por David Criado | Oct 8, 2013 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«Solo el corazón que está roto está completo»
Mitch Albom en Have a little faith (Jon Avnet, 2011)
«A pesar de los muchos descalabros sufridos, la libertad ha ganado sus batallas»
Capítulo I, «La libertad como problema psicológico», El miedo a la libertad (Erich Fromm, 1934)
«But If you loved me / Why’d you leave me?»
De la canción All I want del disco In a perfect world (Kodaline, 2013)
En muchas dinámicas y sesiones suelo preguntar a personas y grupos qué es lo que realmente importa ahora. A veces es simplemente ir al baño antes de empezar y otras es conquistar el mundo. Nadie permanece indiferente a esta pregunta y casi de inmediato se suele desencadenar el aprendizaje de forma distribuida. Para favorecerlo, empleo toda la riqueza que nos da la enorme caja de herramientas del diálogo. Intento esquivar las trampas del lenguaje y procuro que el grupo los supere. Aunque la mayor parte de veces, si quiero ser efectivo tiendo a creer y actuar sabiendo que facilitar a veces es simplemente callar y escuchar o estarse quieto. Esto es lo que cada día hago y estoy realmente satisfecho con los resultados. No parecería justo pedir a los demás que compartan conmigo y con sus compañeros qué es lo que realmente importa ahora, si yo mismo no lo compartiera de forma pública algún día. Y este es uno de esos días.
Hoy quiero hablar de lo que ahora importa para mí en el amor. Siempre he hablado desde lo que me gustaría tener en una relación de confianza. Pero no de lo que no me gustaría tener. Este es mi poema:
LO QUE NO QUIERO DE ALGUIEN A QUIEN QUIERO
No quiero que no me quieras porque aprendí a quererme.
No busco en ti ni la verdad ni la belleza. Busco en ti tu verdad y tu belleza. Haz lo mismo, eso es lo que te pido.
No necesito que seas una mujer completamente limpia o perfecta y odiaría que no tuvieras errores.
Me encantan tus pequeños detalles pero no si luego los jodes con tu ego.
Me encantas cuando no te conozco por completo y siempre me queda algo que descubrir dentro de ti al levantarnos.
Me gusta que no todo sea explícito y no me gustaría comprenderte del todo sino tan solo quererte como quieres ser. Y no lo puedo hacer si no te dejas serlo ni me dejas descubrirte.
Adoro la forma en la que me besas mientras duermo aunque no si luego la cagas por completo cuando hablas. Si no puedes compartir algo más cariñoso que tu silencio, cállate. Yo también lo haré.
Qué poco me gusta que no sepas conversar, que no mantengas un diálogo sino que discutas. Qué poco te querría si te permitiera hacerte daño todas esas veces en las que olvidas que nuestro objetivo era entendernos.
Me encanta que me mires tan dulce pero no que sea una excepción. Hazlo mucho, hazlo siempre más.
Cómo me gusta que me abraces incluso cuando no lo necesito. Pero no que me apartes sin creer en mí cuando te abrazo.
Bufff, detesto que creas que todo lo que siento son palabras porque muero cada día con mis actos para poder decirlas.
Qué bueno sería que nos permitiéramos estar tristes y alegres y que yo sintiera que estás a mi lado aunque no lo haga siempre bien.
No me gusta nada que siempre digas que lo intentas, prefiero ver cómo cada día te permites disfrutar.
Reconozco que no puedo servir a quien nada ni nadie le parece suficiente.
Algo no funciona cuando solo hablas de tí, de lo que eres y de lo que necesitas. Me encantaría que hablaras de nosotros. Me encantaría que sigas estando segura de ti misma pero no contra mí sino conmigo.
No me gustan de tí esos momentos en los que intentas convencerme, en los que te encierras y tu escudo es más grande que tu pecho. Yo no me enamoro de las armas sino de quien las lleva. Y cuando no me permiten verte, significa que cada día te pierdo un poco más.
Me encantaría que no necesitaras insultarme, ofenderme o hacerme daño para decir lo que piensas o lo que sientes. Eso sí sería un gran detalle. Mucho más que cualquiera de todos tus regalos.
Qué poco me gusta cuando me juzgas y qué rechazo tan grande me produce que no seas capaz de reconocer que también te has equivocado. Que contigo misma seas el juez más duro que existe en el planeta, no quiere decir que yo te permita que también seas el mío. Para eso, cielo, ya estoy yo.
No puedo amar a nadie que no desee o se permita ser amado.
Reconozco que no se amar a quien siempre busca una excusa para no ser amado o no amar.
No quiero estar con nadie cuyos miedos sean mayores que el amor que es capaz de dar y recibir.
Que mal irán las cosas cuando solo exijas y cuando el sentimiento más elaborado que seas capaz de transmitirme sea tu enfado.
Algo no va demasiado bien cuando cada comentario que salga de tí sea un reproche.
No me conformo con tus cejas fruncidas ni con tus reacciones. Lo que yo quiero son tus acciones, que seas creativa y me sorprendas. Que no me esperes para decir lo que sientes cuando lo sientes y que no necesites guardarte nada para luego.
No me basta tener el mejor sexo de mi vida si la persona con la que me acuesto ni siquiera sabe perdonar.
Cómo me gustaría que fuéramos valientes y que cada barrera por inmensa que sea parezca mínima, y que cada aliento por pequeño que sea parezca enorme.
