por David Criado | Oct 26, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
sir George Bernard Shaw
Si visitáis el blog de Patricia Horrillo, periodista independiente y mujer poco razonable (afortunadamente para todos), dos de sus tres citas son las siguientes:
«El hombre razonable se adapta al mundo; el irrazonable persiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre irrazonable» Shaw
«La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países ya que la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura » Einstein
28 de octubre de 2012. Complicado. Muy complicado. Pero insisto. Algunas notas sobre lo que aprendí esta semana y que alimentan el mito del hombre poco razonable que predicaba el maestro Shaw:
El peligro de las certezas: No es lo mismo tener claro que quieres ir hacia un lugar y que harás todo lo posible y lo imposible por hacerlo, que tener la certeza de que llegarás. Lo primero, garantiza siempre el éxito (el personal y el anímico); lo segundo te ciega, genera frustración continua y te hace perder el contacto con la realidad. Porque no todo depende de tí y porque no puedes controlar todas las opciones. Trabaja porque tu sueño sea un sueño compartido. El trabajo en soledad es la base de cualquier nuevo edificio, pero el trabajo en equipo es el conjunto de todas sus ventanas. Sin luz, todo es menos comprensible.
El iluminado y la hormiga: El iluminado expone y presenta sus ideas, la hormiga convive y construye su comunidad. El iluminado explica su experiencia y sus valores, la hormiga experimenta en equipo y trabaja por un valor real. El iluminado acaba liderando a otros, la hormiga empieza liderándose a sí misma en relación con otros. Cualquier hormiga es más respetable que un profeta.
La felicidad: No se si sería feliz siendo feliz.
Las organizaciones: Los jefes generalmente no hacen lo que dicen, los empleados generalmente no dicen lo que piensan. En resumen, estoy convencido de que ninguno de los dos piensa realmente lo que hace. Generar espacios de conversación y fomentar pequeños actos de reflexión-acción basados en construir confianza mutua. La utilidad de los pequeños gestos es innovación. La innovación no es un proyecto, es una actitud. Necesita compromiso real.
Lo importante: En una dinámica en equipo surge la pregunta sobre qué es importante para cada uno de nosotros. Resolvemos que es paradójicamente hay dos tipos de importancia: la personal (lo que yo considero importante para seguir hacia delante) y la colectiva (lo que es importante para que el equipo salga hacia delante)
La verdad: En un mundo supuestamente conectado, ¿En qué espacios decimos la verdad? ¿Donde decimos lo que pensamos y sentimos de verdad?. Si lo pensáramos, ninguno de estos espacios suele ser un espacio compartido de trabajo.
La decepción: Es uno de los sentimientos más poderosos que he experimentado. En todos los niveles de la vida: personal, profesional, individual,… y en ambos sentidos: cuando alguien te decepciona o cuando decepcionas a alguien. En todos los aspectos es un sentimiento realmente complejo de tratar. Por varios motivos: ¿De dónde viene esa decepción?, ¿Qué la ha generado?, ¿Por qué pesa tanto una sola acción?, ¿Cómo se construye en nuestro cerebro ese momento o conjunto de momentos para que nuble cualquier tipo de esperanza?, ¿Por qué somos a menudo incapaces de superar una decepción? Es uno de los sentimientos que más me sirve ahora para argumentar que cualquier persona está muy lejos de ser todopoderosa.
El liderazgo: ¿intrínseco o extrínseco? Pienso en que todo eso de lo que habla Daniel Pink sobre motivaciones extrínsecas (castigo-recompensa) y motivaciones intrínsecas (maestría, propósito y autonomía) es perfectamente aplicable al liderazgo. Creo en un liderazgo distribuido y alimentado por el equipo. También creo que hay muchos más tipos de liderazgo pero estoy focalizado en demostrar que no podemos controlar a un equipo, solo acompañarlo y experimentar si funciona (aprende haciendo en equipo) o no funciona (no hace y/o no aprende en equipo)
Las personas: siempre partir de las personas. Como inicio y como objetivo final. De este modo, cualquier cosa es posible
NOTA: consulten el Unreasonable Institute. Realmente magnífico junto con Open Ideo
por David Criado | Oct 17, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Devotees form a human pyramid to break the «Dahi handi,» an earthen pot filled with curd, an integral part of celebrations to mark Janmashtami in Mumbai, India, Friday, Aug 10, 2012. Janmashtami is the festival that marks the birth of Hindu God Krishna. (AP Photo/Rafiq Maqbool)
Para enfrentar gestión del cambio cultural, desde la iniciativa solemos trabajar con modelos de relación simbióticos basados en la naturaleza. Nuestra pata de biomimética (que lidera Nicola Cerantola de Ecologing) nos ayuda a visualizar estos modelos. Uno de los ejemplos que utilizamos está enfocado a establecer relaciones de interdependencia entre diferentes actores en la búsqueda de un bien común. Se trata de la simbiosis. Consiste en definitiva de interactuar entre no iguales con una visión sistémica de mutuo beneficio y no mediante la confrontación.
