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Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

por | Oct 6, 2015 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO

nina pintando

 

“Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”

John Henry Newman, antiguo presbítero anglicano beatificado por la Iglesia Católica

 

Este será un extenso artículo en el que pretendo aumentar las probabilidades de éxito del lector o lectora a la hora de acometer el cambio cultural en su organización.

Escribo este artículo como apoyo moral y herramienta de uso para todas aquellas personas que trabajan en departamentos de RRHH, dirección o equipos de cambio que a menudo se encuentran algo perdidos en este campo a la vista de las estadísticas más recientes.

Comenzamos.

 

LAS 7 CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO

De acuerdo a los estudios realizados en la última década, los resultados de éxito de un proyecto de cambio cultural en una organización rondan todavía el 50%. Los chicos del Katzenbach Center, liderados por el mismo Jon Katzenbach (una de las mayores autoridades en construcción de equipos y cambio) y financiados por PwC (y su parafernalia y despliegue) han subido un poco la moral del gremio con su última encuesta de 2013 logrando sumar 4 puntos más. Pero eso sigue siendo un 54% de éxito tras un duro trabajo e inversión.

Esto equivale a decir que solo una de cada dos organizaciones que diseña e implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Usted, lector lectora, se preguntará por qué. Y yo -que me dedico a esto- creo con humildad que no tengo todas las respuestas pero sí algunas propuestas interesantes y exitosas que le ahorrarán disgustos y dinero y cuya práctica le hará estar del lado de ese 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso. Mi consejo es que sea fiel a estas 7 claves:

  1. Confíe en profesionales del cambio
  2. Acepte la cultura de su organización
  3. Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización
  4. Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado
  5. Calcule el valor humano de su organización
  6. Ponga en juego el valor humano de su organización
  7. Apártese, no estorbe

 

1.- CONFÍE EN PROFESIONALES DEL CAMBIO

Contrate a personal cualificado que acompañe su proceso de cambio aportándole perspectiva y apoyo moral, estratégico y operativo. Las estadísticas de éxito de un proceso de cambio que acabo de compartir con usted le ayudarán a respetar y valorar una profesión (la de agente y facilitador de cambio) y una disciplina (la del acompañamiento al cambio) que probablemente usted desconocía. Contratar a alguien en efecto cuesta dinero pero creo honestamente que la de facilitador/a de cambio es una de las profesiones con mayor retorno de inversión que existen en el mercado. Si usted quiere saber qué tipo de profesionales necesita contratar, consulte el artículo Cómo contratar el cambio en su organización o consulte a profesionales que puedan ayudarle.

 

2.- ACEPTE LA CULTURA DE SU ORGANIZACIÓN

En el mismo estudio con el que hemos abierto este artículo, se ofrece un dato asociado que es muy relevante: paradójicamente el 80% de encuestados sigue considerando la cultura de la organización algo crítico para el éxito del negocio. Sin embargo usted solo no puede saber ni conocer la cultura de su organización. Antes de iniciar nada, conózcala y acéptela.

Si ha llegado hasta aquí, le interesa tal vez conocer lo que Schein en 2004 dijo acerca de la lo que engloba la cultura de tu organización. Cansado de leer libros y libros sobre el tema, llegó a la conclusión de que cuando la gente hablaba de cambiar la cultura de su organización se refería a 11 cosas que los que hemos llegado luego conocemos como artefactos de cambio:

Regularidades conductuales observadas; Normas de grupo; Valores adoptados; Una filosofía formal; Reglas de juego; Clima organizacional; Destrezas integradas, Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos; Significados compartidos; Metáforas enraizadas; Rituales formales y celebraciones.

Fruto de esto, ideó una definición estrafalaria, curiosa y muy vistosa para que quedes genial cuando alguien te pregunte qué es la cultura de tu organización:

 

La cultura de una organización es un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas

 

¡ZAS!. Léalo otra vez, no tiene desperdicio. Cuando lo haya hecho, continúe con el artículo…

Es decir, lo que nos dice este hombre es que la cultura de una organización no es lo que el presidente ni el consejo directivo dice en la junta de accionistas ni en las grandes reuniones comerciales con otras empresas, ni siquiera es ese anuncio en la televisión o en el periódico, tampoco lo que se refleja en el plan estratégico o esas grandes palabras que aparecen en la misión, visión y valores de tu organización. Lo que nos dice Schein es que la cultura de una organización es lo que un empleado que ya lleva tiempo en la organización ha asumido que funciona lo suficientemente bien -sea profesionalmente correcto o no- como para recomendárselo como pauta de comportamiento y actuación a otro empleado nuevo cuando llega. Algo que sin duda redunda en la gran verdad de que la cultura de una organización se mantiene a través de canales invisibles o informales en un 80%: máquinas de café, procesos informales de relevo, pasillos, comentarios puntuales,…

Cuanto más te alejes de esa foto en la que un empleado le transmite a otro lo que hacer, menos conocerás el potencial de tu organización; cuanto más te acerques a esa foto, más posibilidades de éxito tendrás en la gestión de tu cambio cultural. Sin más. Si usted desea saber algo más sobre qué es la cultura de su organización consulte el artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla.

 

3.- ASUMA EL RITMO Y RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CAMBIO EN SU ORGANIZACIÓN

Asuma el tiempo en horas que sus empleados han de invertir en interiorizar el cambio (esto implica recolocar procesos y responsabilizarse de que el cambio no es una hobby obligatorio del empleado sino una tarea en la que necesita invertir horario y recursos laborales). Asuma el ritmo de su organización, este es el tiempo que el conjunto de la organización necesita para cambiar (y no el que usted necesita o el que cree que necesitan los demás). El trabajo de asumir algo llega con el adecuado entrenamiento y tiempo.

 

4.- SELECCIONE Y MANTENGA UN EQUIPO DE CAMBIO MOTIVADO

Seleccione de entre todos los empleados de la organización, a personas clave capaces de abanderar el cambio. Motívelas y mantenga esa motivación. Las claves para esta selección y mantenimiento radican en la combinación de los siguientes criterios extraídos y completados de un programa de innovación común a 250 organizaciones en el que tengo la suerte de participar:

  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas de todos los niveles de ejecución de la organización
  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas que tengan ritmos, niveles de implicación y actitudes ante el cambio diferentes. El ritmo del cambio será el del más lento de la organización.
  • Deben ser una muestra de los estándares que la dirección demanda como objetivos a alcanzar. Sin ser modélicos deben ser representativos de la identidad de compañía.
  • Deben ser abiertos y tener seguridad en sí mismos con independencia de que sean o no reactivos o tengan unas u otras opiniones sobre el cambio.
  • Deben saber comunicarse con respeto, foco y fluidez.

Sus funciones serán las siguientes:

  • Serán los primeros en recibir formación en habilidades relacionales (personales, sociales, de liderazgo y estratégicas) y en habilidades de cambio. Desde la iniciativa creamos un programa especial para este tipo de necesidades llamado TRAINING DAYS.
  • Trasladarán a sus compañeros lo aprendido creando un efecto cascada  durante el proceso de acompañamiento al cambio.
  • Debe haber miembros del Equipo Directivo con peso y poder de decisión en el Equipo de Cambio.
  • Se encargarán de planificar, impulsar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas de cambio.
  • Harán propuestas de cambio realistas y razonables encaminadas a impulsar la innovación interna.
  • Diseñarán un Plan de Comunicación Interna que vaya más allá de las comunicaciones de la dirección a los empleados y que complete y apoye el trabajo entre departamentos, unidades o funciones.
  • Tendrán autonomía para autorizar la realización de acciones de cambio propuestas por los grupos de cambio formados durante el proceso
  • Ofrecerán recursos y apoyo a esos mismos grupos de cambio.
  • Generarán encuentros para compartir experiencias.
  • Funcionarán como canal de comunicación para el conocimiento del desarrollo del proceso de cambio ante el resto de la organización. Para ello realizarán un seguimiento y reporte de la evolución de forma gráfica y clara.
  • Serán nexo de encuentro entre el Equipo Directivo y los mandos intermedios en lo relativo a propuestas de cambio.

 

5.- CALCULE EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN 

Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:

Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización). El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.

Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:

 

v = (c + h) . a

 

Donde “v” es el valor, que es igual a “c” el conocimiento mas “h” las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo “a”, la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados. Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa “a”. Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?

Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:

 

5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento

Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:

 

5.1.1 Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:

Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto. Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.

  • Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
  • Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses). 
  • Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
  • Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo. De otro modo lo que denominamos el artefacto “clima organizacional” puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio. Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
  • Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación. Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas. Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, “intocabilidad”, zona de confort y reactividad ante los cambios. Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario. 

 

5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:

He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados. Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana. Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.

 

5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización

Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida.  Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:

 

5.2.1 El análisis cuantitativo

Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura: Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valoes en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente. Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.

 

5.2.2. El análisis cualitativo

Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización. Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones. Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización. Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.

 

5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio

El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña. Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio. Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa. Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:

  • El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
  • La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
  • Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
  • La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
  • Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
  • Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso. Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
  • Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco.  Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.

 

 

6.- PONGA EN JUEGO EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN

Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización. Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.

 

7.- APÁRTESE, NO ESTORBE

Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas. Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos. Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.

 

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Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicita más información a david.criado@vorpalina.com

 

Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados

Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados

por | Ago 10, 2015 | DESARROLLO PERSONAL

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“Hacer planes de futuro está exclusivamente reservado para aquellos que son capaces de vivir por completo en el presente”

Alan Watts, filósofo, escritor y sacerdote

 

He creído ver y conocer la verdad sobre las relaciones humanas en varios momentos de mi vida. En todos ellos estaba equivocado. Hoy creo que esta verdad no se busca sino que se practica. En este artículo compartiré algunas claves para practicarla de cara a la obtención de los mejores resultados. El lector o lectora se preguntará sobre las fuentes científicas o bases racionales de este artículo. También esperará que yo aporte datos estadísticos reales sobre la fiabilidad de estas claves. Lo más parecido a todo esto que yo humildemente puedo compartir es lo siguiente:

Décadas después de mi primer intento por conocer la verdad sobre las relaciones humanas, comparto en este artículo no más de diez claves universales que jamás me han fallado a la hora de tratar a otros. Me refiero más en concreto a que nunca me han fallado a la hora de tratar con cualquier persona, en cualquier momento y en cualquier lugar.

Se que probablemente esta no es la fiabilidad universal que usted esperaba. Yo sin embargo tengo la certeza de que este breve listado que hoy comparto es lo único que realmente me importa. Ser fiel a él siempre me ha proporcionado no buenos sino los mejores resultados.

Por último tal vez sorprenda al lector o lectora la siguiente afirmación: Puedo contar con los dedos de una mano a las personas que forman parte de mi vida diaria y que considero que saben poner en juego y rentabilizar el verdadero potencial de tan solo una de estas claves. Sin embargo en esa afirmación radica precisamente la riqueza de las mismas. Algunas de ellas al ser leídas parecen completamente obvias, pero su verdadero valor radica en que muy pocas personas del planeta en muy pocos momentos de su vida las practican. La clave de este breve listado consiste en practicar una y otra vez cada una de estas claves, recogiendo y disfrutando sus increíbles resultados. El éxito sin duda animará al lector o lectora a seguirlas practicando. Esa al menos ha sido mi experiencia. Comenzamos.

 

TODA PERSONA SIN EXCEPCIÓN SIEMPRE LO ES

Solemos cargar sobre las otras personas responsabilidades, aspiraciones o expectativas que ni siquiera cubrimos nosotros mismos. Lo hacemos continuamente olvidando que incluso en su peor momento o su peor gesto, la otra persona es solo eso, una persona. Recordar que ambos somos personas e intentar comprender la vivencia del otro, nos hace crecer también como personas. La mayor parte del tiempo en mi trabajo tan solo descubro y escucho a las personas. Eso es sencillamente todo. Si quiere obtener los mejores resultados con una persona, comience aceptando que es una persona.
 

TODA PERSONA ES EL RESULTADO DE LO QUE HACE DE FORMA REPETIDA Y DE LAS PERSONAS QUE LE RODEAN

Nadie es lo que tiene, más bien todo el mundo tiene solo lo que es. Además nadie es lo que dice sino lo que hace con lo que es. Y somos relaciones. Coherencia. Con esta palabra escrita en la pizarra mi amigo Javier, profesor de escuela, suele empezar las tutorías con sus alumnos. Una persona no te quiere por decirte lo que a él le gustaría escuchar, sino por aceptarte y tratarte tal y como eres. Los buenos actos son menos poderosos que los buenos hábitos. Por otro lado nadie es lo que dice ser (su curriculum vitae, su perfil de linkedin o las fotos en las que sale sonriendo) sino la cantidad y calidad de amigos que sabe cuidar y conservar. Hablar contigo y conocerte me ayudará a saber quién eres; hablar con aquellos de los que te rodeas y conocerles me ayudará a saber quién puedes llegar a ser. Esto no significa que alguien no pueda evolucionar desde su realidad sino que siempre debe respetarla para partir de ella y superarla. Los verdaderos talentos que he conocido en mi profesión se crecen ante la adversidad y conectan con personas con las mismas inquietudes. Por contra, he trabajado junto a grandes gurús de las relaciones humanas que cobraban trescientos euros por hora pero cuyo historial de llamadas no tenía amigos. Si quiere obtener los mejores resultados, haga siempre lo que dice y no diga tanto lo que hace. Haga esto una y otra vez de forma repetida.
 

TODA PERSONA BUSCA SENTIRSE SINCERAMENTE VALORADO

Esto implica dos subapartados. El primero es que toda persona espera de ti que reconozcas que él tiene razón. El segundo es que toda espera espera de tí que además lo digas. Incluso la persona con la autoestima más grande que conozcas, no puede evitar sentirse realizado ante tu reconocimiento o tu halago. Seas quien seas. Hagas lo que hagas. Personal y profesionalmente he crecido más a partir del reconocimiento ajeno que del propio. Paradójicamente es también así como me gano día a día el reconocimiento ajeno. Para obtener los mejores resultados con una persona, parta de la base de que esa persona tan solo busca sentirse valorada.
 

TODA PERSONA NECESITA TU CONFIANZA Y CONFIAR EN TÍ

Los gestos más espectaculares y llenos de valor que me han dado han venido siempre de confiar en otra persona y además decírselo. Los gestos más lamentables y llenos de dolor y miedo que he recibido han partido siempre de momentos en los que he desconfiado de otra persona. Confiar en alguien y decírselo, es decir hacerlo explícito y otorgarle un valor concreto, es el único modo de obtener los mejores resultados. Además por encima de lo que pudieras suponer, las personas están continuamente esperando su oportunidad para confiar en tí. La confianza no se pide, se construye. Nadie te la da sino que te la ganas. Ambos comportamientos -confiar en las personas y hacerte confiable para ellas- representan la madurez relacional estableciendo vínculos sinceros. Por otro lado no debes confiar más en quien repetidamente te demuestra que no merece tu confianza que en aquella persona que sí te lo demuestra. Las relaciones humanas saludables no deben basarse en la igualdad sino en la justicia de los actos. Si quiere obtener grandes resultados, recuerde que la persona con la que está hablando busca tan solo que usted confíe en ella. Hágase a sí mismo confiable.
 

A TODA PERSONA LE INTERESA LO QUE ELLA PIENSA Y NO LO QUE TÚ PIENSAS

Hace casi cien años el maestro Dale Carnegie ofrecía esta reflexión a los asistentes a sus talleres sobre relaciones humanas. Muy pocas personas han sabido comprender el poder que encierra esta gran verdad. Si se tiene claro que a nadie realmente le interesa lo que piensas sino dejar claro y expresar lo que él piensa, se puede dar un giro increíble a las conversaciones en lo que se refiere a la obtención de resultados. Reto al lector o lectora a que durante una semana permanezca atento a las conversaciones que mantiene con otras personas para observar hasta que punto toda persona busca siempre decir lo que piensa y no escuchar lo que usted piensa. Cuando haya interiorizado esto, dejará gradualmente de intentar convencer al otro para empezar a comprenderle. Lo sorprendente de este cambio no es solo la obtención de resultados increíbles sino el efecto multiplicador de esta actitud. A la hora de hablar con otra persona, haga caso a Sócrates y parta siempre de lo que ella piensa y no de lo que usted piensa si quiere captar su atención, dejar huella y obtener los mejores resultados.
 

