucha contra la despersonalización del individuo y la anulación de sus facultades intelectuales, nos convertimos inconscientemente en consumidores (followers) de principios ajenos y no en generadores de principios propios. El rodillo suele ganar la partida en la mayoría de los casos. Vivimos la mayor parte del tiempo condicionados por los moldes que aceptamos. La riqueza humana entonces se resiente al tiempo que nuestra capacidad relacional de generar valor se desvanece. La consecuencia directa es que perdemos progresivamente la capacidad de disfrutar la vida en todo su esplendor. Por contra, y aún promoviendo constantemente en los medios de comunicación masiva y en nuestras relaciones un comportamiento que atenta contra el criterio propio, se dan dos continuas paradojas universales que llaman a la frustración:
- En lo profesional nadie que yo conozca emplea ni apuesta por alguien que no tenga criterio propio. Esto ocurre porque para cumplir cualquier objetivo laboral en el terreno altamente competitivo del libre mercado es necesario cuestionar lo que heredas para poder mejorarlo. Y es completamente imposible hacer esto sin criterio propio. Porque tener criterio propio es tener la capacidad de examinar, digerir y organizar la realidad de todos para luego aportar tu propio valor consiguiendo que alguien te valore como único. Al margen de este apartado se encuentran aquellas empresas que anulan el criterio propio y que desde luego también existen pero que son en consecuencia incoherentes y poco competitivas. Piensa sin embargo que incluso este tipo de empresas detestables -en las que yo también he trabajado- intentan cada día aparentar que sus empleados tienen criterio propio y de hecho sus procesos de selección valoran mucho esta capacidad, aunque solo sea para luego destruirla o poder manipularla. En cualquiera de ambos casos -empresas coherentes y empresas detestables- es un hecho que tener criterio propio es algo clave.
- En lo personal nadie que yo conozco puede negar que le resulta más atractivo/a alguien con criterio propio. Esto se cumple en los ámbitos de las relaciones de pareja, amistad y familia. Por lo que es más complicado encontrar pareja, amigos y que te quiera tu familia si no consigues tener un criterio propio. Y esto ocurre porque las personas con criterio propio nos resultan apasionantes, retadoras, sorprendentes y nos hacen permanecer vivos y despiertos. Todo el mundo quiere quedar con alguien del que pueda aprender algo pero a nadie le apetece quedar con papagayos. Gustas más si claramente pareces que sabes lo que dices.
Por todas estas razones, solo un constante compromiso práctico con nuestra responsabilidad de cuestionar nuestras acciones y las de los demás, nos hace tener criterio propio. En este esfuerzo titánico radica la base de cualquier cosa admirable que logre un ser humano. Este artículo pretende arrojar un haz de luz sobre el increíble potencial que tiene la generación, construcción y entrenamiento del criterio propio. Comenzamos.
LAS BASES DEL CRITERIO PROPIO
«Hay dos maneras de difundir la luz: ser la lámpara que la emite, o el espejo que la refleja«
Lin Yutang
Denomino criterio propio al conjunto de asunciones básicas, principios en constante revisión y habilidades para poner en práctica esos principios y asunciones que favorecen la emisión de juicios respetables y la toma de decisiones genuinas.
Decimos que alguien es coherente cuando se atiene a sus juicios y decisiones y además cuando sus juicios y decisiones se atienen a sus principios. Por lo demás una persona coherente suele parecernos también una persona estable, digna de ser atendida o escuchada. Parece como si de algún modo liderarse a uno mismo fuera la única forma efectiva de que otros nos permitan liderarles.
En esta suerte de legitimación continua de nuestras acciones comienza la conquista de lo admirable. Porque el criterio propio ayuda a conquistar ese territorio perdido por la sociedad de consumo recuperando lo que denomino derecho de sitio. Esto es, la genuina facultad de todo ser humano para formular y actuar de acuerdo a su idea de la vida abrazando sus principios y de acuerdo a unos valores comunes y aceptados. La expresión o pensamiento tranquilizador «le puse en su sitio» o «me puse en su sitio» son dos de las lecturas del derecho de sitio a través de las cuales nos creemos constantemente en la obligación de recordar a alguien «cuál es su sitio» o de demostrar «cuál es nuestro sitio«. En la práctica real, el derecho de sitio implica saber tanto tu sitio como el momento adecuado para dejar que otros lo visiten.
La construcción del criterio propio parte de este modo de una idea fundacional: Compartimos y nos agrupamos de acuerdo a valores comunes y aceptados, pero cada cual construye sus principios. Así, las personas con criterio propio tienen foco, prestan atención constante a sus principios y toman decisiones de forma autónoma e independiente. Y para ello, como ya hemos dicho, cuentan con un conjunto de asunciones básicas, principios en constante revisión y habilidades para poner en práctica. En este artículo solo hablaré de las habilidades y las asunciones básicas necesarias para construir y entrenar el criterio propio. De construir luego tus principios y vivir de acuerdo a ellos, lector o lectora, ya te encargas tú.
ASUNCIONES BÁSICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL CRITERIO PROPIO
A continuación comparto contigo las asunciones básicas que creo necesarias para comenzar a construir tu propio criterio en las diferentes áreas de desarrollo y crecimiento de tu realidad:
- SENTIDO: Trabaja por una causa, no por un aplauso.
- AUTOAFIRMACIÓN: La autoafirmación es la formulación explícita del derecho de sitio. Consiste en valorar lo que uno es y no lo que otros tienen.
- PERSISTENCIA: Elige algo concreto, trabaja en ello de forma constante, insiste repetidamente, aguanta hasta el final y termínalo de forma que en un futuro tú te sientas orgulloso. Dice el maestro «eres lo que haces de forma repetida, de forma que la excelencia no es un fin sino un hábito»
- PRESENCIA: Woody Allen suele decir en sus entrevistas que el 80% de su éxito ha consistido simplemente en estar ahí. Coelho nos recordó hace tiempo que lo que ahoga a una persona no es el hecho de caerse al río, sino el hecho de permanecer sumergido en él. Eres este momento, ningún otro. Lo que eres depende tan solo de lo que ahora haces. Vive EN el presente PARA el futuro. Cada momento es único de forma que la muerte de alguien -pasado el duelo- no es algo triste; lo triste sería que esa persona no hubiera sabido vivir.
- ACEPTACIÓN: Dice Jung «Lo que niegas te somete, lo que aceptas te transforma». Asume que no controlas todo. Te mueves en sistemas de relación complejos en los que tú tan solo eres miembro o parte. Trabaja desde tí para mejorarte y mejorar a otros. Ellos que trabajen desde sí mismos para mejorarse y mejorar a otros. De eso tú no eres responsable. En el artículo 3 enemigos de la inteligencia humana señalábamos como uno de los más importantes confundir aceptación con resignación.
- RESPONSABILIDAD: Se consciente de tus facultades y responsable de tus actos. Solo puedes liderar aquello en lo que verdaderamente crees.
- AUTOCRÍTICA: No hay valor en quien es invulnerable. Todas las estrellas caen sin excepción; imagínate los hombres.
- APRENDIZAJE: Dice Gracián «No hay maestro que no sea discípulo». Esta máxima me acompañó siempre. No puedes saberlo todo y tampoco será nunca necesario.
- CERTEZA: En un instante de la película Peaceful warrior (Salva,2011), se recuerda que las personas piensan más de lo que saben y que la clave es centrarse únicamente en aquello que saben y no en lo que piensan. Vuelvo a escribir esta reflexión para que puedas leerla más despacio: Las personas piensan más de lo que saben; la clave está en centrarse únicamente en lo que saben y no en lo que piensan. Pensamos de forma continua e insistente generando una gran cantidad de ruido, pero en el fondo sabemos la mayor parte de soluciones y cosas importantes. La clave del criterio propio radica en dejar que broten poco a poco estas certezas. No tenemos certezas, las construimos.
- COMPASIÓN: Tu criterio propio no tiene por qué vencer a otro. De hecho solamente será útil cuando se muestre en todo su esplendor respetando el momento y la voluntad de ser y hacer de otros. Comprender el estado de crecimiento de alguien consiste en respetar tanto tu criterio propio como para que no te resulte necesario imponerlo.
HABILIDADES PARA EL ENTRENAMIENTO DEL CRITERIO PROPIO
Para cada una de estas asunciones básicas recomiendo los siguientes entrenamientos:
- ENTRENAR EL SENTIDO: Cuando inicié mi actividad profesional al margen de las grandes compañías consultoras creé esta iniciativa y lo primero que hice fue crear mi sentido. La carta de navegación de la iniciativa es ese sentido. Trata de redactar el tuyo y ser fiel a él en tu realidad diaria. No es necesario que siempre lo cumplas, tan solo que lo tengas como máxima de comportamiento para recurrir a él en caso de no saber cómo actuar o simplemente para evaluar una decisión que has tomado y saber si te has equivocado o no.
