por David Criado | Jul 11, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
POR QUÉ TRABAJAR LA CONFIANZA
«Nadie que confía en sí mismo, envidia la virtud del otro«
Marco Tulio Cicerón (siglo I a.C)
Porque en tiempos de máxima incertidumbre, la confianza representa una suspensión temporal de esa incertidumbre sobre las acciones de las personas. Esto nos ayuda a construir un entorno de desempeño estable desde algo tan sencillo -y tan poco trabajado- como la aportación de seguridad en otros.
Cuando perdemos confianza significa que estamos agotados a nivel emocional o bien no hemos sabido gestionar la relación de necesidad y expectativa de forma saludable y continuada en el tiempo. La generación de confianza, así lo creo, es la base de todo buen proyecto. La confianza, por otro lado, es un resultado. Quiero decir que no estamos inventando nada nuevo, que cuando hablo de generar confianza simplemente estudio patrones presentes en la historia de nuestra especie y en nuestro día a día, y los traslado a entornos de trabajo. Para llegar a la confianza de otros hay que trabajar continua y decididamente aspectos fundacionales en nosotros. Hablo de la comunicación efectiva, de la adopción y cumplimiento de compromisos, del cultivo de un clima de aprendizaje pero sobre todo de la incorporación de la realidad a los equipos. Porque como sabéis, creo que la realidad es el sistema de innovación más exitoso y contrastadamente útil que jamás haya existido
MI PROPUESTA PARA GENERAR CONFIANZA
Por todo esto, después de varios meses de trabajo y una apuesta liderada por el equipo de The Learning Lab hoy se lanza al mercado GENERAR CONFIANZA, una experiencia formativa que facilitaré a partir de Septiembre con unos objetivos muy claros:
- Construir el carácter de confianza y confiabilidad en personas y marcas
- Dotar a los responsables de herramientas prácticas para la generación de compromiso interno y externo
- Apoyar la generación de un clima de confianza y respeto en los equipos (proyección interna) y en el mercado (proyección externa)
- Trabajar sobre la arena la satisfacción de necesidades y expectativas desde el conocimiento propio y del entorno
Además del extraordinario equipo de facilitadores y agentes de cambio involucrados en el proyecto, The Learning Lab cuenta con la experiencia contrastada de Axioma y Dedemanda como formadores y gestores de crédito formativo respectivamente. Esto convierte esta formación en algo realmente interesante para las organizaciones por la posibilidad de beneficiarse de ella a menudo a precios muy bajos e incluso sin ningún coste.
En GENERAR CONFIANZA hemos contado desde el principio con la necesidad de adaptación a la realidad de toda persona u organización que quiera embarcarse en la experiencia. Por ello el consumo a efectos prácticos incluye diferentes formatos diseñados a medida, desde píldoras formativas a corto plazo; workshops y talleres de medio recorrido o procesos de consultoría a largo plazo. La idea es adaptarnos a la necesidad y no hacer que la necesidad se adapte a nosotros. Todo esto implica que cada experiencia será única y me ayuda como facilitador a estructurar su aplicación de una forma práctica, real y resiliente.
Por otro lado, desde The Learning Lab al enfrentarse a la tarea de diseñar un catálogo de capacitación diferente, se encontraron con una gran cantidad de oferta en el mercado que hablaba una y otra vez de lo mismo: modelos, herramientas y en resumen, discursos. Existe, en otras palabras, una gran cantidad de personas que se adscriben a trincheras y se dedican a vender su guerra. Y hay muy pocas o escasas personas que se atrevan a escuchar y diseñar soluciones realmente útiles para mejorar la realidad del cliente, que suele ser única y concreta. Esto ocurre porque habla desde SU REALIDAD (molde) y no desde LA REALIDAD del cliente (masa).
En mi caso, diría que yo aporto cómo, ellos definen qué. Por todo esto y aprovechando este lanzamiento, hoy quiero hablar de la enorme utilidad que tiene generar confianza en las personas.
CONFIANZA y CONFIABILIDAD
“More to know, could not be more to trust”
William Shakespare (s. XVI d.C)
Si navegas por internet, te será fácil encontrar esta famosa y creo que acertada reflexión que Laurence Cornu, profesora del Institut Universitaire de formation des maîtres, compartía hace más de 20 años:
«La confianza es una hipótesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la acción de un otro. Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo.»
La cita ha sido ampliamente difundida en diversos blogs de negocios como parte de un supuesto libro de Cornu acerca de la confianza. Esta falsedad se debe a dos motivos: una jugosa entrada denominada Confianza en wikipedia, y un uso indebido de google por parte de cientos de blogueros. La reflexión sin embargo pertenece a una breve explicación escrita de la autora sobre una fantástica experiencia con colegios que ella misma facilitó. La primera afirmación es de Georg Simmel, por ende un eminente filósofo y sociólogo alemán que cría malvas en un cementerio de Estrasburgo desde hace lo menos cien años. El resto de la afirmación es ya de Cornu y su explicación detallada y aplicada al ámbito pedagógico puedes encontrarla en este breve capítulo titulado La confianza en las relaciones pedagógicas de sobra conocido y estudiado por la comunidad pedagógica internacional.
Sobre la reflexión diré varias cosas: arroja muchos elementos de trabajo para cualquiera que la lea detenidamente, si se interioriza aporta mucho al crecimiento personal o profesional de alguien, y además retrata perfectamente en qué consiste esa magia inexplicable y poderosa que ha movido imperios y que es la confianza. No añadiré más sobre ella. Es una buena definición de confianza.
Por otro lado, algunos inquietos anglosajones defienden desde hace mucho que existe algo que ellos denominan Trustability, que traducido al castellano vendría a ser confiabilidad. Aquellos que sois cercanos al marketing o a la ingeniería de producto sabréis que la confiabilidad ha sido tradicionalmente entendida en el sector industrial como la capacidad que tiene un producto para generar sensación de seguridad en un cliente. Pues bien, algo así ocurre con la confiabilidad de las personas. Existe un índice de confianza que hace que otra persona o personas confíen en tí. Y quiero hablar de él porque también creo que existe.
ÍNDICE DE CONFIANZA
«La confianza en la bondad ajena es el mayor testimonio de la bondad propia«
Michel de Montaigne (s.XVI d.C)
Haré un breve repaso por la bibliografía más destacada acerca de la confianza para luego acabar llevándoos al huerto:
En 2004 Francisco Herreros Vazquez, del Instituto Juan March de Estudios e Investigaciones, realizó una propuesta de generación de confianza social a través de un juego de señales basándose en estudios previos y lecturas de algunos autores destacados. Su propuesta esta aquí. Desde aquí mi agradecimiento y reconocimiento a su labor.
Trabajo clave para mí es el de Sixto Jiménez Muniaín: Cuestión de confianza: más allá de la inteligencia emocional (ESIC, 2006) en el que el autor repasa los siguientes aspectos clave en la generación de confianza: los sesgos cognitivos relacionados (correlación ilusoria, efecto contraste, falso recuerdo, falso consenso,…), el liderazgo confiable, el efecto espectador y el efecto rebaño, la afinidad, la obediencia, el control y la adaptación cerebral y emocional ante los cambios. Es sin duda la lectura que recomendaré a mis alumnos para afianzar algunos de los conocimientos prácticos adquiridos durante la experiencia de aprendizaje.
En 2008 Diego Gambetta tuvo la genial idea de reunir a varias cabezas pensantes, esforzados cerebros reflexivos de California y Cambridge, en esto de la confianza. Tituló a su proyecto Trust: making and breaking cooperative relations y se tradujo en un libro que tienes disponible íntegramente en el enlace. Algunas reflexiones son poderosas respecto a qué nos ayuda a cooperar entre nosotros.
Existe además el famoso libro Confianza inteligente (PAIDÓS,2013) de Stephen M.R. Covey, Greg Link y Rebecca R. Merrill. Practico, reconozco y admiro este trabajo sobre los factores universales de generación de confianza. Desconozco por qué el libro solo es atribuido a Covey pero entiendo que es uno de los malos menores del marketing editorial. En esta obra se enuncia, entre otras muchas cosas, el principio de las gafas de la confianza ciega a partir de estudios de Eric Uslaner, de la University of Maryland. Básicamente algunos científicos apuntan a que no nacemos confiando pero que desde bien pequeños existe una predisposición innata a confiar. A este fenómeno lo denominan gafas de la confianza ciega y nos genera no pocos golpes a lo largo de nuestro crecimiento. Ya de adultos, a pesar de haber llevado estas gafas, tendemos a seguir confiando en los demás. Esta es la hipótesis sostenida en una parte del libro.
Mi hipótesis para la generación de confianza es, en cierto sentido, que ocurre normalmente lo contrario a lo sostenido por Cove, Link y Merrill. Probablemente porque he nacido en España y para rematar la jugada, todavía vivo aquí. Creo que la confianza tiene un fuerte componente cultural que influye sobre ella pese a que . En nuestra cultura tendemos a desconfiar de los demás hasta que nos demuestran que queremos confiar en ellos. Cuando esto ocurre, les damos nuestra confianza hasta que nos demuestran de forma repetida que podemos volver a desconfiar de ellos. Y para honrarles, y porque somos generosos, lo hacemos. Este proceso que denomino CONFIANZA SANDWICH ocurre de acuerdo a mi experiencia en un 90% de las ocasiones que tenemos de confiar en otros. En el restante 10% de ocasiones encontramos momentos y personas que manifiestan una ética y una honestidad confiables de forma continuada.
Yo trabajo en la generación de este último tipo de confianza, ya que se aleja de la Confianza Sandwich (que es solo una etapa de un proceso) y por el contrario se erige por sí misma como proceso vertebrador de relaciones humanas. La verdadera generación de confianza requiere esfuerzo, dedicación y compromiso. Es una apuesta por el largo plazo de nuestra salud relacional y emocional.
Este tipo de confianza tiene que ver con lo que denomino ÍNDICE DE CONFIANZA que juega sobre estas asunciones básicas:
- Se genera confianza sobre alguien que hace algo. La confianza no es universal. Nadie confía en todo lo que hace alguien y no todo se confía a alguien. Por muy buen político que fuera, Churchill no sería capaz de demostrarme que hacía mejores tortillas que mi abuela. Mi abuela, por otro lado, habría sido nefasta como líder en la segunda guerra mundial. Entre otras cosas, habría cocinado por pena para el enemigo. Todo esto quiere decir que no podemos generar nunca confianza en todo, sino que debemos elegir aquello en lo que queremos generar confianza. Un médico cirujano cardiovascular jamás será llamado a operar a un paciente aquejado de un cáncer prostático. Si queremos que confíen en nosotros, tenemos que elegir qué tipo de personas queremos que confíen en qué tipo de cosas que nosotros realizamos.