Como nuestro reto es local (trabajamos en España), debemos partir de las referencias inmediatas que cualquier trabajador puede tener en nuestro país. Para ello basta con encendedor la televisión y ver un telediario. El primer modelo del que parece lógico hablar es el de los llamados «agentes sociales». En España existen dos figuras de referencia claves que adoptan la actitud de confrontación en sus relaciones profesionales: Patronal y Sindicatos. Estas dos figuras industriales suelen dibujar a los representantes de los empleados en frente de los representantes de las organizaciones. De hecho el posicionamiento que tienen ambos roles tienen suele ser distante, frío e incluso contrario. Existen y se producen acuerdos pero nunca hay un lugar común. Este modelo además es doblemente pernicioso porque representa socialmente la cúpula de las relaciones empleado-empresa y además tiene amplia difusión en los medios.
Personalmente abogo por otro tipo de modelos de relaciones laborales en los que no se demonice a unos o a otros sino que se humanice a todos. En estos modelos de relaciones se encuentra la exposición de una nueva realidad profesional basada en complementar necesidades y no en confrontarlas. Existen dos modelos de relaciones entre empresa y empleados de acuerdo a la concepción de Soto Pineda, Díaz Castro y Schaffeld (Chile, 2012):
- las que tiene una visión Y (abogan por confiar en la responsabilidad de los trabajadores) y
- las que tienen una visión X (que consideran que a las personas no les gusta trabajar y necesitan ser supervisadas)
En las primeras es necesario trabajar desde el comienzo dinámicas que ayuden a compartir responsabilidades. Una de ellas se basa en analizar cuáles son las necesidades de un trabajador y cuales son las necesidades de una empresa para construir un lugar común que beneficie a todos. Me he atrevido a completar el cuadro que ellos ofrecen de acuerdo a la siguiente tabla:
Nosotros trabajamos la cultura en las organizaciones y la construcción del aprendizaje en equipo a partir de este tipo de cuadrantes. No garantizamos el éxito pero sí prometemos la mejora. Porque una relación de interdependencia en la que todos nos apoyamos para levantarnos y construir un mismo proyecto sostenible es mucho más viable que una relación de confrontación basada en apoyarnos unos sobre otros para ver quién sobrevive.
Keep on doing, friends!!
por David Criado | Oct 17, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«Why do good teams fail? Very often it is because they are looking inward instead of outward»
Deborah Ancona, X-Teams
Como siempre transmitimos desde la iniciativa, un buen equipo no es aquel tiene más conocimiento (teorías, modelos, esquemas,…) sino aquel que mejor aplica y proyecta el conocimiento que adquiere. Hoy comparto con vosotros una nueva aproximación al aprendizaje en equipo que me sirve además de herramienta para varios procesos de transformación cultural con los que trabajo.
Esta vez se trata de la visión de Deborah Ancona. Acabo de hablar por gtalk con una persona que trabaja en un gran empresa y me comenta lo siguiente: «No te lo vas a creer pero nos han puesto un curso online de la nueva estructura de la empresa«. Luego he leído un artículo de una revista y he sonreído porque creía que debía compartirlo.
A menudo hacemos todo mucho más complicado de lo que es. Lo diferencial es ser sencillo, inmediato, real. En un mundo complejo y sin fronteras de acceso al conocimiento, es muy complicado que sobreviva la figura del líder omnisciente. Como bien dice Deborah Ancona del MIT Leadership Center (1), aquel que intenta hacerlo o supervisarlo todo, acaba erosionando la confianza que las personas depositan en sí mismas, en él y en su organización. Para la autora del libro X-Teams las grandes estructuras complejas de entender, los procesos y las herramientas que no son inmediatos y los líderes que intentan acaparar la capacidad de decisión de las organizaciones, acaban destruyendo los proyectos.
Por contra, aquellas organizaciones que fomentan el liderazgo distribuido y expanden su cadena de valor hasta incluir nuevos actores y relaciones en sus procesos, acaban generando grandes beneficios no solo a nivel económico sino también a nivel de bienestar y compromiso. «Los individuos han pasado de trabajar en tareas totalmente claras y designadas a estar interconectados a una escala mucho mayor, tanto dentro como fuera de la empresa».
Obviar este hecho y seguir generando nichos de conocimiento sin transparencia genera un desequilibrio que acaba saliendo demasiado caro. Cuando -como le ocurría a nuestro amigo- las organizaciones generan tanta burocracia que necesitan dar cursos a sus empleados para comprender la organización, toda frescura agilidad y flexibilidad se pierde.
En una frase muy gráfica, Deborah Ancona comenta «Las organizaciones se dan cuenta de que necesitan desarrollar nuevas prácticas de liderazgo que se basen menos en la eficacia individual de las ESTRELLAS y más en la eficacia colectiva de las REDES de contactos (formales e informales) que operan a diferentes niveles» El propio consejero delegado de Cisco comenta su caso concreto «Vamos de la gestión basada en el control y el dominio a la gestión basada en la colaboración y el trabajo en equipo. Es una revolución similar a la de la cadena de montaje»
La propuesta de Deborah Ancona está alineada con ese discurso de OUTSIDE/IN que trabajamos en la iniciativa: eliminar las barreras de la organización, pero además aporta un nuevo elemento interesante: Los mejores equipos ya no hablan de procesos internos sino que están orientados a la realidad (el exterior). De este modo formulan mejor un planteamiento de producto, priorizan de forma más amplia su misión y además trabajan sobre un marco de necesidades real y no ficticio. En cierto sentido, se trata no ya de crear sino de co-crear con los usuarios explorando nuevas realidades.