Me encantaría poder decirte que cada vez que te veo, amanece para mí. Sin necesidad de grandes borrascas ni truenos, sin la sensación de lucha ni conquista, sin que el hecho de que amanezcamos juntos sea tan difícil.
Aunque nada de todo lo anterior sería para mí importante si no te costara tanto sonreír.
Fotografía: realizada por el autor. Atardecer desde las Islas Pitiusas.
por David Criado | Jun 4, 2013 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Tremendo largometraje documental premiado por la Academia hace ahora dos años que no había tenido ocasión de ver hasta el momento. Undefeated (Lindsay & Martin, 2011) es una de esas historias de superación y trabajo duro de equipo que combinan de forma magistral el lenguaje visual y la narración en primera persona, aportando un haz de luz sobre la importancia del equipo y la apasionante capacidad de trascender a cada uno de los miembros que lo forman.
La historia impacta por lo real e inmediato de los hechos. Debido a la naturaleza aparentemente improvisada de la narración, el espectador interioriza que lo ve ocurre a diario en cualquier parte del mundo pero a la vez se siente atrapado por la humanidad de los diálogos; la constancia, el sacrificio y el liderazgo ejemplar del entrenador y las continuas situaciones de aprendizaje que el espectador vive en modo POV (Point Of View) como si fuera la propia sombra del entrenador.
El film también convence por el propio argumento y contenido. Los Manassas Tigers son un equipo mediocre integrado por jugadores de los barrios marginales de Memphis hasta que el entrenador Bill Courtney irrumpe en sus vidas. Seis años de trabajo conjunto con las familias y los profesores del instituto, formando día a día la cantera y educando a los chicos en la importancia del equipo, los valores en la vida y la necesidad de superar su orgullo personal, obtienen increíbles resultados hasta llevarles a los play-off del estado tras lograr superar la liga regular de las escuelas secundarias. Lo realmente magnífico de este documental, aparte de un final que espero que podáis disfrutar, es que el propio guión del documental -grabado íntegramente siguiendo los pasos del equipo- está supervisado por el propio entrenador y dos de los jugadores a los que se coge especial cariño durante la película: O.C. y Money Brown que junto con el extraordinario crecimiento personal que logra Chavis representan el eje del equipo. Recomiendo ver la película por muchos motivos, pero uno de ellos es porque consigue relatar de forma natural la importancia de esta frase que continuamente repite el entrenador Courtney: «El carácter de una persona no se mide por la cantidad de veces que gana sino por cómo puede aprender después de sus derrotas» Otro buen recurso de aprendizaje para equipos y sin duda una película imprescindible para cualquier profesión de acompañamiento.
por David Criado | Abr 5, 2013 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO, EQUIPOS y BIEN COMÚN
Como sabéis, en la iniciativa somos la suma del conocimiento y los modelos de trabajo de muchas personas orientados a un solo reto: Transformar la cultura de las organizaciones a través de sus equipos. Por este carácter heterodoxo y redárquico de funcionamiento no me atrevo a decir que seamos apóstoles o referentes de la Indagación Apreciativa (IA). Sin embargo sí que puedo confesar que es uno de las aproximaciones al cambio cultural que personalmente me convencen más y que frecuentemente empleo y recupero. Sobre todo porque está basada en una de las herramientas que más practico con personas y equipos: el sentido común. Como siempre he de insistir en que no es muy útil idealizar filosofías o herramientas y que simplemente acudáis a ellas como meros bastones que faciliten el camino hacia el cambio en vuestra organización. Desde la iniciativa podemos acompañar este cambio pero no contra vosotros, sino con vosotros 😉
PREMISAS y BASE DEL MODELO
Antes de nada es necesario aclarar que IA es una filosofía de trabajo, no una herramienta en sí misma sino una forma de afrontar el cambio cultural en equipos y organizaciones. Este modelo hace poco ha cumplido 30 años desde su formulación por David Cooperrider. El modelo es la suma de muchas técnicas milenarias y algunas aproximaciones humanistas. Lo más importante para mí es que parte de unos supuestos de trabajo constructivos que nos resultan especialmente útiles para generar un cambio efectivo en los equipos. Algunos de estos supuestos que recopiló Sue Annis Hammond son los siguientes:
- En toda sociedad, organización, grupo o equipo hay algo que funciona bien
- Todo aquello en lo que nos concentramos, se vuelve nuestra realidad
- La realidad se crea en el momento y existen realidades múltiples
- La acción de formular preguntas acerca de una organización o grupo influye de alguna manera en la organización y en el grupo.
- Tenemos más confianza si vamos hacia el futuro (lo desconocido) llevando partes del pasado (lo conocido)
- Si queremos que nuestro viaje al futuro sea mejor, deberíamos llevarnos las partes de nuestro pasado que sean mejores
- Es importante valorar las diferencias
- El lenguaje que utilizamos crea nuestra realidad
Es importante no confundir estos supuestos propios de la Indagación Apreciativa con los 3 supuestos básicos de Bion (dependencia, lucha o fuga, apareamiento) aplicables al comportamiento de grupos en psicoterapia. Personalmente he tenido la suerte de trabajar estos supuestos con diferentes equipos gracias a la extraordinaria facilitación de Eduardo Cabrera, coach ejecutivo y compañero de fatigas.