- LA AUTOAFIRMACIÓN: En cada reto o problema que se te presente, procura buscar respuestas dentro y no dedicarte a recopilar información de fuera. Trata por tí mismo de hallar la causa última de esa situación. La forma de entrenamiento más recomendable es la práctica de preguntas poderosas. La completa totalidad de los procesos de coaching están basados en descubrir este potencial y aprender a rentabilizarlo.
- ENTRENAR LA PERSISTENCIA: Sabes que eres capaz de hacer muchas cosas, no es necesario que vivas para demostrártelo. Simplemente elige algo concreto que se te de bien o que quieras y se fiel y constante con ello. Los chapuzas no gustan a nadie, se paciente y ordenado, crea tus propios hábitos y ponte fechas límite para evaluar cómo van yendo las cosas. El fenómeno del Efecto Pigmalión, también llamado Profecía autocumplida o Efecto Rosenthal te sorprenderá.
- ENTRENAR LA PRESENCIA: Deja de escucharte cuando hablen otros. Todo eso es solo ruido. Atrévete a escucharles y construir sobre lo que ellos dicen. Si necesitas estar en silencio o reducir la velocidad de la conversación, hazlo. Si necesitas hablar más despacio, hazlo. Haz todo aquello que te ayude a atender al otro o lo que ocurre. El artículo How to be someone people you love to talk to te ayudará a comprender cómo estar presente.
- ENTRENAR LA ACEPTACIÓN: Para saberte parte de un todo, nada mejor que intentar cumplir retos que impliquen poco o ningún compromiso por parte de los demás pero mucho por parte de tí mismo para darte cuenta de que los resultados son sorprendentemente buenos. Intenta luego lo contrario: cumplir compromisos que no dependan nada de tí pero mucho de los otros, y te darás cuenta del elevado número de fracasos que obtendrás. Aceptar que solo tú eres responsable de lo que haces y eliges cómo te afectará la responsabilidad e otros, te ayudará a vivir mejor. El artículo de Jennifer Delgado Quien te enfada, te controla te ayudará a comprender el poder de la aceptación.
- ENTRENAR LA RESPONSABILIDAD: La mayoría de personas no es consciente de las consecuencias de sus actos. Ignoran inconscientemente las situaciones y posibles derivaciones de aquello que hacen. La responsabilidad de creer en algo es muy alta en el balance costes y recursos invertidos en la mayor parte de casos. Para entrenar la responsabilidad considero que es necesario en primer lugar educarse en la finalización aceptable de las cosas. Esto es, entrenar la persistencia (ya hemos visto cómo hacerlo en un punto anterior). En segundo lugar es necesario partir de lo posible y no de lo deseado. El modelo de cambio razonable es una clara guía para logar resultados en este sentido.
- ENTRENAR LA AUTOCRÍTICA: El entrenamiento más certero para mejorar nuestra capacidad de autocrítica es el cuestionamiento. Como muchas personas parten de un cuestionamiento propio muy limitado, para entrenar la autocrítica recomiendo especialmente preguntar a los demás sobre las decisiones que adoptamos. Es decir usar las opiniones de los demás para empezar a ver cuál es nuestro verdadero sitio y partir de él. En una primera fase de INFORMACIÓN es muy útil preguntar a los demás por su opinión acerca de las decisiones que ya hemos adoptado. Esto contribuirá a crear elementos de juicio que serán la base de futuras conductas propias. En una segunda fase de FORMACIÓN es más recomendable preguntar a los demás antes de tomar nuestras decisiones de una forma respetuosa y sin caer en la exageración. De esta forma hacemos que el resto de personas se sientan valoradas. En una tercera fase de MADUREZ, deberíamos ser lo suficientemente maduros como para tener un criterio poder para saber cuándo debemos preguntar a las personas antes y/o después de nuestras decisiones.
- ENTRENAR EL APRENDIZAJE: Debido a que la sociedad actual está basada casi en exclusiva en intercambios de servicios entre especialistas, las personas corren el riesgo de olvidar que pueden aprender algo más de lo que saben. Varios ejercicios te ayudarán a aceptar con humildad esta realidad. El primero de ellos consiste en intentar resolver un problema matemático que estudiaste en el colegio p.e. en 2º de B.U.P. Esto te demostrará que el cerebro humano es adaptativo y elimina por completo aquello que no es útil, por lo que es necesario refrescar aprendizajes continuamente. El segundo de ellos consiste en intentar hacer algo que frecuentemente no hagas y haga otra muy bien otra persona con la que convivas. p.e. si no sueles cocinar, intenta hacerlo; si no sueles planchar, intenta hacerlo. Ejercicios tan sencillos te mostrarán como el cerebro humano puede aprender con agilidad cosas en tiempo récord. El tercer ejercicio consiste en que veas este video que mi compañero Alberto Barbero compartía con la red hoy mismo.
- ENTRENAR LA CERTEZA: El entrenamiento en certeza es similar al entrenamiento en autoafirmación. Mi entrenamiento favorito en procesos de acompañamiento con personas y equipos está basado en técnicas de silencio, meditación y consciencia. Una dinámica corporal muy buena consiste en mantener conversaciones guiadas por una cuerda que une tan solo aquellas intervenciones poderosas. Otra dinámica que he empleado con gran éxito a lo largo de estos años formando a personas consiste en mantener una atención selectiva basada en el silencio y la palabra ante intervenciones poco significativas y muy significativas respectivamente. Este premio logra que el resultado y la conducta de los equipos cambie de forma extraordinaria.
- ENTRENAR LA COMPASIÓN: Recientemente en una conversación con unos amigos hablábamos de temas sociales harto complicados y por lo general polémicos. Uno de mis amigos comenzó opinando sobre el tema con gran vehemencia. Su energía logró las simpatías de todos los asistentes menos de la mía. Yo estaba de acuerdo con él pero además por mi experiencia contaba con mi criterio propio sobre lo que opinaba la gente que no estaba de acuerdo con nosotros. Planteé que estaba de acuerdo con la idea y que contaba con mi plena simpatía y además expuse por qué creía que algunas personas de la sociedad fuera de aquella mesa no pensaban igual, añadiendo que era útil contar también con esas opiniones y perspectivas. A medida que avanzaba la conversación, mi amigo aumentaba su vehemencia tratando de convencernos de que otras opiniones no eran válidas en absoluto, hasta llegar incluso a menospreciar a aquellos que no pensaban igual. De forma progresiva y a medida que hablaba todos los miembros de la mesa fueron situándose en su contra aún pensando como él. Paradójicamente todos acabaron estando en desacuerdo con su opinión. Esta anécdota y otras me hace creer que una forma de entrenar la compasión es tratar de comprender al otro y partir de sus necesidades e inquietudes, y no de las nuestras. Para ejercitar esto resulta muy práctico vivir realidades ajenas a la nuestra, experimentar de forma real la vida de otros o atrevernos a salir de nuestro itinerario diario.
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Espero que este artículo te haya resultado interesante.
Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
por David Criado | Jun 15, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
«No hay ninguna cosa seria que no pueda decirse con una sonrisa«
Alejandro Casona, dramaturgo español
Me horroriza pensar en la cantidad de libros alrededor del pensamiento estratégico que se han reproducido como setas en los últimos veinte años. La mayoría de ellos son fast books y no tienen apenas valor real por ser intentos poco humildes de reinventar la rueda. Sin embargo leerlos forma parte de mi obligación como agente de cambio. Por un lado me agotan; por otro necesito consumir a mi enemigo para que no consuma a otros.
Otros libros y teorías, sin embargo, son y han sido claves en mi formación como agente de cambio. Este artículo pretende ser un compendio breve de algunos de ellos (en Oriente y Occidente) dedicado especialmente para tí, lector o lectora. No encontrarás aquí los pequeños libros de estrategia (la empresarial y de mercado) sino los grandes libros de estrategia (la de la historia de la humanidad y la de las personas). No hablaré des estrategia de mercado o negocio porque creo que de eso ya he hablado mucho y ya han hablado otros mejor. Hablaré hoy tan solo del pensamiento estratégico -ese que todo director de Estrategia o de Personas debería conocer- y lo haré a partir de este guión:
- La estrategia AHORA
- Mitos sobre la estrategia
- El enfoque Oriental
- El enfoque Occidental
- Un enfoque nuevo
Cualquier persona necesita siempre una estrategia para la consecución de un fin o la obtención de un logro. De forma consciente o inconsciente toda persona en todo momento tiene una estrategia consigo mismo y con otros. Hoy exploraremos la forma consciente de entender una estrategia y te aportaré, lector o lectora, herramientas y recursos de investigación y lectura para empaparte de estrategia. Comenzamos.
LA ESTRATEGIA AHORA
«– ¿Mola ser una lesbiana?
– ¿Por qué diablos me preguntas eso a mí?
– Supongo que debe serlo, de lo contrario no habría ninguna ¿verdad? ¿Cómo sabe la gente que lo es?
