por David Criado | Abr 27, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
Equipo de http://www.hotelsauce.com/ Ojo, que no hemos trabajado con ellos pero nos encantó su foto. 🙂
Parece absurdo ocupar el espacio de un artículo para defender que toda empresa es humana. Pero el ejercicio de nuestra actividad nos dice a diario que esta afirmación continúa siendo hoy algo inmensamente revolucionario. Y en esta revolución, lector, quiero hoy embarcarte.
LO QUE TODA EMPRESA PUEDE SER
Los modelos humanistas de desarrollo de organizaciones abogan por una comprensión humana de nuestros entornos de trabajo desde hace ya cincuenta años. Estos modelos están íntimamente relacionados con las corrientes y enseñanzas humanistas en materias como la gestión de empresas, la psicología social, la sociología, la antropología y la lingüística. Algunos agentes de cambio trabajamos por extender de forma progresiva este tipo de modelos en nuestra sociedad. El trabajo es lento, duro y requiere mucho sacrificio. Básicamente lo que hacemos es partir de la realidad para entenderla sin necesidad de hacer grandes interpretaciones. En palabras de J.A. Garmendia (1), hay dos modelos efectivos de cultura organizacional ampliamente extendidos y de los que seguro que tú, lector, puedes encontrar ejemplos a diario. Cualquier líder puede elegir siempre entre uno o el otro. Pero solo existen realmente estos dos, de veras lo creemos.
Se trata del SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN (SMG) y del SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN (SOG). Sirva este breve cuadro para hablar de uno y de otro:
SISTEMA MECÁNICO DE GESTIÓN (SMG) |
SISTEMA ORGÁNICO DE GESTIÓN (SOG) |
Organización |
La estrategia sigue a la estructura |
La estructura sigue a la estrategia |
Organización funcional |
Organización por productos |
Centralización |
Descentralización y delegación |
Línea más staff |
Línea y staff |
Personal |
Selección y evaluación formal |
Selección y evaluación informales |
Estilo directivo orientado al desempeño- |
Estilo directivo orientado a las relaciones |
Comunicación descendente |
Comunicación ascendente y transversal |
Motivación extrínseca |
Motivación intrínseca |
Turnover |
Estabilidad y reciclaje |
Cultura |
Débil |
Fuerte |
Estamental |
Corporativa |
Es importante señalar que esta división es arquetípica y que nos sirve de referencia entre extremos a los facilitadores para posicionar el punto de partido de nuestro trabajo. Sin embargo lo que solemos encontrarnos a menudo suelen ser mezclas tremendamente raras de ambos sistemas. Esto suele ocurrir por dos motivos:
- PÉRDIDA DE FOCO: No se tiene claro aquello que se quiere ser y hacer.
- INCOHERENCIA: Se defiende que se es algo cuando realmente se hace lo contrario.
Personalmente como profesional no he vivido a lo largo de mi carrera otro tipo de explicaciones ante una disyuntiva de este tipo. De hecho cuando nos encontramos estos escenarios mixtos suele haber o bien pérdida de foco, o incoherencia o una mezcla mortífera de ambos elementos. Solemos detectar esto una vez empezados los proyectos por lo que a menudo es muy útil parar cualquier tipo de programa y hablar con los interlocutores para proponer un trabajo previo en este sentido. La detección tardía de estas dos grandes barreras culturales (pérdida de foco e incoherencia) se debe en su mayoría a la ignorancia del cliente sobre su propia realidad o bien a una falta de sinceridad basada en una pretensión por conservar una imagen proyectada de la realidad.
En estas situaciones lo más productivo para ambos (para nosotros y el cliente) es establecer lo que se podría denominar un rango de expectativas razonables respecto a la intervención. Esto evita la generación frustración y escepticismo en los equipos y el cultivo de una pequeña semilla que mucho más adelante podrá crecer y generar enormes frutos. Siendo honestos, la mayoría de agentes de cambio cuando encaramos este tipo de organizaciones, solemos estar muy contentos si al final de las intervenciones son palpables tres cosas inmediatas: un cambio real de actitud en las personas, una asunción de responsabilidad por su parte y la implantación de alguna o varias metodologías participativas conversacionales. Teniendo en cuenta muchas de las situaciones iniciales de conflicto basadas en esa incoherencia y falta de foco, con cada uno de estos tres enormes pasos ya habremos recorrido la parte más dura del camino.
CÓMO AYUDAMOS A SERLO
En el caso de que las organizaciones estén claramente identificadas en uno u otro sistema, el trabajo del equipo de los facilitadores de la iniciativa consiste en abandonar los grandes discursos, remangarse la camisa, bajar a tierra y colaborar en evoluciones que podríamos clasificar de forma muy breve en dos formatos:
- Transiciones reales desde el escenario 1 o SMC (mecánico, vertical y centralizado) a un escenario 2 o SOG (consciente, transversal y descentralizado). Detectamos esta necesidad cuando el cliente nos dice QUIERO CAMBIAR ALGO o QUIERO LLEGAR A ESTO QUE NO SOY. Este tipo de intervenciones se traducen en programas de transición cultural de largo recorrido ejecutados mediante acompañamiento y consultoría de cambio. A este tipo de servicios de transformación cultural los denominamos FACILITAR EL CAMBIO.
- Mantenimientos efectivos de escenarios tipo 2 o SOG (consciente, transversal y descentralizado). Detectamos esta necesidad cuando el cliente nos dice QUIERO SEGUIR SIENDO «ESTO» o QUIERO FORTALECER «ESTO». Este tipo de intervenciones se traducen en programas de formación (mediante un modelo de presencia que denominamos Facilitación Total) y programas de coaching ejecutivo (ampliamente extendidos en el mercado y muy efectivos a nivel individual y de equipos). A este tipo de servicios de mantenimiento cultural los denominamos DESPERTAR HABILIDADES.
Nos resulta especialmente importante destacar que nuestro trabajo como facilitadores no es implantar algo, sino acompañar la implantación equilibrada de ese «algo» que los propios clientes deciden. En este sentido, el 80% de nuestro tiempo consiste en que las personas y los equipos recorran el camino que dibujó Daniel Kahneman hace ya algunos años. Es un camino que va desde el sistema 1 de pensamiento (intuitivo, emocional, mecánico y automático) al sistema 2 de pensamiento (trabajado, reflexivo, consciente, elaborado). Es decir, lo que nosotros hacemos es crear o mantener aprendizaje transformacional. Y esto amigos, como bien decía el maestro Schein, no es deseado ni divertido, sino lento, complejo y doloroso. Porque todo lo realmente bueno de la vida implica esfuerzo.
Es un camino que no puede reflejarse en una propuesta de proyecto y cuya intensidad es necesario vivir para llegar al otro lado. En la medida de nuestras posibilidades, hacemos que el camino sea efectivo a nivel personal y colectivo -sin duda- pero es necesario entender que existen niveles de ansiedad con los que es necesario convivir durante el proceso. Schein lo explica muy bien hablando de la paradoja de la ansiedad. Tenemos que desaprender y aprender al mismo tiempo y eso genera dos tipos de ansiedades necesarias: la ansiedad por aprendizaje (lo nuevo VS lo desconocido) y la ansiedad por supervivencia (la adaptación a la que nos sentimos obligados para salir hacia delante). Ambas se dan en todo momento. Nosotros como facilitadores favorecemos la conciencia de ambas pero son las personas y equipos las que tienen que vivirlas. De otro modo -lo tengo claro- no existiría el aprendizaje.