- El método tradicional para abordar el cambio no solo en una organización sino también en cualquier área de nuestra vida está fundamentado en una serie de pasos claramente definidos:identificar el problema, analizar las causas, establecer un tratamiento. Es un modelo muy científico y está basado en que la organización esa fábrica de problemas o enfermedades que es necesario resolver o curar constantemente. Incluso algunos innovadores modelos como TRIZ están basados en esta cadena de pensamiento. En el caso por ejemplo de las herramientas empleadas en Design Thinking y modelos asociados, algunas están basadas en este modelo y otras sin embargo resultan útiles en IA como veremos.
- El enfoque de la IA para abordar el cambio parte, por el contrario, de tres fundamentos clave: descubrir y trabajar con lo mejor que existe en el entorno, imaginar lo que puede o podemos llegar a ser, construir lo que debería ser. El orden de estos tres fundamentos es muy relevante. La organización deja de ser en este tipo de aproximación una fábrica de problemas a resolver y pasa a convertirse en una página en blanco que podemos escribir. Pese a que la metáfora parezca exagerada, mi experiencia con este tipo de enfoques es exitosa. Es necesario comprender que la idea de aprendizaje organizacional al más puro estilo Peter Senge y SOL (Society for Organizational Learning) que es más conocida por todos, pivota sobre todo este modelo. Y si os preguntáis qué fue antes -si el huevo o la gallina- lo primero que existió fue IA como modelo. La aparición de SOL como continuación de los trabajos del MIT Center for Organizational Learning y como institución investigadora y negocio de consultoría se dio en 1997 y es por tanto más reciente. En todo caso IA, como filosofía integradora e indagativa, es como decimos un compendio estructurado de una gran cantidad de aprendizajes en muchas disciplinas.
EL GRAN APORTE
Para mí sin duda el gran aporte de la Inteligencia Apreciativa es la lectura proactiva de la realidad a partir de una visión positiva de los hechos y el momento AHORA del equipo o de la organización. En IA se trabaja la pregunta, la averiguación y la indagación desde el punto de vista de las personas, del autoconocimiento de la propia organización. Lo importante es que la aproximación no es desde fuera sino que se incuba desde la propia identidad y sentido de la organización. En contraposición a cualquier modelo tradicional, la IA propone trabajar sobre elementos de valor real que se hayan detectado y que sean susceptibles de convertirse en tractores del cambio cultural. Esta filosofía implica trabajar sobre un cambio no ya en los procesos sino en la propia conciencia de la realidad de las personas. Dos frases de Albert Einstein -una de ellas fue fundacional para la iniciativa hace ahora un año- explican de manera muy gráfica este punto:
«Ningún problema puede resolverse desde el mismo nivel de conciencia que se creó. Debemos aprender a ver el mundo de una manera diferente para poder cambiarlo.»
«Locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando resultados diferentes»
Ambos enfoques podrían ser las bases de la Indagación Apreciativa. Otra de ellas es la constante ocupación del facilitador en centrarse en lo que es obvio y evidente a nuestros ojos y no en conjeturas u opiniones. El trabajo sobre lo inmediato es sin duda una de las claves de éxito de este modelo. Como su propio nombre indica la IA está basada en formular preguntas adecuadas que ayuden a apreciar. El diccionario de la Real Academia define apreciar como «aumentar el valor, reconocer y estimar el mérito de alguien o algo»
Los procesos de coaching y en general todo tipo de procesos de acompañamiento donde la persona acompañada es el centro y el eje del trabajo, comparten una gran cantidad de conexiones con este modelo. He aquí algunas de las fórmulas fraseológicas empleadas en IA que a facilitadores, mentores, coaches, terapeutas nos resultan familiares: «Dime más», «¿Por qué te sientes así?», «¿Por qué esto es importante para tí?», «¿En qué has contribuido a ello?», «¿Qué están haciendo la organización o las personas de tu entorno para ayudarte?», «¿Qué crees que hace que realmente esto funcione?», «¿Qué has aprendido o cómo te ha cambiado esto que acabamos de tratar?». En procesos de acompañamiento es imprescindible utilizar alguna de estas claves y/o jugar con los elementos que desencadenan en el diálogo. Ayudan a educar en el diálogo, a crear el tercer ojo y oído (expresión muy usada en el gremio), y a generar compromiso personal a partir del trabajo sobre realidades (no sobre expectativas basadas en prejuicios)
EL PROCESO DE TRABAJO
De un modo sintético, la indagación apreciativa tiene dos momentos clave, el segundo de los cuales se divide en cuatro fases:
- Es necesario identificar mediante entrevistas y sesiones los ELEMENTOS AFIRMATIVOS del equipo o la organización
- Trabajar sobre el NÚCLEO POSITIVO y construir liderazgo apreciativo a partir de cuatro fases: Descubrir (identificar los procesos y aspectos que funcionan bien), Soñar (visualizar los procesos que funcionarán bien), Diseñar (planificar y priorizar los procesos que podrían funcionar bien) y Desplegar (ejecutar el diseño propuesto). No entraré en detalle porque tenéis una breve descripción orientativa de las cuatro fases en el artículo del gran Javier Ruíz, compañero de la comunidad Team Academy de Euskadi. Algunos veréis que existe cierta coincidencia con el método Walt Disney a la hora de trabajar la construcción de futuro. Esto ocurre porque ambas herramientas se apoyan en despertar una destreza y una habilidad inherente a todo equipo: la creatividad.