– Bueno, solo se dan cuenta. Todos nos damos cuenta eventualmente de lo que somos. Entonces todo el mundo tiene que aguantarse.«
Conversación entre Mickey y su abuelo Georgie en What we did on our Holiday (Hamilton & Jenkin, 2014)
Algo aprendí de los largos periodos de meditación y reflexión que inundaron mi vida:
Empieza ahora y continúa después. A pesar de que el lector o lectora haya leído esta última frase y se haya echado a reír, este es mi consejo: ¡Repita esa frase en su mente hasta que se de cuenta de cuán importante puede ser en su vida recordarla!. Esta es, de nuevo, la frase: EMPIEZA AHORA Y CONTINÚA DESPUÉS.
Esto significa que ahora es el momento de ahora y después es el momento de después. Ahora es el momento de vivir completamente ahora y de actuar completamente ahora. Ningún otro momento salvo ahora podrá salvarte del vacío y la falta de sentido. Eres ahora, solo y absolutamente ahora rodeado de una gran cantidad de oportunidades para empezar ahora y continuar después. Está por ejemplo tu oportunidad de ser ahora como casi siempre eres o bien ser de forma diferente. Está también tu oportunidad de dejar ser a otros como quieren ser o querer que sean como eres. También está la oportunidad de aceptar las cosas o la de negarlas. La oportunidad de hacer algo ahora de acuerdo a lo que crees o de acuerdo a lo que otros creen. La oportunidad de querer recordar a otros o de querer ser recordado.
Casi todas las organizaciones que he conocido intentaron continuar algo que ni siquiera habían comenzado. Lo mismo en consecuencia ocurre con las personas. El universo, de hecho, empieza continuamente ahora y tú solo eres una parte imprescindible de todo lo que está pasando. Tu capacidad de influir y generar el cambio es por tanto algo poderoso.
Algo aprendí del maestro Victor Frankl. Siempre tienes la oportunidad de encontrar tu propio sentido y ser fiel a él. Siempre tienes la opción de tomar tus propias decisiones. Y nadie salvo tu mismo tiene la responsabilidad de vencer o darse por vencido. Pase lo que pase. Pese a quien pese. EMPIEZA AHORA y CONTINÚA DESPUÉS. Inunda cada paso, cada pulso, cada acción de tu sentido o de un sentido común compartido junto a otros.
MITOS SOBRE LA ESTRATEGIA
«Suaviter in modo, fortiter in re«
Máxima latina muy presente en la formación jesuita
Quiero continuar ahora con algunos mitos y falsas asunciones o creencias sobre la estrategia que veo a diario y que creo, hacen mucho daño:
- Toda estrategia implica violencia (para imponer, convencer o ganar al otro): El campo y el ideario estratégico que actualmente se imparte y se enseña en las escuelas de negocio, universidades y ámbitos académico-ejecutivos es frecuentemente restringido a dos ámbitos del comportamiento humano: el organizacional y el militar. En este sentido se suele identificar el término «estrategia» con un halo de violencia (asociado a palabras como superioridad, victoria, imposición, competencia, conflicto) unido también a un cierto sentido de organización efectiva (asociado a palabras como táctica, estratagema, visión, objetivos). Hoy sin embargo conoceremos un modelo estratégico altamente exitoso fundamentado en la acción no violenta.
- Todo gran estratega debe lograr resultados a corto plazo. No toda estrategia está enfocada al corto plazo. Si bien los idearios más extendidos suelen estar vinculados a la obtención a resultados a corto plazo, el gran estratega se caracteriza por saber cuándo pensar a corto y largo plazo. Un gran estratega nunca debe parecerlo. Y esto solo se logra con el tiempo. Existe pues estrategia a corto y largo plazo. Para el corto plazo ninguna recomendación mejor que dos libros del maestro y mejor biógrado de Lincoln, el profesor Dale Carnegie: Resolver conflictos en nuestra vida y en el trabajo, y el ya famoso Cómo hacer amigos e influir en las personas. Libros ambos de principios del siglo XX pero que renuevan a diario su vigencia.
- La estrategia consiste en mojarse y hacer cosas. Otra gran creencia muy extendida considera que la estrategia consiste en hacer cosas de forma inteligente y acertada. Sostengo que la estrategia consiste en saber cuando y en qué momento HACER pero sobre todo NO HACER cosas. Lo valiente a menudo es saber cuando no parecerlo. Los mayores avances de la humanidad se han producido cuando las personas adecuadas han sabido no hacer cosas y han sabido cuando no mojarse. Esto ha ahorrado enormes cantidades de vidas humanas y ha supuesto el fin de la mayor parte de imperios. Dos estrategias acabaron por dinamitar el imperio napoleónico: la primera fue la combatividad indomable de los españoles ante la invasión francesa, pero la segunda -quizás más decisiva- fue el desprecio y la no combatividad del zar Alejandro poniendo en práctica la vieja estrategia de tierra quemada. La no acción o inacción a menudo es la mejor acción posible. Todos los modelos de acompañamiento (coaching, mentoring, terapia, councelling,…) conocen la enorme utilidad de apartarse y permanecer al margen.
- Toda buena estrategia consiste en tener claro mi objetivo y perseguirlo. Sostengo que este es el gran error de la mayoría de personas. Muy en contra, toda gran estrategia consiste por un lado en tener claro cuál es el objetivo de la otra persona y por otro en saber cuando dejar de perseguir el nuestro. Las claves de toda estrategia efectiva no son la fidelidad a nuestro objetivo y la constancia. Ser fiel a un objetivo que por momentos se revela suicida simplemente te acabará matando. Las grandes claves de la estrategia efectiva son la adaptabilidad, la empatía y la visión sistémica. La adaptabilidad es un don que se aprende y se entrena y consiste en confrontar de forma compensada voluntad propia (deseo o anhelo de algo) con posibilidad real (oportunidad auténtica de lograr algo). La empatía útil en estrategia pasa por la asunción de aprecio por la otra parte, es decir, por mostrar aprecio, comprensión y aceptar el valor que tiene la otra parte. Por último la visión sistémica se lleva ejercitando durante muchos siglos y consiste en la puesta en perspectiva de la situación o situaciones estudiadas. William Ury en su revelador y ya decano libro de negociación Supere el NO, llama a este último ejercicio SUBIRSE AL BALCÓN.
- La estrategia sirve para resolver conflictos o situaciones de confrontación con otros. Si bien la estrategia es una disciplina transversal que podemos aprender y que es útil para muchas otras habilidades humanas, solemos asumir que su utilidad comienza en el momento en el que se produce un disenso o una diferencia de pareceres dentro de una misma escala o entre diferentes escalas sociales (entre personas, equipos, organizaciones, naciones). Sostengo que la estrategia, como demostraré hoy, es útil mucho antes incluso de que se presente el conflicto y que además no solo es aplicable con otros sino con uno mismo.
EL ENFOQUE ORIENTAL
«Algo que es familiar, no provoca atención«
Proverbio chino
La mayoría de textos que considero importantes en la tradición estratégica oriental fueron escritos en el corto periodo de doscientos años entre el siglo XVI y el siglo XVII, si bien todos ellos están basados en libros milenarios anteriores.
Huanchu Daoren escribió hace ahora cuatrocientos años Retorno a los orígenes. En esencia es una de las más respetadas guiadas morales que existen. Entre las lecciones que el sabio anciano nos enseña se encuentran: la escucha activa y proactiva de lo que nos agrada y lo que no; la asunción de las personas compulsivamente activas como completamente inestables; la compasión a la hora de juzgar a otros; el equilibrio entre lo simple y lo difícil (muy presente en cualquiera de los textos orientales aquí reseñados); la gestión del deseo (desde la perspectiva de las escuelas no teístas); el compromiso social o la instrucción del espíritu. Una de las grandes lecciones de Huanchu Daoren está presente en muchos escritos orientales y es esta: «Si piensas siempre en la comida con el estómago lleno, nunca te preocupará el sabor». Para mí este aprendizaje ha sido esencial a la hora de comprender por qué algunas grandes organizaciones hacen continuamente las cosas mal sin hallar el modo de salir de su propio circulo vicioso. Es esta la razón por la que suelo decir que estamos educados en el exceso de recibir y en la ausencia de dar. Y sin embargo forma parte de la naturaleza el hecho siguiente: para recibir (llenar) es necesario dar (vaciar). Y qué poco sabemos vaciarnos para dejar entrar a otros.
36 estrategias chinas es un libro eclipsado en Occidente por el milenario El arte de la guerra de Sun Tzu (siglo V a.C.), otro maravilloso libro del que hoy no hablaré por la extendida divulgación y tratamiento que ya hacen de ella en las escuelas de negocio de Occidente. 36 estrategias chinas está dividido en seis acápites: dominio de la superioridad, confrontación, ataque, confusión, ganar terreno y situaciones desesperadas.