POR QUÉ LO HACEMOS
Por otro lado me gustaría compartir tres argumentos básicos, muy sencillos, para que se comprendiera el alcance de nuestras intervenciones. Los argumentos básicos comunes a todas las corrientes humanistas y que nosotros empleamos en cada abordaje de transición cultural son los siguientes:
- Una organización es en esencia una suma de personas. En otras palabras, cualquier organización es siempre humana o más en concreto toda organización es una persona. Y como tal tiene que ocuparse de una gran cantidad de condicionantes y elementos a tener en cuenta. Como destacamos en nuestra carta de servicios, el 85% del valor de cualquier compañía en la actualidad son las personas. Y esto implica que importan mucho los procesos pero infinitamente más la actitud, talento, crecimiento y mejora de nuestras personas. Los expertos en terapia transaccional hablan de que todos tenemos un niño (que necesita ser cuidado), un padre (que necesita cuidar) y un adulto (que debe buscar el equilibrio entre ambas). La mayoría de organizaciones son, siguiendo esta metáfora, niños o padres pero realmente muy pocas son adultos.
- Creemos las mismas cosas dentro y fuera del trabajo: Resulta extraño que una persona sea capaz de creer y practicar cosas totalmente opuestas en su tiempo libre y en su trabajo. En el caso de que esto fuera posible, tal vez simplemente sea útil pararse a pensar sobre si ese tipo de vida es o no mental y emocionalmente sana. Lo que nosotros encontramos en las organizaciones es una fuerte raigambre emocional y racional en cada una de las personas con las que trabajamos. Vemos dolor y trabajamos con el sufrimiento pero también vemos ilusión y sueños, ganas de mejorar la realidad diaria. Nada de todo lo anterior es nunca diferente dentro y fuera del trabajo para ninguna de las cientos de personas que hemos acompañado.
- Somos la misma persona dentro y fuera del trabajo: No existe en nuestras emociones una clara barrera entre una caja llamada TRABAJO y otra caja llamada VIDA. Y sí, desde luego, está comprobado que somos capaces de ejecutar de forma reiterada una misma tarea abstrayéndonos del resto del planeta. Pero esta realidad habla solo de uno de los tres niveles culturales de la organización (Schein), en concreto el de los procesos. Los otros dos: valores/creencias y personas, nunca se pueden abordar o experimentar de forma mecánica. Al menos nunca de una forma sostenible y efectiva. No podemos disociar las realidades y abordarlas como si fueran compartimentos estancos. Todas nuestras realidades (pareja, hijos, familia, amigos, trabajo, ocio, salud, dinero,…) están íntimamente conectadas en lo que denominamos en coaching rueda de la vida.
De un modo muy breve es esto, querido lector, lo que hacemos cuando hablamos de transiciones hacia una empresa humana.
NOTAS:
(1) Esta diferenciación tan útil para el trabajo de cualquier profesional del cambio la realizó Jose Antonio Garmendia y está recogida en La gestión profesional de la imagen corporativa. (Capítulo: La cultura Corporativa y Aproximaciones a la cultura corporativa) Ed. Pirámide. Madrid 1999 escrito por Justo Villafañe.
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por David Criado | Mar 25, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Odiar es como beber veneno y esperar que otra persona muera«
San Agustín (s.IV d.C)
El artículo que hoy escribo habla de la enorme importancia que tiene la atención de los afectos en las organizaciones. Está basado en la convicción profesional de que una empresa afectiva es efectiva. De hecho creo sinceramente que para conseguir esto segundo es necesario cuidar siempre esto primero, y nunca al contrario.
Cuando se habla de afectividad y en general de emociones, es importante tener en cuenta el contexto concreto desde el que se habla puesto que existen muchas aproximaciones científicas y experimentales a este ámbito. Yo tan solo conozco las formulaciones de unas cuantas decenas de escuelas y autores, la mayor parte de ellas realizadas desde la filosofía, la psicología o la neurobiología. Pero hay muchas, muchísimas teorías y nuevas investigaciones acerca de nuestros afectos. Muchas parten -por orden histórico de antigüedad- de las religiones no teístas orientales, del cristianismo de base occidental, de las teorías de nueva conciencia y de los trabajos de Daniel Goleman o del enfoque de la escuela gestalt.
Sin embargo a día de hoy la lectura más útil que conozco del universo de la afectividad a un nivel práctico es la psicoecoafectividad. Ha sido formulada por Conangla y Soler en los últimos cuatro años y es tremendamente poderosa. Se trata de un modelo de comprensión de nuestras emociones y sentimientos a partir de asumir la carga afectiva presente en todas nuestras acciones a diario. Así, la adecuada gestión de los afectos es clave para la consecución de retos y la resolución de problemas. Los autores han recopilado un extraordinario catálogo de funciones conscientes o familias emocionales en diferentes obras bajo el concepto de ecología emocional. Este catálogo de emociones y constelaciones emocionales asociadas está fundado en diferentes leyes y principios y agrupado en tres categorías emocionales: emociones esclavistas, energías limpias y espacios protegidos. El planteamiento es muy útil para mí porque plantea una gestión adaptativa y sistémica. Este es, por tanto, el contexto concreto desde el que hoy hablo de afectos.
Lo que me apetece proponer aquí es un listado de BASES PARA UNA EMPRESA AFECTIVA que despierte tu interés y avive tu destreza afectiva más primaria. Como siempre, la perspectiva que expongo está basada en pensamiento cotidiano y en lógica de andar por casa. Es breve y muy personal y el trabajo sobre cada uno de los siguientes puntos representaría a mi modo de entender el paso previo al trabajo de los afectos en las organizaciones:
¿CUÁNTOS PELDAÑOS TIENE TU ESCALERA?
Nadie puede ser afectivo si es binario.
Tradicionalmente cuando afrontas un cambio sueles plantearte qué cosas van mal porque aparentemente serán las que necesites que vayan bien. Tu planteamiento sería fantástico si la realidad del progreso fuera binaria. Es decir, si lo único válido fuera estar parado o en movimiento. Sin embargo olvidas que incluso en su forma más primaria el cambio es movimiento, y que dentro del movimiento existen siempre diferentes velocidades. Para comprender mejor el enorme salto conceptual que supondría asumir esto último, te sugiero que hagas una reflexión sobre cómo te planteas la realidad antes de cambiarla:
- Esta es LA REALIDAD QUE ASUMES: LO MALO >> LO BUENO. Es una realidad de 2 peldaños. Algo va bien cuando deja de ser malo (en la dirección correcta) o bien algo va mal cuando deja de ser bueno (en la dirección incorrecta). Es decir, dependiendo de la dirección en la que vayan las flechas algo va mejor o peor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 2 posibilidades de estar realmente jodido. La única forma de avanzar es alcanzar la otra.
- Esta es LA REALIDAD QUE IGNORAS: LO PEOR >> LO MALO >> LO BUENO >> LO MEJOR. Es una realidad de 4 peldaños. Lo útil de este otro planteamiento de las cosas es la enorme oportunidad que nos proporciona para detectar a tiempo que estamos bajando o subiendo sin necesidad de enterarnos cuando ya estamos abajo o muy arriba. Según esta lectura, algo puede ir mal, algo puede ir bien, pero además algo puede ir peor cuando va mal y algo puede ir mejor cuando va bien. Los límites ya no están en lo bueno o lo malo porque el abanico es mayor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 4 posibilidades de estar realmente jodido. Todo lo demás es avanzar.
Recuerda que para la misma distancia, es siempre más sencillo subir la escalera de 4 peldaños que la de 2.
¿CONOCES TUS LIMITANTES, POTENCIADORES y PUENTES AFECTIVOS?
Nadie puede ser afectivo si solo se limita.