- La generación de confianza es una capacidad complementaria. La generación de confianza no es unívoca ni excluyente, sino relacional. Esto implica que una misma persona puede generar confianza en su pareja, en sus dotes de contabilidad financiera y en la lectura astronómica de las estrellas si trabaja adecuadamente en todas estas facetas. No obstante, a priori, la mentalidad sesgada y especialista de cada una de las personas con las que interactúa de forma aislada, hará que estas no confíen en que sea capaz de hacer muchas otras cosas. Para María, mujer de Carlos, es muy extraño imaginar que ese extraño ser que ve la televisión cada día en su salón en calzoncillos y cada noche se acuesta con ella, pueda además ser un tremendo as con las finanzas y las estrellas. Para el jefe de Carlos, es imposible imaginar que ese pequeño pajarruco que se esconde tras la mesa contigua a su despacho y le saca las cuentas cada mes, pueda además ser un buen marido y padre de sus hijos fuera de los flexos intermitentes de la oficina. Y por último, para los aficionados astrónomos que ven cómo Carlos publica cada día artículos más apasionantes y concienzudos sobre la Vía Láctea por mera afición, es complicado imaginar que tiene vida personal más allá de eso y que además es buen contable. Sin embargo todo eso ocurre al mismo tiempo. Cualquier día os presento a Carlos 🙂
- Ser confiable ayuda a sociabilizar con eficacia. La generación de confianza es una habilidad social por tres motivos. El primero de ellos fisiológico: activa la corteza pre-frontal izquierda del cerebro que nos ayuda a coordinar acciones y metas, algo que a su vez genera satisfacción, y de forma continuada, realización personal. El segundo de ellos es cognitivo: al hacer que otros confíen en nosotros y al confiar de forma sistemática e inteligente en ellos, accedemos a nuevas construcciones de conocimiento de los otros porque ellos se atreven a compartirlas con nosotros. Resolvemos problemas de forma más rápida y eficaz. El tercer motivo es conductual: tener confianza en uno mismo y en otros, genera un cambio inmediato en nuestra comunicación no verbal, provocando a su vez un comportamiento circular que se retroalimenta en la confianza de los otros. Torodov, Baron y Oosterhof, psicólogos de la Universidad de Princeton, han tirado la casa por la ventana y a raíz de un estudio realizado, han creado un mapa de caras confiadas que identificar mientras estás hablando:
- La generación de confianza en otros es posterior a la generación de confianza en tí mismo. Por mucho que luches por ser confiable para otros, si tú mismo no te aprecias y confías en lo que eres, será complicado que otros se atrevan en algún momento a hacerlo. La autoconfianza se trabaja y se adquiere, no hay personas superdotadas en ello sino correctamente entrenadas en ello. Por otro lado, la confianza que generas en los demás depende en muy alto grado de la credibilidad que tengas para ellos. Ser creíble, es decir existir como algo para otro y no como alguien para otro, es también un trabajo basado en hechos y acción continuada.
- La confianza no es un valor absoluto sino un grado. La confianza auténtica es una franja saludable entre la generación de desconfianza y la generación de exceso de confianza. Podemos necesitar que alguien confíe mucho en nosotros para algo o podemos necesitar que alguien confíe lo suficiente. Generalmente lo que necesitamos es tan solo esto último. Un consejo: desconfía de aquellas personas que desconfían muchísimo de algo o confían muchísimo en ello siempre por defecto. La confianza es una gradación, existen gamas de confianzas y hay que trabajar para que en aquello que nos interese, las personas se encuentren en la gama favorable. Porque ten en cuenta que ante la pregunta crucial que a menudo se realizará en la mente de los otros, solamente caben dos respuestas. Esa pregunta es ¿Confías en David para esto? Y ante ella solo caben dos respuestas: SÍ o NO. Quiero que en cada momento en que el lector se encuentre ante alguien en quien tiene que confiar o que tiene que confiar en él, se imagine a sí mismo colgando o a la otra persona colgada de un precipicio ofreciendo su mano para salvarse. No hay duda respecto a que solo existen dos opciones ante la pregunta. Ninguna duda.
- La confianza no pertenece a las personas, ocurre entre ellas. Nadie tiene la propiedad sobre la confianza de nadie, más bien tiene la responsabilidad de la confianza EN o CON alguien. No tiene causalidad lineal, sino que es un comportamiento circular que tienden a reforzarse o romperse de acuerdo a las acciones del comportamiento humano. No se alcanza la confianza sino que se trabaja para mantenerla. La confianza, por otro lado, como bien señala Ana Arendt reduce asimetrías relacionales. Es decir, que rompe los prejuicios de superior-inferior o dominante-dominado en cualquier comportamiento humano. Es por tanto una herramienta de generación de salud muy poderosa.
- La generación de confianza está relacionada con que seamos previsibles y controlables. Y esto además de tener que ver con la reflexión de Cornu que aparece en este artículo, tiene que ver con Seligman y con la psicología positiva. Necesitamos confiar en otros porque necesitamos controlar nuestra realidad y tener esa ilusión de certeza sobre nuestro entorno. Aunque sea una certeza en la completa incertidumbre, pero en fin, una certeza.
QUIERO PROFUNDIZAR Y TRABAJAR ESTO
Te recomiendo dos cosas:
- Si quieres tomarte esto en serio y trabajarlo para mejorar tu realidad, la vida de otros y tu posicionamiento, consulta al equipo de The Learning Lab sobre GENERAR CONFIANZA una experiencia de aprendizaje única y diferente que seguro que te gustará y en la que invertimos esfuerzo e ilusión.
- Si quieres salir del paso, consulta mi anterior artículo Generar confianza y luego deja de leer y empieza de una vez a generarla.
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por David Criado | Jun 26, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO, DESARROLLO PERSONAL
Dedicado con gratitud al capitán Galiana, alumno inquieto y futuro comandante,
que tras una de nuestras clases compró el libro de Kahneman.
El contenido de este artículo está íntegramente basado en el curso THE SCIENCE OF EVERYDAY THINKING (Think101x) de 12 semanas de duración impartido por la University of Queensland (Australia). Aunque la totalidad de contenidos multimedia están disponibles en abierto a través de las listas de reproducción del canal THINK101, existen contenidos en forma de documentos y bibliografía solo accesibles a través de plataforma. Para obtener la titulación es necesario cubrir todo el recorrido de aprendizaje por los diferentes módulos y superar un porcentaje de éxito concreto en las pruebas periódicas.
FEEDBACK INICIAL
Se trata de una de las formaciones más útiles e impactantes por las que he apostado hasta la fecha. Lo es por la variedad de sus abordajes, el extraordinario elenco de profesionales de alto prestigio involucrados en el proyecto, y su logrado y fresco formato pedagógico. De hecho coincidí en el curso con Uxio Malvido y ambos comentábamos por twitter cómo era posible que en un mismo proyecto hubiesen confluido tantas personalidades tan relevantes en materias tan interesantes. Por otro lado el tratamiento que Jason y Matt han hecho de la complejidad y la ambigüedad de situaciones cotidianas a través del análisis científico de patrones de relaciones aporta enormes herramientas para el abordaje de algunos puntales de trabajo en equipo como son: la comprensión del otro, el pensamiento crítico, las relaciones interpersonales, los factores limitantes y potenciadores de entendimiento y la generación de confianza.
Durante el curso a lo largo de más de 100 conversaciones, (aprox. 20 horas de material rodado) he ampliado mis conocimientos en psicología social y cognitiva. Esto se ha traducido en posteriores profundizaciones en diferentes disciplinas y en la aplicación directa de los conocimientos adquiridos en sesiones de facilitación y formación a equipos durante los últimos meses. Los resultados de mi experimentación con este material son fascinantes y han contribuido a aumentar la perspectiva de «permanecer abajo / tocar tierra» que vengo formulando desde hace dos años. El curso supone una cura de humildad para todo aquel que se maneje en el terreno de la certeza ya que demuestra las enormes limitaciones que tenemos a nivel orgánico, biológico, social, psicológico y neuronal como personas.
Mi intención hoy es sintetizar a grandes rasgos las claves y ángulos de trabajo del carácter, la personalidad y las relaciones que el curso me ha proporcionado. Me resulta imposible, condensar la gran cantidad de información y de profesionales reputados que han participado en el curso, de modo que me limito a aquellos que me han causado una mayor impresión. Como siempre, dejo para el trabajo de facilitación en las intervenciones algunas de las aplicaciones inmediatas que se me han ocurrido durante el curso y que he aplicado o voy a aplicar en breve. La idea tan solo es ofrecer al lector/a una breve guía de los ángulos de trabajo abordados:
LOS ATAJOS DE LA MENTE
El mundo es extraordinariamente complejo y nuestro cerebro, aunque muy desarrollado, es limitado. Tendemos a simplificar la realidad para entenderla pero obviamos una gran cantidad de información útil para la toma de decisiones. En este ejercicio de simplificación solemos hacer uso de pequeños atajos de la mente con una frecuencia a menudo desconcertante. Esto interfiere en nuestro día en forma de prejuicios, creencias asumidas o condicionantes irracionales que impiden un desarrollo coherente y ordenado de nuestra inteligencia.
Tim Gilovich escribió en 1991 un libro esclarecedor y que todo facilitador debería leer para ser consciente de una gran colección de limitaciones en la toma de decisiones. En su ensayo How We Know What Isn’t So: The Fallibility of Human Reason in Everyday Life (disponible íntegramente en el enlace), nos muestra la gran falibilidad del razonamiento humano y algunos de los atajos más cortos que toma en el 90% de las situaciones. Básicamente es una explicación científica y fundada sobre por qué siempre vemos lo que queremos ver.
Se ha escrito tanto acerca de esto en la red que me limitaré a remitir al lector/a los artículos que yo considero referentes en esta materia:
El paradigma de la complejidad, explicación divulgativa sobre la Teoría General de Sistemas y la Teoría del Caos por Clara Romero (Universidad de Huelva)
Heurísticos y sesgos cognitivos: los atajos de la mente en el blog de divulgación científica de Jesús Gonzalez
Segos cognitivos quizás la lista más extensa y práctica de sesgos cognitivos que conozco en el blog Humanismo y conectivad de Andrés Schuschny
How to aboid the natural reactions that prevents good decision making en la revista digital Lifehack
Sesgos cognitivos, Listado de sesgos cognitivos, Relación de prejuicios cognitivos todas ellas entradas muy detalladas en wikipedia
Sobre el sesgo cognitivo de confirmación, Tali Sharot tiene una pequeña charla en TED que nos ayuda a comprender por qué a pesar de que tenemos una importante memoria para lo negativo, tendemos a sobreestimar la realidad de las cosas que ocurren a nuestro alrededor. Es decir, tendemos a hacernos grandes expectativas de las cosas. Ella le ha dado un nombre muy comercial a este fenómeno que le ayuda a difundir el mensaje entre la gente. Lo denomina el «sesgo optimista»:
LA ILUSIÓN Y LA FICCIÓN DE MEMORIA
John Vokey, psicólogo de la Universidad de Lethbridge (Canadá) y Elizabeth Loftus, matemática y psicóloga de comportamiento social en la Universidad de California, nos hablaron de las evidencias científicas que demuestran que el ser humano es una fábrica continua de ilusiones y que nuestra memoria es constantemente limitada y condicionada por los sesgos cognitivos y heurísticos.
En lo que respecta a las ilusiones, Vokey nos introdujo en los estudios científicos y la exposición de hechos que arrojan resultados sorprendentes en materia de ilusiones. El condicionamiento humano a creer aquello que sus creencias y prejuicios dicen que crea, es a menudo increíble y representa la antítesis del pensamiento científico y la comprensión de la realidad en términos lógicos y razonables. Es muy conocido su trabajo alrededor de los mensajes subliminales y la autosugestión conspiranoica. Recomiendo la lectura del texto Subliminal messages.
En cuanto a nuestro recuerdos, no tenemos una memoria fotográfica de las cosas, sino que la mayor parte del tiempo nuestra memoria funciona por reconstrucción. La propia Loftus formuló el denominado síndrome del falso recuerdo, a través del cual somos capaces de estar convencidos de que algo objetivamente ocurrió cuando en la realidad no sucedió nunca. Se trata de errores graves de nuestro mecanismo cognitivo que son capaces de condicionar nuestra realidad y que a menudo -por ejemplo, en procesos judiciales- pueden causar consecuencias muy dolorosas si no se detectan a tiempo. En esta charla TED Elizabeth nos habla de este preocupante fenómeno que es intrínsecamente humano:
LA PERSONA Y LA SITUACIÓN
Richard Nisbett, psicólogo social de la Universidad de Michigan nos habló de los diferentes modos de pensamiento y modelos mentales en función del componente cultural. En este sentido, sus estudios junto a Lee Ross demuestran cómo el entorno cultural (la situación) de un individuo condiciona no ya su pensamiento (ideas, conceptualizaciones) sino su propio desarrollo y conducta (la persona). Su artículo Telling more than we can know: verbal reports on mental processes (1977) es ya un clásico en el mundo de la psicología social. Preguntas como ¿por qué nos gusta algo? o ¿por qué confiamos en alguien? son abordadas por el profesor Nisbett. Todos estos condicionantes algunos de ellos conscientes y la mayoría de ellos inconscientes, influyen en nuestro desarrollo personal y nuestra felicidad.