TODA PERSONA SOLO QUIERE SER FELIZ

Perdemos el foco cuando olvidamos esta otra gran verdad. Antes o después de juzgar a alguien recuerde siempre que esa persona solo quiere ser feliz. Lo único que ocurre es que en la mayor parte de ocasiones las personas no saben cómo serlo. Pero esa persona en la que usted ahora mismo está pensando no quiere realmente hacerle daño, ni atacarle ni faltarle al respeto. En el fondo lo único que quiere es ser feliz. A mi modo de ver la felicidad es sencillamente una elección de vida. He visto más veces sonreir mientras dormían a mendigos a los que suelo dar mi ropa, que a directivos despiertos con los que comienzo a trabajar en las sesiones. Sobre la felicidad hemos escrito y trabajamos largo y hondo en esta iniciativa. Si quiere obtener los mejores resultados en su trato con los demás, recuerde que las empresas siempre buscan beneficios y que las personas siempre buscan tan solo su felicidad.
 

TODA PERSONA AMA ALGO O A ALGUIEN

¡Cuántas imagenes deformadas de personas a las que tenemos cruzadas, se caerían si viéramos a esa persona abrazando a su hijo o hija o dando un regalo a su pareja! Por otro lado toda persona busca siempre un propósito. A veces lo encuentra y cuando lo encuentra lo ama. Relacionarnos con esa persona respetando o alimentando su propósito nos ayudará sin duda a obtener los mejores resultados.
 

TODA PERSONA ES EL TÉRMINO MEDIO ENTRE LO QUE A TÍ TE GUSTARÍA QUE FUERA Y LO QUE TÚ CREES QUE ES

Lea otra vez la frase. Aquí va: Toda persona es el término medio entre lo que a tí te gustaría que fuera y lo que tú crees que es. Nadie puede ser exactamente lo que tú quieres que sea. Nadie. Tampoco nadie es lo que tú crees que es. He aprendido a ser humilde en mis previsiones en las sesiones con equipos de trabajo. Sin excepción, cuando trabajo con personas sin exigir nada a cambio siempre obtengo sorprendentes resultados. A menudo el cliente me dice “era imposible imaginar que esa persona fuera capaz de hacer lo que ahora hace”. El verdadero secreto consiste simplemente en esperar algo de las personas pero no en exigirlo. El matiz es determinante. Si quiere obtener los mejores resultados en su relación con los demás, repítase esra máxima: Toda persona es el término medio entre lo que a tí te gustaría que fuera y lo que tú crees que es.
 

TODA PERSONA LO HA PASADO EN ALGÚN MOMENTO BIEN Y EN ALGÚN MOMENTO MAL

Este pensamiento sanador -que por otro lado es rigurosamente cierto y universal- le ayudará a trabajar la compasión. Cuando hable con alguien, recuerde que esa persona -como usted- simplemente es otra persona que lo ha pasado en algún momentl bien y en algún momento mal. Más allá de la ideología, la forma de hacer las cosas o de comprender la vida (todos elementos diferenciadores) existe este pensamiento unificador que le ayudará a conectar con todo tipo de personas. Pregúntese cuando esa persona lo ha pasado o lo pasa mal y cuando lo ha pasado o lo pasa bien. Esto le ayudará a respetar el ritmo y momentl de la otra persona. Cuando conquiste este momento, usted experimentará algo parecido al principio de arquímides de las relaciones humanas. Un empuje vertical y hacia arriba cuyo valor ganado es igual a la cantidad de mierda (pensamientos deshumanizadores y ruido mental) que ahora desaloja. Parta por tanto de la base de que toda persona lo ha pasado bien y mal y que no solo usted lo ha pasado bien y mal, para obtener los mejores resultados.
 

TODA PERSONA ES ÚTIL PARA ALGO

En la sociedad de los especialistas, solemos cometer el triste error de considerar que alguien es inútil porque lo es para aquel área en el que nosotros queremos que sea útil. Pero nada realmente en la vida y en la naturaleza funciona de este modo. Las personas, al igual que los árboles cuando están a punto de ver la luz, siempre acaban encontrando su camino. Toda persona es siempre útil para algo. Hacer sentir útil a alguien es sencillo pero tremendamente innovador. Los resultados son sin ninguna excepción buenos. El proceso -repetido durante siglos pero no por ello menos sorprendente- es el siguiente: Una persona decide ser útil en algo, lo hace, usted reconoce que lo hace y se lo agradece (emplee para ello la mágica palabra GRACIAS), por último la persona sonríe y se muestra satisfecha. La carambola de todo esto llega cuando usted se siente útil y hace sentirse a otros valorados. Para muestra, esta breve historia…

Hace poco estuve de visita en Málaga y me senté junto a mi pareja y unos amigos en una terraza sorprendentemente llena. Enseguida comprendí por qué. Un camarero vino a atendernos. Al principio nos preguntó de dónde éramos y se preocupó por darnos unas recomendaciones sobre la ciudad, luego nos atendió excelentemente en todo momento siempre atento a nuestras necesidades. Al concluir nos dijo sonriendo “Bueno chicos, aquí tenéis vuestra casa siempre cuando queráis volver”. Probablemente usted piense que ser camarero no es el mejor trabajo del mundo, lo único que yo se es que esta mañana recordando aquella terraza con esos mismos amigos, ninguno recordó que algunas empanadillas estaban frías aquel día pero todos recordamos a ese camarero. Si usted me preguntara qué opino de su trabajo, yo le diría dos cosas: la primera es que no creo que sea su vocación pero trabaja como si lo fuera (y es lo único que a mi como cliente realmente me importa para volver a esa terraza), la segunda es que si hoy me cruzara con ese muchacho por la calle, lo reconocería. Tal es el impacto de alguien que se hace y se sabe útil en algo.
Si quiere obtener buenos resultados, recuerde que las personas no son por sí mismas útiles o inútiles sino útiles o inútiles para según que aspectos. Recuerde también que todas las personas necesitan sentirse útiles y son útiles para algo sin excepción.

TODA PERSONA TIENE MIEDO

Los héroes de Marvel son una ficción fantástica. Salvo ellos, lector o lectora, todo el mundo -digo todo el mundo- vive acojonado. Incluso ese gran deportista que usted idolatra, tiembla y va varias veces al baño antes de un crucial partido. Si usted no lo cree recurra siempre a un truco. Recuerde que todos nacemos llorando, recuerde que todos luego vivimos varios años literalmente cagados y meados, recuerde que luego simplemente usted tan solo se contiene hasta que llega al baño pero que acaba sus días cada vez conteniéndose menos y menos todavía. Y luego -no tenga ninguna duda- interiorice que nadie es una excepción a todo esto. Si fisicamente esta es nuestra condición, imagínese mentalmente cómo estamos. Nada más que añadir. Si quiere obtener los mejores resultados en su trato con los demás, imagíneselos continuamente acojonados y usted acertará.

TODA PERSONA ACIERTA UNAS VECES Y SE EQUIVOCA OTRAS

Usted -estoy seguro- piensa que algunas personas nunca se equivocan. Incluso piensa, tan solo si su medidor de cretinez indica una cota máxima, que usted nunca se equivoca. Ni una cosa ni la otra, nada más lejos de la realidad. Recuerdo ahora un famoso pensamiento que encabezaba un artículo reciente. Rezaba así “Probablemente la razón es el único valor verdaderamente democrático. Todo el mundo cree tenerla”. Lo que más me apasiona de mi trabajo no es el número de aciertos que es capaz de conseguir una persona en su proceso intensivo de desarrollo, sino la sorprendente cantidad de fallos que es capaz de cometer y soportar hasta que finalmente acierta. Lo que hace a una persona memorable no es el cómputo total de aciertos en su vida sino la increible capacidad de superación que demostró hasta tener tal vez tan solo uno o dos grandes aciertos pero precisamente eso… Memorables. Si usted quiere mejorar sus relaciones con los demás y obtener los mejores resultados, recuerde que ninguna persona es infalible, más bien todo lo contrario.