REFERENCIAS
Existe amplia literatura sobre Indagación Apreciativa que podéis consultar pero el propio Javier Ruíz ha recopilado una bibliografía que creo que es muy orientativa para una primera aproximación. Atacadla:
- Cooperrider and Srivastva (1987). “Appreciative Inquiry into Organizational Life” en Research in Organizational Change and Development. Pasmore and Woodeman (eds.) Vol. 1, JAI Press.
- “Todavía es posible soñar” Teoría apreciativa y Comunicación empresarial. Federico Varona, Ph. D. San José State University. Communication Studies Department San José, California. USA. Septiembre 2003
- Indagación apreciativa: una metodología de cambio y desarrollo, basada en principios positivos y constructivos. Este artículo es un capítulo del libro “Psicología Organizacional Humana”, Publicado por la Facultad de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez, Ignacio Fernández, Editor. Santiago de Chile, 2009.
- Breve libro de la Indagación Apreciativa, Sue Annis Hammond, 1998 (versión española)
Si necesitáis explorar el modelo en más detalle o incluso queréis conocer opciones de trabajo, desde la Iniciativa os animamos a poneros en contacto con nosotros 😉
por David Criado | Mar 3, 2013 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Atractor de Lorenz
«No muestres temor cuando estés ante el enemigo, se valiente y recto, di la verdad siempre aunque te conduzca a la muerte, protege a los indefensos y se justo. Este es tu juramento«
Kingdom of Heaven (Scott, 2005)
Malditos los hombres que jamás tuvieron dudas porque ellos destruirán la Tierra. Esta es la primera afirmación de este artículo. La segunda es que yo creo que no vivimos en la realidad. Y voy a intentar explicar por qué creo ambas cosas.
Si hay algo que me gusta de mi vida es disfrutarla junto a otros. Pase lo que pase, sea lo que sea. Suelo dedicar mucho tiempo a hablar con los demás y a conocerles. Es algo que realmente me fascina. Creo además que la conversación es la forma más sencilla y eficiente de demostrar amor y respeto hacia los otros.
ATRACTORES CLÁSICOS
Sin embargo existe un perfil de personas predominante en nuestro entorno que es contrario a estos principios. Denomino a este tipo de personas atractores clásicos. Lo hago porque existe una explicación matemática para un tipo de conjuntos denominado de este mismo modo – atractores clásicos- que es aplicable también a las personas.
El tipo de persona atractor clásico sería una de las evoluciones naturales y totalmente comprensibles de nuestro sistema después de un tiempo lo suficientemente largo. Hablamos de más de un siglo desde la invención de los conceptos actuales de EMPRESA, SOCIEDAD DE CONSUMO y TRABAJO. Para este tipo de personas, al igual que para esos conjuntos matemáticos, todas las posibles trayectorias confluyen en un mismo punto. Eso significa que todo lo que ocurre a su alrededor está pasando para justificar su modo de vida y sus creencias. No hay nada que esté encaminado a lo contrario y si alguna vez encuentran señales de este tipo, manifiestan un comportamiento altamente reactivo. Terminan de este modo por asumir un estado estacionario en el que no varía, muta o se modifica ninguna característica del sistema (la propia vida, los valores, las creencias, las ideas). Esto ocurre por lo general «para su seguridad» o «para su tranquilidad». Su capacidad de adaptación y resiliencia es mínima porque no la necesitan. Hablamos de turistas de la vida. Por lo general no viven la vida pero de vez en cuando la visitan. Alimentan de forma tácita un sistema común que permanece a velocidad constante ante cualquier peligro evolutivo.
Desde el punto de vista de la termodinámica, se podría decir que el perfil de personas que acabo de describir pertenecen al estado natural de nuestra sociedad actual. Desde un punto de vista más mundano, existe una teoría económica denominada economía del estado estacionario (DESSE) creada por Herman Daly y que constataba la existencia de este fenómeno pero lo entendía como una ventaja para favorecer la sostenibilidad y el equilibrio de nuestro ecosistema. A nivel cosmológico, Hermann Bondi, Thomas Gold y Fred Hoyle formularon la Teoría del estado estacionario que pretende que la densidad que produce el universo en su expansión se compensa con una creación continua de energía. Desde el punto de vista político existen reveladoras declaraciones que aseguran que Hugo Chávez se encuentra en «estado estacionario». Todas estas teorías, ideas y afirmaciones están basadas en un mismo denominador común: no te preocupes, todo esto pasará.
Muchas de estas personas en numerosas conversaciones confesaron que dedican la mayor parte de su tiempo a ganarse el derecho a disfrutar de tiempo libre. La mayoría de ellas añadieron con rotundidad que dentro de ese alto porcentaje de tiempo, se dedican a cosas que en realidad no les importan para nada. Manifiestan este hecho con total naturalidad porque son convencidos practicantes de la filosofía del «mal menor». No se mortifican por ello sino que asumen que simplemente «es lo correcto». Interiorizan las palabras que la princesa Sibylla le dice a Balian en esa fantástica película de Ridley Scott «Algún día desearás haber hecho un mal menor por mor de un bien mayor«. Se sientan a esperar que todo pase y entretanto la vida, es cierto, pasa de largo para ellos por completo. No se trata solamente de que no quieran ser coherentes y de que ni siquiera les importen las historias de aquellos que alguna vez lo fueron, sino que incluso les parece altamente rentable presumir de incoherencia ante los otros.