Por otro lado, a menudo tendemos a obviar el extraordinario poder que posee dar un paso atrás y observar la situación en la que nos encontramos. Solemos perdernos en una enorme maraña de subjetividades que impiden el aprendizaje o el consenso. Lee Ross y Richard Nisbett descubrieron que tendemos a explicar la conducta de los demás en torno a variables personales (su personalidad, su carácter, su forma de ser,…) pero que sin embargo tendemos a atribuir las explicaciones sobre nuestra conducta en torno a variables situacionales (factores ambientales o en general cosas que nada tienen que ver con nosotros). Es decir, que tenemos gran facilidad para hacer responsables a los otros de lo que les ocurre pero muy poca tendencia a hacernos responsables de lo que nos ocurre. Esto se resume en las siguiente situación: Ante un adelantamiento brusco de un coche en la carretera si nos han adelantado inmediatamente realizamos en alto este juicio de valor (personal): «¡Menuda gilipollas es esa persona! Ha estado a punto de matarme» pero si somos nosotros los que adelantamos lo hacemos con el respaldo de esta creencia interior (situacional): «Tengo mucha prisa, llego tarde al trabajo» o bien «Mi marido está enfermo y he de recoger a los niños a la salida del colegio».
INTUICIÓN Y RACIONALIDAD
Extenso apartado dedicado a la formulación de los dos sistemas de pensamiento que más me han ayudado a trabajar con equipos durante estos últimos meses. Como ya dije, ambos sistemas creo que están íntimamente relacionados con el desarrollo de organizaciones mecánicas o de organizaciones orgánicas (ambos modelos y su relación con los sistemas de pensamiento 1 y 2 están expuestos en la empresa humana)
Fue un honor que nos hablara de ello en el curso el propio autor de esta teoría, el maestro Daniel Kahneman, cuyos estudios e investigaciones con Amos Tversky han revolucionado el campo de la psicología cognitiva y social por completo. Recomiendo encarecidamente la lectura de un libro que aglutina la mayoría de su saber atesorado durante las últimas dos décadas respecto a los atajos de la mente en un formato ágil de lectura. La lectura de Pensar rápido, pensar despacio (DeBolsillo, 2013) cambia la vida de cualquiera. En 2002 se concedió a Kahneman el premio Nobel de Economía siendo ésta la primera vez que se concedía el galardón a una persona que no era economista bajo el argumento de «haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre». Los descubrimientos de Kahneman y Tervsky con respecto al comportamiento humano en situaciones de incertidumbre, miedo o desconocimiento han sido, pues, claves para el actual desarrollo social más allá de la psicología y abarcando ámbitos como la empresa, el desarrollo en equipo y la estrategia.
Por otro lado, acerca de la intuición recomiendo al lector/a que conozca el trabajo de Vanessa Bejarano, que forma parte de la comunidad de la iniciativa y que a través de BE INTUITIVE se dedica a investigar y trabajar en equipos y organizaciones el extraordinario poder que la intuición tiene en el desarrollo de nuestro día a día. De algún modo ella está rescatando una parte de nosotros que ocupa la mayor parte de nuestro tiempo pero que permanecía castigada, olvidada o relegada en el ámbito público de las decisiones.
APRENDER A APRENDER
Hace poco en un artículo bajo este mismo título hablábamos de la importancia de aprender a aprender y de cómo ahora las organizaciones debían fijar su vista en la revolución incipiente que los nuevos modelos pedagógicos están generando en las escuelas. El propio Jesús González en un maravilloso artículo nos hablaba de algunas habilidades esenciales que no aprendimos en el colegio. Entre ellas destacaba el pensamiento crítico, la alfabetización estadística, la creatividad, el networking, la comunicación en público y el trabajo en equipo. Esta última sin duda pertenece al ámbito directo de cambio sobre el que se focaliza la acción de la iniciativa y algo sabemos de este gran vacío. En algunas charlas a centros educativos y en breve en programas de acompañamiento al cambio para algunos de estos centros, siempre hablo de la importancia de pintar o hacer visibles las cajas (el mapa) para poder dar valor a lo que tenemos (el territorio). Aprender a aprender es esto. El poder del aprendizaje, del que hablamos también hace poco, representa este gran cambio desde el aprendizaje de especialidades a un aprendizaje del propio acto de aprender y de las especialidades.
Las aportaciones de John Dunlosky, de la Universidad de Washington, sobre las técnicas de estudio y aprendizaje más eficaces aportaron durante el curso una aproximación efectiva a la realidad actual fundada en el cambio continuo y la capacidad de adaptación y foco de las personas. Bob Bjork, de la Universidad de California, insistió en que nuestra memoria es limitada y que necesitamos mucho entrenamiento para tener una máquina de razonamiento fiable. Si no nos educamos en pensar, resulta complicado que la realidad triunfe sobre la ilusión. Para ello recomendaba, contrastar siempre con amigos, testear nuestro conocimiento con los hechos, cuestionar lo que nos ocurre, investigar sobre la fiabilidad de las informaciones que consumimos. Cuando estudiamos algo durante un largo periodo de tiempo, es más fiable que lo recordemos y hayamos aprendido que si lo estudiamos en periodos muy breves de tiempo. Volver sobre nuestros pasos y cuestionarnos de nuevo lo aprendido nos ayuda a retener conocimiento útil. Es el llamado Efecto de memoria espaciada.
EXPERIMENTAR E HIBRIDAR
Con respecto a la hibridación, Michael Brenner y Pia Sorensen demuestran cada día en el aula que se puede aprender física cocinando. La continua mezcla de conceptos, ideas y disciplinas es algo cada vez más natural no solo a nivel pedagógico (con los avances en los centros educativos) sino también a nivel conversacional. Ayer mismo en clase, un alumno me preguntaba cómo es posible aprender matemáticas experimentando. Estábamos trabajando la Teoría del Aprendizaje Experiencial de David Kolb y acabamos hablando del método Kumon para el aprendizaje autodidacta porque el hijo de uno de los asistentes estaba educándose de acuerdo a este modelo en la escuela. Este tipo de enlaces suelen ocurrir a menudo en las sesiones grupales o las clases. Y ocurren porque todo está relacionado y porque como nos comentaban Sorensen y Brenner es posible que unas disciplinas complementen el aprendizaje de otras. Y también que la experiencia que cada uno tiene de la vida pueda ser el mejor punto de partida para aprender algo nuevo. Nuestro cerebro está preparado para responder de forma positiva a este tipo de estímulos que suponen algo atractivo y diferente respecto a lo que ya conocemos. Somos capaces de superar esa paradoja de la ansiedad y situarnos en el camino del aprendizaje cuando nuestra superviviencia o interés en el grupo dependen de ello. Es algo que compruebo a diario.
Pero sin duda una de los ejes básicos del curso es la continua insistencia pedagógica en la experimentación científica como base para manejar la mayor certeza posible a la hora de emitir juicios. La experimentación científica en su sentido más básico y metodológico. Podemos entender la enorme utilidad de la experimentación desde la propia etimología de la palabra «Método» proveniente del latín: –μετά = hacia, a lo largo- –οδός = camino- (hacia el camino o a lo largo del camino). Disfrutar el camino, el proceso y no tanto obsesionarnos con llegar. Los pasos básicos del método científico siguen siendo -en mi opinión- tremendamente útiles y provechosos en nuestro pensamiento cotidiano. Son la base de la gran mayoría de modelos de innovación y cambio (mejora) que funcionan de forma efectiva. El siguiente esquema resume de forma muy breve la potencia del método científico, empleado desde el inicio de los tiempos y formulado desde hace ya 400 años. Gracias al siguiente esquema tienes agua corriente en tu casa, puedes curar una gran mayoría enfermedades de tu cuerpo y además comenzamos a tener nociones de cómo podemos hacer que nuestra vida sea emocionalmente saludable:
Sobre la utilidad de la razón práctica para el desarrollo de las relaciones, hace poco escribí la innovación invisible donde defiendo que el mayor modelo de innovación hoy sigue siendo la realidad. En este sentido el curso también aporta herramientas solidas que garantizan la confrontación y resolución efectiva de problemas diarios. Un ejemplo muy práctico de cómo podemos ser influidos por una gran cantidad de efectos ambientales, es la conversación con Antonia Mantonakis acerca de si realmente las personas saben diferenciar un buen vino de uno simplemente aceptable. Más allá de las convenciones aceptadas sobre lo que se puede o no saber de ello, experimentos científicos demuestran que muy pocas personas notarían realmente un cambio. Sobre esto, ella ha escrito un artículo sorprendente que también recomiendo leer. Los propios profesores del curso realizan continuamente experimentos que demuestran que a menudo nuestras decisiones nada tienen que ver con la lógica, las mediciones, la comparativa estadística o el análisis riguroso sino más bien por condicionantes relacionales inmediatos que afectan de lleno a nuestro sistema neuronal.
DESCUBRIR y CUESTIONAR LA REALIDAD
Adam Savage y Jamie Hynegan, del programa de Discovery Channel Mythbusters, nos mostraron la increíble utilidad de replantear y poner a prueba creencias, leyendas urbanas y supersticiones. Nos dieron también algunos consejos sobre cómo afrontar la realidad desde el pensamiento crítico y escéptico. A partir de ellos, extrajimos 6 consejos prácticos para mejorar tu pensamiento cotidiano:
Ante una nueva evidencia u opinión sobre algo que crees…
- ¿Qué es lo que tú realmente crees ahora?
- ¿Cómo está de bien fundamentada esa opinión que tienes?
- ¿Cómo de buena es la nueva evidencia? (está experimentada o basada en la experiencia personal)
- ¿Realmente esa evidencia contradice lo que anteriormente creías?
- Si la nueva evidencia no es suficiente para cambiar tu pensamiento, ¿qué evidencia sería necesaria?
- ¿Vale la pena investigar sobre ello o se trata solamente de un caso de «por qué no»?
Susan Blackmore compartió su visión acerca de las creencias en lo que se denominó «extraordinary claims» o hechos extraordinarios. Ella es científica y ha estado investigación campos como las visiones en la experiencia cercana a la muerte, la conciencia y las actividades paranormales. Ella es muy conocida por su trabajo respecto a los memes y el algoritmo evolucionista de Darwin. Junto con Richard Dawkins son dos de las grandes referencias en la defensa del pensamiento científico como base para entender la belleza de la realidad tal y como es y tal y como estamos habilitados a ir comprendiéndola poco a poco.
Richard Wiseman compartió durante el curso algunas claves para la toma de decisiones efectivas y la motivación para la felicidad. Hace poco era entrevistado en REDES sobre algunos de estos avances que tienen que ver con la enorme influencia de la corporalidad, el lenguaje y la expresión en nuestra vida diaria. En este sentido, quiero rescatar la genial aportación que Aldo Rustichini ha hecho respecto a una realidad no alarmante pero que obviamos por completo: El 90% de nuestras decisiones diarias son inconscientes. Tenéis la transcripción de esta entrevista aquí.
SUGESTIONES Y PREJUICIOS
Genial también la conversación con Shepard Siegel acerca del Efecto Placebo. En ella se vuelve a abordar el efecto de autosugestión de las personas y las pruebas científicas que demuestran cómo podemos llegar a convencernos de nuestra propia salud incluso cuando ninguna sustancia real puede haber contribuido a la mejora.
Jimmy Botella nos habló de la noción romántica de que todo lo natural es bueno y todo lo artificial es malo. En su exposición basada en el sentido común más lógico, mostró su opinión acerca de las consecuencias negativas de este prejuicio ampliamente asentado alrededor del cual ha surgido una gran cantidad de ideologías y mercado en nuestras sociedades. Rescato algunas ideas: «La electricidad es algo artificial y no es nada malo», «La malaria es algo natural y es algo muy nocivo», «No habrá nada normal nunca más: todo lo que comemos son o ha sido fruto de combinaciones artificiales», «Una erupción volcánica es algo natural y en ocasiones causa miles de muertos», «Las cosas que son más viejas no son necesariamente mejores, sino simplemente más viejas, eso es todo», . El resumen, dice Jimmy Botella, es que hay riesgo tanto en lo natural como en lo artificial y las decisiones acerca de qué es mejor o peor tienen que ver con el uso y abuso de cualquiera de ambas cosas.