El cometido de los X-team que defiende Deborah es «dar sentido». Y esto es el proceso «mediante el cual los individuos desarrollan una profunda comprensión del problema que pretenden resolver y esencial para generar el cambio. Los individuos que dan sentido pretenden comprender el entorno global de la iniciativa, cómo cambia y hacia donde se dirige, de modo que cuando deciden son plenamente conscientes del contexto» A nivel de gestión esto supone ahorro de costes, enorme posicionamiento en mercado y además una reducción de riesgo considerable.
Quiero además dejar escritas algunas ideas de Deborah sobre preguntas que continuamente trabajamos en la iniciativa:
- ¿Cuál es el reto de una era de trabajo en equipo? «Que un individuo es posible que no tenga necesariamente una autoridad formal sobre aquellas personas con las que trabaja. Además lo más seguro es que esas personas sean muy diferentes a nosotros. El reto añadido es que esos líderes deben aprender a comunica su mensaje de modo que tenga en cuenta las diferencias culturales y las preferencias de los demás con respecto a cómo trabajar y comunicarse»
- ¿Cómo hacer que un directivo desarrolle una visión que motive e inspire a sus grupos de interés? «El primer paso es que los líderes reflexionen sobre lo que creen que es importante no solo para ellos, sino también para su gente y para su organización.»
- ¿Cómo pasar del PENSAR al HACER? «Yo llamo a la habilidad de transformar las aspiraciones en resultados «inventar». Inventar es crear la estructura y los procesos necesarios para lograr que la organización avance. Inventar implica preguntarse si existen nuevas formas de colaborar con el fin de lograr innovación y excelencia operativa. Inventar implica crear mecanismos para alcanzar la nueva visión ya sea un sistema de recompensas, una aplicación web o un nuevo proceso para ampliar la participación»
- ¿Cómo hacer que los líderes conviertan el reconocimiento de sus debilidades en fuente de fortaleza? «Un líder debe saber lo que hace bien y lo que hace mal.» Basicamente Deborah comenta en este punto que deben descubrir su personalidad, sus experiencias, debilidades y fortalezas. Una vez que asumen su firma de liderazgo, pueden asumir retos y dirigir un proyecto. De nada sirve intentar adoptar un liderazgo común para todos los directivos o intentar asumir una fórmula conjunta. Cada persona tiene su ADN líder y no es necesario que sea un directivo.
- ¿Por qué tenemos que acabar con el líder incompleto? «Lo cierto es que todos somos líderes incompletos que debemos confiar en los demás. El reto es llegar a las motivaciones de todas las mentes creativas de la organización, aprovechar las fortalezas del grupo y pensar en redes de líderes para avanzar.»
NOTA:
(1) Entrevista a Deborah Ancona, Harvard Business Review (208, enero 2012)
por David Criado | Sep 11, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«Tener hijos no lo convierte a uno en padre, del mismo modo en que tener un piano no lo vuelve pianista«.
Michael Levine (publicista)
Si lo más importante para las personas fuera el dinero, nadie tendría hijos. No dan dinero.
Si lo más útil para nosotros fuera nuestra alimentación, nadie acogería a un nuevo estómago. De hecho casi siempre alimentamos a nuestros hijos a menudo quitando la comida de nuestro propio plato.
Si para tener un hijo intentáramos rellenar de forma coherente, junto con nuestra pareja, cada uno de los 9 huecos del business model canvas –recursos clave, propuesta de valor, alianzas, actividades, relaciones con el cliente, segmentos de mercado, canales, costes e ingresos– nadie en su sano juicio decidiría tener hijos. No es un modelo de negocio en el que un inversor invertiría.
Si lo más importante para las personas fuera el retorno de inversión a la hora de tener un hijo, nadie lo tendría. No lo tendrían ni en Sudán, ni en en la R. Democrática del Congo donde ni siquiera las madres pueden sobrevivir a veces e incluso sufren la lacra de violaciones con transmisión de SIDA. Tampoco en la selva peruana donde las condiciones son extremas, ni en China donde todos miran la efectividad, ni siquiera en Europa donde nos aferramos a nuestra calidad de vida. En ningún caso tener un hijo es rentable.
Y sin embargo miren el gráfico que tienen sobre estas líneas. Es la tasa bruta de natalidad en el mundo. Colores más cálidos significan más hijos por persona, colores más fríos, menos hijos. Podemos decir que incluso cuando uno no tiene aparentemente nada, tiene hijos.
Si para decidir si tienes o no tienes hijos, tuvieras que segmentar, humanizar, empatizar y validar de acuerdo al mapa de empatía cuál es el mercado que actualmente está preparado para el producto HIJO, ninguno de nosotros tendría un hijo. Probablemente ninguno utilizaría las herramientas de resolución creativa de problemas de la D-School de la Universidad de Standford. Pese a que muchos hacen dinero alrededor de este producto, ningún mercado ni cliente ni proveedor está pensado para comprar este producto. Es una commodity, dirían los expertos.
Si lo más importante para las personas fuera la seguridad, nadie tendría hijos. Este mundo no es un lugar seguro. Lo sabe tanto el padre que ha sufrido un robo en Brooklin (Nueva York) como el que asustado contrata una empresa de seguridad para su mansión en la urbanización La Moraleja (Madrid).
Si lo más importante para las personas fuera la comodidad, nadie tendría hijos. A nadie le gusta levantarse en medio de la noche, limpiar mierda de otros o mantener a un ser improductivo.