Existe en ellos una mutación sostenida de la realidad, cierto nivel de disfunción social y una alteración total de la realidad. Lo único que les separa de una esquizofrenia tradicional es su extrema facilidad para mantener conductas motivadas y su natural forma de compartir su o sus realidades. Este tipo de perfiles que viven a ratos y van muriendo a otros comparten algunos síntomas asociados tradicionalmente al trastorno de identidad disociativo. Poseen varias personalidades y las emplean con notable maestría de forma diferencia e incluso opuesta en su área de desempeño profesional y en su área de desempeño personal. No hablo de comportamientos o de la imagen -algo que parece lógico modificar en según qué escenarios- sino de que realmente manejan valores, ideas y formas de ser diferentes fuera o dentro del horario de oficina.
En la mayor parte de estas personas el equilibrio entre lo que piensan, lo que dicen y lo que hacen suele estar descompensado. Pero esto no es realmente importante para ellos porque lo útil -se dicen- es mantener siempre una velocidad constante y evitar cualquier tipo de cambio. Con independencia de que sea o no saludable este tipo de comportamientos, he detectado un campo de energía altamente tóxico alrededor de este tipo de personas. En los procesos de construcción de equipos se hacen patentes una serie de características que enumero a continuación:
- Son personas muy sencillas aunque frecuentemente indirectas
- Suelen estar convencidos de que lo que hacen es correcto sin plantearse por qué lo es.
- Todos sus discursos no parten de lo que quieren ser o hacer sino de justificar lo que son o lo que hacen
- Son leales y fieles a su presente sobre cualquier otra cosa o voluntad
- Son obedientes y en algunos casos disciplinados
- Tienen un elevado nivel de escepticismo crónico por lo que piensan los demás
- Carecen casi por entero de espíritu crítico y propositivo
- Tienen una gran facilidad para focalizarse en una sola tarea
- Construyen y se reafirman en negativo, es decir, pese a los demás y no con ellos
- Son supervivientes natos
- No suelen pensar en perspectiva ni ser destacados en pensamiento sistémico
- No suelen quejarse en serio aunque estén insatisfechos
- En general son malos opositores a cualquier cosa
- Entran en pánico o se perturban con gran facilidad ante lo desconocido
- Son controladores de su propia parcela, fuera de ella se sienten inaguantablemente incómodos
- No se inmutan y consideran universalmente válidas las propias
- Son expertos fabricantes de barreras y de límites
Es importante señalar que estas características son positivas y útiles en algunos momentos pero negativas y desastrosas en otros. Creo necesario compartir que considero que ser un atractor clásico puro es realmente complicado, si bien me he encontrado numerosos casos de este tipo. Esto es algo que me resulta triste debido a mis valores y a mi forma de entender la vida. Algo que es completamente subjetivo y que me lleva a pensar que los atractores clásicos puros son realmente malos para el mundo. Reconozco que hay cierto nivel de maniqueísmo en esta afirmación pero la siento realmente. Creo para mi consuelo que la gran mayoría de personas simplemente se acercaron mucho a este perfil sin llegar a cumplirlo por completo. En todo caso, never give up, todo siempre se puede trabajar y es digno de cambio.
ATRACTORES EXTRAÑOS
Lo opuesto a este tipo de personas son aquellas que denomino atractores extraños. Son necesariamente propositivos, emplean una mentalidad abierta, son a menudo caóticos, poseen una complejidad implícita, son altamente creativos, necesitan sistemas dinámicos continuos, tienden a la dispersión, son curiosos, inventan su propia realidad, son a menudo buenos comunicadores y NOS encanta relacionarnos y compartir. Todas estas características están basadas en un mismo denominador común: mójate, esto está pasando ahora. He trabajado mi lugar y mi condición innumerables veces y a pesar de que tengo una extraña combinación de ambos perfiles, me siento más próximo a este último. El manifiesto Do the never que ya ha cumplido un año y algunas iniciativas que he llevado en mi vida personal y profesional avalan de algún modo este sentimiento.
Este tipo de personas son complementarias a las otras en dinámicas de equipo. Aunque es cierto que son menos frecuentes no por ello son más especiales. En mi opinión una persona especial lo es por otra serie de motivos que tienen que ver con sus decisiones, su manera de vivir y la siempre determinante influencia del observador 😉 En todo caso se da un hecho altamente incómodo para el atractor extraño. Sucede que está sujeto a una presión continua dado que la enorme mayoría de personas están cercanas al perfil de atractor clásico. Y aunque los dos son atractores y hacen que la vida siga y se mueva, es cierto que las responsabilidades están desigualmente divididas respecto al sistema del que forman parte. El atractor extraño representa un empuje sin medida, disruptivo y cíclico, inasequible al desaliento, lo que lleve a una generación de expectativas elevadas y a una frustración constante difícilmente asumible. Por su parte el atractor clásico es un contenedor natural de todos los procesos; su responsabilidad es contener, retener y mantener por lo que ejerce junto a otros una elevada presión conservadora contra cualquier avance positivo o negativo. De este modo la presión del atractor clásico no es tanto la de saber dar golpes sino la de recibirlos sin apenas inmutarse junto al resto. Es una presión no tanto por desigualdad sino por uniformidad y disciplina. Ambos tipos de presión son igualmente duros y complejos y tanto en el atractor clásico como en el atractor extraño se encuentra la posibilidad de empatizar con la presión del otro para hallar un lugar común. En cierto modo se trata de una tensión necesaria entre las partes.