Ian Frazer nos habló de la creciente tendencia en los padres occidentales a no vacunar a sus hijos y demostró mediante estadística, datos y hechos cómo la decisión, aunque lícita, no está justificada en absoluto y puede generar grandes epidemias. La base de esta tendencia es la superstición, la tendencia sesgada a confiar en la autorregulación de la naturaleza, la falta de conocimiento o experiencia en sus vidas de grandes epidemias, y la fuerte tendencia a pensar que si algo no ocurre no va a ocurrir cuando la realidad científica nos dice que precisamente no ocurre porque se toman las medidas adecuadas para ello.
Cinco científicos más nos hablaron de otros ejemplos que todos vemos en nuestra realidad diaria y en los que debemos ser cautos para no caer en la trampa de la superstición o la creencia no basada en evidencias. También se abordó la problemática de las teorías de la conspiración y por qué se dan u ocurren con tanta asiduidad.
En definitiva el curso ha sido una de las más extraordinarias inmersiones de aprendizaje que he realizado en los últimos años. Espero que al lector/a le hayan resultado útiles algunas de las herramientas de trabajo para equipos que he ofrecido en este más que breve resumen de la inmensa información aportada en el curso. Nada de lo aquí expuesto es altamente novedoso en el mundo científico pero sí infinitamente innovador para el trabajo en equipo y el desarrollo organizacional.
Gracias.
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por David Criado | Jun 18, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
En este blog no hay ninguna referencia política porque no nos dedicamos a ello. Aquí hablamos de personas, equipos y organizaciones. Y es lo que hoy pretendo seguir haciendo con esta semblanza que comparto contigo, lector/a.
Hoy mismo se despide de la sociedad española una persona clave en su historia. He creído útil hablar de alguien a quien todos conocemos para ejemplificar la palabra «liderazgo». Cuando hablamos de liderazgo solemos fijarnos siempre en personas que están lejos. Suelo ver en los equipos cómo nos cuesta mucho encontrar a referentes cerca. Nos fijamos en grandes nombres de grandes empresas o en discursos hinchados.
EL RECONOCIMIENTO
«Si bien es cierto que todos los hombres nacemos libres e iguales, no morimos iguales»
Christian Wagner
Cuando uno echa la vista atrás y mira a las grandes personas de la historia, se da cuenta de que no lo fueron por otros sino por sí mismos. No lo fueron gracias al apoyo de sus propios intereses sino al sacrificio de ellos en beneficio de los otros. El verdadero liderazgo es un hábito diario, crece dentro en las trincheras de uno mismo, a menudo en completa soledad y cuestionado, y tiende luego -con el paso de los hechos- a llegar al corazón de otros. El poder se tiene y lo ejerces; la autoridad se gana y te la dan los otros. En la autoridad, y no en el poder, es donde reside el genuino liderazgo. No se lideran las cosas, se lideran las personas. Por eso nadie nace rey, ni siquiera siendo hijo de otro. Incluso un rey se hace. Nadie que haya liderado personas puede ignorar esto.
Dice el escritor Doménico Cieri que «La causa de la mayoría de problemas en las relaciones humanas está en la falta de reconocimiento mutuo». Creo sinceramente en ello. Hoy intento establecer una mínima semblanza de una persona en la que reconozco liderazgo, generación de confianza, inteligencia social, visión sistémica y adaptación al cambio. No importa tanto que ahora deje de ser rey o si en su día debió serlo, su cargo actual o lo que representa, sino la propia persona en sí misma y lo que ha supuesto de forma concreta para su comunidad. Esta semblanza pretende ser un ejemplo más de la nobleza humana que supone mostrar reconocimiento. Expondré primero algunos hechos y luego aportaré mi humilde y a menudo poco útil opinión sobre los mismos. Sabe el lector o lectora que ningún ser humano puede omitir su juicio. Y esto ocurre incluso cuando uno expone hechos. Si esto ocurre, ruego al lector o lectora que sea benevolente con este pobre ser humano y le disculpe.
EL ACTO
«El pastor esquila las ovejas, no las devora»
Suetonio
Hoy a las seis y diez de la tarde (hora central europea) S.M el rey de España Juan Carlos I, que es mi rey en función de los artículos 56 al 65 del Título II de la Constitución, se ha puesto en pie y se ha acercado con gran dificultad a la mesa de la sala de columnas del Palacio Real de Madrid. Le contemplaba la historia y más en concreto, una sala repleta de representantes del pueblo soberano, medios de comunicación internacionales y su familia. Se ha acercado a la mesa principal sobre la que estaba dispuesto el documento de la ley de abdicación aprobada en cortes. Lo ha hecho lentamente, con el notable y normal agotamiento de quien ha reinado durante catorce mil ochenta y nueve días. Acto seguido ha llegado a la mesa y ha firmado el final de su reinado. Ha pasado el bolígrafo al E.S. Mariano Rajoy, que es mi presidente del gobierno por la mayoría de votos de mis conciudadanos y en función de los artículos 97 al 116 de la Constitución, y que ha refrendado en el ejercicio de este poder dicha ley. Se ha abierto así el periodo de interregno. A las doce de la noche de hoy, la abdicación de acuerdo a derecho, será oficial.
Mañana a las nueve y media de la mañana en punto (hora central europea) S.M el rey de España Juan Carlos I impondrá a S.A.R el príncipe de Asturias Don Felipe el fajín rojo de capitán general de los ejércitos. No será hasta media hora después, cuando en la cámara baja de representantes, el Congreso de los Diputados en el ejercicio de la soberanía nacional que la Constitución concede a todos y cada uno de los ciudadanos del pueblo español, corone en la legítima representación de más de cuarenta y siete millones de ciudadanos a S.M el rey de España Felipe VI. En ese momento se dará fin a un reinado y continuidad al mayor periodo de convivencia, libertades, justicia social y garantía de derechos de la historia del país donde he nacido.
Este artículo pretende ser la justificación al hecho que ocurrirá mañana a esa misma hora. No es la justificación a la coronación de un rey sino a por qué seguramente yo me emocione en la soledad de mi salón cuando mañana eso ocurra. Como la mayor parte de personas he sido educado para ocultar mis emociones y de algún modo -lo reconozco- a pesar mi intenso trabajo de autoconocimiento, todavía necesito justificarlas incluso cuando no es necesario. Por ello, el lector o lectora, está ahora leyendo la justificación a la breve lágrima que saldrá de uno de los dos ojos de un romántico sensiblero con un buen corazón que ama a su especie.
LA HISTORIA
«La historia no es historia a menos que sea la verdad.»
Abraham Lincoln
No he podido seguir con detalle todos los acontecimientos e informaciones que han sucedido durante los días previos a la firma de la ley de abdicación. Estoy afanado en mantener la facturación de la iniciativa en estas semanas previas a ese infierno de negocio y ese cielo de merecido reposo que para todo emprendedor es el verano. No obstante he encendido la televisión a menudo y he notado cómo una gran cantidad de medios anunciaban los actos otorgando el papel de protagonista al nuevo rey. Intentaré explicar por qué creo que esto no es del todo justo. Seré breve, todo lo que me permita un repaso fugaz por nuestra historia en apenas cuatro párrafos
Miles de años de tribus. Hace 35.000 años los primeros humanos llegaron al territorio de la actual España. Durante milenios, y sin solución de descanso este territorio fue invadido por celtas, fenicios, cartagineses y griegos. En este periodo de nuestra historia ningún ser humano tenía garantizado el pleno derecho el empleo, el reconocimiento de ningún tipo de ciudadanía, la defensa sólida de su propia familia, el acceso garantizado a agua potable o alimentos como recompensa al trabajo, o el derecho a una vivienda digna. La mayoría de conflictos entre personas, grupos o comunidades se resolvían de acuerdo a derecho natural sin mediación de terceras partes o con arreglo al derecho de armas otorgado a través de la violencia. Los derechos lo eran solo de algunos y primaba la potestad del padre de familia sobre los suyos. La desigualdad entre personas ni siquiera estaba institucionalizada y el acceso a cualquier tipo de conocimiento era un mito.
700 años romanos. Hacia el 200 a.C la mayor parte del territorio pertenece ya al Imperio Romano que se encarga de institucionalizar la desigualdad de acuerdo a las primeras cartas de derechos que son precursoras de las actuales. Hispania es la región del sol para los romanos durante setecientos años
200 años visigodos. Tras la caída de Roma a finales del siglo V, comienza el reinado visigodo. Esta etapa corresponde al periodo feudal más extenso que vivió España y estuvo fraguado por luchas intestinas entre pseudo-dinastías visigodas sin apenas una convivencia reglada e institucionalizando progresivamente la falta de derechos y desigualdad social. Socialmente se comienzan a crear las grandes instituciones sociales de los siguientes siglos hasta hoy. Fue realmente breve en comparación al enorme periodo feudal europeo debido a que tan solo doscientos años más tarde ocurre un fenómeno que cambia por completo la cultura y el espíritu de nuestra historia.
700 años musulmanes, judíos y cristianos. En el año 711 comienza la invasión de la península por los musulmanes del norte de África. Ocupan la mayor parte del territorio durante setecientos cincuenta años en la que es comparativamente con el resto del mundo y en líneas generales, la época de mayor explendor cultural, progreso científico (antes incluso de la formulación de la ciencia como modelo) en la historia del país donde nací. Conocemos al área total de gobierno compartido por todos los reinos moros como Al-Andalus. Poco a poco los pocos reinos visigodos que mantuvieron su posición en el norte a finales del siglo VIII, reconquistan con sucesivas e innumerables guerras durante setecientos años la península.
500 años españoles. Pocos años antes de la conquista de Granada, que pone fin a setecientos años de convivencia y guerra continuos, nace oficialmente el reino de España a través de un matrimonio entre los reinos de Castilla y Aragón. Comienza así la historia de un nuevo gentilicio que sobrevive durante siglos entre continuas guerras y conflictos. Durante los siguientes doscientos años España se convierte en uno de los mayores imperios de la historia de la humanidad gracias a continuas batallas y gobiernos totalitarios y hegemónicos con un enorme poder de influencia y una riqueza económica, cultural y artística reconocida. En el año 1700 muere el último rey Habsburgo y comienza el reinado convulso de la dinastía borbónica de origen francés tras una nueva guerra de sucesión en todo el territorio que deja al territorio en la más absoluta ruina y que en las sucesivas décadas relega a España a una potencia de segundo nivel internacional a finales del siglo XVIII. Durante los cien años siguientes, cae poco el gran imperio de los cuatrocientos años anteriores en procesos de descolonización, una invasión extranjera (francesa) y un enorme periodo de ochenta años de inestabilidad con guerras civiles en todo el territorio. Los gobiernos no son estables ni siquiera con la tecnificación del movimiento industrial y el comienzo de la migración masiva de la población a las ciudades. Los niveles de pobreza y misera son muy elevados a comienzos del siglo XX aunque comienzan a descender con la aparente integración en Europa. Apenas hay acceso a las grandes innovaciones de las fábricas y España es un país de dos velocidades.
Se producen cuatro cambios de regímenes políticos alternando república y monarquía en los primeros treinta años del siglo. España permanece al margen de la primera gran guerra mundial. Comienza con no pocos esfuerzos a escolarizarse a la población -analfabeta en un 80%- de forma generalizada en la década de los años 20. Hasta entonces la cultura y el derecho era solo de unos pocos afortunados en reductos de caciques y nobles. Sucesivos intentos de golpes de estado salpican esos años. En 1936 el general del ejército de la República Española Francisco Franco traiciona el poder que le ha otorgado el pueblo y comienza el conflicto armado más sangriento de la historia del país. Tras tres años de contienda, más de quinientas mil personas mueren a causa de la guerra, la malnutrición o las ejecuciones sumarias. Tras el conflicto, se proclama jefe de estado y establece el gobierno militar dictatorial S.E. el generalísimo Francisco Franco, quien dirige el país durante cuarenta años de represión plena logrando permanecer al margen del gran conflicto mundial y de la extensión progresiva de la democracia en Europa. Los últimos años del regimen dictatorial son años de parcial apertura al exterior en los que se establece con serias dificultades la sucesión en la jefatura del estado por parte del príncipe de Asturias Don Juan Carlos.