Si pensáramos en el bien común, ni al planeta -saturado de CO2 y desnaturalizado- ni a nuestras sociedades -hiperpobladas en su mayoría o con un alto nivel de envejecimiento- les hacen falta más seres humanos.
Si lo más importante para las personas fuera la ausencia de dolor, nadie tendría hijos. Vómitos, mareos, desequilibrios hormonales, dolores de cabeza, parto,… No nos resulta agradable todo lo que envuelve al embarazo pero sí lo que lo provoca.
Si lo más importante para las personas fuera en general la ausencia de preocupaciones, definitivamente nadie tendría un hijo. Por naturaleza, desde temprana edad y a veces hasta tu propia muerte, generan falta de sosiego y calma.
Si lo más importante para las personas fuera su desarrollo profesional, ninguna mujer tendría hijos. Existe, de hecho, una fuerte correlación entre natalidad y participación femenina en el trabajo. Pero aún así, decidimos tener hijos.
Ni siquiera la pirámide de Maslow ha sido capaz de explicar por qué demonios alguien en pleno uso de conciencia decide tener hijos. A nadie que le preguntes por qué ha tenido un hijo te responderá que por descanso, ni por intimidad sexual, ni por respeto o autorreconocimiento, tampoco por creatividad.
Por supuesto, huelga decirlo, nadie que quiera tener hijos piensa en la jodida deuda externa ni en la crisis. Porque aunque tenemos menos hijos, los seguimos teniendo.
Por el contrario es normal que todo el mundo que decide tener hijos responda algo así como: «SIMPLEMENTE QUISIMOS«. Y a menudo lo hacen con cara de no encontrar otra explicación. A pesar de ello hay incontables revistas de embarazos que intentan explicar este fenómeno sin éxito pero con mucha difusión.
Les contaré lo que yo creo. Me ha costado darme cuenta, he leído bastante buscando alguna respuesta a cuál demonios es el fin último de las personas. También he preguntado y hablado con mucha gente cada día y he sido acólito de no pocas teorías una detrás de otra y con frecuencia de forma simultánea. He sido honesto y deshonesto en esta búsqueda. He creído en una religión y en tres o cuatro ideologías, he buscado la respuesta fuera y dentro. He dado conferencias asegurando que entonces la tenía. Y cada vez era diferente.
Pero nunca he interiorizado tanto como hoy el enorme poder y el infinito valor que tiene que una persona sienta que decide lo que quiere hacer y que además lo haga. Por encima de todo y de todos. Simplemente eso «QUIERO HACERLO». ¿Pero por qué lo haces? «QUIERO HACERLO». Solo eso. Personalmente disfruto cada vez que alguien comparte conmigo ese momento haya decidido vivir en la calle o levantar una gran empresa. Para mí es indiferente.
El potencial de hacer lo que uno puede y quiere hacer es infinitamente mayor que cualquier otro potencial. Y lo que es aplicable para tener hijos, también lo es para crear equipos y en general para vivir. Lo más importante para nosotros es sentir que hacemos lo que queremos hacer. Es el momento mágico en el que QUERER es PODER. Y un buen facilitador, alguien que quiera trabajar realmente en equipo siempre debe respetar este momento.
Cuando dudes qué significa la palabra COMPROMISO piensa en alguien que decide tener hijos sin una explicación más sólida que el hecho de que simplemente quiso hacerlo.
por David Criado | Ago 16, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
A veces caza quien no amenaza
Proverbio español
LA ANÉCDOTA
Hace poco el Rey de mi país, por primera vez en la historia de su reinado, pedía disculpas públicamente a la ciudadanía a la que representa. Sus palabras textuales fueron «Lo siento mucho. Me he equivocado. No volverá a ocurrir» No me detendré en el hecho sino en la noticia. La disculpa se produjo porque mientras la tasa de paro, la supuesta desconfianza exterior, la recesión y la crisis sistémica seguían -como siguen- devorando España, el mandatario se encontraba cazando elefantes en Botswana. Me parece especialmente útil para este artículo el hecho de que decidiera matar a este tipo de animales. Lo que yo propongo ahora es que además de no pedir disculpas, siga matando elefantes él y cualquier mandatario español pero que lo hagan dentro de nuestro territorio. Sin duda creo que será una receta insuperable para salir de la crisis, generar confianza entre la población y liderar la economía mundial. Tal cual lo oyen. Me explico…
LA PROPUESTA SERIA
Existe un gran número de organizaciones y sistemas en España cuya esencia, anatomía, comportamiento y existencia se corresponden totalmente con las de este enorme animal. Más allá de la tipología de empresas que define David L. Birch en su libro The Job Generation Process (MIT, 1.979) existen muchas empresas que actúan, se identifican y se comportan como los elefantes. Y no se trata solo de cotizar en Bolsa o de multinacionales. Defiendo que hay un gen condicionante de la empresa elefante. Las he sufrido durante años y doy fe de este hecho. En la siguiente descripción podrán identificar claramente el fenotipo y el genotipo de la empresa elefante e intentaré establecer algunas razones para acabar con la vida de estos seres/sistemas:
- El elefante blanco pesa alrededor de unas 8000 kilos lo que le convierte en el ser terrestre más grande de su tiempo. Es innegable que toda empresa elefante se erige siempre como la más grande de su sector. Controlan sectores y segmentos de mercado, regulan precios y ostentan la propiedad sobre servicios con los que otras no pueden competir. Aún así en España existen 3 millones de empresas de las cuales más del 99% son PYMES que generan el 90% del empleo y el 62% del PIB. Es completamente lógico pensar que necesitamos grandes compañías pero no parece razonable pensar que tan solo incentivemos el desarrollo del 10% del empleo nacional.