Por otro lado no es bueno etiquetar a nadie completamente en uno u otro perfil salvo raras excepciones. Porque ninguno de ellos es realmente bueno sin contexto y porque no existe una receta milagrosa de acometer la vida. Más bien se trata de tener ambas referencias y poder jugar con ellas.
UNA DUDA RAZONABLE
Creo que la herramienta más útil para evitar caer en el perfil de atractor clásico al que siempre nos vemos tentados, es la duda razonable. La misma duda que les hizo preguntarse a aquellos prisioneros encadenados en una cueva si la vida era algo más aparte de las sombras que veían proyectadas en la pared. Esta historia del viejo Sócrates, que revivo cada cierto tiempo en forma de señales diferentes, siempre me ha ayudado a comprender que una persona nunca es realmente libre hasta que no se hace preguntas y busca las respuestas. El resto de elementos asociados son solo una cuestión de estética. La cárcel, la celda, las cadenas, el opresor,… nada puede contener a un alma libre cuando realmente descubre que ha nacido para serlo. Todo crecimiento y todo avance nacieron simplemente de una duda razonable.
***
Comparto una breve encuesta que me realizaron los amigos de Coontigo en el marco del evento Creatibi que se celebrará en Ibiza del 20 al 22 de mayo. Creo que esta encuesta ayudará a comprender por qué siento que soy un atractor extraño.
Si tuvieras que pasar el resto de tu vida haciendo una única cosa ¿Cuál sería? Quererme a mí mismo y querer a los demás han sido las dos únicas actividades rentables a lo largo de mi vida. Si me pidieran hacer una única el resto de mi vida, negociaría para poder hacer las dos. La una sin la otra carece de sentido.
Todos somos de una u otra forma extraordinarios ¿Cuál consideras que es tu superpoder? Soy único. No es algo que me haga original pero puede que me haga parecer auténtico. Creo que la clonación es un invento absurdo de los telediarios.
Dinos 3 cosas que hayas conseguido en tu vida ¿De qué estas orgulloso? ¿Por qué vale la pena conocerte? Por este orden: sigo sorprendiéndome a diario, no he dejado de sorprender a los demás y los demás me siguen sorprendiendo. Sin excepción.
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por David Criado | Ene 28, 2013 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«Our life is a series of moments. let them go. Moments. all gathering towards this one» from the beautiful film Now is good (Parker, 2012)
Svalbard. I always repeat that word when I think we lost the north. Svalbard is the last inhabited village in the further north of this world. Sometimes we should remember our north just to remember where we are exactly. Lately when I make a proposal or maintain a conversation or say my opinion about something related to business, I´m always advocating a known formula: BACK TO BASICS.
In this time when most consultants and businessmen are seeking a miracle formula, I defend the recovery of basic values. Because I think we are looking for the forest while losing each tree of the road. And I also believe that in this way we have lost too much. Most companies and employees have forgotten what we did to get here. There was neither the ISO9001 nor EFQM methodology nor open innovation, design thinking nor gorgeous theories on management of the great gurus of our time. It was common sense and incredible resilience throughout history what made you sit there reading this. Everything else are useful tools that should help somewhat basic. But if we ourselves and our team are not honest, humble, eager to sacrifice, if we are not bold and have no sense of effort or merit, if we do not talk or say what we think in order to live, if we abandoned our dreams to live, we have nothing on which to work. You can not make a vase without mud and no mud without clay, water and earth. It’s as simple as that.
Every day I find highly skilled people to the technique, great innovators who could explain convincingly the way they do. But is terrible to dig a little and see that the base is not solid. What I find most offensive is that we are losing some respect for our elders and we forget and spit down the History as if it were something too small to be taken into account. One of the partners of the initiative shared something with me the other day: «Revolutions that make changes are cultural ones. The rest is violence or marketing »
Svalbard. I´m back now from my little trip to Finland -incredible picture of the place along these lines- where I have met again the international community of Team Academy and where I could meet fascinating people as always. I shared with them -at breakfast, on the street and in night meetings- some life and business thoughts that I want to write today for the family members and audience of this blog:
- Simplicity and naturalness. Find answers to your surroundings and never go beyond the problem through complex thought to find the solution. 90% of the world’s problems could be solved immediately by our grandmothers
- Humility. For me today this point is critical for the world in which we live. Not wanting to be the best but the best for others. Do not believe too much in yourself. Neither too little. When you´ll suffer in front of the mirror uncontrollable attacks of egocentrism, read some information about the history of the universe, the Earth and Humanity and your tiny role in all of them.
- Love and let yourself be loved. Above the conflict, class struggle, market competitiveness and survival of the species, every person in the world has the need to be loved. If we can not do it, it´s enough only to listen and let him/her flow. You only have one mouth but two ears. It is no coincidence. Remember that worms called «crisis» the birth of butterflies. Don´t worry about them.