Espero, lector o lectora, que estas breves claves te ayuden a obtener mejores resultados en tus relaciones con los demás.

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claves para el entrenamiento del pensamiento propio

claves para el entrenamiento del pensamiento propio

por | Jul 20, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO

inteligencia2

 
criterio.

(Del gr. κριτήριον, de κρίνειν, juzgar).

1. m. Norma para conocer la verdad. 2. m. Juicio o discernimiento.

 

LA IMPORTANCIA DE TENER CRITERIO PROPIO

“Una vida sin reflexión no merece la pena ser vivida“

Sócrates

 

Hablamos por lo general de tener sentido común pero nadie habla de tener un sentido propio.

Todas las personas son de algún modo respetables pero no existe ninguna persona digna de admiración capaz de vivir de acuerdo a los principios de otra. Entender esto es la base de todo crecimiento personal y profesional: todo el mundo tiene un criterio ajeno, muy pocos alcanzan un criterio propio.

Las sociedades de consumo en masa tienen grandes ventajas a nivel de democratización del uso de servicios en aspectos como el acceso generalizado a la higiene, los alimentos, el transporte, la ropa, la seguridad o la educación. Pero estas grandes conquistas tienen también un alto coste. Uno de ellos es sin duda la progresiva anulación del criterio propio. Consumimos la verdad, lo que implica que en la mayor parte de casos no nos planteamos conocerla.

En una continua lucha contra la despersonalización del individuo y la anulación de sus facultades intelectuales, nos convertimos inconscientemente en consumidores (followers) de principios ajenos y no en generadores de principios propios. El rodillo suele ganar la partida en la mayoría de los casos. Vivimos la mayor parte del tiempo condicionados por los moldes que aceptamos. La riqueza humana entonces se resiente al tiempo que nuestra capacidad relacional de generar valor se desvanece. La consecuencia directa es que perdemos progresivamente la capacidad de disfrutar la vida en todo su esplendor. Por contra, y aún promoviendo constantemente en los medios de comunicación masiva y en nuestras relaciones un comportamiento que atenta contra el criterio propio, se dan dos continuas paradojas universales que llaman a la frustración:

  • En lo profesional nadie que yo conozca emplea ni apuesta por alguien que no tenga criterio propio. Esto ocurre porque para cumplir cualquier objetivo laboral en el terreno altamente competitivo del libre mercado es necesario cuestionar lo que heredas para poder mejorarlo. Y es completamente imposible hacer esto sin criterio propio. Porque tener criterio propio es tener la capacidad de examinar, digerir y organizar la realidad de todos para luego aportar tu propio valor consiguiendo que alguien te valore como único. Al margen de este apartado se encuentran aquellas empresas que anulan el criterio propio y que desde luego también existen pero que son en consecuencia incoherentes y poco competitivas. Piensa sin embargo que incluso este tipo de empresas detestables -en las que yo también he trabajado- intentan cada día aparentar que sus empleados tienen criterio propio y de hecho sus procesos de selección valoran mucho esta capacidad, aunque solo sea para luego destruirla o poder manipularla. En cualquiera de ambos casos -empresas coherentes y empresas detestables- es un hecho que tener criterio propio es algo clave.
  • En lo personal nadie que yo conozco puede negar que le resulta más atractivo/a alguien con criterio propio. Esto se cumple en los ámbitos de las relaciones de pareja, amistad y familia. Por lo que es más complicado encontrar pareja, amigos y que te quiera tu familia si no consigues tener un criterio propio. Y esto ocurre porque las personas con criterio propio nos resultan apasionantes, retadoras, sorprendentes y nos hacen permanecer vivos y despiertos. Todo el mundo quiere quedar con alguien del que pueda aprender algo pero a nadie le apetece quedar con papagayos. Gustas más si claramente pareces que sabes lo que dices.

Por todas estas razones, solo un constante compromiso práctico con nuestra responsabilidad de cuestionar nuestras acciones y las de los demás, nos hace tener criterio propio. En este esfuerzo titánico radica la base de cualquier cosa admirable que logre un ser humano. Este artículo pretende arrojar un haz de luz sobre el increíble potencial que tiene la generación, construcción y entrenamiento del criterio propio. Comenzamos.

 

LAS BASES DEL CRITERIO PROPIO

“Hay dos maneras de difundir la luz: ser la lámpara que la emite, o el espejo que la refleja“

Lin Yutang

 

Denomino criterio propio al conjunto de asunciones básicas, principios en constante revisión y habilidades para poner en práctica esos principios y asunciones que favorecen la emisión de juicios respetables y la toma de decisiones genuinas.

Decimos que alguien es coherente cuando se atiene a sus juicios y decisiones y además cuando sus juicios y decisiones se atienen a sus principios. Por lo demás una persona coherente suele parecernos también una persona estable, digna de ser atendida o escuchada. Parece como si de algún modo liderarse a uno mismo fuera la única forma efectiva de que otros nos permitan liderarles.

En esta suerte de legitimación continua de nuestras acciones comienza la conquista de lo admirable. Porque el criterio propio ayuda a conquistar ese territorio perdido por la sociedad de consumo recuperando lo que denomino derecho de sitio. Esto es, la genuina facultad de todo ser humano para formular y actuar de acuerdo a su idea de la vida abrazando sus principios y de acuerdo a unos valores comunes y aceptados. La expresión o pensamiento tranquilizador “le puse en su sitio” o “me puse en su sitio” son dos de las lecturas del derecho de sitio a través de las cuales nos creemos constantemente en la obligación de recordar a alguien “cuál es su sitio” o de demostrar “cuál es nuestro sitio“. En la práctica real, el derecho de sitio implica saber tanto tu sitio como el momento adecuado para dejar que otros lo visiten.

La construcción del criterio propio parte de este modo de una idea fundacional: Compartimos y nos agrupamos de acuerdo a valores comunes y aceptados, pero cada cual construye sus principios. Así, las personas con criterio propio tienen foco, prestan atención constante a sus principios y toman decisiones de forma autónoma e independiente. Y para ello, como ya hemos dicho, cuentan con un conjunto de asunciones básicas, principios en constante revisión y habilidades para poner en práctica. En este artículo solo hablaré de las habilidades y las asunciones básicas necesarias para construir y entrenar el criterio propio. De construir luego tus principios y vivir de acuerdo a ellos, lector o lectora, ya te encargas tú.

 

ASUNCIONES BÁSICAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL CRITERIO PROPIO

A continuación comparto contigo las asunciones básicas que creo necesarias para comenzar a construir tu propio criterio en las diferentes áreas de desarrollo y crecimiento de tu realidad:

  • SENTIDO: Trabaja por una causa, no por un aplauso.
  • AUTOAFIRMACIÓN: La autoafirmación es la formulación explícita del derecho de sitio. Consiste en valorar lo que uno es y no lo que otros tienen.
  • PERSISTENCIA: Elige algo concreto, trabaja en ello de forma constante, insiste repetidamente, aguanta hasta el final y termínalo de forma que en un futuro tú te sientas orgulloso. Dice el maestro “eres lo que haces de forma repetida, de forma que la excelencia no es un fin sino un hábito”
  • PRESENCIA: Woody Allen suele decir en sus entrevistas que el 80% de su éxito ha consistido simplemente en estar ahí. Coelho nos recordó hace tiempo que lo que ahoga a una persona no es el hecho de caerse al río, sino el hecho de permanecer sumergido en él. Eres este momento, ningún otro. Lo que eres depende tan solo de lo que ahora haces. Vive EN el presente PARA el futuro. Cada momento es único de forma que la muerte de alguien -pasado el duelo- no es algo triste; lo triste sería que esa persona no hubiera sabido vivir.
  • ACEPTACIÓN: Dice Jung “Lo que niegas te somete, lo que aceptas te transforma”. Asume que no controlas todo. Te mueves en sistemas de relación complejos en los que tú tan solo eres miembro o parte. Trabaja desde tí para mejorarte y mejorar a otros. Ellos que trabajen desde sí mismos para mejorarse y mejorar a otros. De eso tú no eres responsable. En el artículo 3 enemigos de la inteligencia humana señalábamos como uno de los más importantes confundir aceptación con resignación.
  • RESPONSABILIDAD: Se consciente de tus facultades y responsable de tus actos. Solo puedes liderar aquello en lo que verdaderamente crees.
  • AUTOCRÍTICA: No hay valor en quien es invulnerable. Todas las estrellas caen sin excepción; imagínate los hombres.
  • APRENDIZAJE: Dice Gracián “No hay maestro que no sea discípulo”. Esta máxima me acompañó siempre. No puedes saberlo todo y tampoco será nunca necesario.
  • CERTEZA: En un instante de la película Peaceful warrior (Salva,2011), se recuerda que las personas piensan más de lo que saben y que la clave es centrarse únicamente en aquello que saben y no en lo que piensan. Vuelvo a escribir esta reflexión para que puedas leerla más despacio: Las personas piensan más de lo que saben; la clave está en centrarse únicamente en lo que saben y no en lo que piensan. Pensamos de forma continua e insistente generando una gran cantidad de ruido, pero en el fondo sabemos la mayor parte de soluciones y cosas importantes. La clave del criterio propio radica en dejar que broten poco a poco estas certezas. No tenemos certezas, las construimos.
  • COMPASIÓN: Tu criterio propio no tiene por qué vencer a otro. De hecho solamente será útil cuando se muestre en todo su esplendor respetando el momento y la voluntad de ser y hacer de otros. Comprender el estado de crecimiento de alguien consiste en respetar tanto tu criterio propio como para que no te resulte necesario imponerlo.