Baste este breve repaso por la historia del país que luego reinó este joven príncipe, para recordar que tenemos una larga tradición de conflictos y enfrentamientos, de largas y continuadas guerras internas con largos periodos históricos de sufrimiento, dolor, escasez y hambre. Somos un país viejo y con una tremenda mochila emocional. Sirva este repaso para concluir este gran aprendizaje.
LA PERSONA
«Nuestra adhesión a un jefe no es una pérdida de libertad, es el reconocimiento de que nuestras ideas tiene un intérprete»
Jorge Santayana
En 1975 se corona a S.M el rey de España Juan Carlos I. Es joven, siente miedo y es continuamente cuestionado. Ha sido formado durante años en escuelas militares, diplomacia y política bajo el amparo del anciano dictador. Su padre ha renunciado al trono por imposición. Quinientos seis años de continua guerra y convulsión no auguran un futuro muy prometedor. En tres años, de la mano de S.E. el presidente del gobierno Adolfo Suárez, diseña con tremenda dificultad un nuevo marco de convivencia que se traduce en una carta totalmente imperfecta e insuficiente pero escrita entre todos los representantes elegidos previamente por el pueblo español. Llamamos a ese documento legítimo Constitución. No es sagrado, no es aceptado por muchos aún y requiere cierto rodaje. El hecho histórico es que a día de hoy es el acuerdo de todos -y no solo de unos pocos- que con mucha diferencia más ha durado en España.
Durante esos primeros años, el rey recorre el mundo intentando convencer a otros de que España es ya un país de plena democracia. Nadie le cree, ni en Europa. Durante un intento de golpe de estado, mantiene su compromiso con el pueblo. Este compromiso supone la limitación absoluta de su poder y la cesión completa del gobierno al pueblo español. Es monarca pero no gobierna. Durante treinta y nueve años ha sido símbolo de cercanía, respeto y confianza. Ha aportado tranquilidad a la historia de un territorio continuamente en llamas. La garantía de continuidad de seis gobiernos democráticos ha sido el pueblo soberano, pero permitidme decir -sin apartar mi vista de la historia- que sabríamos ser muy poco soberanos si el soberano no nos hubiera dejado serlo. Por eso creo que mañana S.M el rey Juan Carlos I, y no otro, será el gran protagonista. Ha liderado casi cuarenta años de paz y de conquista progresiva de derechos. No me gusta mucho la sociedad en la que ahora vivo pero me gusta mucho más que la sociedad que hace muy poco yo hubiera vivido.
Juan Carlos I ha sido mi rey desde el día en que nací hasta hoy. Lo ha sido después de dos mil cien años de historia que en su mayor parte lo ha sido de guerras cruentas y dolorosas, salvo periodos celebradamente breves de paz. Ha sido rey pero además – y aquí viene la innovación histórica- ha sido el rey de todos. Y esto es algo que muy MUY MUY pocas personas pueden decir en la historia del lugar donde nací. Desde que él es rey, este lugar ha cambiado mucho, pero él ha permanecido. Si hablamos de capacidad de resiliencia, de adaptación al cambio y de trabajo en equipo se me ocurren muy pocos ejemplos de personas tan inmediatos como mi rey. Me siento tremendamente afortunado por ello.
Y eso que yo nací cuando todo estaba hecho, cuando los militares empezaban a serlo del pueblo al que decían defender, cuando cualquier idea podía ser formulada y toda opinión emitida. Seria fácil que hoy yo olvidara todo lo anterior a mi nacimiento, que me convirtiera en un ser ideológico, que defendiera lo que creo que merezco y no lo que históricamente ahora toca y merecemos. Pero no voy a hacerlo. Porque merecemos paz y estabilidad, y estoy dispuesto a sacrificar cualquier ideología si ello nos permite crecer.
Por eso no forma parte de esta semblanza mi opinión acerca de la república o la monarquía, porque no tiene ningún valor para la convivencia de todos y porque la historia nos dice que en democracia (la representación legítima del pueblo) no existe el régimen adecuado sino los líderes adecuados. Pero sobre todo porque el debate no es entre república o monarquía, sino entre monarquía parlamentaria de soberanía nacional y república parlamentaria de soberanía nacional. Y para llegar aquí, para llegar a que alguien en su casa se plantee este debate, creo haber demostrado en este artículo que nos ha costado mucho durante muchos siglos. Y también que durante los últimos treinta y nueve años una persona ha aportado un poco a todo esto.
Por eso hoy nos enfrentamos a un dilema en un momento en que es complicado vivir, en el que muchos pasamos serias dificultades pero mucho menos serias que las que pasaban nuestros ascendientes hace muy poco en la historia. Si me preguntáis por qué seguramente mañana me emocione, creo que se debe a cierta sensibilidad histórica, a un sabor más de despedida a alguien fundamental en mi vida que de bienvenida a alguien que tal vez puede serlo.
De modo, amigo o amiga, que se nos plantea ahora este dilema:
Tenemos a un hombre anciano diciendo que ya no puede seguir hacia delante. Es un hombre, como todos, que ha cometido muchos errores y muchos aciertos. Pero también es un hombre, como muy pocos, que ha sabido centrar su vida en cumplir su reto (que lo convirtió en el de todos) y lo ha hecho pensando en otros antes que en sí mismo. Llegados a este punto, yo -como un joven ciudadano- puedo hacer dos cosas:
- Puedo olvidar todo lo que ha hecho siendo con ello fiel a la historia del lugar donde nací;
- O puedo ser muy innovador y agradecérselo.
Y como después de escribir esto, tengo cierta memoria y sensibilidad histórica…
Y como creo que es de justicia hacerlo con las grandes personas…
Yo elijo ser innovador y decir a mi rey, GRACIAS.
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por David Criado | May 27, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«It is the most miserable thing to feel ashamed of home«
Great Expectations, chapter 14, Charles Dickens (1861)
LA CONQUISTA DEL PROPÓSITO
Uno de los grandes retos de todos los tiempos es la conquista del propósito. Cuando hablo con personas -y mayoritariamente esta es la especie de ser vivo con la que más hablo a diario- noto que muchas de ellas a menudo están desconectadas. Hablo de una falta de comunicación e identificación con su propósito. Y si usted me permite -lector- me incluyo dentro de la especie. A mí antes me pasaba la mayor parte del tiempo; hoy con mucho esfuerzo y camino recorrido, me pasa solo a veces. Y el hecho es que por mucho que yo quiera crecer, creo que nunca dejará de pasarme algo de esto por completo.
De modo que parece que trabajar en un equipo, amar a tu pareja o vivir son -como todo lo que importa- un trabajo diario y continuo. Y además, por lo que parece, bajo la perspectiva de que probablemente nunca vayamos a estar completamente satisfechos. Porque no se trata de buscar el TODO sino de trabajar cada día por mejorar las PARTES. Todo camino de aprendizaje saludable, desde la primera célula hasta el Camino de Santiago, se basa en ir cubriendo etapas.
Parte de la esencia de la vida que desentrañamos a diario tiene que ver con un hecho: Todo esto que comento ya lo hemos vivido y de algún modo sabemos que seguiremos viviéndolo después. Así que debo confesarte algo…
TU FRECUENTE DESORIENTACIÓN…
- No es un problema de tu tiempo. En concreto, no es un problema de nuestro tiempo. Ha ocurrido siempre y seguirá ocurriendo después. Tenemos una gran colección de literatura en todos los países, épocas y estilos literarios sobre la búsqueda continua de sentido y los correspondientes estacazos. De modo que no -lector-, no es algo de ahora. Quítate ese peso.
- No es un problema de tu madurez. Si a veces te sientes desorientado y no sabes dónde ir o qué hacer, no es porque todavía no hayas madurado. Es que, como todos los demás, eres parte de una especie que necesita sentirse vulnerable para dar sentido al mayor invento humano. A su mayor logro y poder. Yo lo llamo AMISTAD. La gente dice que uno es maduro pero tan solo suele ser que esa persona tiene buenos amigos. A veces hablo con ellos y directamente se me pasa. Así que tampoco -lector- es algo que tenga que ver con que todavía no has crecido mucho. Seguramente sí pero apenas importa en absoluto.
- No es un problema exclusivamente tuyo. No es que tú seas más grande o más pequeño, menos o más. Ni que al ser una sola persona esto te pille algo disperso. No encuentro significativas diferencias entre los ciclos de euforia y depresión de la sociedad en la que vivo, la frecuente pérdida de sentido que veo en las empresas y la desorientación constante que veo en las personas. Sobre todo porque -como muchos defendemos- las sociedades son comunidades humanas de convivencia y las empresas son sistemas humanos de trabajo. Así que no -lector- tampoco es que te pase a tí solo. Habla con otros. A mí mismo me pasa.
- No es un problema de tu memoria. Me pregunto muchas veces si las personas no podemos recordar el mal que hemos infligido para evitar repetirlo tan a diario. Pero con fortuna también soy testigo de todo el bien que soy capaz de generar y que recibo a diario y de todo el bien que ha sido necesario para que yo esté escribiendo esto. Y sobre ninguna de ambas cosas -sean malas o buenas- ni tú ni yo tenemos gran memoria. Pero aún así ocurren y cada día no dejar de hacerlo. De modo que tampoco te preocupes de esto demasiado. No es que no recuerdes cuando todo esto tenía algún sentido, es que a menudo a todos también se nos olvida. A mí frecuentemente, a diario.
- No es un problema en tu aprendizaje. No he encontrado hasta ahora ningún caso en el que las personas se hayan encontrado a sí mismas totalmente. He encontrado muchos casos de personas que se han buscado en otros. En ninguno de ambos casos, he visto que la gente tenga serias dificultades en su aprendizaje o que su carencia sea por algo arrastrado del pasado. Más bien todos compartimos unas limitaciones comunes y somos testimonios vivos de nuestra propia condición. Decía Edgar Schein que todo aprendizaje significativo y cualquier cambio requiere esfuerzo y es lento y doloroso. También decía mi abuela que yo soy cabezón y que me tropiezo las veces que haga falta en la misma piedra. Y si me consideras un ser inteligente, entiende que a menudo yo tampoco aprendo demasiado.
- No es un problema de conocimientos. No es que alguien en la Tierra sepa mucho más que tu sobre la vida. No es que tu abuela que ha vivido sesenta años más que tú, o ese filósofo muy inteligente al que idolatras, o el neurocientífico que estudia tu cerebro o todas esas personas que aparecen en instagram siempre sonriendo, sepan una gran cantidad de cosas enormes que tu ignoras de la vida. Créeme, no saben mucho más que tú. Todas ellas se levantan cada mañana y se acuestan cada noche, algunos lo han hecho más veces y otras necesariamente menos. Pero nada de eso te deja a tí -lector- a una gran distancia. Se que piensas en todo aquello que no has conocido, pero hoy te pido que pienses en aquello que sí has conocido. En todo lo que ya viviste y no en lo que pudiste haber vivido. No eres tan diferente a todos ellos. Y sí, claro que sí, podrías leer toda una biblioteca y viajar por el mundo y… Claro que sí, amigo/a pero nada te haría más o menos diferente. Yo he viajado y he leído algo y me enfrento a exactamente lo mismo a lo que se enfrenta la mayoría de mi especie.
- No es un problema de complejidad. No se trata de que sea algo tan complicado que tú no seas capaz de verlo ni tan sencillo que a diario se te escape. La vida no es un problema a resolver. Tampoco una pregunta a la que contestar. Todas esas cosas sí, claro que sí, son muy interesantes. Fabrican el coche con el que vas a trabajar y tu teléfono, envasan alimentos y cosméticos cuidando tu salud e higiene, te hacen entender la naturaleza pero… No, hay algo más ahí fuera o sencillamente aquí y ahora. Y bueno, no es que sea simple o complejo, es que ocurre y formas parte de ello. He hablado con superdotados y gente tremendamente lista y esto no es algo de listos o de tontos. Así que quítate también ese otro peso. Tampoco es eso, amigo/a.