- De estos 8000 kilos de peso, tan solo unos 5 kilos corresponden al cerebro, que a pesar de ello tiene una enorme magnitud en comparación con el resto de especies. Esta proporción de cerebro dedicada a pensar modelos, procesos y servicios es muy semejante a la que se puede hallar en una empresa elefante. Al igual que en los elefantes, en las empresas elefantes la tarea de pensar es tan solo un instrumento para perpetuar la existencia del sistema o la estructura (cuerpo) a menudo en detrimento del valor de su oferta. Este cerebro está centralizado en una zona de la estructura que ordena al resto de regiones del sistema que obedecen. Algo que sin duda no es operativo y que a la larga provoca, como en el elefante, grandes problemas de equilibrio, maniobravilidad y capacidad de respuesta.
- Es un animal muy longevo ya que suele vivir alrededor de 60 años aunque se encuentran casos en la actualidad que sobrepasan esa cifra hasta los 80 años. Las empresas elefante son longevas y resulta imposible muchas veces hallar una explicación para esta característica concreta salvo el hecho de que su propia estructura es imponente y cuentan con el reconocimiento de su manada y del resto de las especies. En muchos casos incluso tras una quiebra flagrante, la manada de empresas y sistemas elefante (públicas y privadas) ayuda a levantarse a la empresa elefante y seguir con su camino solo por el hecho de que siempre ha estado en la manada. Se da el curioso caso de que la mayor parte de empresas elefante actuales no cuentan con más de 20 años de media aunque hay una larga fila de ancianos venerados. El respeto al esfuerzo y trabajo de las ancianas empresas elefante es loable pero una sociedad completa no está representada en un geriátrico social.
- De hecho su aspecto continuamente arrugado les confiere un aire de ancianidad cuyos pliegues en la piel les permiten conservar la humedad a pesar de que tienen una enorme necesidad de meterse en el barro continuamente. Las empresas elefante presumen por defecto de ser innovadoras, estar siempre frescas y mantenerse jóvenes pese a todo lo anterior. Necesitan casi siempre una capa de barro innovador que las refresque ante el sol justiciero del mercado en el que desarrollan su actividad. Lo que en los elefantes se llama «barro» en las empresas elefante hasta el momento se ha llama «People», «Responsabilidad Social Sostenible» o «Innovación». Pero era barro, créanme.
- Su periodo de gestación es el más largo de todas las especies. Se necesitan 22 meses de embarazo para parir al mayor bebé de todas las especies terrestres, uno que pesará de media 120 kilos. No existe ninguna gran empresa que no haya sido una pequeña gran empresa en sus inicios. Era una empresa que solía nacer bien alimentada, ya crecida, con pocos recursos y a menudo torpe en sus primeros movimientos pero se movía. La insistencia y el aprendizaje la hicieron crecer hasta ser esa empresa elefante adulta que ahora es. Porque también existen empresas elefante jóvenes, doy fe. De hecho una empresa elefante en cierto sentido -aunque tuviera 3 empleados- siempre fue una empresa elefante, no importa el tamaño. Por eso ahora también puede dejar de serlo, no importa el tamaño 😉
- Son consecuencia evolutiva de la extinción absoluta de los mamuts, bichos éstos que aún eran más grandes y que también coronaban el reino animal terrestre. Antes de las empresas elefante actuales del posfordismo existían las empresas industriales del siglo XIX. Hacían lo mismo pero menos rápido. Esa historia de extinción las hizo reponerse hasta ser empresas elefante a menudo formadas por tigres de bengala como comentábamos hace unos meses.
- El órgano rector del elefante es su cerebro. Allí se tiene que atacar si se quiere confundir al animal. Resulta sin embargo muy complejo llegar a su corazón, protegido frontalmente por una larga trompa y lateralmente por una gran capa de grasa y huesos. En las empresas elefante existe corazón pero está notoria y voluntariamente escondido. Es para la gran mayoría de personas, inaccesible. Hay todo un ritual de paredes mentales y físicas que impiden el acceso y una gran colección de flechas que redireccionan tu camino hacia el cerebro. Las empresas elefante nunca oyeron hablar de dos tipos de hemisferios aunque conservan su capacidad binaria (ganancia/pérdida) que continuamente les atora y les consume.
- Esta larga trompa es el único instrumento práctico y ágil de sustento que tiene el animal. Con ella se nutre, alcanza objetos y establece relaciones afectivas con el resto de su manada. El valor que puede aportar a su mercado, a su entorno inmediato (empleados) y a su sociedad, una empresa elefante está completamente instrumentalizado. Está definido por tan solo una vía de obtención de resultados que ciega una y otra vez cualquier alternativa de entrada o generación de beneficios para el sistema. Solo existe una forma de hacer las cosas a la que suelen llamar «identidad corporativa». Como la trompa de nuestros elefantes, la identidad corporativa aplasta, diluye y absorbe. Eso es todo. No parece un camino sano.