Uno de los grandes problemas en los entornos de trabajo es la desigual proporción que existe entre la toma de conciencia de las barreras limitantes y la de los elementos potenciadores. En las organizaciones, solemos ser más conscientes de lo que nos limita que de aquello que nos hace avanzar. En otras palabras, solemos ser muy cenizos a la hora de realizar una lectura de nuestra situación. Es por esto que la gran revolución en las organizaciones está siempre en las pequeñas cosas (caricias positivas) antes que en los enormes detalles (procesos, métodos, …)
Algunos de los modelos de desarrollo organizacional con los que trabajo están basados en cambiar este enfoque de análisis a partir de lo PEOR que hacemos (recuerda los 4 escalones) para dotar a las organizaciones de una base estable (LO MEJOR que hacemos) con la que emprender el camino hacia la madurez afectiva, enganchando con la perspectiva de Conangla y Soler (2013). En todo caso es importante que reflexiones sobre esto:
- En el camino a la madurez afectiva en cada una de tus acciones, estos son tus LIMITANTES : Ansiedad, celos, culpa, envidia, ira, miedo, odio, resentimiento, tristeza y vergüenza.
- Es el camino a la madurez afectiva en cada una de tu acciones, estos son tus POTENCIADORES: Alegría, curiosidad, deseo, fortaleza, silencio, soledad y voluntad.
- El camino que se establece entre unos y otros está formado por tus PUENTES: Agradecimiento, amistad, amor, compasión, confianza, esperanza, felicidad, generosidad, serenidad y ternura.
Es necesario recordar que ninguna emoción es por sí sola positiva o negativa, sino que lo que es negativo o positivo es ser conscientes o no de ella para evitar que nos domine y poder vivirla en toda su intensidad. Por otro lado es también necesario que sepamos que el pensamiento positivo es a menudo tramposo y no por el hecho de querer mucho una realidad sin trabajar por ella, esta realidad va a llegar. Más bien al contrario, lo que se suele generar son niveles de frustración que favorecen el inmovilismo. El caso más grave que conozco a nivel empresarial en este sentido, es quizás ya algo insalvable. La frustración repetida genera enormes dosis de desapego y desconfianza que en muchos casos son ya irreversibles.
¿PRACTICAS LA FALACIA DE LA PLANIFICACIÓN?
Nadie puede ser afectivo si planifica a largo plazo.
De acuerdo a la planificación inicial, la Sidney Opera House debía ser acabada en 1963 con un presupuesto total de 7 millones de dólares. Pero se acabó 10 años después de lo previsto tras invertir 102 millones de dólares. Se que te ha parecido absurda la noticia real que acabo de compartir contigo pero a diario en tu trabajo hay casos proporcionalmente idénticos a este.
Esto ocurre porque una forma de no lograr ningún cambio en nuestro nivel de afectividad en las organizaciones es practicar la denominada por Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994) como Teoría de la Falacia de la Planificación. Aunque esto aplica a la empresa afectiva mediante la siguiente frase que seguro habrás oído…
«Ya invertiremos en personas cuando tengamos dinero suficiente» >>> Es decir, nunca.
… también suele aplicarse a cualquier otro ámbito empresarial. Por ejemplo el de la estrategia corporativa. Ejemplos de ello: Grandes planes a cuatro años que nunca se cumplen y cuyo contenido es vacío e incoherente con la práctica diaria; proyecciones o estimaciones de proyecto a largo plazo que subestiman una gran cantidad de condicionantes; planes de carrera milenarios aplicados a realidades totalmente cambiantes e inestables; etc,…
Algunas soluciones que sugiero para dejar de lado la teoría de la falacia de la planificación son las siguientes:
- Pensar ágil y en abierto. Ir paso a paso pensando en el siguiente. No establecer enormes detalles desde el inicio sino establecerse a lo largo del camino.
- No caer en la parálisis por análisis. Experimentar y ser honesto con la práctica. No dedicar más tiempo al plan que a la práctica. Que la planificación, por ejemplo, no sea una fase del proyecto sino que esté presente en todo el recorrido.
- Tomar siempre la realidad como referencia. Estar sujeto a la realidad y no al plan. Modificar el plan de acuerdo a la realidad y no la realidad de acuerdo al plan.
¿SABES QUE EL MEJOR MOMENTO NUNCA LLEGA?
En este apartado solo dejo una frase de Robert Ardrey que suelo recordar a menudo cuando los equipos cuyo crecimiento facilito, pierden el norte: «Mientras perseguimos lo inalcanzable hacemos imposible lo realizable». Piensa sobre ello.
¿ESTÁS EN EL BALCÓN O ABAJO?
Con esta expresión «subir al balcón», William Ury ilustra de una forma gráfica la continua necesidad de buscar alternativas razonables fundadas en el diálogo. Subir al balcón es saber salir por un momento de tí mismo para ver tu postura y la de otros. Habla de otorgarte el privilegio de buscar una perspectiva diferente, alejada saludablemente de tí y del otro. Es una actitud y una contante en el ámbito de la negociación. Tender a nivel práctico un «puente de oro» entre tu deseo y el deseo del otro con el fin de generar un interés común. Según el maestro de la negociación, la realidad nunca tiene dos lados, sino que existe ese tercer lado capaz de sostener a ambos.
En tres puntos resumo las destrezas y enseñanzas adquiridas en este sentido gracias a un hombre digno que acaba de morir:
- Entender que el otro no es un enemigo
- Anteponer la voluntad de concordia a cualquier otra
- Dotar a tu mensaje de poder sin emplear la fuerza
¿ACEPTAS Y PREGUNTAS A LOS OTROS?
Varias anécdotas personales ilustran bien la increíble utilidad de preguntar a los demás antes de imponerles algo, sea lo que sea. Es una filosofía de vida y actitud que practicamos inconscientemente a diario y que podría titularse HAZ ESTO Y HAZLO ASÍ.
- Aceptar al otro tal y como es: Solemos querer mucho que alguien hago algo. Nos pasa frecuentemente. Y es fácil quererlo, no hace falta mucho esfuerzo para esto. Lo verdaderamente difícil es querer lo que hace o es esa persona. Lo complicado en las relaciones humanas es tratar de no imponer el valor que queremos que tenga esa persona para nosotros sino aceptar el que ella nos ofrece. Solía colaborar hasta hace poco escribiendo en una conocida página de negocios. De repente alguien se puso en contacto conmigo y me comunicó estilos y temas sobre los que debía escribir y sobre los que no. Yo automáticamente no volví a hacerlo.
- Preguntar al otro y no imponerle: Hace poco al término de una charla en unas interesantes jornadas dedicadas a compartir experiencias pedagógicas, se acercó a mí un equipo de innovación de un centro educativo. Tras agradecer el gesto y presentarnos me preguntaron cómo podían hacer que sus profesores asumiesen las políticas de innovación que intentaban implantar. Yo les dije «No lo harán nunca». Mi respuesta en un principio les dejó perplejos por lo que añadí esto: «No lo harán nunca porque no tienen que asumir nada del mismo modo que a tí o a mí nos costaría mucho asumir algo que alguien nos impone. La verdadera innovación es practicarla. La mayoría de departamentos de innovación que conozco, incluso en consultoras muy caras y aparentemente expertas, entienden en sus comportamientos cotidianos que la innovación es un producto, otro contenido que deben implantar. Y emplean para ello las mismas herramientas, hábitos y métodos que emplean para muchas otras cosas. Sin embargo la innovación es en verdad una actitud. No se puede convencer a alguien sobre ella, hay que vivirla, hay que crearla. De tal forma que debemos partir de las necesidades reales de las personas y no de lo que nosotros creemos que necesitan, solo para poder satisfacerlas. La clave que siempre me funciona es contar con sus expectativas. Aunque parezca muy lógico que alguien tenga sed, si manifiesta no tenerla nadie es quién para decirle que debe beber agua. Si contamos con lo que las personas creen que necesitan y establecemos un ritmo medio entre aquellos que necesitan más y aquellos que necesitan menos, ya estaremos pintando un terreno de juego sostenible para todos. De este modo no necesitaremos implantar algo o convencer a alguien, sino simplemente acompañar como profesionales el momento en el que nuestra organización o personas se encuentran. Porque no estaremos hablando de innovación sino simplemente practicándola.»