- Respect the past. Remember the lessons learned helps deal with more courage today’s challenges. Ignore the experience of others or their efforts is to deny that before you there was a way. And that is always false and has never worked.
- Consciousness. From around you and those on which you project. Knowing the environment and think on perspective involves spending time to make time for it. If your schedule does not have at least one free hour a day, even if you work for liberty, you are not free. Sure.
- Sense of responsibility. Know your weaknesses and strengths, and how to play with them. Sharpen your commitment to something really acceptable for you and for others.
- Honesty. Build and make visible to others the bridgethat link the personal commitment between what I say, what I do and what I think. We call it the red road of the team and is an ancient native concept common to many cultures throughout history
- Confidence. Generate commitment from others through our own commitment
But my authentic proposal to know the north on a team is the Gandhian way of understanding lfe & work. As a pacifist, I must admit that most of my tips for teams are quite aligned with some basic teachings of wapu Gandhi. Pacifism, contrary to what most people think, is not only a culture approach to politics but has learned some lessons applicable to our immediate team environments. In fact, pacifism is an ancient way of life that has been used with great success throughout history in businesses from mesopotamia.
All bases on Gandhian thought are substantiated on one simple thing: the birth of the common good must start from the self-imposed proper good. His phrase «Be the change you want to see in the world» reflects clearly each of these individual and team commitments. certainly my favourite BACK TO BASICS list for teams:
- TAPASYA. Self-sacrifice. For Gandhi had remarkable value the self-sacrifice (tapasya) and not the foreign demand of sacrifice. Don´t demand something you’re not doing. However tapasya is also the renunciation of personal interest and one’s own desires, on the other hand does not mean passive self-destruction.
- SATYAGRAHA. Search for truth, respect for truth. It is a fundamental principle of pacifism and is related with emphasizing the proactive nature of non-violent behavior, which is very different from the cowardly and selfish nature of passive behavior. Sear the truth beyond limits and by your actions, not only the current truth but also what we believe really true among History. INMO dignity is the highest form of truth for pacifism. The lesson learned is that there are many different truths depending on the time and people but only a few common realities that are useful for everyone. Build from there, it will be easier.
- SWARAJ. Self-rule or autonomy with moral and ethical meaning. Implies control and team discipline. The control is not necessarily rigid but of course a real knowledge of the team. That is the highest level of team evolution. It´s related with the ability of a team as a set of people to govern themselves successfully and admirable.
- AHIMSA. Non-violence in speech or actions. No harm, damage, injure or kill to achieve express your vision to others. The less badly-off, dañemos, hiramos or kill others, our message will be more respectable
- SARVODAYA. The welfare of all and not only the greatest number or most. That´s the final goal of everything because we can not be happy without the happiness of others. We have to build the common good in order to make valuable our individual nature. We are nothing if we are not on any other of the team respecting each differences and wealth.
- SWADESHI. Self-sufficiency. In terms of resources, energies, creativity, knowledge generation and value you must depend on you or the team for basic needs of life, raw materials, methods and ways of making. It is a principle of autonomy in the material based on the defense of the local space and neighborhood. Swadeshi has implications not only economic but also cultural and social. The first application for teams is this: you must value the closest without underestimating the outside, but in this order. It is a principle of efficiency for building real identity and sense of belonging in a community.
Last but not least, constructive engagement and gradual methods!!! All actions should be focused on building and all media used must be scaled and can be applied to different scenarios. The black and white does not make sense here. The only social rule or law valid for teams, communities and colectives in pacifism is the conviction that every human being is worthy of being part of a greater reality itself. So… Svalbard here we are!! ;)))
por David Criado | Ene 1, 2013 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Carteles promocionales de ambas entregas y reproducción de la Declaración de Independencia escrita por Jefferson
Tenemos una aversión incomprensible a la palabra «jefe». En muchos entornos hemos determinado incluso que es un nivel anterior a «líder» en el estadio evolutivo de la persona exitosa. En España la palabra «jefe» es aplicable ya solo a camareros. Y no entiendo por qué. De hecho creo que la mayor parte de expertos en liderazgo -yo no lo soy- trabajan a comisión por concepto. Por cada nuevo concepto o palabra asociada al arte de tomar decisiones, sus ingresos mensuales se incrementan en 100 euros. Por cada viejo concepto que desechen o aborrezcan, la comisión es doble. En general este modelo de trabajo es aplicable a la gran mayoría del mercado de la innovación donde en muchos casos innovar consiste en vestirse de gala para llevar viejas ideas a un nuevo bautizo en otra iglesia.
Termino de ver con muchísimo retraso los 7 capítulos de la gran miniserie televisiva John Adams (Hooper, 2008) y la película Lincoln (Spielberg, 2012) sobre el segundo y decimosextos presidentes de EEUU respectivamente. Son complementarias en muchos sentidos y en sí mismas material indispensable para el debate en cuanto a estilos de liderazgo. Ambas hablan de la construcción de una nación a partir de equipos de trabajo (comunidades, sociedades, consejos, congresos,…) Ambas impecables y en ambos casos la clave principal es el elenco de actores del reparto, los miembros del equipo. El personaje de John Adams es en mi opinión la mejor interpretación de la carrera de Paul Giamatti. El relato mejora por momentos y nos muestra una nueva revisión histórica de las continuas luchas interiores y la evolución en el tiempo de uno de los padres fundadores norteamericanos, sin duda uno de los menos reconocido por la historia bajo las sombras alargadas del carisma de Jefferson, la rectitud de Washington y la extravagancia de Franklin. De hecho me entusiasmó la forma tan mundana e inmediata en la que muestran la relación existente entre los padres fundadores. Ellos también supieron insultarse. Y no dudo que sea cierto.