 

HABILIDADES PARA EL ENTRENAMIENTO DEL CRITERIO PROPIO

Para cada una de estas asunciones básicas recomiendo los siguientes entrenamientos:

  • ENTRENAR EL SENTIDO: Cuando inicié mi actividad profesional al margen de las grandes compañías consultoras creé esta iniciativa y lo primero que hice fue crear mi sentido. La carta de navegación de la iniciativa es ese sentido. Trata de redactar el tuyo y ser fiel a él en tu realidad diaria. No es necesario que siempre lo cumplas, tan solo que lo tengas como máxima de comportamiento para recurrir a él en caso de no saber cómo actuar o simplemente para evaluar una decisión que has tomado y saber si te has equivocado o no.
  • LA AUTOAFIRMACIÓN: En cada reto o problema que se te presente, procura buscar respuestas dentro y no dedicarte a recopilar información de fuera. Trata por tí mismo de hallar la causa última de esa situación. La forma de entrenamiento más recomendable es la práctica de preguntas poderosas. La completa totalidad de los procesos de coaching están basados en descubrir este potencial y aprender a rentabilizarlo.
  • ENTRENAR LA PERSISTENCIA: Sabes que eres capaz de hacer muchas cosas, no es necesario que vivas para demostrártelo. Simplemente elige algo concreto que se te de bien o que quieras y se fiel y constante con ello. Los chapuzas no gustan a nadie, se paciente y ordenado, crea tus propios hábitos y ponte fechas límite para evaluar cómo van yendo las cosas. El fenómeno del Efecto Pigmalión, también llamado Profecía autocumplida o Efecto Rosenthal te sorprenderá.
  • ENTRENAR LA PRESENCIA: Deja de escucharte cuando hablen otros. Todo eso es solo ruido. Atrévete a escucharles y construir sobre lo que ellos dicen. Si necesitas estar en silencio o reducir la velocidad de la conversación, hazlo. Si necesitas hablar más despacio, hazlo. Haz todo aquello que te ayude a atender al otro o lo que ocurre. El artículo How to be someone people you love to talk to te ayudará a comprender cómo estar presente.
  • ENTRENAR LA ACEPTACIÓN: Para saberte parte de un todo, nada mejor que intentar cumplir retos que impliquen poco o ningún compromiso por parte de los demás pero mucho por parte de tí mismo para darte cuenta de que los resultados son sorprendentemente buenos. Intenta luego lo contrario: cumplir compromisos que no dependan nada de tí pero mucho de los otros, y te darás cuenta del elevado número de fracasos que obtendrás. Aceptar que solo tú eres responsable de lo que haces y eliges cómo te afectará la responsabilidad e otros, te ayudará a vivir mejor. El artículo de Jennifer Delgado Quien te enfada, te controla te ayudará a comprender el poder de la aceptación.
  • ENTRENAR LA RESPONSABILIDAD: La mayoría de personas no es consciente de las consecuencias de sus actos. Ignoran inconscientemente las situaciones y posibles derivaciones de aquello que hacen. La responsabilidad de creer en algo es muy alta en el balance costes y recursos invertidos en la mayor parte de casos. Para entrenar la responsabilidad considero que es necesario en primer lugar educarse en la finalización aceptable de las cosas. Esto es, entrenar la persistencia (ya hemos visto cómo hacerlo en un punto anterior). En segundo lugar es necesario partir de lo posible y no de lo deseado. El modelo de cambio razonable es una clara guía para logar resultados en este sentido.
  • ENTRENAR LA AUTOCRÍTICA: El entrenamiento más certero para mejorar nuestra capacidad de autocrítica es el cuestionamiento. Como muchas personas parten de un cuestionamiento propio muy limitado, para entrenar la autocrítica recomiendo especialmente preguntar a los demás sobre las decisiones que adoptamos. Es decir usar las opiniones de los demás para empezar a ver cuál es nuestro verdadero sitio y partir de él. En una primera fase de INFORMACIÓN es muy útil preguntar a los demás por su opinión acerca de las decisiones que ya hemos adoptado. Esto contribuirá a crear elementos de juicio que serán la base de futuras conductas propias. En una segunda fase de FORMACIÓN es más recomendable preguntar a los demás antes de tomar nuestras decisiones de una forma respetuosa y sin caer en la exageración. De esta forma hacemos que el resto de personas se sientan valoradas. En una tercera fase de MADUREZ, deberíamos ser lo suficientemente maduros como para tener un criterio poder para saber cuándo debemos preguntar a las personas antes y/o después de nuestras decisiones.
  • ENTRENAR EL APRENDIZAJE: Debido a que la sociedad actual está basada casi en exclusiva en intercambios de servicios entre especialistas, las personas corren el riesgo de olvidar que pueden aprender algo más de lo que saben. Varios ejercicios te ayudarán a aceptar con humildad esta realidad. El primero de ellos consiste en intentar resolver un problema matemático que estudiaste en el colegio p.e. en 2º de B.U.P. Esto te demostrará que el cerebro humano es adaptativo y elimina por completo aquello que no es útil, por lo que es necesario refrescar aprendizajes continuamente. El segundo de ellos consiste en intentar hacer algo que frecuentemente no hagas y haga otra muy bien otra persona con la que convivas. p.e. si no sueles cocinar, intenta hacerlo; si no sueles planchar, intenta hacerlo. Ejercicios tan sencillos te mostrarán como el cerebro humano puede aprender con agilidad cosas en tiempo récord. El tercer ejercicio consiste en que veas este video que mi compañero Alberto Barbero compartía con la red hoy mismo.
  • ENTRENAR LA CERTEZA: El entrenamiento en certeza es similar al entrenamiento en autoafirmación. Mi entrenamiento favorito en procesos de acompañamiento con personas y equipos está basado en técnicas de silencio, meditación y consciencia. Una dinámica corporal muy buena consiste en mantener conversaciones guiadas por una cuerda que une tan solo aquellas intervenciones poderosas. Otra dinámica que he empleado con gran éxito a lo largo de estos años formando a personas consiste en mantener una atención selectiva basada en el silencio y la palabra ante intervenciones poco significativas y muy significativas respectivamente. Este premio logra que el resultado y la conducta de los equipos cambie de forma extraordinaria.
  • ENTRENAR LA COMPASIÓN: Recientemente en una conversación con unos amigos hablábamos de temas sociales harto complicados y por lo general polémicos. Uno de mis amigos comenzó opinando sobre el tema con gran vehemencia. Su energía logró las simpatías de todos los asistentes menos de la mía. Yo estaba de acuerdo con él pero además por mi experiencia contaba con mi criterio propio sobre lo que opinaba la gente que no estaba de acuerdo con nosotros. Planteé que estaba de acuerdo con la idea y que contaba con mi plena simpatía y además expuse por qué creía que algunas personas de la sociedad fuera de aquella mesa no pensaban igual, añadiendo que era útil contar también con esas opiniones y perspectivas. A medida que avanzaba la conversación, mi amigo aumentaba su vehemencia tratando de convencernos de que otras opiniones no eran válidas en absoluto, hasta llegar incluso a menospreciar a aquellos que no pensaban igual. De forma progresiva y a medida que hablaba todos los miembros de la mesa fueron situándose en su contra aún pensando como él. Paradójicamente todos acabaron estando en desacuerdo con su opinión. Esta anécdota y otras me hace creer que una forma de entrenar la compasión es tratar de comprender al otro y partir de sus necesidades e inquietudes, y no de las nuestras. Para ejercitar esto resulta muy práctico vivir realidades ajenas a la nuestra, experimentar de forma real la vida de otros o atrevernos a salir de nuestro itinerario diario.