- No es un problema de conectar con la naturaleza. La naturaleza por sí misma no es buena o mala, simplemente es. La naturaleza da la vida y la quita. Es tan natural la reproducción humana que da la vida simultáneamente en el mundo a miles de personas como el terremoto que sesga miles de vidas en minutos. Lo artificial no es malo por sí mismo sino -como lo natural- en relación a lo que hace. Las vacunas, la esterilización y este blog -y creo verdaderamente que las tres cosas son buenas- no existirían sin lo artificial. Así que tampoco se trata de que te pierdas en el monte y te pongas a comer lechugas. Relájate, tampoco en eso seguramente encontrarás alivio.
LA GENERACIÓN DE CONFIANZA
Y aquí viene mi humilde reflexión.
Me dedico a orientar a personas, equipos y organizaciones. Facilito procesos de transición hacia escenarios mejores en los que surge lo mejor y lo peor de cada uno. Este es mi trabajo y es natural que al compartirlo en una comida o una reunión informal frente a cervezas, la gente me pregunte CÓMO lo hago. Os pondré un ejemplo.
Hace poco en una comida de trabajo, se produjo esta conversación tras una sesión:
– David, si tu acompañas a otros es porque tienes muy claro tu propósito y porque todo esto de lo que estamos hablando hoy a tí ya no te pasa y lo has superado por completo. ¿Cómo lo has hecho?
– No lo he hecho ni lo haré nunca por completo.
– Pero ¿y entonces?
– Me habéis contratado para ayudaros a salir hacia delante. Y yo honestamente he de deciros que saldremos pero que tengo la CERTEZA de que continuamente me equivoco. Hay una gran cantidad de condicionantes que me ayudan a hacerlo. Como persona intento superar estos errores y a menudo, como vosotros, me veo superado. Pese a este esfuerzo constante por superarlos, se que no dejaré de hacerlo y que de hecho no lo necesito en absoluto. Lo que verdaderamente me hace estar aquí ante vosotros y deciros que soy experto en algo no tiene que ver con que yo sea perfecto. Tiene que ver con que soy capaz de ser mucho más consciente; y también con el increíble resultado de comparar lo que yo era y lo que soy. Ver cómo he crecido no me hace perfecto pero me da algo mucho más poderoso que yo llamo CONFIANZA.
APRENDE DEL PASTOR, EL GEÓGRAFO Y EL SASTRE
Dice el viejo pastor que nadie puede pensar en el rebaño sin tener ovejas. Si quieres tener ovejas, no dediques todo tu tiempo a construir el cerco. Dedícate primero a las ovejas y luego ya pensarás donde meterlas.
Ningún continente lo es sin contenido.
Todas esas respuestas que buscas o que tienes son la ropa (lo que llevas) pero no tendrás donde ponerlas si no cuidas el cuerpo (lo que eres)
HAZLO MÁS VECES A DIARIO
Creo firmemente que toda persona a lo largo de su vida se conecta a muchas otras cosas diferentes a sí misma. Creo que la salud vital está en incrementar las veces en las que uno se permite conectar consigo mismo. Aunque sea en otros pero hacerlo.
CONSTRUYE TU NIDO
Se fiel a tu instinto sedentario. Para generar confianza nada mejor que sentirte siempre en casa. Dice el hermano Dickens al comienzo de este artículo, que nada hay más miserable que sentirse avergonzado del hogar. Yo tengo una máxima de comportamiento: SI NO TE HACE SENTIR EN CASA, NO LO HAGAS. En general, nada. No muevas un dedo por algo que no te haga sentir que ya estás en casa. Incluso cuando algo o alguien te castigue, no hagas otra cosa que ser fiel al enorme poder de sentirte siempre en casa. Lo que eres es tu hogar. Todas las casas cambian con los años pero ninguna es comparable a un hogar.
ACEPTA TUS LIMITACIONES
Tus limitaciones se construyen a partir de la Realidad, de Tí y de los Otros. Pero ninguna de ellas te hundirá tanto como te impulsará la conciencia de saber que las conoces. El miedo mola mucho, nos habla de las necesidades. Lo útil nunca es aplastarlo sino convivir con él y aprender a controlarlo. No eres ni soy superratón. No nos hace falta. Sería algo insoportable. Los dibujos de superratón molaban mucho durante 5 minutos; pero durante toda una vida no inventamos todavía nada más entretenido que las personas. Nadie confía en mí porque yo sea invulnerable sino porque mi vulnerabilidad les fortalece.
Por todo esto…
Uno de los grandes retos es Y SERÁ la conquista del propósito. Porque no tenemos claras aún la mayoría de las cosas y porque seguimos avanzando y la intuición es parte importante del camino.
Sobre la conquista del propósito y el sentido de la vida, yo tengo mi propia sugerencia. Es la primera frase de la CARTA DE NAVEGACIÓN de esta iniciativa. Creo con verdadera fe en ella.
Sonríe, yo invito.
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por David Criado | May 12, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Rodéame de hombres gruesos, de poca cabeza y que de noche duerman bien.
He allí a Casio, con su figura extenuada y hambrienta.
¡Piensa demasiado! ¡Semejantes hombres son peligrosos!»
Julio Cesar a Marco Antonio en Julius Caesar
(William Shakespeare, act. 1, scene 2, año 1599)
He tardado mucho en hacer este homenaje a un gran maestro del desarrollo organizacional. Su mensaje está lleno de verdad, de valor y de coraje. La obra de este pedagogo, aunque breve, ha sido clave en el siglo XX para comprender el funcionamiento de las organizaciones jerárquicas. Hoy sería un gran monologuista cómico, no me cabe duda. Personalmente considero que un 95% de nuestra realidad empresarial se rige aún por el principio que lleva su nombre. Creo que además muchas organizaciones que se dicen diferentes, corroboran este principio a cada paso y nueva decisión. Humildemente, señores, en la realidad no somos tan guays como creemos.
Este artículo aporta a facilitadores y agentes de cambio tanto internos como externos en las organizaciones, una herramienta de aproximación y abordaje de la realidad empresarial formulada desde la cruda realidad y el sentido del humor más canadiense. Al perdido le ayudará a encontrar a otros, al desesperado le ayudará a esperar a otros y al seguro de sí mismo le hará -sin duda- temblar en su despacho. He aquí el Principio de Peter en toda su extensión:
LA MARAVILLOSA HISTORIA TRAS UN ÉXITO
Pocas veces alguien ha retratado con tanto acierto, utilidad y de una forma tan directa y fresca, la realidad de los entornos empresariales tal y como lo hizo el doctor Laurence J. Peter con ayuda de su amigo Raymond Hull. Tal y como el propio autor confirma en su libro, yo he comprobado cada día de mi carrera profesional cómo el Principio de Peter es una máxima inmutable y universal que explica muchos de los atropellos y sinsentidos organizacionales. Antes que una simple frase, el Principio de Peter me ha ayudado a comprender la realidad organizacional de muchos entornos en los que he trabajado permitiéndome aportar propuestas de mejora efectivas para mis clientes. El gran aporte de esta obra -que a mí me parece un avance colosal- reside en presentar un modelo de comprensión sistemático de la incompetencia humana en las organizaciones. Retrata y da orden con enorme sensatez a los enormes disparates que cometemos las personas en nuestra continua inercia hacia la cumbre.
El principio fue por primera vez compartido con el mundo en 1960. El doctor Peter lo fue formulando a lo largo de varios años de observación de la incompetencia humana y se dedicó a compartirlo en foros profesionales, seminarios y conferencias. Fue Raymond Hull quien en 1963 se dio cuenta del extraordinario poder del principio y sugirió registrar el hallazgo en un formato comprensible para todos más allá de una simple ponencia a determinadas élites o sectores de actividad locales. En una conversación informal, logró persuadir al doctor Peter para escribir un libro. A partir de las anotaciones del doctor, Hull dio forma a una de las obras cumbres de la gestión empresarial, la sociología y el estudio de grupos del siglo XX. El manuscrito fue acabado en 1965 y rechazado en catorce ocasiones por las más renombradas casas editoriales que lo consideraron poco serio, demasiado irónico y sin ningún atractivo comercial. Ambos autores decidieron dar a conocer el principio a través de diferentes artículos, tras los cuales cientos de personas se mostraron interesadas en el planteamiento. En 1968 se venden los derechos de reproducción del manuscrito a William Morrow. Y en febrero de 1969 se publica The Peter Principle que se convierte en número 1 de las listas de ventas no literarias en pocas semanas.
En la actualidad, por desgracia, las escuelas de negocio y otros foros de adoctrinamiento similar donde fabricamos a la clase dirigente, no incorporan la lectura del Principio de Peter entre sus recomendaciones y enseñanzas. Usted -lector- tampoco encontrará muchas referencias de este principio en los escritos de las mentes brillantes de mi país. Y no las encontrará porque sencillamente, como decía el doctor, la mayoría de estas mentes ya alcanzaron hace tiempo su nivel de incompetencia. Mi intención al escribir este breve artículo es acerca al lector a las tesis del Principio de Peter, que es -como usted mismo comprobará- algo más que esa única frase inteligente de la que todo el mundo hace uso.
Antes de comenzar deseo recomendarle encarecidamente la lectura de la obra completa. Esta lectura le aportará además de inolvidables momentos de carcajadas, un nivel de salud emocional y de comprensión de su propia realidad que probablemente su jefe no le podrá dar. Al menos de acuerdo al Principio de Peter 😉 Todas las afirmaciones que se realizan en este artículo están, de hecho, extraídas de este maravilloso libro:
LA FORMULACIÓN DEL PRINCIPIO DE PETER
Ningún sector profesional posee el monopolio de la incompetencia. La incompetencia es, como usted mismo habrá podido comprobar, algo presente en todas partes. Probablemente hasta este momento usted no se ha dado cuenta pero la incompetencia le rodea. La hemos aceptado en nuestras vidas como un fenómeno universal y simplemente está tan extendida que hemos aprendido a convivir con ella. La actual sociedad sigue siendo algo muy sofisticado y parte de esta sofisticación radica en asumir la incompetencia de muchos profesionales.
Viendo esta realidad y tras muchos estudios de casos reales en su entorno, el doctor Peter formuló la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados.
El foco de atención de Peter como pedagogo siempre estuvo en comprender el funcionamiento social de las jerarquías en una suerte de disciplina que él mismo denominó jerarquiología (1).
EL PRINCIPIO
En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia
Este principio tiene dos corolarios:
- Con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para realizar sus obligaciones.
- El trabajo será siempre realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.
Esto significa que no todos los empleados de una organización son incompententes y que esto solo ocurre porque el propio sentido de la jerarquía está basado en un equilibrio de incompetentes y competentes, ambos estrictamente necesarios. De este modo solo aquellos que todavía son competentes pueden hacer el trabajo, pero también ellos algún día serán igual de incompetentes que sus actuales jefes, ya que de hecho éstos alguna vez también fueron competentes.
Según el doctor Peter, esto aplica a todos los sistemas jerárquicos y por lo tanto es clave para entender la comprensión de la estructura de toda civilización. Aquellos que no desean pertenecer a una o varias jerarquías, están obligados a participar de ellas ya sea en forma de asociaciones de vecinos, parlamentos locales, oficinas de correos, familias o la sociedad misma a la que pertenecen. Todos se encuentran regidos por el principio de Peter. De este modo muchas personas pueden conseguir uno o dos ascensos pasando de un nivel de competencia a otro nivel de competencia. Pero cada ascenso le acerca cada vez más a ese ascenso final que corresponde siempre a su nivel de incompetencia.
MECANISMOS DE ASCENSO EN UNA JERARQUÍA
Ascensos de función.
Son movimientos hacia arriba que implican cambios en las funciones que realiza la persona. Entre los enunciados por Peter destaco dos mecanismos típicos de ascenso de función:
- el conformista: personas que ascienden porque no se cuestionan nada y cumplen a raja tabla los procedimientos sin importarles las consecuencias para otros ni para ellos mismos. No se cuestionan su realidad y son meros ejecutores de la jerarquía.