Considero que 36 estrategias chinas junto con El libro de los cinco anillos (escrito por el mas famosos samurái Miyamoto Mushashi y guía samurái de referencia) son los libros paradigmáticos del enfoque oriental de la estrategia. En ambos encontrará el lector o lectora amplias coincidencias de enfoque. Este enfoque está basado en una combinación adecuada de conocimiento, tiempo y consciencia tanto de mi realidad como de la realidad del otro. Sostengo que la cultura estratégica oriental está basada en la búsqueda de la oportunidad adecuada (espacio, momento y ritmo) para maximizar el desgaste ajeno minimizando el desgaste propio (lo que llamo rentabilidad del esfuerzo propio). De este modo es frecuente encontrar en los autores asiáticos de todos los tiempos la asunción -casi insultante en Occidente- de que la mejor estrategia es a menudo la inacción propia para favorecer la acción ajena. Conseguir resultados en tí y en el otro con el mínimo esfuerzo posible está considerado un acto de sabiduría del más alto nivel en Oriente. No así en Occidente donde el consideramos un gran estratega a aquella persona capaz de de lograr resultados a menudo mediante el mayor esfuerzo propio.
Aunque frecuentemente nadie destaca este libro sagrado como un libro de estrategia, la lectura del Tao Te King es en mi opinión un ejercicio clave en la formación del pensamiento estratégico a partir del enfoque oriental.
Por último, parejo al Libro de los cinco anillos de Mushashi, encontramos el Hagakure de Yamamoto Tsunetomo. Ambos son testimonios valedores de los 7 principios del Bushido o código moral sagrado de los samuráis que son fuente de inspiración estratégica del comportamiento moralmente aceptable en Oriente. Son útiles para entender el comportamiento de muchas personas educadas en la cultura oriental. Muy resumidos son los siguientes:
- GI (Honradez/Justicia): Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia.
- YU (Valor heroico): Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución.
- JIN (Compasión): El samurai debe tener compasión. El samurai debe ayudar a sus hermanos en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.
- REI (Cortesía): Ser un guerrero no justifica la crueldad. Los samuráis no tienen motivos para ser crueles, no necesitan demostrar su fuerza a nadie salvo a sí mismos. Un samurai debe ser cortés siempre, especialmente hacia sus enemigos.
- MEYO (Honor): El auténtico samurai solo tiene un juez de su propio honor, él mismo. Las decisiones que toma y cómo las lleva a cabo son un reflejo de quién es en realidad. Nadie puede ocultarse de sí mismo, y los samuráis no son una excepción.
- MAKOTO (Sinceridad absoluta): Cuando un samurai dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en este mundo lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. No ha de dar su palabra ni prometer. El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. “Hablar” y “hacer” son, para un samurai, la misma acción.
- CHUGO (Deber y Lealtad): Para el samurai, haber hecho o dicho “algo”, significa que ese “algo” le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.
EL ENFOQUE OCCIDENTAL
«Muchas veces nace la enfermedad del mismo remedio«
Baltasar Gracián
El príncipe de Maquiavelo (texto completo aquí) está mayoritariamente considerado el libro paradigmático del enfoque occidental de la estrategia. En él se enuncian de forma pragmática y cruda los principios que han guiado durante siglos los modelos de pensamiento estratégico occidentales. Entre estos principios de la estrategia occidental destaco la resistencia al cambio; la generación, mantenimiento y fin del conflicto; el uso justificado de la crueldad o la acción violenta; la ejemplaridad moral y el honor; la apariencia de acción y la acción; y por último el arte del encubrimiento o la estratagema para la obtención de resultados.
Si bien El príncipe es uno de los más famosos textos sobre estrategia en Occidente, personalmente no encuentro en él tanto valor como en los tres libros que a continuación retrato.
Comienzo con las maravillosas Meditaciones de Marco Aurelio (las de Blaise Pascal fueron en mi vida también fundamentales), un libro del que disfrutar a diario y que reúne una estrategia moral de actuación y vida. Sigo con los Diálogos de Lucio Anneo Séneca repletos de fórmulas mágicas para gestionar el dolor propio y el ajeno. Sobre la estrategia estoica, ya he escrito aquí.
Más allá de ellos está el Oráculo manual y arte de prudencia que escribiera Baltasar Gracián, autoridad moral del quien el mismo Schopenhauer decía que había sido un gran maestro. Recuerdo perfectamente la lectura de este libro. Entre las ideas que este jesuita del siglo XVII nos enseñó destaco la moderación y la prudencia (como formas útiles de comportamiento frente a la exageración); el aprendizaje continuo como modelo de vida; la brevedad en el hacer y el decir como máxima relacional con otros; la abolición de la queja como núcleo motor de una vida plena; la lentitud como forma de gobierno; el momento adecuado para una buena retirada (o la importancia fundamental de un buen cierre) y sobre todo la humildad como medida fuerte y sólida frente al envanecimiento en Occidente.
En la actualidad, una parte nueva del enfoque estratégico occidental está influido por las estrategias de no-acción o no-intervención orientales depuradas durante miles de años. Muchas corrientes de liderazgo, desarrollo organizacional y teoría de equipos de trabajo cuyo paradigma es el pensamiento sistémico y los modelos conscientes están basadas en la traducción del vacío, la aceptación y las relaciones de interdependencia al entorno de la empresa y el equipo. Destaco especialmente -y siempre me oiréis destacarla- la corriente liderada por la Escuela de Palo Alto y sus discípulos, y muy en concreto la corriente de Resolución Estratégica de Problemas, que tiene una mezcla interesante de obviedades tan útiles de recordar como tácticas útiles para aplicar.
UN ENFOQUE NUEVO
«La violencia es el miedo a las ideas de los otros»
Bāpu Gandhi
Hablo aquí de «un enfoque nuevo» porque aunque ha cumplido ya cien años continúa siendo novedoso por la poca relación que tiene con el pasado violento de la Estrategia en la historia de la Humanidad. Esta estrategia que comenzó a aplicarse a comienzos del siglo XX no tiene precedentes en la historia del enfoque oriental ni occidental, caracterizados ambos por la terminología bélica o de conflicto o lucha (interior o con los otros). Como bien señalaba uno de sus mayores divulgadores, «Por lo general el héroe propuesto a nuestra admiración, pertenezca a la leyenda o a la historia, es siempre un héroe violento. La violencia está tan profundamente inscrita en el corazón de la historia, que nos vemos tentados a pensar que está inscrita en el corazón mismo del hombre» Desde la Iliada hasta el actual equipo de fútbol del Real Madrid esto parece que siempre es así… Y sin embargo, esta estrategia que hoy comparto y que es altamente exitosa nos dice lo contrario.
Es la estrategia de la no injerencia, en la que modelos actuales que tratan de imponer ideas a las personas (sobre qué es la felicidad en el trabajo, o sobre qué es la empresa perfecta) no tendrían cabida.
La estrategia de acción no violenta nos dice que la clave del éxito se encuentra en una buena organización y un compromiso inquebrantable con un objetivo compartido (el sentido). Pese a que esta estrategia ha sido y es tradicionalmente empleada para la consecución y conquista de los derechos humanos en todas las partes del mundo, he de reconocer que sigo a menudo a rajatabla algunas de las máximas derivadas de estas enseñanzas en mi trabajo con organizaciones. Reconozco en esta estrategia no pocas ideas e Thoureau y Emerson y muchas lecciones históricas que nunca habían sido reunidos en un mismo discurso.
Sobre este particular, tal vez ningún libro sea tan revelador sobre el poder de la estrategia y la negociación como el libro Stratégie de l´action non-violente del maestro Jean-Marie Muller, oficial de reserva del ejército francés y antiguo profesor de filosofía. El libro fue editado bajo el sello Editions Du Seuil (Paris, 1980) y ha sido traducido al castellano por el sello ya finito Hogar del Libro en su Colección Nova Terra. Adquirí este libro hace algunos años por medio del robo. Yo trabajaba entonces ayudando a investigadores y especialistas en conflictología y disponía en mi lugar de trabajo de una humilde biblioteca llena de libros que me apasionaban. El delito ha prescrito; la utilidad que ese robo tuvo para mí y las personas con las que trabajo, dudo que prescriban nunca. El libro está poblado de geniales lecciones pero estas son algunas de esas grandes lecciones que aprendí estudiando la Estrategia de Acción No Violenta:
- Elegir un objetivo realista y posible que pueda ser aceptado por el otro: «En función del análisis de la situación, habrá que elegir el objetivo a alcanzar mediante la acción. La elección del objetivo es esencial: de ella puede depender el éxito o el fracaso del movimiento. Convendrá elegir un objetivo concreto, limitado y posible. En la elección de este objetivo habrá que tener en cuenta los derechos del adversario y actuar de manera -en la medida en la que se pueda- que no quede humillado al aceptar las reivindicaciones que se le hacen. El objetivo debe ser determinado de manera que se inscriba en una perspectiva de futuro que permita, sino una real conciliación -ésta, según toda verosimilitud no podrá venir sino más tarde- al menos una coexistencia pacífica entre las dos partes. El objetivo debe aparecer entonces como una contribución positiva para el futuro de toda la comunidad. Las reivindicaciones deben ser realistas y susceptibles de ser aceptadas por el adversario. Conviene por eso discernir lo que sería deseable de lo que es posible.»