¿APLICAS LOS PRINCIPIOS DE HITCH?
No he conocido fuerza más poderosa que el amor. La mayor parte de libros, películas y canciones tratan sobre él y creo que no es una coincidencia. En la película Hitch (Tennant, 2005) el personaje principal Alex Hitch expone sus principios para favorecer las relaciones personales. Creo que todas sus lecciones aplican literalmente a tu entorno de trabajo.
- La vida es algo más que observar cómo la viven los demás. Atrévete a vivirla e invéntala.
- Tranquilízate. No tiene tanta importancia lo que dices. El 60% de la comunicación humana no es verbal y un 30% está en tu voz. Eso significa que el 90% de lo que dices no sale de tu boca.
- No puedes usar lo que no tienes. De modo que usa lo que tienes. Si eres tímido, se tímido. Si eres extrovertido, se extrovertido.
- Nadie sabe lo que quiere hasta que lo ve. La mayor magia de este mundo consiste en presentar al resto de personas esas oportunidades. Si las conocen, no pueden quererlas.
- La mayor parte del tiempo tu trabajo no consiste en convencer a nadie, sino solamente en no cagarla. Esta noche cuando quedes para tu primera cita, recuerda que ha aceptado quedar contigo. Podía haber dicho NO cuando ha dicho SÍ. Eso significa que tu trabajo no es convencer a esa persona, tu trabajo consiste simplemente en no mandarlo todo al carajo. En esto consiste casi todo la mayor parte del tiempo.
- Dale mucho espacio. Pero mantén la visual. La otra persona se necesita pero también te necesita. Haz saber que siempre puede encontrarse y además que también puede encontrarte.
- Escucha y responde. Cuando te conteste, escucha lo que te está diciendo y responde. De ese modo cuando te toque hablar tendrás algo que decir. Básico pero eficaz.
- Por si no fuiste al instituto, que te peguen es buena señal. A la chica que te pegaba en el patio, le molabas. Eso significa «me interesas lo suficiente como para mover un dedo». Si alguien no está de acuerdo con lo que dices, es que se ha dado cuenta de que existes.
- Los príncipes azules siempre acaban destiñendo. Toda la imagen que tienes de la persona perfecta para tí es precisamente lo que te impide encontrarla. Nadie sabe cómo llega el amor. Disfrutas tranquilo de la vida y de repente no sabes cómo puedes disfrutarla sin esa otra persona. De modo que no te hagas grandes imágenes, simplemente acepta lo que llega.
- Quizás la destreza más útil para lograr algo es no parar nunca de intentarlo. Perseverancia es mantenerse firme en el mismo curso de acción, sin tener en cuenta el rechazo, la oposición o el fracaso previos
- La vida no se mide por las veces que respiras sino por los momentos que te dejan sin aliento. Si estás continuamente preocupado tan solo en vivir tu vida o desempeñar tu trabajo, te perderás esos momentos en los que de haber estado relajado, habrías disfrutado por completo.
¡Te deseo buena semana!
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por David Criado | Dic 26, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Cuando hablamos de dirección por objetivos, ¿Es posible que nuestro objetivo sea no tener ninguno o simplemente necesitar espacio y tiempo para poder buscarlo? Contradiciendo a Anibal Smith, el capitán del Equipo A, ¿Acaso puede ser parte de un plan no tener un plan? ¿Podemos vivir o trabajar no teniendo un plan completo y absoluto sino simplemente pequeñas coordenadas? Cuando el peso inmenso del mecanicismo y la inercia social generan burocracia hasta en tu propia vida, cuando todos los ejes deben estar continuamente en movimiento (conectados, a punto, aparentes) y sobre todo cuando sientes que ni siquiera te permites respirar ¿existe alguna alternativa respetable? Como diariamente leéis en este blog, desde la iniciativa creemos que desde luego que sí y que existen múltiples formatos exitosos (arte, lean, agile,…)
En la película The giant mechanical man (Kirk, 2012) asistimos al encuentro de dos personas que se niegan a tenerlo todo absolutamente claro. No es que rechacen la estabilidad sino que tienen una forma distinta de entender qué es una vida estable y cómo pueden ser felices. En esta magnífica historia estar perdido o sentirse invisible para el resto son tan solo los primeros pasos de un camino hacia un futuro donde sentirse apreciado y especial. Aparentemente en esta película ninguno de los protagonistas tiene trabajos «respetables» para la sociedad, pero la película no trata de eso. Trata de que por sí mismas estas dos personas son capaces de ennoblecer cada profesión que desempeñen. Respeto enormemente el potencial inmenso de generación de valor real de estas personas. No tienen planes de carrera definidos porque sencillamente no corren por las mismas calles que los atletas de negocio que todos conocemos. Se han conocido y han conversado, han aparcado el ritmo de sus vidas para alejarse de la autopista impuesta de la burocracia. Hablamos, sin duda, de otra dimensión.
Uno de mis blogs de referencia en management exponía hace poco de forma muy concisa las teorías a favor y en contra de la burocracia enunciadas respectivamente por Weber y Merton. Lo que resulta indudable es que a menudo los sistemas que creamos nos acaban devorando poco a poco hasta perder la perspectiva. Resulta complicado explicar a veces cómo aquello que creíamos indudable no lo es tanto. En la mayoría de teorías sobre el management, en muchos de los pensamientos que ahora damos por válidos, echo de menos un componente necesario de locura, de aparente caos impredecible y de gestión de lo incompleto. Porque aunque sabemos que en teoría «todo debería funcionar», también sabemos que casi nunca nada es perfecto o funciona por completo.
Cuando elaboramos un plan de negocio, cuando realizamos una previsión, cuando defendemos un discurso o nos posicionamos en una conversación, a menudo la base de nuestro sentido es la PERFECCIÓN. Pero es también nuestra mayor huida hacia delante. Porque nos han enseñado que 1 + 1 siempre daba 2, que si durante toda tu vida estudias y trabajas duro siempre tendrás el mejor de los posibles resultados. Nos lo han enseñado, sí, pero en este momento nadie en su sano juicio se atreve a defenderlo. Porque tenemos circunstancias y porque formamos parte de un sistema vivo (equilibrado e inestable, caótico y controlado) Cuando desde la iniciativa hablamos de modelos de abiertos, de la necesidad de trascender la masa (el número, el volúmen, la cantidad, la cifra), cuando exteriorizamos que es necesario personalizar cuando trabajamos con personas (¡siempre!) es frecuente encontrarnos con sistemas, con líderes y con organizaciones que perdieron la noción real del valor de las personas. Necesitamos hoy, cada vez más fuerte y diligentemente reconocer que no somos perfectos. Que tal vez reconocerlo sea lo perfecto. Necesitamos hablar dentro de las organizaciones y en nuestros equipos. La herramienta de transformación más poderosa que jamás he utilizado se llama CONVERSACIÓN. Porque el animal social que eres no lo es porque tengas una cuenta en facebook, foursquare, twitter, whatsapp, linkedin,… sino por relacionarte y desarrollar tu vida en tu contexto.