- el deficiente latente: personas que ascienden a niveles de responsabilidad desde puestos técnicos y en el momento en el que demuestran su incompetencia no ascienden pero tampoco descienden de puesto. Esto implica que el puesto definitivo de una persona no es aquel para el que se muestra competente, sino aquel para el que se muestra incompetente.
Ascensos de categoría.
Son movimientos que realiza una persona hacia arriba de la jerarquía en los que la función se mantiene sustancialmente idéntica. Hablaremos en detalle de ellos en el siguiente apartado que trata de las excepciones aparentes que todas las personas creen ver al Principio de Peter.
EXCEPCIONES APARENTES
Muchas de las personas que leen por primera vez el Principio de Peter se niegan a aceptarlo y buscan fallos en la estructura del planteamiento. Creen que el principio tiene excepciones aparentes. Pero según el profesor Peter no es así. Estas son las excepciones aparentes más defendidas y sus consiguientes argumentaciones en contra:
- Sublimación percuciente: Es un pseudoascenso y un mecanismo de justificación jerárquico. Personas incompetentes que siéndolo siguen siendo ascendidas para que la organización pueda quitárselas de en medio. La idea de este tipo de artimañas es engañar a las personas que se encuentran fuera de la jerarquía. Sin embargo no se trata de un ascenso desde un nivel de incompetencia a otro nivel de incompetencia mayor, sino de una estrategia de ocultación que cumple tres cometidos: ENMASCARA el fracaso de la política de recompensas intentando hacer ver que el ascenso anterior está justificado; REFUERZA la moral del personal haciendo de señuelo para otros («Si esta persona ha llegado allí, yo también puedo»); y por último y no menos importante MANTIENE la jerarquía porque asume que la persona incompetente no debe ser despedida sino premiada. Según la jerarquiología toda organización jerárquica que se precie se caracteriza por la acumulación de peso muerto en su nivel ejecutivo que generalmente está compuesto por sublimados percucientes y candidatos a serlo.
- Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso. Sin ser elevado de categoría, el empleado incompetente recibe un título nuevo, más largo o en inglés y es trasladado a un despacho situado en la otra parte del edificio o lejos de sus compañeros. Cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el arabesco lateral. A menudo, según el profesor Peter, lo que ocurre es que la acumulación de arabescos laterales es tan frecuente que se dan casos de jefes sin empleados a su cargo dando lugar a pirámides jerárquicas solo formadas por el vértice. El doctor llama a esto el fenómeno de la cúspide flotante.
- Inversión de Peter: Excepción aparente muy conectada al caso de «el conformista». Se trata de un fenómeno de la jerarquiología en el que la consistencia interna de la propia jerarquía (la estructura) es más valorada que el servicio eficiente. Esto conlleva una obsesión compulsiva por el cumplimiento de los procedimientos, por encima de la prestación de un servicio útil. Se prima el cumplimiento de la rutina habitual por encima de cualquier desviación constructiva. Los comportamientos de este tipo -inherentes a toda jerarquía- dar lugar a los denominados autómatas profesionales. De hecho usted probablemente en su día a día se pregunte muy a menudo por qué tantos autómatas profesionales ascienden en las jerarquías y tantos profesionales serviciales, no. He aquí la respuesta: La competencia de una persona en una jerarquía está siempre definida por su inmediato superior (y ningún superior cuestionará a otro por miedo a acabar haciendo explícito su nivel de incompetencia en la jerarquía) Esta afirmación implica que si el inmediato superior de un autómata profesional se encuentra todavía en su nivel de competencia, lo que valorará de su empleado serán los resultados. Pero si el inmediato superior sin embargo ha alcanzado su nivel de incompetencia, valorará el trabajo de su empleado de acuerdo al cumplimiento del status quo y lo que llamamos «cumplir el trámite». La tendencia del autómata profesional en una organización jerárquica es -por todo ello- la de ascender continuamente obedeciendo hasta que se vea obligado a tomar decisiones. Entonces habrá alcanzado su nivel de incompetencia.
- Exfoliación jerárquica: El caso del trabajador brillante y productivo que no solo no es ascendido sino que es despedido de su puesto. Esto ocurre porque en las jerarquías la supercompetencia es más recusable y reprobable que la incompetencia. Para una organización jerárquica es mucho peor una persona que sabe hacer muy o «demasiado» bien su trabajo que una persona que no lo sabe hacer en absoluto. La incompetencia es de hecho a menudo un obstáculo para seguir ascendiendo pero es un indicador de que ya se ha ascendido seguramente lo necesario. El incompetente en otras palabras, puede descansar. Pero el supercompetente sin embargo trastorna la jerarquía porque incumple el primer principio de la vida jerárquica: la jerarquía debe ser preservada. Lo hace al intentar cumplir su obligación velando por el servicio y no por la estructura. Se convierte en un renegado organizacional. De hecho hay solo dos tipos de empleados que suelen ser despedidos de una organización jerárquica: los superincompetentes y los supercompetentes. La diferencia entre ambos es la siguiente: ambos no apoyan la consistencia interna de la jerarquía por motivos diferente pero el primero no produce y el segundo sí. Esta diferencia es totalmente baladí para un buen jefe jerárquico que se precie. Lo importante es que ninguno de los dos cumple el primer mandamiento de la vida jerárquica. A efectos prácticos, ambos son un estorbo. Necesitan ser exfoliados del sistema. El siguiente gráfico explica esta distribución de los outsiders jerárquicos una forma más visual:
- Introducción paterna: Un hijo o alguien elegido (favorito), siempre externo, para ocupar un determinado puesto en la cumbre. Se hace mediante dos estrategías. La primera: La introducción se realiza mediante arabesco lateral o sublimación percuciente para dejar paso al introducido. La segunda: La introducción se realiza mediante la creación de un puesto nuevo con un nombre rimbombante. Explicado por el doctor Peter esto no es ni más ni menos que la extrapolación lógica del sistema de clases a las organizaciones. Los miembros externos de la jerarquía no ven con malos ojos la introducción de un favorito sin necesidad de que siga la política de ascensos pero los integrantes de la jerarquía suelen mostrar animadversión por el hecho de haber asumido esa misma política como universal.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Es importante que el lector interiorice y comprenda que lo dicho hasta ahora implica que la competencia profesional en una organización jerárquica casi nunca tiene que ver con lo que una persona hace sino con lo que las personas que están por encima de ella esperan que haga. De hecho el denominado por Peter como cociente de ascenso (perspectivas de ascenso reales de una persona) está intimamente ligado al nivel de competencia de esa persona (puesto de una jerarquía en el que una persona hace lo que se espera de ella).
Quizás una de las lecciones aprendidas que nos enseñan muy poco en universidades y escuelas, es que dada la realidad anterior, nuestra competencia no depende de lo mucho que sepamos y de cómo hagamos algo sino simplemente de LO QUE SE ESPERA DE NOSOTROS. Por este motivo en casi todas las intervenciones que realizo con equipos no paro de repetir que es mucho más útil trabajar con expectativas reales de los otros que suponerlas o darlas por supuesto. Personalmente, no dar por supuesto nada en mi vida profesional me ha ayudado mucho. La única forma que he encontrado para trabajar de este modo es preguntarle a mis colaboradores y superiores -y hoy en día a mis clientes- qué esperan de mí. Esto sin duda es mucho más útil que intentar hacer las cosas a mi manera, lo que me llevaría sin duda a un nivel de supercompetencia y a una posterior exfoliación jerárquica :)))
IMPULSO Y ASCENSO
Es tanto o más importante que todo lo anterior, entender la figura del «impulsado» en la jerarquía. El impulso se define como la relación de un empleado -por sangre, matrimonio o amistad- con un superior jerárquico y el uso que se hace de ella para un ascenso. El doctor Peter aporta cinco consejos para ascender por impulso en toda jerarquía:
- Encuentre un padrino: Haga una selección práctica y útil para usted
- Motívele: Hágale ver que tiene algo que ganar con su impulso
- Salga de debajo: Practique la circumbalación de Peter, es decir busque un canal libre que no esté bloqueado para su ascenso
- Sea flexible: Si este padrino no funciona, busque otro, porque no hay mejor padrino que un nuevo padrino
- Obtenga varios padrinos: El teorema de Hull dice que el impulso combinado de varios padrinos ss igual a la suma de sus respectivos impulsos multiplicada por el número de padrinos o lo que es lo mismo: Muchos padrinos hacen un ascenso
EMPUJE Y ASCENSO
La presión hacia abajo del efecto antigüedad anula la presión hacia arriba del efecto empuje. Por otro lado, el impulso vence siempre al factor antigüedad que suele a su vez vencer siempre al factor empuje. Reto a cualquier lector a que me demuestre lo contrario.
El empuje en una persona se suele manifestar por un interés repentino por el estudio, la investigación, la instrucción profesional y los cursos de perfeccionamiento. En casos marginales como empresas de pequeña escala, este tipo de manifestaciones pueden dar lugar a leves ascensos de jerarquía; sin embargo en grandes jerarquías estas manifestaciones generan resultados nulos o imperceptibles a nivel jerárquico.
El empuje a veces se manifiesta en una persona por la práctica repentina del presentismo continuo. El empleado comienza a llegar mucho más pronto cada mañana y a marcharse mucho más tarde cada tarde. La admiración que esto provoca en algunos compañeros se ve pronto compensada por el aborrecimiento y la desconfianza que este comportamiento genera en otros.
Es tremendamente raro que el empuje pueda desalojar a un supercolocado jerárquico. Por eso el doctor Peter recomienda nunca estar de pie si puede estar sentado, nunca estar sentado si puede ir en coche y nunca empujar para lograr un ascenso si puede impulsarse para hacerlo.
REGRESIÓN JERÁRQUICA
La sociedad moldea a los nuevos jerárquicos y jerárquicas desde la escuela. El sistema educativo tradicional, presente en todos los países occidentales es una expresión completa e íntegra del Principio de Peter. Un alumno es ascendido hasta que alcanza su nivel de incompetencia. Entonces se le dice que debe repetir, es decir que permanezca en su nivel de incompetencia. Para evitar esta fastidiosa acumulación de incompetentes, se ha decidido (esta frase es de 1960 pero que el lector la extrapole a hoy…) se ha decidido aprobar a los incompetentes y a los competentes. De este modo ahorramos a los estudiantes la penosa insatisfacción del fracaso. Es decir, aplicamos la sublimación percuciente a los alumnos. De este modo lo que ahora sería una puntuación 10 de los alumnos de un colegio, representa lo que hace 10 años sería una puntuación 12 de los alumnos de un colegio, que a su vez representa lo que hace 20 años sería una puntuación 14 de los alumnos de un colegio. De forma que un alumno que hoy tenga un 10 equivale a un alumno que hace 10 años tuviera un 8 y hace 20 años tuviera un 6. A este tipo de fenómeno, que sin duda se repite en las organizaciones (existen innumerables ejemplos en la crisis financiera hipotecaria y en la rebaja de la calidad de atención al usuario en varios sectores) el doctor Peter lo llama REGRESIÓN JERÁRQUICA.
El resultado es que todo lo que debería mostrar competencia (diplomas, masters, títulos, certificados) pierde su valor como medida de competencia a medida que pasa el tiempo. Es frecuente cuando oigo hablar a muchos de mis compañeros que dan clase en la universidad, quejarse de la falta de nivel con la que llegan las generaciones entrantes. Lo mismo ocurre en diferentes estratos de la sociedad. Como por ejemplo las quejas de las empresas respecto al bajo nivel de los empleados entrantes. O las quejas de los usuarios respecto al bajo nivel de servicio de los proveedores. Todas estas cosas redundan en la llamada REGRESIÓN JERÁRQUICA.