- Ser ejemplo de que algo es posible. «Para obtener algo de alguien, lo esencial en nuestra acción consiste en realizar nosotros mismos a nuestra escalas lo que reclamamos a otro o a otros.» El líder no violento es esencial y excepcionalmente prestigioso. Esto quiere decir que es un espejo al que mirarse y que sus actos hablan por y de él.
- Una acción no violenta tiene más impacto que una acción violenta. Casi siempre las acciones no violentas son menos reprimidas y duran más tiempo que las acciones violentas. Generan además sentimiento de pertenencia y solidaridad en mayor medida y grado que cualquier acción violenta de uno sobre otro. Es fácil identificarse con la causa de alguien que respeta al otro sin agredirle verbal o físicamente. Es difícil identificarse durante largo tiempo y de forma no vergonzosa con la causa de alguien que recurre sistemáticamente a la violencia. Una acción no violenta elimina miedos. Una acción violenta los crea. Una acción violenta o impositiva, divide. Una acción no violenta, reconcilia.
- El liderazgo en la estrategia no violenta es ante todo pedagógico. Un buen líder de la acción no violenta tiene como objetivo que sus alumnos (los que le siguen o apoyan) puedan prescindir de él y continuar su legado o herencia. Un líder de la acción violenta tiene como objetivo fundamental que nadie pueda prescindir de él. A la muerte de un líder de la acción no violenta su enseñanza sobrevive. A la muerte de un líder de la acción violenta, todas sus acciones mueren.
- La coherencia entre el fin y los medios es la clave. El error no está en considerar que el fin justifica los medios sino en que fin y medios deben seguir valores y principios diferentes. Muy enojado escribe Müller sobre la exigencia moral a este respecto: «El error no está por lo demás en dar primacia al fin en relación a los medios, el error es dejar al azar la elección de los medios, y no comprender que existe una ligazón entre el fin y los medios. Es cierto que lo que debe ser principal en la acción es el fin perseguido. Es lamentable que ciertas presentaciones de la no violencia hayan dado a entender que la elección de los medios era más importante que la elección del fin.» Martin Luther King destacaba por su parte en su Carta desde la cárcel de Birmingham: «He predicado sin cesar que la no violencia requiere que los medios de los que nos valemos sean tan puros como las metas que nos proponemos alcanzar. He tratado de dejar claramente establecido que está mal valerse de medios inmorales para la consecución de medios morales. Pero ahora he de afirmar que tan mal está o quizás aún peor, valerse de medios morales para lograr fines inmorales.»
Espero, lector o lectora, que hayas disfruta de este breve repaso por la historia del pensamiento estratégico.
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por David Criado | Feb 8, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Es imposible dirigir el viento pero sí las velas de tu barco«
Proverbio chino
He tenido ocasión durante estos años de ser algo más que un confidente y un guía para algunos directivos y jefes de equipo. En este tiempo he sido testigo presencial de cómo personas que manejan a diario responsabilidades inasumibles para el común de los mortales, han sido capaces de enfrentarse a las más elevadas probabilidades de fracaso. Una extensa suma de barreras frena a menudo la consecución de sus objetivos. Pese a esto, con mucho esfuerzo y gracias a un proceso de crecimiento profesional y personal guiado, han logrado salir con éxito de situaciones y escenarios aparentemente perdidos o imposibles de superar.
¿Cómo estas personas pueden vivir cada día con el peso de esta responsabilidad?, ¿Qué conocimientos e ideas impulsan una mejora efectiva de su realidad?, ¿Qué les ayuda a combatir y superar todas esas barreras? En este artículo me propongo responder a estas preguntas de una forma breve y práctica aportando recursos de apoyo y soporte al responsable ejecutivo, de forma que el lector o lectora pueda conservar o acudir al texto como un Manual rápido de primeros auxilios para directivos ante cualquier emergencia o caída de moral.
He dividido este botiquín en dos apartados:
- Combatir la soledad del directivo o cómo sobrevivir a tí mismo como jefe
- Combatir el desgaste del poder o cómo sobrevivir a otros como jefe
Comenzamos.
COMBATIR LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO (o como sobrevivir a tí mismo como jefe)
Dirigir algo es un modelo de vida en sí mismo, cualquiera que haya ostentado o abrigado una responsabilidad o un sueño más grandes que uno mismo conoce este hecho. Dos soledades se agazapan expectantes en el interior del directivo. A menudo cuenta con un equipo de confianza con el que compartir su reto y sentirse vivo, pero continuos ataques repentinos de soledad suelen aquejarle. Coincido con Javier F. Aguado y José Aguilar, compañeros del cambio y maestros ampliamente reconocidos en la materia, cuando distinguen entre la soledad razonable y la soledad malsana del directivo. Mi propuesta de abordaje para ambas es la siguiente:
- La soledad razonable es propia de cualquier capitán que gobierne el timón de un barco. Esta soledad es gestionable con la capacitación y entrenamiento de habilidades directivas. En el ejercicio de mi actividad suele ver como perfiles técnicos ascienden a puestos de gestión y se enfrentan a realidades inasumibles sin el adecuado entrenamiento. Por contra -y tal vez en menos casos- acostumbro a ver directivos que confían en su experiencia sin realizar labores de mantenimiento y engrase de los conocimientos y herramientas de dirección necesarias. Por fortuna, siempre hay algún enfoque nuevo que nos sirve para refrescar nuestra labor. Por desgracia, a veces es ya demasiado tarde para ello. Para evitar esto último, yo recomiendo a todo directivo que acabe de llegar, leer, familiarizarse, entrenar y testear la toma de decisiones efectivas, la inteligencia relacional, la comunicación asertiva (en especial el diálogo) y el pensamiento sistémico. Un baño en estas aguas cada poco tiempo, calma a cualquiera.
- La soledad malsana es sin embargo provocada por comportamientos del propio directivo que le alejan de la realidad que debe gobernar. Antes de dormir y al llegar a su puesto de trabajo, una sensación amarga de colapso atenaza alguna o todas las partes de su cuerpo. La pesadez y el hastío surgen entonces como mecanismos de alerta ante la enorme responsabilidad que se ostenta. Tras ellos, los sentimientos de ansiedad, frustración e impotencia comienzan a deteriorar las capacidades de gobernanza tiñendo el liderazgo de mando y convirtiendo al directivo en pasto de su propio miedo. Esta saturación es a menudo consecuencia de un progresivo desgaste de la autoconfianza y la autorrealización como consecuencia de la toma de decisiones. Para combatir y extirpar poco a poco este desgaste, suelo recomendar emprender procesos de soporte y challenging intensivos (dependiendo del caso se trataría de arrancar procesos de coaching, mentoring, facilitación, consultoría o formación). Pero más allá de todos ellos, destaco la necesidad de fomentar una habilidad muy necesaria en todos los casos que he conocido hasta la fecha. Se trata de la generación de hábitos personales saludables (rutinas o costumbres enriquecedoras) que permitan al directivo articular diseñar y desplegar algo así como un plan de higiene mental a salvo de las interferencias y del ruido pero sin la necesidad de aislarse. Ante la imposibilidad real de separar la vida personal de la profesional, es clave construir de forma sana y abierta una red o colchón de relaciones personales y profesionales respetuosas y basadas en el afecto con la propia pareja, la familia, las amistades y los compañeros de trabajo. Es básico para combatir la soledad compartir éxitos, frustraciones y camino con nuestra pareja, disfrutar de espacios de esparcimiento y desarrollo con los nuestros o simplemente tener momentos libres en nuestra vida. Si ni siquiera somos capaces de tener tiempo libre para respirar y oxigenarnos, ¿cómo diablos pretendemos liderar algo o a alguien?.
Como añadido a esta reflexión, creo muy importante para combatir la soledad directiva, invertir en la generación de confianza a través de la mejora y mantenimiento de relaciones de respecto y afecto con los suyos para pulsar la realidad, establecer espacios de diálogo para evitar el ensimismamiento en la toma de decisiones, fomentar siempre la cultura del esfuerzo personal (mediante estrategias de recompensa y castigo), y estar en contacto con la sencillez y la naturalidad.
COMBATIR EL DESGASTE DEL PODER (o como sobrevivir a otros como jefe)
Un gestor gestiona; un líder innova. Un gestor copia, repite y ejecuta; un líder crea, aprende y facilita. Un gestor controla (imagine el lector/a un agente de estacionamiento regulado); un líder siembra y ofrece confianza (imagine el lector/a un policia o un médico). Un gestor -en palabras de nuevo de J.F.Aguado y Jose Aguilar- hace cosas correctamente; un líder hace las cosas correctas. Ocurre que en algún momento la persona que dirige a otras se ve asediada por los reproches y la falta de confianza de los suyos en el trabajo. Llegado este punto el riesgo de desmotivación es inmediato. Ante estas situaciones, el directivo reacciona desenfundando la independencia «lícita» que le otorga su poder. Impone decisiones a menudo arbitrarias en aras de «el bien de la empresa» y siembra y cultiva por sí mismo cada vez mayor distancia con aquellos que debería liderar.