Hace algunos meses hablé del constante empeño de la gente por clasificarme en una caja en las que ellos se sientan cómodos, y de mi mayor empeño aún en desarrollar mis habilidades y aptitudes en una caja (o no) que yo decida. Esto tiene que ver con conceptos que son necesarios como medio para convivir pero que entendidos como fin último me resultan tremendamente insoportables. Sobre todo tres de ellos especialmente dañinos: «competencia técnica», «previsión» y «estándar». Todas las empresas de corte burocrático que he conocido se identifican siempre porque parten de un supuesto que incluye en su definición los anteriores tres conceptos: «El comportamiento de todos los miembros de una organización estándar, con sus correspondientes competencias técnicas y especialidades, es completamente previsible» Por eso la mayor parte de estas organizaciones promueve una cultura basada en tres pilares: planificar, planificar y planificar. Lo malo de estos tres pilares es que la proyección de una idea nunca será equiparable o útil sin una experimentación continua por medio de la acción.
Básicamente, hablando claro, si hemos llegado hasta aquí es porque hay mucha gente detrás que se ha equivocado. Mucha más, sin duda, que la gente que acabó acertando. Esto vale en cualquier ámbito de la vida pero más aún en nuestros entornos de trabajo. Aclaración básica: El miedo a la entropía, mata. Personalmente amo los sistemas, soy un completo fanático de ellos y creo que necesitamos sistemas, creo que lo somos y creo también que todo aquello que creamos (empresas, proyectos, ecosistemas) es por naturaleza y apriori algo vivo. Nuestro amigo Iñaki Velaz destacaba los cuatro elementos básicos de cualquier sistema: entradas (inputs), proceso (throughput), salidas (outputs) y el que sin duda más solemos descuidar retroalimentación (feedback). Esto se debe en mi opinión a que cada una de estas fases del ciclo de la vida de un sistema son progresivas pero a que es realmente complejo encontrar un sistema con un ciclo de vida realmente maduro. Los expertos lo llaman cadena de valor.
En mi propia vida, esto es aplicable a la metáfora del buen conversador: Todo el mundo sabe recibir alguna entrada (escuchar algo con un mínimo valor), muchos saben generar un proceso (pensar algo que responder), unos pocos saben concretar ese valor (hablar con propiedad) pero realmente muy pocos saben conversar (recibir y aportar feedback continuo). Realmente conozco a muy pocos buenos conversadores (aquellos que saben completar el ciclo) y a una gran cantidad de personas aceptables en una o dos de estas fases (buenos pensadores o personas que sepan escuchar o personas que sepan hablar) Pero realmente saber conversar y mantener un diálogo constructivo y eficaz está al alcance de muy pocos. Puede que sea lo que más admire y respete de una persona a la hora de determinar si es o no respetable. Desde la antigüedad los sabios han considerado el dominio y la práctica de la conversación como uno de los mayores grados de civilización posibles.
Personalmente opongo, por tanto, la actitud burocrática (impositiva, exclusiva, inflexible y teórica) a la actitud conversacional (democrática, inclusiva, flexible y práctica). Lo que para mí representa la burocracia tiene que ver con el artificio de las cosas. Lo que para mí representa la conversación tiene que ver con la naturaleza y el sentido común de las personas. No me cabe ningún duda: la conversación es la mayor y más tangible forma de rebeldía humana. Tenemos ejemplos de ello en la Historia y en la formación de todo tipo de regímenes y estructuras totalitarias. A La barbarie de la ignorancia de George Steiner se suman El elogio de la lentitud de Carl Honoré (con el que espero compartir aventuras en breve). Dos enfermedades graves de rabiosa actualidad: el tiempo y el silencio. Dos remedios milagrosos: ser el tiempo que nos queda por vivir (como decía Josep Soler) y educarnos en el noble arte de conversar.
por David Criado | Sep 10, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Conocí a un hombre que se creía dueño de su equipo. Hasta que todo su equipo buscó a alguien que fuera dueño de sí mismo
Uno de los claims de la iniciativa es HACKING LEADERS. En los últimos ocho días he oído a tres personas diferentes en diferentes foros de innovación hablar de la importancia de los hackers en las organizaciones. Ninguno de ellas había sido hacker. Precisamente porque esta es una característica fundamental del hacker: no habla de lo que hace, lo hace. Lo aprendí cuando estudié las comunidades de software libre, cuyo trabajo admiro y critico a un mismo tiempo. Aprendí que hay gente que habla y gente que hace. En el contexto en el que nació el término es raro encontrar a gente que haga las dos cosas y de hecho hay cierto rechazo hacia los «habladores». Se trata de una cultura de meritocracia radical de hechos, tal vez demasiado pero que es altamente exitosa para el bien común. Marck Zuckerberg, fundador de facebook -del que todo recela ahora pero al que todo el mundo idolatraba antes- implantó en su empresa una carta de principios cuya esencia decía lo siguiente:
Hemos cultivado un enfoque único de cultura y management al que llamamos The Hacker Way.
La palabra “hacker” tiene una connotación negativa injustamente al ser retratados en los medios de comunicación como personas que se infiltran en ordenadores. En realidad, el hacking sólo significa la construcción de algo rápidamente o probar los límites de lo que puede hacerse. Como la mayoría de las cosas, se puede usar para bien o para mal, pero la gran mayoría de los hackers que conozco tienden a ser idealistas que quieren tener un impacto positivo en el mundo.
The Hacker Way es una aproximación a la construcción que implica mejora continua e iteración. Los hackers creen que algo siempre puede mejorse, y que nunca nada está completo. Y tienen que ir a arreglarlo – a menudo en la cara de las personas que dicen que es imposible o se contentan con el status quo.
Los hackers tratan de construir mejores servicios a largo plazo mediante la rápida liberación y el aprendizaje de los pequeños iteraciones en lugar de tratar de conseguir todo perfecto de una vez. Para apoyar esto, hemos construido un framework de pruebas que en cualquier momento dado puede probar miles de versiones de Facebook. Tenemos la fórmula “Hecho es mejor que perfecto” pintadas en las paredes para recordarnos a nosotros mismos para mantener siempre el envío.
El hacking es también una disciplina intrínsecamente práctica y activa. En lugar de debatir durante días si una nueva idea es posible o cuál es la mejor manera de construir algo, los hackers prefieren un prototipo y ver lo que funciona. Hay un mantra hacker que se escucha mucho en torno a las oficinas de Facebook: “El código gana a los argumentos”
Durante esos mismos ocho días he oído a tres personas hablar de agilismo en esos mismos foros. Las metodologías ágiles llegan con retraso al mundo de la gestión tras años de implantación en el desarrollo tecnológico. En ellas tampoco hay mucha gente que hable porque todo se hace de forma iterativa. Es una característica común a todas las metodologías ágiles: no escribas, actúa y aprende sobre la marcha. Aparte de eliminar gran parte de la burocracia de los equipos, el agilismo promueve cambios de perspectiva y de sistemas de pensamiento.
La pregunta es: esto que es aplicable a los equipos, ¿es aplicable a los gerentes, ejecutivos o directivos?. En otras palabras ¿puede existir un ejecutivo hacker? Mi respuesta es NO. De hecho incluso en los sectores más punteros mi opinión es que los managers de innovación no practican la innovación, la gestionan. No se puede querer conservar estructuras tradicionales y encastrar sistemas de coordenadas y actitudes abiertos. Es totalmente imposible y cualquiera que conozca los sistemas de trabajo distribuidos en los que se desarrolla la ética hacker, lo sabe. Ser hacker es una actitud pero en la realidad, también necesita un entorno propicio. Ya que no se puede ser audaz, rápido, abierto y enfocado al corto plazo en estructuras pesadas. Sin embargo hay que cambiar la forma de pensar de estos tipos y creo que para ello podemos utilizar la cultura libre que tanto hemos trabajado. No se puede construir un ejecutivo hacker pero se puede hackear el liderazgo y a los líderes. Hasta ahí puedo leer 🙂 Uno de los talleres de la iniciativa es precisamente de aplicación de la CULTURA LIBRE a los equipos. Porque los directivos actualmente son como aduanas contenedoras de progreso.