Excepto en momentos puntuales, durante toda la narración podemos distinguir con claridad la figura de un jefe cuyo liderazgo está basado no tanto en la habilidad para relacionarse con los demás (que queda en entredicho) sino en su equidad a la hora de adoptar decisiones aceptables para el resto. Es un tipo de liderazgo basado en conquistar el respeto de los demás a través de la dedicación y el sacrificio personales, de la claridad y transparencia en su mensaje y de la sencillez en el discurso. Por el contrario Washington, su predecesor, vivió rodeado de un halo épico constante que le impedía ser tan claro. El caso de Jefferson es harto diferente: revolucionario convencido, literario y nada prosaico cuya actitud es siempre controvertida en la construcción del Estado. Adams le achaca una excesiva fe en el prójimo. Para enmarcar, os recomiendo el diálogo que mantienen Hamilton y Jefferson sobre la utilidad de crear una «deuda externa para las naciones» y sobre lo adecuado de «crear mercados especulativos» en la nueva nación. El razonamiento que hace Jefferson frente al secretario del Tesoro no puede ser más Occupy Wall Street o #15M (y eso que el sistema no estaba aún creado):
Hamilton: Es necesario crear un Tesoro central y dar margen a la especulación y al crédito.
Jefferson: Nuestra revolución habrá sido en vano si la riqueza de un granjero de Virginia depende de un corredor de bolsa en Nueva York y la de este de un banquero inglés. Las oportunidades para la avaricia y la corrupción serían ciertamente irresistibles.
Sin duda la serie arroja una visión diferente de cómo se produjo el proceso de formación de una nación. Es interesante cómo muestra la capacidad de crítica voraz de un pueblo hacia sus representantes legítimos pero a la vez el completo respeto a periodos de retiro personales en los que estos representantes adquirían experiencia. En el caso de Washington ganó la independencia de un país con apenas un puñado de milicianos pertrechados, hambrientos y a golpe de estrategia y luego se retiró a Mount Vernon sin reclamar derechos. En el caso de Jefferson su retiro antes de la segunda elección de Adams es clave para el resultado y la historia posteriores. Y en el caso de Adams su servicio como diplomático fue reconocido aunque con gran retraso. Pese al gran respeto mutuo y consenso que se respira en la película, la mayor parte de acontecimientos resultan hilarantes bien analizados. Lo bueno es que es bastante posible que todo fuera así. Cutre. Pudo ser algo más parecido a «Oye tú, te toca redactar esto que he leído que escribes bien. Y yo me pongo con Benja a esto otro y así ganamos tiempo» que al oficialmente conocido «Jefferon, por su natural inteligencia y don de…» Acostumbrados a los grandes cuadros y discursos (que en la propia película el propio Adams critica por su falta de veracidad) asistimos a un espectáculo de lo real y lo mundano en cuya escena histórica hubo grandes dosis de improvisación, falta continua de recursos y gestión de lo invisible. Como en cualquier equipo y empresa. Ese es el verdadero valor de esta serie, que muestra los acontecimientos como seguramente ocurrieron (rencillas, naturalidad, recelo,…) Tremendas lecciones de arte político, diplomacia y relaciones humanas en la película. Especialmente interesante el papel histórico de la mujer de John Adams (hay libros al respecto).
Por su parte Daniel Day-Lewis borda su papel de Abraham Lincoln, resucitando una figura admirable de la historia del incomprensible lugar que unos desgraciados le habían encontrado ultimamente junto a vampiros. A diferencia de la serie sobre el segundo presidente de EEUU, ésta relata una etapa concreta del mandato de Lincoln con algunos flashback a grandes momentos de la Guerra Civil americana. En concreto la película aborda el tremendo esfuerzo político que tuvo que realizar Lincoln para abolir la esclavitud por ley antes de que acabara la guerra. Es un tema, esta de la emancipación, que en la serie John Adams vemos cómo preocupaba a los padres fundadores pero que fue soslayado desde un principio. De hecho hay un momento en el que se recuerda a Jefferson que no puede tomarse tantas libertades en la redacción de la Declaración de Independencia porque «trabajamos aún por la independencia, no por la emancipación». Esa simple frase y ese momento histórico concreto generarían una guerra con decenas de miles de muertos varias décadas después. El perfil de Lincoln en la película es el de un lider natural, lleno de potencialidad, que en la mayor parte de la película observa a su equipo y escucha atentamente antes de emitir su juicio. Es un conductor nato, que sabe dar espacio y tomarlo. No hay nadie en toda la cámara ni en su gabinete que no le considere el jefe y que no sepa que permanece allí por algo. Se trata de una persona habituada al arte de conectar con otros por medio de narraciones. Pero es un jefe que hace equipo, que es en equipo. Algunos momentos del film resultan enriquecedores en este sentido.
Dos vidas diferentes que analizar alrededor de la palabra «jefe» entendida como la entendían los indios norteamericanos. Mucho antes de que todos estos locos llegaran por allí a poner ferrocarriles y estados donde solo había mundo.