Pero he aquí, lector o lectora, que existe siempre un itinerario infalible para cortar con breve esfuerzo esta escalada reactiva. Es un itinerario que habilita al directivo a dormir tranquilo con el trabajo realizado y le autoriza a vivir a plena conciencia la experiencia de liderar y facilitar que las cosas pasen. Solo conozco una forma exitosa de combatir para siempre el desgaste del poder (el reproche, la reacción y la desconfianza ajenas). Se trata de trabajar una toma de decisiones efectiva una y otra vez sin solución de descanso. Esta es alguna de las propuestas que suelo hacer para ello. Le pido al directivo que sea consciente de estas tres fases en la toma de decisiones:
- PASO 1: Trabajar POR QUÉ quiero hacer esto. FASE DE AUTOEXIGENCIA o ¿Mi decisión es coherente? Si no es noble lo que hace un directivo, no puede exigir nobleza a los suyos sin esperar desconfianza o recelo por su parte. El directivo debe reflexionar acerca de las actuaciones que lleva a cabo no solo antes sino también después de haberlas llevado a cabo. Para ello necesita un feedback constante de sus acciones y además un contacto pleno con la realidad que gobierna. De otro modo, es gobernado por su realidad, algo de veras desastroso. Debe actuar siempre en función de su escala de valores y con arreglo al bien común de las personas que dirige y de los servicios que presta. El directivo se enfrenta entonces a dos posibles escenarios siempre que actúe en función de su escala de valores: Comprobar que los valores que tiene no concuerden con los de las personas con las que trabaja, por lo que debe decidir entre tres opciones: revisar sus valores por completo y adaptarse a la empresa (igualar su autoexigencia a la del sistema), rebajarlos de forma equilibrada para que sean asumibles por la empresa y por sí mismo (equilibrar su autoxigencia y la del sistema) o dimitir (defender su autoexigencia en otro sistema fuera del actual). Si el directivo opta por la tercera opción, mi recomendación es que no prolongue su agonía para conservar su salud mental y la de otros. O bien comprobar que los valores que tiene concuerdan con las personas con las que trabaja. Puede plantearse este escenario desde el principio o ser fruto de los procesos de adaptación de valores enunciados en el primer escenario. En todo caso, es el único escenario de trabajo posible para un directivo. En este caso con la adecuada disciplina puede emplear su autoexigencia como ejemplo al que el resto de personas pueden acudir. Entre los valores irrenunciables que jamás fallan destaco cuatro por este orden de prioridad respecto a su capacidad movilizadora: compasión, humildad, honestidad. Cuando algo se hace de acuerdo a los valores comunes y compartidos por todos, al directivo solo le quedan dos preguntas más por responder…
- PASO 2: Trabajar QUÉ quiero hacer. FASE DE UTILIDAD o ¿Mi decisión es útil?: Tras valorar si lo que hace está de acuerdo o no a sus valores y los de la institución que representa, el directivo habrá alcanzado la coherencia. Ahora le toca pensar si lo que hace (las decisiones que ha tomado o quiere tomar) es útil para el resto y útil para él. Ante esto se plantean dos escenarios en los que resulta muy útil la empatía y el conocimiento real de la organización en su conjunto: Comprobar que lo que cree que es útil para los otros solo es realmente útil para él. En este caso el directivo necesita realizar un contrato de aprendizaje con los suyos (qué ha pasado y por qué he tomado esta decisión sin caer en la autojustificación pero sí en la argumentación constructiva y abierta), reconocer posibles errores y por último adoptar decisiones para subsanarlos y recuperar la confianza. Comprobar que lo que es útil para él también es realmente útil para los otros. Es el mejor de ambos escenarios, aquel por el que cada día hay que trabajar. Está basado en interiorizar las necesidades de los nuestros hasta el punto de identificarnos con ellas estando en continuo contacto con las demandas y expectativas del equipo. Cuando algo se hace de acuerdo a los valores compartidos y es útil para la mayor parte de implicados , al directivo solo le queda una pregunta que responder…
- PASO 3: Trabajar CÓMO quiero hacerlo. FASE DE INTEGRIDAD o ¿Lo que quiero hacer justifica cómo hacerlo?. La respuesta a esta pregunta solo puede ser una y es NO. El fin nunca justifica los medios. Para alcanzar un objetivo, el directivo necesita tener claros los límites que no puede cruzar. Cuando esto ocurre, todo es posible. Ante este dilema, de nuevo el directivo se enfrenta a dos posibles escenarios: Comprobar que aquello que quiere hacer es coherente y útil para todos pero su modo de hacerlo no contenta a la mayoría. Para lo cual debe arrancar un proceso de reflexión estratégica con las personas de valor y poder dentro de la organización, que representen el verdadero sentir de todos. Debe hacerlo porque de nuevo tomar decisiones desde la soledad malsana o la lejanía del poder, no es recomendable. En este punto el directivo debe comprender que no todo el mundo siempre va a aprobar sus decisiones y que entra dentro de su responsabilidad el convivir con el descontento de las personas. El buen liderazgo reside en trabajar para que este porcentaje de descontentos sea el menor de todos los posibles. Cualquiera puede «gestionar» o «administrar» a un equipo descontento pero solo unos pocos pueden con el suficiente esfuerzo y actitud «liderar» y «dirigir» a un equipo de personas satisfechas. Comprobar que aquello que quiere hacer es coherente y útil para todos y su modo de hacerlo contenta a la mayoría. Este es el escenario deseable y sin duda al que todos debemos aspirar. En este escenario se produce el verdadero encuentro entre el directivo y su equipo. Es a menudo el CÓMO, esta Fase de Integridad, la que define el genuino liderazgo y marca la diferencia.
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por David Criado | Dic 28, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«El que quiere brillar, no es luminoso.
El que se justifica a sí mismo, no es apreciado.»
Cap. XXIV Dào Dé Jing, (Lao Tzu, s.VI a.C)
«No es tan importante aquello que ves como lo que te hace ver.
No es tan importante aquello que oyes como lo que te hace oír.
No es tan importante aquello que piensas como lo que te hace pensar.»
extr. de Upanishad (s.VII a.C.)
El 16 de julio de 1969 aproximadamente cuatrocientos mil doscientos quilómetros separaban al Apolo XI de la Luna. Lo que casi nadie sabe es que la nave gastó el sesenta por ciento del combustible en recorrer solo los primeros doscientos quilómetros de la travesía. Lo suficiente para salir de la atmósfera terrestre y ponerse en órbita con la mirada fija en su objetivo. El resto -que es lo que todos conocemos- fue rodado.
Nada es posible si antes alguien -incluido tú- no lo empieza. Y al igual que ocurrió en la misión espacial Apolo XI, la mayoría de proyectos o actos importantes de tu vida no son nada si no tomas la decisión de invertir la suficiente energía en el comienzo.
En otras palabras, casi todo está en empezar. Pero para empezar cualquier cosa siempre hay que decidir hacerlo, y la toma de decisiones es a menudo algo complejo. En mi práctica diaria tiendo a utilizar 5 mantras importantes para la toma de decisiones saludables. Tómalos y adáptalos por si te sirven:
1.- ACEPTO LO QUE SOY Y LO QUE PASA
Acepto lo que soy y lo que pasa. No me resigno a ello ni a mí mismo. Solo soy perfecto porque cambio. Viajar me ha hecho darme cuenta de que no puedo escapar de lo que soy. Por mucho que me mueva, no podré huir de mí. Tenga o no tenga claros mis principios, esto es lo que soy. Quiero dejar de vivir por otros y empezar a vivir por mí. No necesito hacerme daño ni dejar que otros lo hagan. Quiero dejar de vivir para mí y empezar a vivir para otros. No necesito hacerles daño. Ninguna respuesta me tranquilizará tanto como la que yo mismo descubra. La cantidad de conflictos que llevo aquí dentro es directamente proporcional a la cantidad de conflictos que quiero resolver ahí fuera. No me busco aunque me encuentre en otros y es así como acepto lo que soy y lo que pasa.
2.- ESTOY LISTO PARA OTROS
He aceptado lo que soy y ahora estoy listo para aceptar a otros. Me lo repito a mí mismo: «Estoy listo para otros» y lo se porque me he estado preparando para ello y esa es la mayor de todas las ventajas. Nadie puede vencer a alguien completamente preparado. Y estar preparado es contar con todas las opciones, incluso contar con la derrota. Quien prepara la victoria, tiene posibilidades de vencer. Pero quien también prepara la derrota, siempre vence. Acepto lo que otros son y es así como seguiré aceptando lo que soy y lo que pase.
3.- NO NECESITO CONVENCER A NADIE
No lo intento, no necesito convencer a nadie. Se que cuando alguien verdaderamente quiere convencer a otra persona, no lo intenta. Se que nada es más efectivo para convencer a alguien que el hecho de que esa misma persona se convenza. Descubrir algo por mí mismo es vivir, hacer que otros lo descubran es darles la vida. Por eso no necesito convencer a nadie. Acepto lo que otros quieren o no quieren descubrir y es así como seguiré aceptando lo que soy y lo que pase.