- Le gusta estar en manadas. El elefante es un animal que no suele tratar con nadie que esté fuera de su manada. De hecho tiene un respeto legendario por los antepasados de su manada a los que se ha demostrado reiteradas veces que venera. La manada de empresas elefante a la que todo el mundo mira en España se llama IBEX35. No necesariamente es una buena manada, de hecho recientemente se ha demostrado que tiene muchos fallos. Pero es «la manada». Cualquier aproximación a ella es mirada con recelo, cualquier pertenencia a ella con veneración y siempre habrá senderos de paso que solo la manada pueda transitar. Si algo falla para la manada, alguien vendrá a reclamar su estatus. Si algo va bien en una empresa elefante, la manada completa asumirá todas las medallas. 35 empresas no son representativas de 3 millones de empresas españolas. Hagan lo que hagan. Sean lo que sean.
- Aunque su lenguaje es a menudo incomprensible por el resto, se comunica y establece su sistema de orientación y de distancias gracias a un grave sonido periódico que se denomina «barrito». El lenguaje de las empresas elefante es completamente incomprensible para el resto de empresas del planeta. Manejan códigos que perpetúan su posición, procedimientos y costumbres, gestos y comportamientos que resultan pesados, lentos y tediosos para cualquiera que se acerque. No hay espacio para crear nuevas formas de comunicarse. Se trata de la incomunicación social como baluarte para empobrecer la comunicación interna.
- El elefante siempre pisa sobre suelo mullido y confortable. Su propia genética fruto de la evolución ha hecho que los carpos, metacarpos y falanges que forman los dedos de su pezuña se alcen sobre una almohadilla acolchada de grasa que le permite caminar con gran confort y presteza en cualquier situación. De hecho en esta transición evolutiva, el elefante es el único animal que desarrolló un sexto dedo pero esta ventaja competitiva dejó de serlo cuando alcanzó el confort. Es curioso comprobar como las empresas elefante aún habiendo tenido en su pasado restos de una innovación esporádica sobre sus estructuras y modelos de negocio que favorecía la competitividad, generaron de forma endogámica subterfugios que permitieron primar la estructura sobre el valor diferencial. En el caso de las empresas elefante uno ve con frecuencia como la toma de riesgos es mucho más que moderada y cómo el propio sistema ha acolchado la motricidad de los integrantes para que controlar de forma adecuada cada zona de confort. No es saludable ni mental ni orgánicamente.
- Para la regulación de la temperatura interior posee grandes pabellones auditivos cuya capilaridad le permite enfriar la sangre a su antojo. Resulta curioso que el mismo instrumento que le sirve para escuchar su realidad inmediata le permita mantenerse frío en momentos de máximo calor. Escuchar el mercado y planificar a largo plazo son los grandes instrumentos de las empresas elefante. Les permiten mantener una constante imagen de imperturbabilidad que les hace casi indeferentes ante cualquier crisis o variación exterior. El mundo se convierte en algo ajeno y la humanidad es tan solo una trampa en el camino hacia los objetivos. Los grandes pabellones auditivos de las empresas elefante son también los sistema de escucha, rastreo, control y seguimiento de sus empleados. Herramientas que enfrían su imagen hasta temperaturas gélidas.
- Para la defensa personal el animal posee largos colmillos cuyo material, el marfil, es uno de los más valorados en la actualidad. Los colmillos de un elefante se suelen pagar a precios desorbitados y existe gran tráfico de influencias en estos intercambios comerciales. Un elefante siempre puede ejercer su ataque ante una situación de inseguridad. Las empresas elefante son terriblemente incisivas como los colmillos de nuestro protagonista. Los colmillos de estas empresas son ejecutivos con un típico perfil modelo absurdamente canalla que les revaloriza en el mercado. Son cotizados y solicitados por la manada y su valor asciende también a precios supraterrenales.
- Los elefantes necesitan comer mucho, comer indiscriminadamente para sobrevivir. Un 60% son hierbas pero la elección de alimentos de un elefante será determinada en parte por lo que crece en el lugar, por lo que aprendió de sus antecesores, y por lo que descubre al probar nuevos alimentos. Seleccionan sobre todo sus comidas teniendo en cuenta el tiempo que se tarda en consumir cada bocado. Comer hierba es tan solo la manera más rápida y fácil de abastecer su estómago. Para que una empresa elefante se mantenga viva parece que tiene que cegarse por la inercia del corto plazo. Consumir y vender rápido parece ser más importante que consumir y vender variado y sano y repartiendo los beneficios no solo a su aparato digestivo (ejecutivo) sino al resto del sistema. Las empresas elefante son empresívoras, le dan a todo pero están condicionadas por el territorio en el que se mueven, por hasta donde otras manadas les permiten comer, por lo que hasta ahora les han dejado comer y defenderán que deben seguir comiendo. Por desgracia en España la capacidad de probar nuevos alimentos por parte de las empresas elefante es realmente pobre y vacía de intención. Aún así muchos cultivamos nuevas hierbas e intentamos hacer que paste la manada. Ese es nuestro trabajo.
- El elefante es a menudo una deidad en según qué culturas, círculos de creencia y religiones. Esto ha generado una legión de acólitos y mitos alrededor de la figura del elefante allá donde existe. En España existe un olimpo de empresas elefante. Tal cual lo oyen. Se las venera pase lo que pase hasta que alguien en la manada decide dejar de venerarlas. Sobre sus dirigentes se crean mitos y leyendas dentro y fuera de la empresa que son comparables a los viajes de Gulliver pero sin viajes. Estas leyendas cambian de acuerdo al país emisor de estas leyendas.