LA TECNOLOGÍA Y LA JERARQUÍA
En contra de lo que muchos expertos de innovación con los que hablo cada día me comentan -y en contra de lo que yo mismo vendía hasta hace solo tres años- la tecnología (la computación), según el doctor Peter, es una propagadora absoluta, ágil e inmediata de la incompetencia. Porque ninguno de los anteriores males inherentes de la jerarquía se solucionan mediante la computación. En la época del doctor Peter no existía internet pero personalmente considero que esta previsión es aplicable al escenario actual y futuro de sobresaturación mediática. A pesar de que cada día vivo que la tecnología ayuda a mejorar nuestra vida en términos de participación, cooperación y progreso como sociedad, vivo con mayor intensidad que es un elemento propagador de incompetencia que favorece a menudo la incomunicación y la persistencia del status quo jerárquico. Y he aquí donde una reflexión del doctor Peter hace ahora 44 años se hace aún más inquietante en la actualidad:
- Una computadora puede ser incompetente en sí misma, es decir incapaz de regular y ejecutar el trabajo para el que fue creada. Esta clase de incompetencia no puede ser eliminada jamás porque el Principio de Peter también se aplica a empresas donde se fabrican y diseñan computadoras.
- Aún cuando esa computadora fuera competente en sí misma, amplifica enormemente la incompetencia inherente de sus propietarios y operadores que viven continuamente en jerarquías y que por tanto tienden a comportarse de acuerdo a lo expuesto anteriormente.
- La computadora, al igual que la persona, se haya sometida al Principio de Peter. Esto se debe a que si al comenzar realiza un buen trabajo, tendemos a otorgarla tareas de más responsabilidad hasta que alcance su nivel de incompetencia.
Las tres reflexiones anteriores espantan si las aplicamos a la red de redes y nos damos cuenta de que, por mucho que queramos a diario, nada hecho por el hombre puede dejar de ser humano.
REMEDIOS DE PETER
Ante esta realidad cruda expuesta con tanta certeza, Laurence J.Peter proponía una serie de remedios que él llamaba paliativos, profilácticos, placebos y prescripciones. Para acabar este resumen el Principio de Peter con un poco de humor, he aquí una selección de algunas de ellas totalmente hilarantes:
- El poder del pensamiento negativo. No piense usted en su jefe, al que quiere sustituir. Piense usted en el jefe de su jefe al que tendrá luego que aguantar. Decía el gran profesor Peter que el pensamiento negativo practicado a un nivel local y global puede ayudar a que nos escalemos a nosotros mismos hasta niveles de incompetencia inasumibles (superincompetencias) evitando la destrucción del mundo 😉
- El poder de la incompetencia creadora: No piense en el ascenso, piense directamente en que usted no lo merece. No hace falta que lo rechace, solo compórtese como si no lo mereciera.
- Detener la regresión jerárquica: Como hemos visto, no paramos de aplicar la sublimación percuciente en nuestros alumnos, por lo tanto tal vez sea hora de aplicar el arabesco lateral. En esto es importante el lenguaje. A todo aquel estudiante que fracase en secundaria, proponía el doctor Peter no hacer que repitiera sino colocarle en una Academia de Ampliación de Estudios por medio de la concesión extraordinaria de una beca de un año. Con suerte durante este tiempo, y si se incide en aquellas asignaturas que el alumno no sabía, el alumno podrá continuar su ascenso o, a lo peor, se le otorgará un certficado de miembro vitalicio honorario de la Academia de Ampliación de Estudios. Nota: extrapolen esta pequeña broma del profesor hace 44 años a la existencia de recientes medidas parecidas en el sistema educativo español.
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NOTAS:
(1) Bajo esta disciplina suelen reunirse las denominadas obras de la literatura P. Se denominan así porque todas estas reflexiones sobre el comportamiento humano en jerarquías se realizaron por autores cuyos apellidos comenzaban por P; entre ellos el propio Peter, el profesor Parkinson (con las Leyes de Parkinson y sus conclusiones sobre burocracia e ineficiencia), Potter (Ley de Potter) y Archibald Putt (con la ley de Putt sobre incompetencia técnica). Ambas leyes -que también he tenido ocasión de comprobar cada día de mi vida profesional- son también paradójicas y se resumen del siguiente modo:
LEY DE PARKINSON (1957):
Principios:
- El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización, y no al revés. En consecuencia las organizaciones crecen al margen de su utilidad práctica. En cualquier burocracia esto está motivado por dos corolarios asociados: Un funcionario quiere multiplicar subordinados, no rivales. Los funcionarios se crean trabajo unos a otros.
- Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos.
- El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia
LEY DE PUTT (1981):
Principio:
El mundo de la técnica está dominado por dos tipos de personas: Los que entienden lo que no dirigen. Los que dirigen lo que no entienden.
Corolario:
Cada jerarquía técnica, con el tiempo, desarrolla una inversión entre competencia e incompetencia. Esto garantiza que las personas técnicamente competentes sigan directamente a cargo de la tecnología actual, mientras que los que no tienen competencia técnica forman parte de la dirección.
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por David Criado | Abr 27, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
LAS 3 VISIONES DE UNA EMPRESA JUSTA
Creo que necesitamos la empresa justa. Y también creo que yo trabajo para conseguirla. Pero aquí debo hacer un pequeño matiz porque en castellano la palabra «justa» tiene, según recoge nuestro diccionario, tres significados:
- justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
- justo, ta. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra según justicia y razón.
- justo, ta. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.
Trataré de abordar estos tres significados de utilidad para el mundo organizacional. Usted, lector, intente pensar en ejemplos de su vida diaria en cada uno de los tres significados.
Empezaré diciendo que no he visto ninguna organización que sea ajena a una propiedad de todos los organismos vivos que se denomina HOMEOSTASIS. Y esto es porque las organizaciones son organismos vivos complejos. Experimento y veo el cumplimiento de esta propiedad a diario en mi trabajo. La homeostasis es el conjunto de fenómenos de autorregulación que conducen al mantenimiento de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo. La homeostasis garantiza estabilidad y compensa los cambios del entorno mediante intercambios regulados. Es algo así como un equilibrio dinámico que favorece los mecanismos de autorregulación de los seres vivos y que equilibra sus capacidades, voluntades e intereses.
De acuerdo a las tres definiciones de «justa» de nuestro diccionario y de acuerdo a estos tres ejes de desarrollo, estos son las tres visiones de empresa justa que me encuentro a diario:
1) LA EMPRESA COMO JUSTA o TORNEO: La vía del poder
empresa justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
Es una visión de la empresa desde lo que PODEMOS hacer. Habla de capacidades.
Esta visión de la empresa como justa o torneo premia el continuo empleo de la vía del poder en todos los ámbitos y actividades. Se trata de que el rival más fuerte sobreviva por encima de los rivales más débiles en una suerte de continua renovación del débil y del fuerte. Lo más importante es luchar.
En función del uso que demos a estas armas, y siempre en clave de conflicto y confrontación, venceremos o saldremos derrotados en la justa. Quizás la mayor arma que yo he encontrado en las organizaciones es la paciencia. Mucho más poderosa que la ambición y con resultados positivos enormemente más duraderos en el tiempo. Pero como en cualquier justa, cualquier arma utiliza en exceso o en defecto, supone nuestra salida inmediata del torneo. Personalmente encuentro enormes similitudes entre muchos de los libros de caballería que leo y la mayoría de valores corporativos de nuestras empresas.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa como justa o torneo son la categoría profesional, el posicionamiento y la destreza.
La característica inherente a la empresa como justa o torneo es la autoridad propia, el mérito.
2) LA EMPRESA JUSTA: La vía del derecho
empresa justa. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra según justicia y razón.
Es una visión de la empresa desde lo que DEBEMOS hacer. Habla de compromisos.
Esta visión de la empresa justa premia el ejercicio del derecho en todos los ámbitos y actividades. Es la empresa como garante de la justicia entre sus empleados. En este artículo no entraré en debates éticos sobre lo que es justo o no el común de las empresas, ya que esa clase de debates creo que se deben establecer en cada organización y es cada una de las personas que la integran las que tienen el verdadero derecho a decir lo que para ellos es justo o no. Si diré que cuando hablo de la visión de empresa justa en el sentido de justicia, me refiero a esa perspectiva que trata de premiar el respeto íntegro a las reglas existentes, incluso hasta la autodestrucción o el sacrificio propio. Lo más importante, en resumen, es cumplir con lo establecido.
Esta visión aboga por el establecimiento de unas reglas comunes y el seguimiento férreo de las mismas por encima de cualquier otra circunstancia. La vara de medir con la que evaluamos si un trabajo se ha realizado correctamente o no es si se ha adecuado a los procedimientos o normas establecidas y que todo el mundo debe cumplir. Hablamos aquí de que existe una razón compartida para seguir adelante y esta razón es común y es concreta. Simplemente existen unas normas de ejecución y de actividad y hay que cumplirlas bajo amenaza implícita de castigo o represión. De hecho cada empleado que quiera formar parte de la empresa asume que la justicia ya existe en ella y que él es un mero usuario de la misma. La empresa justa, entendida de este modo, adquiere un carácter paternal y nos cuida de nosotros mismos. Es una empresa-estado que adquiere el rango de autoridad representativa de nuestras supuestas voluntades y vela porque ninguna de ellas se cumpla del todo por el bien común. La empresa es pues un mediador entre lo que eres capaz de hacer y lo que realmente PUEDES hacer. Es por tanto una visión de convivencia.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa son las políticas, las normas y los procedimientos. Tanto los asumidos implícitamente (creencias) como los explícitos (escritos)
La característica inherente a la empresa justa es la norma. Tanto aquellas que se fijan para una convivencia común como aquellas que se fijan para una correcta ejecución.
3) LA EMPRESA JUSTA o AJUSTADA: La vía del interés
empresa justa. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.
Es una visión de la empresa desde lo que QUEREMOS hacer. Habla de intereses.
Esta visión de la empresa justa o ajustada premia la consecución de nuestras metas con el mínimo de recursos empleados. Tanto de las personales como de las colectivas. Es la empresa «justa y necesaria». Se trata de premiar la efectividad en términos de eficiencia y eficacia. Es decir conseguir aquello que nos proponemos pero también mediante el empleo de los recursos y elementos estrictamente necesarios. Todos queremos invertir el mínimo tiempo o esfuerzo posible y obtener los resultados más satisfactorios posibles. Esto entra dentro del interés de todos y es extraordinariamente poderoso si somos conscientes de ello en nuestras conversaciones, actividades y trabajos.
Esta visión de la empresa justa o ajustada aboga por maximizar los beneficios reduciendo costes de esfuerzo y desempeño. En esta visión adquiere su completa dimensión y sentido el concepto de Mínima Organización Viable. Esto es, aquello que quiero hacer con la mínima estructura de costes e inversión posible para obtener un beneficio personal, común o mutuo. Se entiende que esta visión de la empresa justa aboga por acuerdos para lograr ajustar la empresa o las actividades que en ella se desempeñan a nuestros intereses y voluntades propios y colectivos. Es por tanto una visión en clave de cooperación.
Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa o ajustada son la voluntad común y la efectividad (eficiencia+eficacia)
La característica inherente a la empresa justa o ajustada es el interés, tanto propio como colectivo.
CÓMO LOGRAR LA EMPRESA JUSTA
Favoreciendo el equilibrio de la empresa justa en sus tres sentidos: como torneo (meritocracia), como justicia (en el sentido de las normas) y como ajustada (en el sentido de los recursos necesarios). Sin duda se trata de conocer y conectar con la homeostasis de nuestra organización y saber cuándo hacer uso de cada una de estas tres visiones de empresa justa. Esto significa que ninguna de las tres visiones son buenas o malas por sí mismas, sino que lo bueno o malo es ser conscientes de cuando una u otra visión pueden sernos útiles y prácticas. Porque en cualquier empresa conviven a diario el conflicto, la convivencia y la cooperación. Y todos estos elementos son necesarios para nuestros objetivos.
El lector ha leído al principio de este artículo que yo creo que trabajo por la empresa justa. Aclaro esto tras la lectura de todas estas visiones sobre «la empresa justa»: Mi trabajo consiste en ayudar a las personas y equipos a encontrar este equilibrio, en que sepan cuándo han ser caballeros andantes, cuándo sheriffs y cuándo deben ajustar como mecánicos. Por eso creo -y lo creo de verdad- que desde la iniciativa estamos comprometidos con alcanzar esta idea de la empresa justa :))
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