4.- QUIERO ESTAR AQUÍ
Soy valiente: acepto que no necesito ir a otro sitio a cada instante. De nada sirve saberme preparado si no quiero estar aquí y ahora. No me salvaré huyendo. Decido con completa confianza en mí mismo que voy a hacer algo nuevo. Si me siento bien cuando piense «Quiero estar aquí» sabré lo que quiero. Si me siento mal cuando piense «Quiero estar aquí» sabré lo que no quiero. Y es así como seguiré aceptando lo que soy y lo que pase.
5.- DEBO HACER ESTO
Acepto lo que soy y por tanto se lo que puedo ser. Estoy listo para otros y por tanto elijo disfrutar mi vida. No necesito convencer a nadie porque yo tengo claro lo que soy y estoy listo para otros. Quiero además estar aquí. Se que esto es lo que tiene que pasar para aceptarme y disfrutar mi vida. Se que debo levantarme y actuar. Se que lo que haré ahora mismo hará el menor daño posible a otros. Se que lo que siempre soy me hace el menor daño posible a mí. Por eso debo hacer esto y es así como seguiré aceptando lo que soy y lo que pase.
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por David Criado | Dic 9, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«- Dice usted que el universo era amenazante en su infancia pero ¿qué era lo amenazante?
– El tamaño. Entonces yo era más pequeño.»
Magic in the moonlight (Allen, 2014)
Existe una estrategia de comportamiento que hoy en día, a pesar de su probada efectividad y eficacia, sigue siendo revolucionaria y ajena a la mayor parte de personas, equipos y consejos de administración que yo conozco. La mayoría de personas olvidamos a menudo el efecto curativo y redentor que tiene sencillamente no hacer nada. Y creo que esto ocurre porque olvidamos que no hacer nada en sí mismo también es hacer mucho.
Hoy comparto contigo, lector o lectora, las dos tesis y las tres acciones de lo que he llamado LIDERAZGO DIFERIDO.
PRIMERA TESIS: Existe liderazgo inmediato y liderazgo diferido
Existe liderazgo inmediato y liderazgo diferido. El problema común de las personas es que frecuentemente entienden que alguien que no practica el liderazgo inmediato no es consecuentemente un líder. Olvidan para su desgracia que todos podemos educarnos en la equilibrada combinación de liderazgo inmediato y liderazgo diferido. Y que no es más líder aquel que adopta decisiones con más celeridad sino aquel que las adopta con mejor juicio. Porque el tiempo es solo amigo de aquellos que saben esperar.
Cuando era adolescente leí de seguido con gran pasión los Pensées sur la religion et autres sujets (1670), obra póstuma de Blaise Pascal. El genial francés, que investigó durante años el papel de la presión y el vacío en la materia, realizaba en esa misma obra una afirmación que jamás me ha abandonado. Pocos años antes de morir, tras vivir una vida tortuosa y desde su celda en un convento apartado del mundo, escribió:
«Todas las desgracias del hombre se derivan del hecho de que no es capaz de estar tranquilamente sentado y solo en una habitación.»
Lo que de algún modo nos estaba diciendo Pascal tiene que ver con que las personas nos atareamos diariamente con preocupaciones inventadas. La única acción útil para remediar esto es lo que en las 8 claves del cambio intencional llamábamos DISTINGUIR ENTRE EL LIMÓN REAL Y EL LIMÓN IMAGINADO.
En todo caso es un hecho que la percepción de liderazgo y respeto entre personas no se deposita en las acciones a corto plazo sino en el hábito continuado de acción en el largo plazo. Y esto es clave para entender el concepto de liderazgo diferido. No respetamos más en el ámbito estratégico a quien es autor de una sola acción admirable sino a quien en el balance global de sus acciones demuestra a diario su excelencia.
SEGUNDA TESIS: No tener un plan (y reconocerlo) a menudo es la opción más respetable
En las Escuelas de nEGOcio es frecuente educar en lo que denominan el Arte de obtener resultados inmediatos y la Habilidad para la Toma de decisiones. El gran problema es que por medio de una oscura combinación de ambas en la que se pierde el valor real de cada una, educamos a nuestros líderes desde la urgencia de atender a la primera y no desde el necesario entrenamiento consciente que implica la segunda. Contra esta tendencia más que generalizada que no nos ha llevado a muchos desengaños en el mundo empresarial, yo sostengo que es necesario defender dos asunciones básicas que no implican dejación de funciones o falta de liderazgo, sino más bien todo lo contrario.
Las dos asunciones básicas son las siguientes:
-
No tener un plan es a menudo el mejor plan de todos los posibles.
-
Reconocer que no se tiene un plan es la única alternativa saludable para uno mismo y para el resto de personas si de hecho no se tiene.
Ambas creencias suponen que no tener un plan es a menudo también una estrategia y que reconocer que no se tiene un plan también es practicar el liderazgo.
LOS 3 PASOS DEL LIDERAZGO DIFERIDO
Durante años he experimentado el magnífico poder de esta estrategia que comparto a menudo en las sesiones. En el fondo no es más que el resultado de la suma de 3 pasos que ya por separado son profundamente beneficiosos:
1. PENSAR DESDE LA HUMILDAD: Atreverte a conocer tus limitaciones personales y las debilidades, reconociendo también los propios logros sin envanecerte. La Carta de Navegación de la iniciativa reza «No hables de tu vida, deja que tu vida hablé de ti». También decía el maestro Cervantes en El coloquio de los perros (Novelas ejemplares, 1613) que «La humildad es la base y fundamento de todas las virtudes, y que sin ella no hay alguna que lo sea.» Pensar desde la humildad y no desde el EGO nos habilita a actuar desde la honestidad propia.
+
2. ACTUAR DESDE LA HONESTIDAD PROPIA: Actuar de forma justa, recta, íntegra y razonable de acuerdo a lo que piensas o sientes. Actuar desde la honestidad propia es ser fiel a uno mismo y a su aprendizaje. No es tan importante ser fiel a algo durante toda una vida sino ser fiel al aprendizaje que uno mismo ha tenido sobre algo a lo largo de su vida. Actuar desde la honestidad propia nos habilita a menudo a suspender el juicio.
+
3. SUSPENDER EL JUICIO: Tener al menos la opción de practicar el reposo mental derivado del derecho a «no mojarse» o «no tomar partido». Al menos a no hacerlo de una forma inmediata u obligatoria. En otras palabras, tenemos el derecho a no tener las cosas claras y esperar a tenerlas claras para tomar partido. La escuela escéptica griega hablaba hace más de dos mil años del concepto de Epojé, ese estado mental necesario en el que no se afirma ni se niega nada. Husserl hablaba de que tenemos el derecho a alejarnos de esa propensión natural del ser humana a hablar o participar de todo. Él decía que lo útil en una sociedad en la que todo el mundo habla es talv vez atreverse a dudar, «poner entre paréntesis» o «desconectar» por medio del derecho ya olvidado de suspender del juicio.
Si una persona piensa desde la humildad, actúa desde la honestidad y luego decide o no suspender el juicio, ha cubierto el proceso completo de LIDERAZGO DIFERIDO. Sostengo que la mayor parte de líderes lo son no por aquello que deciden hacer sino por aquello que deciden no hacer. En este sentido, existen innumerables ejemplos históricos de liderazgo diferido.
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por David Criado | Oct 28, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Es complicado que alguien como yo sea de un sitio concreto»
David Criado
Este artículo pretende ser un recurso de consulta rápida y ágil para aquellos que queramos trabajar una forma extraordinaria de lograr resultados: ampliar nuestra mirada. En nuestro trabajo, nuestra vida personal, nuestro conocimiento propio. No pretende ser un recurso exhaustivo, sino una ‘chuleta’ más o menos útil para recordar la utilidad del pensar sistémico y poder lograr quiebres efectivos. Si el lector o lectora quiere más información sobre esta práctica, tiene un largo listado de recursos al final del artículo.
Ahora pretendo ofrecerte los más básicos principios, herramientas y vértices que usamos en la actualidad desde la iniciativa para afrontar procesos de resolución de conflictos y de crecimiento personal y profesional. Vamos allá.
LA BASE DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO
¿De dónde viene el pensamiento sistémico? De lejos. De la historia. De tu abuela. Siempre estuvo ahí, hasta que -como siempre- unas cuentas personas se dieron cuenta de que estaba y lo enunciaron, lo tradujeron desde la práctica a la teoría y ahora tú debes traducirlo de la teoría a la práctica. Así de majos eran. Hace ahora un año y medio en el blog de Telefónica explicaba que era esto del pensamiento sistémico de forma reducida y partiendo de nuestras abuelas en el artículo Los principios de mi abuela aplicados a la gestión empresarial. Aparte de esto te cito varios nombres de personas que en mi opinión intentaron explicarlo mejor y con algo más de intringulis: Homero, Esopo, Samaniego, Gracián, Kant, Schopenhauer, Carroll, los hermanos Grimm, Hegel, Spinoza, Santo Tomás, Weiss y Bertalanffy, y aplicado al mundo mundano a partir del trabajo de estos dos últimos destaco a tres impenitentes: Gunthard Weber (desde la terapia a la organización), Bert Hellinger (que formuló la terapia sistémica y su pedagogía y es inspiración fundacional) y Peter Senge (que formuló la sistémica del desarrollo organizacional y ha evolucionado desde el dramatismo al zen).