CONCLUSIONES
Por todas estas razones creo que deberíamos generar un coto de caza privado para empresas elefante de 504.645 km2 dentro de España. Esta superficie equivale a todo el territorio nacional. Tengo que aclarar que en los cotos de caza no solo se mata animales sino que también se crían en cautividad relativa. En nuestro caso significaría la existencia de empresas elefante pero reguladas, cuya movilidad estuviera limitada a mínimos principios de nobleza.Como es obvio no seré yo quién defienda la caza indiscriminada de la gran empresa de la que me desvinculé hace unos meses hastiado y mustio. Pero desde luego creo que una caza controlada, Majestad, gobernantes y gallitos varios, no vendría nada mal para sanear nuestro cortijo 😉
Más allá de esto, y muy paradójicamente 😉 la película El hombre elefante (Lynch, 1980) es una de mis películas de culto. Cosas de la vida…
Keep on fighting, friends!!
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por David Criado | Ago 7, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«Hablo de mis antepasados. Alzaré mi voz hacia el pasado, hasta el comienzo de los tiempos y les suplicaré que vengan a ayudarme en el juicio. Llegaré hasta ellos y haré que entren en mi. Tendrán que venir porque en este momento soy la única razón por la que han existido.»
Cinque, esclavo africano durante la preparación del juicio sobre el amotinamiento del barco Amistad ante el Tribunal Supremo de EEUU
En algunas lenguas africanas no existe traducción para los verbos condicionales de modo que resulta inconcebible cualquier otro escenario diferente a hacer algo o no hacerlo. En la mayoría de lenguas indoeuropeas y latinas existen interminables matices verbales para expresar que algo puede ser condicional. Además de estos vericuetos lingüísticos existen culturas, estructuras y actitudes especializadas en burocratizar y desdibujar mensajes. Y sin embargo este ejército de indeterminación no puede postergar nunca la fe en los principios esenciales que a lo largo de la historia nos han hecho ser autores de las mayores proezas y de los desastres más lamentables. En una de mis películas favoritas, el film Amistad (Spielberg, 1997) que recrea uno de los juicios más famosos en la historia estadounidense, podemos encontrar amplias razones para creer en la libertad como la base de nuestra razón de vida. Más aún ahora cuando oscuros intereses financieros cuestionan que el conjunto de una ciudadanía libre sea capaz de asumir el gobierno de sus asuntos propios.
Desde la determinación inicial del empresario y abolicionista Lewis Tappan pasando por la defensa de Roger Baldwin hasta el alegato final del ex-presidente Adams ante el Tribunal Supremo, el juicio de los Estados Unidos contra el barco español Amistad es un ejemplo de cómo talentos a menudo divergentes son capaces en equipos adaptables de generar un valor indescriptible. Contra los intereses de todo un reino de España, de dos capitanes de marina americanos y de dos capitanes cubanos, más de 30 supuestos esclavos africanos fueron puestos en libertad sin cargos gracias a la labor unívoca de la experiencia (un ex-presidente), la motivación (un filántropo que creía en la libertad como derecho inalienable), la realidad (un esclavo erigido como representante de su pueblo) y la ambición honesta (un joven abogado con necesidad de ganar un juicio).
Este es íntegro el alegato final del ex-presidente John Quincy Adams -interpretado por Anthony Hopkins- ante el Tribunal Supremo de los Estados Unidos. Este alegato duró en la realidad más de un día de juicio con no pocos legalismos que se omiten en el relato de 1997:
«Señorías,
es para mí un gran consuelo constatar que mi colega el Señor Baldwin ha defendido el caso tan eficaz y detalladamente que apenas me resta nada que decir.
Sin embargo, ¿por qué estamos aquí? ¿Cómo es posible que una simple cuestión de propiedad se haya ennoblecido tanto como para ser argumentada ante el Tribunal Supremo de los EEUU de América? ¿Tememos que los tribunales inferiores que fallaron a nuestro favor no averiguaron la verdad? ¿Es eso? ¿O es que nuestro miedo voraz a la guerra civil nos ha hecho cargar de simbolismo a una cosa que nada tiene que ver con ella? Ese miedo nos impede ver la verdad aunque se alce ante nosotros alta y orgullosa como una montaña.
La verdad… A la verdad se la ha alejado de este caso como a una esclava… Azotada por los tribunales… Vejada y humillada… Y no por la gran sapienca legal de la acusación, debo añadir, sino por el largo y poderoso brazo del jefe del Estado. No es una simple cuestión de propiedad. Es el caso más importante que se ha presentado ante este tribunal. Porque a lo que en realidad concierne es a la naturaleza misma del hombre.
Estas son las transcripciones de las cartas cruzadas entre el Secretario de Estado, John Fortside, y la Reina de España,
Isabel II. Les ruego que las consulten como parte de sus deliberaciones. No me referiré a ellas ahora pero sí a una curiosa frase que se repite con frecuencia. La reina una y otra vez se refiere a la incompetencia de nuestros tribunales, que podrían ser más de su agrado. ¿Un tribunal que se pronunciara contra los acusados? Creo que no. Y este es el detalle importante: Lo que quiere Su Majestad es un tribunal que se comporte como los suyos. Tribunales con los que esa niña de 11 años juega en su mágico reino llamado España. Un tribunal que haga lo que se le ordene. Un tribunal juguete, como una muñeca. Un tribunal del que seguro que nuestro propio Presidente,
Martin Van Buren, se sentiría orgulloso.