Hace dos días me confesaba el fundador de una conocida consultora de innovación:
«Estoy cansado de que alentemos a intraemprendedores, los dejemos pegarse solos hasta estrellarse y luego se larguen cansados por las continuas barreras de los que están arriba y deciden no moverse. Hay que apuntar a todos pero especialmente a los que ahora mandan porque a partir de ellos se pueden hacer cambios reales y que sean sostenibles»
No puedo estar más de acuerdo.
por David Criado | Mar 18, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Hackear la empresa-escuela es solo el primer paso. El segundo es interiorizar que tú eres la escuela 🙂
Este artículo nace como respuesta a un debate que lanzaba mi amigo Chema Cepeda y que a mí también me inquieta y que compartía en un foro profesional hace poco. Os copio la reflexión de Chema:
CHEMA: Quiero trasladar aquí con vosotros un debate en el que participé en Facebook hace unos días. El tema es si las titulaciones hoy en día son necesarias para acceder y/o desarrollar un trabajo. Sobre todo me gustaría saber vuestra opinión sobre si es necesario siempre, en algunos casos y con qué fines. Últimamente he estado reflexionando sobre este tema a raíz de varias ofertas de colaboraciones de trabajo que me han hecho totalmente ajenas a mi titulación (Enfermero de Emergencias) y másvinculadas a mis inquietudes y aprendizajes paralelos, basándose en el perfil que de ellas se va creando.
En un mundo en el que el aprendizaje cada día es más social y de tipo informal ¿están las titulaciones sobrevaloradas? ¿Sirven como índices de calidad o de capacidades? Además, por otro lado, estamos viviendo una auténtica escalada de titulaciones. Hoy en día no te vale con ser titulado, sino que además te exigen máster o doctorado. What’s next?
En mi caso concreto, considero que mi titulación me ha dado las herramientas básicas para obtener y desarrollar mi profesión, pero alrededor del 80% de mi desarrollo profesional ha sido posterior y por iniciativa y aprendizaje propio. ¿Podría por ejemplo una persona sin la carrera de medicina trasplantar un corazón? Parece que sí y de hecho todo hace indicar a que posiblemente fue la primera persona que lo hizo http://es.wikipedia.org/wiki/Hamilton_Naki
Personalmente creo que sí son necesarias para acreditar unos “mínimos” de calidad en el desempeño profesional en algunos casos, pero por otro lado hoy en día puedes obtener cualquier aprendizaje sin pisar una Universidad y eso no significa que no sepas hacerlo, incluso por encima de los que sí tienen la titulación.
En la nueva sociedad del conocimiento ¿es necesario redefinir el aprendizaje y las capacidades individuales? Es un tema complejo, pero me gustaría conocer vuestra opinión
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El profesor Enrique Tierno Galván, inhabilitado por el franquismo, vuelve a la Universidad. Conferencia magistral en el Aula Magna de la Facultad de Filosofía de la Universidad Complutense. Madrid, 10 de febrero de 1976. Copyright: Manuel López. La maestría no rivaliza con los nuevos modelos de aprendizaje. No todos sabemos y hemos experimentado tanto pero todos somos maestros de nuestro propio aprendizaje. Cada uno de nosotros es maestro de la mejor versión de sí mismo.
VORPALINA: Yo creo que lo que comentas tiene todo que ver con el debate que siempre mantengo en relación al triunfo de lo amateur y la descentralización de la propiedad sobre el conocimiento. Creo que las titulaciones que fueron ideadas para un entorno social post-industrial deben reinventarse. En este entorno imperaban principios como la ética del trabajo como sacrificio y todo el ecosistema de vida giraba en torno a la profesionalización y la lucha por la supervivencia a través de la superación de clases. La tradicional disputa entre el Estado y pueblo se ha dirimido en las últimas décadas a favor del pueblo, no como sustento de la masa sino como suma de talentos lo suficientemente revolucionarios.
El sistema de regulación colectivo al que llamamos Estado articuló un constructo inteligible para todos en el que estaban adecuadamente distribuidos los roles y responsabilidades. La base del sistema social que ahora conocemos y en el que hemos sido educados está basada en la propiedad y sin embargo la mayor parte de agentes y motores de cambio en las últimas décadas se han fundamentado en la pertenencia. Lo que nos gusta hacer lo hacemos muy bien y además de una forma mucho más inteligente y productiva.
El concepto de la productividad es también básico a la hora de comprender el nuev escenario. Al actual modelo aún vigente que es herencia del modelo agrícola medieval y que divide el mundo entre clases productivas y clases no-productivas, le deviene un problema inmenso: el gran descontento de la población con las infinitas desigualdades de las que cada vez más -gracias a esa descentralización del conocimiento- es consciente en mayor medida. Dice un sabio que la felicidad tiene en una proporción amplia muchas dosis de ignorancia. Cuando la clase productiva necesitaba una infraestructura de gobierno que garantizase su seguridad e identidad, perdonaba desmanes y abusos en pro del bien común. Sin embargo, ahora, con conocimientos de fácil o libre acceso y cuando los errores de la clase no-productiva (políticos, gobernantes, dirigentes empresariales) se hacen más patentes e inmediatos, resulta más difícil digerir las diferencias.
De algún modo todo esto tiene para mí una explicación sociológica que intentaré exponer.
PRIMEROS 150 años: Superada la estructura rígida de castas de la Edad Media a partir del siglo XV, el humanismo comenzó una larga carrera social encaminada al desgaste de la gobernanza tal y como se había entendido hasta el momento. De la fidelidad a un rey o un señor se pasó a la fidelidad a un pueblo o un contexto físico e histórico concreto: De servir a un señor se pasó a servir a un país. El concepto de castas y propiedad sobre tierras se reconfiguró durante 150 años hasta que a mediados del siglo XVII se daba por hecho en todo el mundo occidental que el Estado-Nación era la unidad social más rentable. Cuidado porque hablo de rentabilidad social pero no de sostenibilidad. De hecho el concepto de Estado-Nación pronto volvió a entrar en conflicto debido a la lucha de intereses entre potencias que pujaban por la primacia de sus respectivas identidades históricas.
SEGUNDOS 150 años: Tuvieron que pasar otros 150 años para vivir el surgimiento de nuevos modelos de gobierno más descentralizados y equitativos que la monarquía. A finales del siglo XVIII (hace relativamente muy poco) y de la mano del liberalismo económico renació un sentimiento democrático que había permanecido oculto desde el periodo de república romano. Este sentimiento colectivo que fue extraordinariamente disruptivo y revolucionario adaptaba los valores griegos a la filosofía de mercado, conceptos aparentemente incompatibles pero que sumados dieron lugar a la ficción de innumerables repúblicas populares a lo largo y ancho del mundo en sus diferentes formatos de gobierno: democracia participativa, democracia representativa, república popular, república presidencial, presidencialismo,.. Basicamente la colectividad mediante un mecanismo artificial de participación indirecta elegía sus representantes de acuerdo a un sistema de méritos primitivo en algunos casos pero espectacularmente avanzado en otros.