Más allá de todos estos, hay muchísimos otros y en tu propia vida tienes innumerables experiencias y ejemplos a diario que muestran la importancia del pensar sistémico.
Pero para explicar al lector qué es el pensar sistémico y cuál es su utilidad, emplearé una parábola de la que hago uso a menudo en las sesiones. En mi vida he leído y escuchado muchos relatos y experiencias que podrían ayudarme a explicar que es el pensar sistémico. Pero ninguno más útil que el del gran maestro:
«Cuenta Parry que en su viaje polar avanzó un día entero en dirección Norte, haciendo galopar valientemente los perros de su trineo. A la noche verificó las observaciones para determinar la altura a la que se hallaba y, con gran sorpresa, notó que se encontraba mucho más al Sur que de mañana. Durante todo el día se había afanado hacia el Norte corriendo por un inmenso témpano al que una corriente oceánica arrastraba hacia el Sur»
José Ortega y Gasset. (Meditaciones del Quijote, 1914. Meditación 14: PARÁBOLA)
QUÉ ES PENSAR
Importante este apartado del artículo. Doy mi definición propia de ‘pensar’:
Pensar es formarse ideas en la mente con dos posibles objetivos: comprender o asimilar la realidad; o resolver problemas.
Desde el punto de vista sistémico, aquello que no tiene solución, no es un problema. Por lo que es importante ser conscientes de que la mente humana puede atarearse en grandes y ambiciosos proyectos pero que si estos no nos ayudan a comprender la realidad o resolver problemas, son algo así como papel mojado a la hora de encender y alumbrarnos con la hoguera de nuestro crecimiento.
QUÉ ES UN SISTEMA
Imposible saberlo, compis. Al menos imposible alcanzar un acuerdo que nos sirva a todos: filósofos, sociólogos, matemáticos, químicos, astrofísicos, lingüistas,… Así de tontos somos. Yo me que quedo con esta, ahí va:
«Una definición muy general de ‘sistema’ es: «conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado»
José Ferrater Mora (Diccionario de filosofía, Alianza, 1979)
Si quieres darle al coco un poco más, te recomiendo leer toda la disertación de Ferrater Mora aquí. En ella también encontrarás mucha bibliografía con la que comerte aún más el coco. Nosotros seguimos…
LA INTERDEPENDENCIA
Hace ya un par de años -y a partir de modelos, prácticas y lecturas de otros compañeros- creé una herramienta de trabajo que a menudo utilizo para trabajar el pensamiento sistémico con equipos y que condensa en cierto sentido la ventaja de pensar y actuar a través de la perspectiva relacional. Llamo a esta herramienta TRIADAS y en ella uno de los vértices hace referencia a los diferentes estadios de relación personal, a saber, la dependencia, la independencia y la interdependencia. Las sesiones con equipos de diferentes grados formativos y sectores me ha enseñado que la propia pronunciación de cada uno de los vértices de la herramienta suele ser autoexplicativa por lo que no invertiré más tiempo en explicar este vértice en concreto. Solo añadiré como apunte práctico que todo el mundo hace uso en algún momento de su vida o de su día de los tres tipos de relaciones, y que los tres tipos tienen sus condicionantes, ventajas e inconvenientes si bien es sobre el tipo de relaciones interdependientes sobre las que recomiendo construir equipos saludables.
En cualquier caso, comparto la definición del diccionario de la RAE sobre la interdependencia porque me parece magnífica.
Interdependencia: dependencia recíproca.
EL TIEMPO, EL ESPACIO Y LAS PERSONAS
Osho suele contarnos una historia que ilustra muy bien que la verdadera sabiduría del ‘pensar sistémico’ consiste en ser conscientes de la importancia que tiene todo lo que ocurre, cuando ocurre y a todos los que nos ocurre.
Es decir, dar un paso atrás y escapar de la urgencia (atropello del tiempo), del ego (atropello de las personas) y la ceguera (atropello del espacio) .
El cuento es el siguiente:
«Ocurrió en los días de Lao Tse en China. Había un anciano que habitaba en una aldea. Era muy pobre, pero aún los reyes estaban celosos de él, porque poseía un hermoso caballo blanco. Los reyes le ofrecieron fabulosos precios por el caballo, pero el anciano les respondía: `Este caballo no es un caballo para mí, es una persona. ¿Y cómo podría vender a una persona, a un amigo?` El hombre era pobre, pero nunca vendió el caballo.
Una mañana encontró que el caballo no estaba en el establo. El pueblo entro se congregó y le dijeron: `¡Anciano estúpido! sabíamos que algún día te robarían el caballo. Habría sido mejor venderlo. ¡Qué mala suerte!`
El anciano habló: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
La gente se rió del anciano. Siempre habían creído que estaba un poco loco. Pero después de quince días, una noche, repentinamente, retornó el caballo. No lo habían robado, se había escapado al bosque. Y no sólo eso sino que trajo también una docena de caballos salvajes con él.
Nuevamente los aldeanos se congregaron y le dijeron: `Anciano, estabas en lo cierto. Esto no fue mala suerte; de hecho, ha resultado una bendición. ¡Qué buena suerte!`. El anciano les respondió: `¿Buena suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Esta vez los aldeanos no pudieron decir demasiado pero, en el fondo, sabían que estaba equivocado. Habían venido doce hermosos caballos. Ocurrió entonces que el único hijo del anciano comenzó a adiestrar a los caballos salvajes. Apenas una semana después, cayó de un caballo y se quebró las dos piernas. La gente de la aldea se reunió nuevamente y nuevamente emitieron su juicio. Dijeron: ` Tu único hijo ha perdido el uso de sus piernas, y él era tu único sustento en tu vejez. Ahora estás más pobre que nunca. ¡Qué mala suerte!`.
Les dijo el anciano: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Sucedió que después de unas pocas semanas el país entró en guerra y todos los jóvenes varones de la aldea fueron obligados a entrar en el ejército. Únicamente se quedó el hijo del anciano porque él era el único que estaba lisiado. El pueblo entero se lamentaba y lloraba porque era una batalla perdida y sabían que la mayoría de esos jóvenes nunca regresarían. Fueron al anciano y le dijeron: `Anciano, nuevamente tenías razón, ésto ha sido una bendición. Quizás tu hijo esté lisiado, pero todavía está contigo. Nuestros hijos se han ido para siempre`.
Nuevamente les respondió el anciano: `Ustedes siguen y siguen haciendo juicios. y ¿quién sabe? Sólo digan que sus hijos han sido obligados a ingresar en el ejército y que mi hijo no ha sido obligado. Pero ¿Quién sabe qué sucederá luego?`.
LAS 6 LEYES DEL PENSAR SISTÉMICO
- 1ª Ley de Pertenencia. Crea vínculos indefinidos o temporales. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es mientras se mantenga el vínculo con la empresa.
- 2ª Ley de Prevalencia o de Antigüedad. De entrada en un sistema quien ha llegado antes tiene derecho sobre el que llega después. Todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y NADIE tiene derecho a excluirlo. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es a igualdad de jerarquía.
- 3ª Ley de Equilibrio. En el dar y recibir. Si no hay equilibrio el sistema se rompe. El equilibrio entre lo que una persona, pareja, equipo, familia, organización,… da y recibe determina la continuidad o discontinuidad del sistema.
- 4ª Ley de Jerarquía. La dirección tiene prioridad. Los que llegan a un puesto de jerarquía están al servicio de los demás. No somos todos iguales.
- 5ª Ley de Reconocimiento. Por el rendimiento y la aportación al sistema existe la práctica del reconocimiento. Es una práctica mantenedora de lazos e identidad. Lo contrario al reconocimiento es el desprecio o la asimilación inconsciente.
- 6ª Ley de Aceptación. Reconocer y aceptar lo que hay. Esta es quizás la ley más complicada de practicar en equipos y personas de acuerdo a mi experiencia. Se trata no de resignarse sino de aceptar la realidad. Para cambiar el sistema, es necesario asumirlo y aceptarlo. No se puede cambiar algo que no se acepta porque si no se acepta, estamos formulando que no existe. Esta ley se resume en la famosa frase terapeútica: «El primer paso para el cambio es reconocerlo (tu estado, tu dependencia, tu momento, lo que sea)» Lo contrario a la aceptación es la negación. El trabajo de lucha diaria contra nuestra propia negación inconsciente que realizamos los facilitadores y agentes de cambio en este sentido, es -así lo creo- épico. Las opciones las enuncia muy bien Moliní y las detallo en el apartado Riqueza interior del artículo Ser pobre.
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Otros artículos de interés:
13 hábitos del pensador sistémico, por Gerald Velasquez, un intento interesante aunque no exhaustivo ni riguroso de enumerar una serie de costumbres actitudinales del pensador sistémico
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