Esta es una publicación de la oficina presidencial. Se titula… Revista de la presidencia. Seguro que todos la leen. Al menos seguro que el presidente espera que todos la lean. Es un número reciente. Incluye un artículo que está escrito por una aguda mente del Sur… ¿No será mi antiguo vicepresidente John Calhoun? Podría ser. Dice que: «Nunca ha existido una sociedad civilizada en la que una parte de ella no haya medrado a costa del trabajo de otro. Podemos retroceder lo que sea… hasta la antiguedad o los tiempos de la Biblia. La historia nos lo confirma: En el Edén donde sólo se crearon dos seres incluyo allí uno estuvo subordinado al otro. La esclavitud siempre nos ha acompañado y no es ni pecaminosa ni inmoral. Más aún. Igual que la guerra y el antagonismo son naturales en el hombre, lo es la esclavitud, tan natural como inevitable.»
Caballeros, debo decir, que difiero de las agudas mentes del Sur, y de nuestro presidente quien comparte sus opiniones y afirmo por el contrario que el estado natural del hombre, y sé que se trata de una idea polémica, es la libertad. La libertad. Prueba de ello es hasta donde puede llegar un hombre, una mujer o un niño para recuperarla. ¡Romperán todas sus cadenas! ¡Diezmarán a sus enemigos! Lo harán una vez y otra y otra contra todo evento, todos los prejuicios, para regresar a su hogar.
Cinque, ¿quiere levantarse por favor? Así le verán todos. Este hombre es negro, eso es evidente pero, ¿podemos ver con la misma facilidad algo que es igualmente cierto? ¿Que él es el único héroe que hay en esta sala? Si él fuera blanco no estaría de pie ante este tribunal defendiendo su vida. Si fuera un blanco esclavizado por los ingleses no podría estar de pie bajo el peso de tantas medallas con las que se le habría recompensado. Se escribirían canciones sobre él. Los grandes autores escribirían libros sobre su vida. Su historia se narraría y narraría en nuestras clases. Nuestros hijos, porque nos ocuparíamos de ello, conocerían su nombre tanto como el de Patrick Henry.
Si el Sur tiene razón, ¿qué podemos hacer con ese documento tan embarazoso, la Declaración de Independencia? ¿Qué hacer con esas pretensiones? Todos los hombres son iguales, derechos inalienables, vida, libertad… y así sucesivamente. ¿Qué hacemos con todo esto? Haré una modesta sugerencia: Romperlo.
La otra noche estuve hablando con mi amigo Cinque. Vino a mi casa y estuvimos en mi invernadero. Me explicó que entre los miembros del pueblo Mende, al que pertenece, cuando un Mende se encuentra en una situación extremadamente desesperada, invoca a sus antepasados. Tradición… Un Mende sabe que si puede convocar a los espíritus de sus antepasados es porque nunca le han abandonado y que la sabiduría y la fuerza que ellos concibieron e inspiraron, vendrán en su ayuda. James Madison, Alexander Hamilton, Benjamin Franklin, Thomas Jefferson, George Washington, John Adams… Hace mucho que nos resistimos a pediros ayuda, quizá porque temíamos que al hacerlo estábamos reconociendo que nuestra individualidad, que tanto veneramos, no es enteramente nuestra. Quizá porque temíamos que podría interpretarse como debilidad. Pero hemos comprendido al fin que no es así. Ahora entendemos -se nos ha hecho entender y abrazamos ese entendimiento- que en realidad somos quienes éramos.
Necesitamos vuestra fuerza y sabiduría para vencer nuestros temores, nuestros prejuicios. Dadnos valor para hacer lo que es justo. Y si eso implica la Guerra Civil, ¡adelante con ella! Y cuando eso ocurra, que sea por fin la última batalla de la Revolución Americana.
He terminado.»
Varias lecciones aprendidas de este caso y de la capacidad de superación y análisis de la realidad en perspectiva. No las compartiré esta vez. Solo daré las pinceladas de cualquier posible éxito:
Asume tu responsabilidad: Crea un equipo cuyo límite sea el cielo. Tócalo. Define cada nube habitable por los otros. Haz que respire libertad sin que te ahogue. Crea nexos de unión entre esas nubes. Haz que cada hombre en la Tierra sueñe con tocarlas. Encuentra al final de cada túnel esa nueva definición para la palabra HOGAR. Vive y haz que vivan. Porque un hombre hecho a sí mismo es siempre un hacedor de otros. Porque, tal y como decía Emily Dickinson:
«No sabemos cuán altos somos / hasta que nos alzamos; / y entonces, si estamos listos para crecer / nuestra estatura toca los cielos. / El heroísmo que recitamos / sería una cosa cotidiana / si no se nos doblaran las rodillas / por el miedo a ser reyes»
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«We never know how high we are / till we are called to rise; / and then, if we are true to plan, / our statures touch the skies / The Heroism we recite / would be a daily thing, / did not ourselves the Cubits warp / for fear to be a King –»
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