TERCEROS 150 años: Poco a poco en los siguientes 150 años el sistema de participación fue cada vez más directo pero a la vez menos participativo y deliberativo en la mayoría de casos. El gobierno ya no era un organismo consultivo sino ejecutivo y por una evolución gradual se produjo un desgaste y un deslinde entre los intereses reales de cada población y sus representantes. En este contexto, parecía lógico que grandes individualismos provocaran un colapso sin precedentes a nivel global. Y así fue. Prematuramente, una década antes de la mitad del siglo XX, el fanatismo y el mesianismo emocional se adueñaron del colectivo y los modelos autocráticos resurgieron en respuesta a una incapacidad flagrante y generalizada para la autarquía. De nuevo la historia se repetía: durante décadas estuvimos viviendo la muerte lenta de la perfección del individuo. Los movimientos democráticos resurgieron con no pocas imperfecciones de facto ya que nos encontrábamos en un periodo de transición social y en un diálogo todavía inmaduro entre gobernantes y gobernados.
HOY: Lo que vivimos hoy, aún a riesgo de caer en el desgaste conceptual de la palabra, es un cambio real de paradigma. Y este cambio es el resultado de una larga descentralización de la gobernanza desde los estamentos de gobierno tradicionales hacia el concepto moderno de ciudadanía. En esta nueva realidad los límites entre gobernantes y gobernados se desdibujan a pesar de las pesadas leyes que interponen fronteras burocráticas. Una voluntad de protagonismo cada vez mayor en la toma de decisiones sostenibles, obliga a cualquier persona a vivir la doble velocidad de la estructura tradicional, sistémica e invariable y una nueva corriente de “hacer las cosas” basada en un acceso semi-transparente a los recursos y al conocimiento. Durante siglos hemos reinventado silos de poder excluyentes en los que “los mejores del mundo” se educaban para educar e iluminar al mundo. En política hemos pasado de la corte a los parlamentos replicando los errores y la deshumanización del primero en el segundo. En educación hemos pasado de los monasterios donde monjes selectos eran dueños de la verdad a las escuelas de negocio donde estrategas que no lo son por mérito se adueñan de la verdad en la gestión. Unos y otros han desvirtuado en el camino las escuelas, las universidades, los institutos y las comunidades de aprendizaje como entornos fiables y socialmente valorados. Sin embargo ahora “los mejores para el mundo” son autodidácticas o adquieren nuevas capacidades y destrezas mediante una colaboración transparente o rivalizan desde lo amateur con las profesiones heredades del modelo postindustrial o proyectan su excedente cognitivo desde las estructuras donde no se encuentran representados o valorados hacia nuevos escenarios de valor infinitamente más productivos y útiles “para el mundo” y para ellos mismos. Esto no significa que las profesiones deban desaparecer sino que deben convivir con la pujanza de lo amateur que no es otra cosa que la suma de diversión, ilusión e interés. Estos tres elementos redefinen el conocimiento hasta el punto de que ya no solo es necesario conocer y vivir un proceso de aprendizaje individual sino además visualizar el conocimiento y vivir un proceso de aprendizaje colectivo (mezclando intereses, hibridando, generando diversidad) que a su vez facilite el aprendizaje INDIVIDUALIZADO. En esta dimensión dejan de tener sentido los grandes patrones educativos generalistas del pasado y nuevos modelos de aprendizaje se abren paso.
Estos modelos en mi opinión están basados en aprender haciendo, en un mayor peso de la experimentación real sobre la investigación teórica y en la superación gradual de la relación de mentorazgo unidireccional e impermeable entre docente-discente por una nueva relación mucho más empática y dinámica entre colaboradores o participantes con intereses comunes. No se trata de eliminar la autoridad del docente sino de ganarla mediante identificación y comprensión del contexto a través de considerarse a sí mismo un discente junto con el resto de integrantes del proceso de aprendizaje. Sobre la base de un conocimiento fundamental que debe ser connatural al colectivo, debemos trabajar no tanto en generar excelentes nodos sino en fortalecer mallas y relaciones lo suficientemente flexibles como para ser generadoras y receptoras de cambios y mejoras continuas. El estatismo intelectual y la rigidez académica generan una insatisfacción social constante que puede superarse sin abandonar la técnica pero puliendo la humanización de los espacios pedagógicos. Se trata de alinear el gobierno de las ideas con el gobierno de las personas. El primero hasta ahora ha ido siempre varios mundos por delante del segundo.
Mis recetas para lograr cambios efectivos y reales se basan en los siguientes factores:
- Redefinición de los conceptos de cultura, creatividad y conocimiento. Esto implica un estudio exhaustivo de las nuevas posibilidades derivadas de tres nuevos canales cada vez más decisivos en la generación de pensamiento: RED, MULTIMEDIA y MOVILIDAD. La visualización es una forma de creatividad. En cualquier formato útil y amigable. Si no asumimos esto, no sabremos conectar las realidades independientes y seguiremos sin poder establecer un mapa real de lo que nos ocurre. Crear es también recortar, mostrar y enseñar. La red es también eje vertebrador porque hoy en día crear es también interpretar y comunicar. Las comunicaciones son una forma de metacreatividad que hace posible el nuevo arte y el nuevo conocimiento más allá del individuo. Interiorizar este mensaje es clave.
- Redefinición del concepto de propiedad y autoría de conocimiento (algo que ya se está produciendo muy a pesar de las industrias). Esto implica una redistribución de la riqueza cultural desde los intermediarios hacia los creadores y consumidores de intereses culturales.
- Reformulación del papel del docente y capacitación empática y redlacional de la clase creativa. Esto implica cuestionar los modelos pedagógicos tradicionales y ceder protagonismo y responsabilidad desde los docentes hacia los aprendices. Implica sustituir el rol docente-discente por discente-discente favoreciendo y premiando la autoridad de la experiencia pero sin castigar o menospreciar la fuerza y potencial de la inexperiencia.
- Empoderamiento ciudadano en los instrumentos de aprendizaje y gobierno de las ideas. Esto no implica un apoyo institucional -que se presume irreal- sino la creación autogestionada de grupos de interés que generen la base para establecer acciones a escala local que sumadas puedan provocar un cambio de meme pedagógica a escala glocal, y en consecuencia ejerzan como grupos de presión en la descentralización de la responsabilidad en el aprendizaje. Esto implica la cesión de poder desde las escuelas de negocio a un nuevo modelo de universidad plural y participativo cuya riqueza inclusiva de cualquiera supere la riqueza exclusiva de unos pocos.
- Sustitución progresiva del concepto de Lider por el de Facilitador. Este cambio está derivado de la ausencia de seguridad y estabilidad hacia los gobernados (social, empresarial y familiarmente) generada sistemáticamente por los gestores tradicionales. El nuevo rol no controla sino que habilita, no contiene sino que favorece el desarrollo personal de cada nodo, no tiene un elevado peso en las decisiones sino que delega y distribuye entre sus colaboradores, no es tan útil por su presencia como por su ausencia inteligente de las cosas, no promueve sino que sugiere.
- Fomento de experiencias dinamizadoras que faciliten el intercambio emocional e intelectual de conocimiento y trayectorias más allá de la horizontalidad sectorial, deontológica o corporativa. Esto implica la abolición de algunas barreras artificiales entre profesionales de diferentes ramas o entre profesionales en momentos diferentes de su carrera o entre aprendices de diferentes regiones o ubicaciones físicas. Implica trascender el contexto inmediato en favor de la construcción del l realidad colectiva.
- Contextualización de los errores en todas las esferas y niveles. Entender un error es provocar un éxito. Si no somos capaces de manejar cierta perspectiva de aprendizaje a partir de los errores no seremos capaces de asimilar una mínima sostenibilidad en el éxito. Y un éxito momentáneo o débil es siempre un primer error futuro. No debemos penalizar los errores aunque tampoco promoverlos.