 

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Espero que este artículo te haya resultado interesante.

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Cómo diseñar un plan de formación

Cómo diseñar un plan de formación

por | Jul 13, 2015 | EQUIPOS y BIEN COMÚN

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“Los buenos profesores son caros; pero los malos, lo son todavía más”

Bob Talbert, famoso columnista

 

He escrito este artículo a petición de algunos clientes tras sesudas conversaciones sobre el tema durante los últimos tiempos. Este artículo está pensado para aquellos que quieren organizaciones humanas basadas en explotar de forma saludable el máximo potencial de las personas que trabajan en ellas. Deja de leer a partir de esta línea si tu intención es continuar diseñando planes de formación en serie sin apenas reparar o reflexionar sobre la utilidad de las acciones formativas que diseñas. Aunque trabajo para todo tipo de organizaciones, ya sabes que solo escribo para fomentar organizaciones humanas, beneficiosas y saludables para todos. Comenzamos.

 

UNA CLAVE FUNDAMENTAL QUE TE HARÁ AHORRAR MUCHO DINERO

A la hora de planificar un plan de formación el mayor error que cometen los responsables de estos departamentos es dar la espalda a su organización. Recuerda siempre este consejo:

  • Busca respuestas dentro y no te dediques a coleccionar información de fuera. El conocimiento no sirve de nada si no se lleva  a la práctica (sabiduría). Los contratistas de formación suelen convertirse en consumidores compulsivos de datos o conocimiento externo y en ciegos sordomudos del conocimiento y la sabiduría interna. Es lo que yo llamo diseñar un plan de formación “como pollo sin cabeza”. Es fundamental que comprendas que tienes una gran cantidad de conocimiento dentro y que tu plan de formación no debe partir de la base de que no tienes esta riqueza sino de que debes tan solo descubrirla y mejorarla. Entiende a tus empleados como personas útiles y capaces, no como consumidores de nuevo conocimiento. Para eso ya está internet. El paradigma ya ha cambiado. Ahora los foros de formación deben ser lugares de encuentro y actividad práctica y real. Este enfoque, créeme te ahorrará grandes cantidades de dinero. Porque siempre habrá expertos y “certificados” en nuevas herramientas pero siempre muy pocas personas que sean capaces de explotar el verdadero potencial que tienes. En cada documento de caja de herramientas que entrego a mis clientes tras las intervenciones recuerdo siempre una famosa reflexión de Carl Gustav Jung: “Conozca todas las teorías, domine todas las técnicas, pero al tocar un alma humana sea tan solo otro alma humana”. ¡RECUÉRDALO!

 

2 CLAVES QUE NECESITAN TODAS LAS PERSONAS DE TU ORGANIZACIÓN

La mayor parte de mi tiempo desde que comencé mi andadura en la Iniciativa, he trabajado apoyando a personas y equipos de personas en dos aspectos clave que me llevan a escribir este artículo:

  • El primero de ellos consiste en ayudar a personas y equipos mediante técnicas y modelos de conducta saludables a sanear sus relaciones humanas. Es una necesidad común a todas las personas y encuentro un estado de inconsciente colectivo muy avanzado cada vez que inicio algún acompañamiento. Suele estar siempre asociado por un lado a una falta de dedicación de tiempo y recursos al cultivo de espacios de comprensión mutua y entendimiento; y por otro a una carencia formativa y una falta de interés evidente en el ciclo de aprendizaje de las personas a lo largo de su vida (sistema educativo escolar, superior y trabajo). Significa esto que la formación en inteligencia emocional, relacional o humana sigue viéndose reiteradamente aplastada por el criterio economicista de nuestros sistemas de desarrollo, relación y aprendizaje (escuela, ocio y empleo). Formar a los equipos en la importancia y el enorme poder de la comunicación y el fomento de relaciones humanas, es por tanto obligado en casi todas las intervenciones.
  • El segundo de ellos consiste en hacer que encuentren el verdadero sentido de las acciones que planean y ejecutan (la razón última). He comprobado en estos años cómo el desequilibrio, la disonancia y el ruido ocupan un alto porcentaje del tiempo y el cerebro de muchas personas. Esto les impide fijar y ser fieles a un objetivo e incide drásticamente en su productividad y en la obtención de resultados. La falta de consciencia y el automatismo son tónica general en el funcionamiento y la realidad diaria de mis clientes. Asociados a estos indicios, hallo además pérdida de confianza en el mensaje y un regusto común a desengaño. La mayoría de clientes con los que empiezo a trabajar no creen en que el esfuerzo que van a realizar conmigo les lleve a ningún sitio. Al comienzo de las intervenciones, muchos incluso me dicen abiertamente que no creen o no respetan mi labor ni mi trabajo; y los menos me dicen que agradecen mi presencia. Al término de las intervenciones con todos ellos -tanto los crédulos como los incrédulos- su media de satisfacción es actualmente de 9,32 sobre 10. Este dato ha reforzado mi creencia de que la mayor parte de personas con las que trabajo quieren realmente mejorar su situación si bien equivocan desastrosamente su camino.

 

12 ERRORES QUE DEBES EVITAR EN TU PLAN DE FORMACIÓN

Como facilitador, formador y agente de cambio, cuando tengo un acuerdo con un cliente lo cumplo en los términos acordados. Como profesional, hay no obstante comportamientos y decisiones deseables y otros poco deseables a la hora de contratar una formación. Algunos vacíos y errores de base que sistemáticamente cometen mis clientes por desconocimiento son sencillos de resolver. Suelo advertir de esta clase de peligros antes de la prestación del servicio pero a menudo el rodillo de la planificación y la falta de visión pegada a la realidad, impiden programas de capacitación más provechosos para las organizaciones.

Este sería un listado de los errores más comunes. Quiero compartirlo contigo, lector o lectora, para que tú no los repitas. Son algo así como los PELIGROS que debes evitar:

  • No diferenciar entre formaciones técnicas (capacidades) y prácticas (habilidades). Como proveedor de servicios a veces soy tan solo uno más de varios y mi mensaje es uno más entre otros para aquellos que planifican el calendario formativo en hojas excel. A su modo de entender, es igual formarse en herramientas ofimáticas que en Innovación y en este sentido tan solo hablamos de “otro curso”. En la práctica cuando concluyo las intervenciones los testimonios de los empleados echan por tierra esta perspectiva. En 3 de cada 4 ocasiones las personas que asisten a los talleres y sesiones manifiestan una necesidad abierta de dedicar más tiempo a este tipo de contenidos declarando que son la base de cualquier otra destreza o tarea dentro de la empresa. Por mi experiencia y debido al formato, alcance, impacto y resultados de este tipo de intervenciones, el cultivo de estas habilidades transversales (trabajo en equipo, productividad, liderazgo, comunicación, relaciones, estrategia,…) no puede ser considerado en absoluto una parte más de planes de formativos enfocados a la formación de capacidades (conocimientos técnicos o procedimentales). Antes bien aquellas habilidades favorecen el adecuado desempeño de estas y nunca al contrario.
  • Fijar un plan de formación cerrado. Los técnicos de RRHH o formación de muchas organizaciones, tanto como los responsables de ambas áreas, suelen cometer este error con frecuencia. Manejan paquetes de dinero para la formación que deben distribuir de acuerdo a un presupuesto y tienden a cerrar completamente el plan de formación sin posibilidad de variación o cambio. Esto implica que si una formación o intervención ha sido muy exitosa, no puede establecerse continuidad hasta el siguiente año en el mejor de los escenarios. Es conveniente por ello contar con una reserva de recursos para posibles contingencias.
  • Partir de la visión del departamento de Formación y no de las necesidades reales de los empleados. Testear continuamente las necesidades de los empleados es probablemente la mayor garantía de éxito de cualquier acción formativa. Partir de ellos es garantizar satisfacción e identificación con su proceso de mejora. Existen métodos para estar en contacto con esa necesidad. Entre ellos quizás el que más recomiendo es contar con la visión de los responsables de departamento o área a la hora de planificar la formación. En este sentido recomiendo cautela a la hora de realizar promesas o acordar compromisos, ya que las necesidades -por mi experiencia- suelen ser mucha y los recursos siempre limitados. Un adecuado y compensado diálogo entre las partes es generador de éxito.
  • Abarcar mucho para no llegar a nada. Existe una fiebre incomprensible no solo por diversificar la formación de los empleados con varios proveedores sino también con un número de contenidos cuanto mayor mejor creando catálogos formativos multicolores y vistosos y formaciones de 2 a 4 horas. En la práctica esto implica no profundizar ni concluir nada y ejecutar cursos inservibles desde el punto de vista pedagógico centrado en la necesidad del empleado. En mi caso concreto, suelo negarme a prestar servicios de este tipo.
  • Diseñar planes de formación a corto plazo. Este es probablemente uno de los mayores males que he encontrado. La contratación de servicios de formación o de RRHH en las organizaciones suele no estar asociada a una visión a largo plazo. Las consecuencias son a menudo peores que no haber iniciado nada debido a que los miembros continuamente entienden este tipo de acciones formativas como una molestia cuya utilidad no identifican con claridad.
  • Tener una relación desproporcionada entre recursos invertidos y expectativas de éxito. En el ejemplo concreto de las habilidades transversales, algunas personas se acercan a la Iniciativa pidiendo “mejorar las relaciones en su equipo”, “mejorar el clima de trabajo”, “resolver conflictos y diferencias entre partes” o bien “ayudarme a sacar esto adelante”. A juzgar por mi experiencia y la de muchos colegas de cambio con los que comparto diariamente impresiones, la cultura de contratación de servicios de acompañamiento (facilitación, consultoría artesana, coaching,…) es una cultura 100% curativa en el actual panorama empresarial de España. Esto quiere decir que no suelen contratarse servicios de mantenimiento o de generación de culturas sanas, sino parches o -como yo digo- resurrecciones. Es conveniente que comprendas que no existen los milagros y que un trabajo continuado y espaciado en el tiempo tendrá siempre mejores resultados que un “trabajo expréss”.
  • No contar con tus empleados como posibles formadores de otros empleados. Nadie como ellos conoce su realidad. Entender que tan solo aquellos que venimos de fuera somos los que realmente sabemos qué hay que hacer en tu empresa, es como entender que todo el que huele flores puede ser un fantástico y admirable jardinero. Tus empleados pueden formar una red de capacitación interna que habilite a nuevas incorporaciones o que contribuya a establecer una escuela continua similar a un banco de conocimientos en los que unos pueden enseñar a otros experiencias y lecciones aprendidas. El valor de tu organización está dentro, tan solo debes aprender a escucharlo y darle foros y espacios para crecer.
  • No contar con tus formadores externos para el diseño de tu plan de formación. Si vas a contratarnos o contratar a otros, pregúntanos qué pensamos del plan de formación. Probablamente tu tendrás una visión muy buena de cómo hacerlo pero nosotros prestamos servicios en cientos de organizaciones y podemos darte opiniones y feedback relevante por el mismo precio. Aprovéchanos porque si queremos que seas un cliente, no podremos negarnos a que cuentes con nosotros.
  • Manejar tarifas abusivas con profesionales externos que impidan la prestación de un servicio de calidad. Si no tienes mucho dinero para formación, es mejor que no contrates mucho y mal sino poco y bien. Elige en ese caso dos o tres formaciones claves pero bien diseñadas que dejen buen recuerdo en tus empleados y que valoren el trabajo del formador o el profesional que acude a echarte una mano. Si por el contrario tiendes dinero, no pierdas el tiempo regateando tarifas y se honesto y claro con aquello que puedes invertir, y coherente con el esfuerzo que puedes dedicar. Si el profesional se siente valorado y contento dentro de una tarifa digna, aspectos de valor añadido como la entrega de materiales de apoyo tras la acción formativa, su buena actitud en la formación o la satisfacción genuina de los asistentes vendrán por sí solos.
  • Elaborar un plan de formación basado en salvadores de la Tierra, gurús y redentores. Tengo amigos que juegan el juego del gurú y del experto y que cobran grandes cantidades por ello. Las cobran porque se las pagan. Yo mismo he realizado ventas de gurús porque creo que este tipo de acciones formativas (conferencias, master classes,etc…) deben existir. También creo que no deben copar tu plan de formación. Yo elijo no ser un gurú pero respeto que otros lo sean. Pienso en otras palabras que lo más importante de tu plan de formación no puede ser una persona externa que venga a soltar un rollo. Por muy divertido o bueno que sea. Eso dice muy poco de tí como contratante y como persona pegada a las necesidades de tus empleados. A nadie le gusta que alguien o algunos vengan a decirle de forma reiterada cómo hacer las cosas. A la gente -aunque no lo creas así lo vivo a diario- le gusta que le hagan hablar y participar, a tus empleados les gusta trabajar siempre y cuando se les tenga en cuenta para ello. El equilibrio gurú y formadores que te recomiendo es no más de un 20% gurú (perspectiva ESCUCHAR SU MENSAJE) y un 80% para todo lo demás que realmente importa (perspectiva HACER COSAS REALES). ¿Cómo distinguir a un gurú de un profesional de la formación? Un gurú no se molesta en adaptar su mensaje a tu necesidad, un profesional de la formación hace exclusivamente eso. Un gurú es aparente, vistoso y causa buena sensación cuando está pero todo el mundo le recuerda como una anécdota graciosa cuando se va. Un profesional de la formación no suele ser muy aparente, tampoco muy vistoso pero es recordado siempre por la utilidad de aquello en lo que vino a trabajar. De un gurú se recuerdan frases, de un profesional de la formación se recuerdan sensaciones, aprendizajes prácticos y destrezas.
  • Confundir la formación con programas de coaching, facilitación o consultoría. Un curso no es un proyecto, es un curso. Esto implica el siguiente formato: Durante un tiempo limitado, una persona concreta se presenta en tu empresa para mejor o hacer que otros puedan aprender algo. Esto significa que si quieres alguna otra cosa de mayor alcance, es necesario entenderla como “otra cosa de mayor alcance” con otros recursos dedicados. Sobre estas necesidades te recomiendo leer el artículo Cómo contratar el cambio que te resultará orientativo sobre las diferentes opciones del mercado para tu toma de decisiones.
  • No contar con las ayudas económicas públicas de las que puedes beneficiarte. Consulta a profesionales de la formación para informarte sobre las ayudas públicas de crédito formativo que pueden ayudarte a planificar tu plan de formación para el nuevo año. Existen de acuerdo a tu región o ciudad, diferentes incentivos y apoyos económicos que pueden facilitarte la labor en cuanto a búsqueda de recursos. No los olvides.

Espero haberte ayudado, lector o lectora, a la hora de planificar la formación de tu organización.

 

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guía breve de pensamiento estratégico

guía breve de pensamiento estratégico

por | Jun 15, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO

estrategia

 

 “No hay ninguna cosa seria que no pueda decirse con una sonrisa“

Alejandro Casona, dramaturgo español

 

Me horroriza pensar en la cantidad de libros alrededor del pensamiento estratégico que se han reproducido como setas en los últimos veinte años. La mayoría de ellos son fast books y no tienen apenas valor real por ser intentos poco humildes de reinventar la rueda. Sin embargo leerlos forma parte de mi obligación como agente de cambio. Por un lado me agotan; por otro necesito consumir a mi enemigo para que no consuma a otros.