- Abolición total de la división entre educación y trabajo. Sin duda para mí este es un cambio mayor que el que producirá el desgaste en las fronteras entre lo personal y lo profesional. La educación y la producción no son mundos paralelos sino un solo mundo continuo. Como expliqué hace poco no se trata de LOS QUE PIENSAN VS LOS QUE EJECUTAN sino que los que ejecutan tienen que ser todos y todos tienen que pensar. En la continuidad y la unión de ambas realidades se encuentra la eficacia de los nuevos entornos de desarrollo. Una persona no puede disociar linealmente etapas de aprendizaje y de trabajo, ambas se producen de forma simultánea. Un puesto de trabajo es un puesto de aprendizaje siempre. Una división por fases en el desarrollo capacitativo de las personas sería razonable si quisiéramos que una persona definiese su destino a los 14 años pero la realidad laboral y sociológica actual obliga a la redefinición continua de nuestro destino cada poco tiempo. Esta redefinición continua que hemos fomentado por leyes de competitividad continua no casa con la oferta y la demanda de capacidades y necesidades en la actualidad. El nivel de obsolescencia de conocimientos técnicos es exponencialmente mayor que los conocimientos demandados. Parece lógico pensa entonces que una competitividad continua en el mercado laboral exige un aprendizaje continuo de nuestro sistema de capacidades. Mientras el modelo educativo colectivo no se adapte a las necesidades individuales (se personalice) y de mercado (se glocalice), el modelo educativo personal atesorará la mayor parte de conocimiento generado. Esto supone un traslado ingente de valor de los silos tradicionales (incapacidades de cristalizar) hacia las personas y comunidades (agentes reales de cambios). Esto está pasando ahora e inhabilita a las instituciones como motoras del cambio favoreciendo que la sociedad civil genere entornos que no son fiscal ni socialmente contemplados por el aparato del sistema. Este choque, que es real y cuyo drama vivimos a diario, es un choque mucho más traumático que el choque de civilizaciones o cualquier otro ya que habla de capacitados que se mueven y actúan como fallas tectónicas en una sociedad incapaz de digerir los cambios en medio del magma inasumible de conocimiento
Esta reflexión que comparto con vosotros pretende sintetizar la estrecha relación entre la evolución de la gobernanza y la evolución del aprendizaje estableciendo paralelismos que consideré necesario plasmar en este artículo. Tiene mucho que ver con lo que estoy diseñando en la actualidad para ayudar a las empresas y organizaciones a asumir y formar parte del cambio. Si necesitáis más info poneos en contacto conmigo.
Actualizaré este innochar con futuras respuestas 😉
Un abrazo a todos.
por David Criado | Feb 21, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Desde la iniciativa vorpalina creemos que el sentimiento de pertenencia a la comunidad y la cultura de colaboración son necesarias para construir nuevos modelos productivos alejados de los estándares tradicionales. La nueva cultura de trabajo debe tener una perspectiva ordenada y ágil de la realidad inmediata de sus grupos de trabajo (tanto internos como externos).
En un reciente concurso de Management Innovation Exchange (Mix) que llamaron The Beyond Bureaucracy Challenge: Creating Inspired, Open & Free Organizations, Polly LaBarre y su equipo destacaban tres factores clave para el cambio sobre los que pedían ideas disruptivas y practicas progresivas: Hacer de las organizaciones entornos más inspiradores y motivadores, Desarrollar una orientación de fuera adentro, y gestionar sin gestores. Os recomiendo leer las ideas que ha propuesto la gente y los concursantes ganadores.
En un magnífico post de Oscar Berg que incluye un gráfico en el que se aprecia la importancia del valor por debajo de la superficie visible de la organización, se observa la fuente de valor real de cualquier colectivo. La baja visibilidad de las personas que se encuentran en la base de la organización y que están acostumbradas a crear valor mediante métodos horizontales y transversales (esto es, abiertos y distribuidos) choca cuando debe atravesar esa línea de visibilidad que separa el mundo visible (ejecutivo, directivo) del mundo invisible (stakeholders, equipos). En ese mundo visible en el que el valor suele seguir criterios jerárquicos y canales verticales resulta complicado que las ideas y cualquier tipo de mejora puedan trascender hasta la punta de la pirámide (la decisión de actuar).
En este sentido, aquellas empresas que sepan reconvertir su organización y convertirse en facilitadoras continuas de mejora mediante liderazgo distribuido podrán aspirar a ese taller de ideas que sepa materializar el conocimiento en valor. De alguna forma los responsables deberán educar a los empleados y a los grupos de trabajo para tiendan a tener siempre la siguiente idea y convertirse en seres continuos. La figura del ser continuo, altamente evocadora, implica desconectar y conectar, crear y co-crear, colaborar y compartir, eliminar barreras contenedoras y fomentar procesos iterativos de construcción de valor. Comparto con vosotros el artículo traducido de Oscar Berg, que era mi idea inicial ;))
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[Artículo traducido íntegramente al español a partir del artículo The collaboration pyramid (or iceberg) de Oscar Berg en el fantástico blog The Content Economy. Oscar es el autor de este artículo original en inglés y os recomiendo visitar y agregar su blog a vuestros favoritos.]
La mayoría de las actividades de creación de valor de una empresa están ocultas. Se producen por debajo de la superficie. Lo que vemos cuando pensamos en la colaboración en el sentido tradicional (estructurado basado en el equipo la colaboración) es la punta del iceberg – equipos que están coordinando sus acciones para alcanzar alguna meta. No vemos – y por lo tanto no reconocemos – todas las actividades que han permitido al equipo formarse y que les ayudará a lo largo de su viaje. Vemos a la gente en el equipo, cómo coordinan sus acciones y los resultados de sus acciones, pero rara vez se ve las otras cosas que han sido críticas para su éxito. Por ejemplo, no vemos cómo se han utilizado sus redes personales para acceder a conocimientos, información y habilidades que no tienen en su equipo ya, pero que son fundamentales para su éxito.
Pirámide de creación de valor oculto en las organizaciones, por Oscar Berg. Según Oscar todo este valor es el que actualmente no estamos aprovechando. Viéndolo recuerdo ahora una frase: "Cuanto más medible, menos valor". El cambio real a sistemas y entornos sostenibles pasa por valorar cada uno de estos eslabones, sin duda.
Las capas que están por debajo de la superficie no suelen ser reconocidas ni valoradas.Por debajo de la superficie se suelen encontrar:
- Las contribuciones directas e indirectas de las personas fuera del equipo -por el equipo extendido, los stakeholders y los colaboradores externos-.
- Otros tipos de colaboración más amplia y ad hoc (colaboración social) que los que caben dentro de la definición tradicional de la colaboración (estructura, basada en el equipo)
- La construcción de la comunidad en curso que hace que las personas confían entre sí y se comprometen a un propósito compartido
- Los esfuerzos de ganar la conciencia de espacio de trabajo que es necesaria para tomar las decisiones correctas en cualquier esfuerzo de colaboración
Lleva estas capas por encima de la superficie para que puedan ser reconocidas y apoyadas. Si la gente no puede hacer estas cosas, incluso los esfuerzos de colaboración tradicionales van a sufrir o puede que ni siquiera sucedan. Si vamos a mejorar la eficiencia y la eficacia de los esfuerzos de colaboración, tenemos que apoyar mejor estas capas.
El primer paso para mejorar estos niveles de colaboración y apoyar otras formas de colaboración es reconocer su existencia y valor.