Otros libros y teorías, sin embargo, son y han sido claves en mi formación como agente de cambio. Este artículo pretende ser un compendio breve de algunos de ellos (en Oriente y Occidente) dedicado especialmente para tí, lector o lectora. No encontrarás aquí los pequeños libros de estrategia (la empresarial y de mercado) sino los grandes libros de estrategia (la de la historia de la humanidad y la de las personas). No hablaré des estrategia de mercado o negocio porque creo que de eso ya he hablado mucho y ya han hablado otros mejor. Hablaré hoy tan solo del pensamiento estratégico -ese que todo director de Estrategia o de Personas debería conocer- y lo haré a partir de este guión:

  • La estrategia AHORA
  • Mitos sobre la estrategia
  • El enfoque Oriental
  • El enfoque Occidental
  • Un enfoque nuevo

Cualquier persona necesita siempre una estrategia para la consecución de un fin o la obtención de un logro. De forma consciente o inconsciente toda persona en todo momento tiene una estrategia consigo mismo y con otros. Hoy exploraremos la forma consciente de entender una estrategia y te aportaré, lector o lectora, herramientas y recursos de investigación y lectura para empaparte de estrategia. Comenzamos.

 

LA ESTRATEGIA AHORA

 “– ¿Mola ser una lesbiana?

– ¿Por qué diablos me preguntas eso a mí?

– Supongo que debe serlo, de lo contrario no habría ninguna ¿verdad? ¿Cómo sabe la gente que lo es?

– Bueno, solo se dan cuenta. Todos nos damos cuenta eventualmente de lo que somos. Entonces todo el mundo tiene que aguantarse.“

Conversación entre Mickey y su abuelo Georgie en What we did on our Holiday (Hamilton & Jenkin, 2014)

 

Algo aprendí de los largos periodos de meditación y reflexión que inundaron mi vida:

Empieza ahora y continúa después. A pesar de que el lector o lectora haya leído esta última frase y se haya echado a reír, este es mi consejo: ¡Repita esa frase en su mente hasta que se de cuenta de cuán importante puede ser en su vida recordarla!. Esta es, de nuevo, la frase: EMPIEZA AHORA Y CONTINÚA DESPUÉS.

Esto significa que ahora es el momento de ahora y después es el momento de después. Ahora es el momento de vivir completamente ahora y de actuar completamente ahora. Ningún otro momento salvo ahora podrá salvarte del vacío y la falta de sentido. Eres ahora, solo y absolutamente ahora rodeado de una gran cantidad de oportunidades para empezar ahora y continuar después. Está por ejemplo tu oportunidad de ser ahora como casi siempre eres o bien ser de forma diferente. Está también tu oportunidad de dejar ser a otros como quieren ser o querer que sean como eres. También está la oportunidad de aceptar las cosas o la de negarlas. La oportunidad de hacer algo ahora de acuerdo a lo que crees o de acuerdo a lo que otros creen. La oportunidad de querer recordar a otros o de querer ser recordado.

Casi todas las organizaciones que he conocido intentaron continuar algo que ni siquiera habían comenzado. Lo mismo en consecuencia ocurre con las personas. El universo, de hecho, empieza continuamente ahora y tú solo eres una parte imprescindible de todo lo que está pasando. Tu capacidad de influir y generar el cambio es por tanto algo poderoso.

Algo aprendí del maestro Victor Frankl. Siempre tienes la oportunidad de encontrar tu propio sentido y ser fiel a él. Siempre tienes la opción de tomar tus propias decisiones. Y nadie salvo tu mismo tiene la responsabilidad de vencer o darse por vencido. Pase lo que pase. Pese a quien pese. EMPIEZA AHORA y CONTINÚA DESPUÉS. Inunda cada paso, cada pulso, cada acción de tu sentido o de un sentido común compartido junto a otros.

 

MITOS SOBRE LA ESTRATEGIA

“Suaviter in modo, fortiter in re“

Máxima latina muy presente en la formación jesuita

 

Quiero continuar ahora con algunos mitos y falsas asunciones o creencias sobre la estrategia que veo a diario y que creo, hacen mucho daño:

  • Toda estrategia implica violencia (para imponer, convencer o ganar al otro): El campo y el ideario estratégico que actualmente se imparte y se enseña en las escuelas de negocio, universidades y ámbitos académico-ejecutivos es frecuentemente restringido a dos ámbitos del comportamiento humano: el organizacional y el militar. En este sentido se suele identificar el término “estrategia” con un halo de violencia (asociado a palabras como superioridad, victoria, imposición, competencia, conflicto) unido también a un cierto sentido de organización efectiva (asociado a palabras como táctica, estratagema, visión, objetivos). Hoy sin embargo conoceremos un modelo estratégico altamente exitoso fundamentado en la acción no violenta.
  • Todo gran estratega debe lograr resultados a corto plazo. No toda estrategia está enfocada al corto plazo. Si bien los idearios más extendidos suelen estar vinculados a la obtención a resultados a corto plazo, el gran estratega se caracteriza por saber cuándo pensar a corto y largo plazo. Un gran estratega nunca debe parecerlo. Y esto solo se logra con el tiempo. Existe pues estrategia a corto y largo plazo. Para el corto plazo ninguna recomendación mejor que dos libros del maestro y mejor biógrado de Lincoln, el profesor Dale Carnegie: Resolver conflictos en nuestra vida y en el trabajo, y el ya famoso Cómo hacer amigos e influir en las personas. Libros ambos de principios del siglo XX pero que renuevan a diario su vigencia.
  • La estrategia consiste en mojarse y hacer cosas. Otra gran creencia muy extendida considera que la estrategia consiste en hacer cosas de forma inteligente y acertada. Sostengo que la estrategia consiste en saber cuando y en qué momento HACER pero sobre todo NO HACER cosas. Lo valiente a menudo es saber cuando no parecerlo. Los mayores avances de la humanidad se han producido cuando las personas adecuadas han sabido no hacer cosas y han sabido cuando no mojarse. Esto ha ahorrado enormes cantidades de vidas humanas y ha supuesto el fin de la mayor parte de imperios. Dos estrategias acabaron por dinamitar el imperio napoleónico: la primera fue la combatividad indomable de los españoles ante la invasión francesa, pero la segunda -quizás más decisiva- fue el desprecio y la no combatividad del zar Alejandro poniendo en práctica la vieja estrategia de tierra quemada. La no acción o inacción a menudo es la mejor acción posible. Todos los modelos de acompañamiento (coaching, mentoring, terapia, councelling,…) conocen la enorme utilidad de apartarse y permanecer al margen.
  • Toda buena estrategia consiste en tener claro mi objetivo y perseguirlo. Sostengo que este es el gran error de la mayoría de personas. Muy en contra, toda gran estrategia consiste por un lado en tener claro cuál es el objetivo de la otra persona y por otro en saber cuando dejar de perseguir el nuestro. Las claves de toda estrategia efectiva no son la fidelidad a nuestro objetivo y la constancia. Ser fiel a un objetivo que por momentos se revela suicida simplemente te acabará matando. Las grandes claves de la estrategia efectiva son la adaptabilidad, la empatía y la visión sistémica. La adaptabilidad es un don que se aprende y se entrena y consiste en confrontar de forma compensada voluntad propia (deseo o anhelo de algo) con posibilidad real (oportunidad auténtica de lograr algo). La empatía útil en estrategia pasa por la asunción de aprecio por la otra parte, es decir, por mostrar aprecio, comprensión y aceptar el valor que tiene la otra parte. Por último la visión sistémica se lleva ejercitando durante muchos siglos y consiste en la puesta en perspectiva de la situación o situaciones estudiadas. William Ury en su revelador y ya decano libro de negociación Supere el NO, llama a este último ejercicio SUBIRSE AL BALCÓN.
  • La estrategia sirve para resolver conflictos o situaciones de confrontación con otros. Si bien la estrategia es una disciplina transversal que podemos aprender y que es útil para muchas otras habilidades humanas, solemos asumir que su utilidad comienza en el momento en el que se produce un disenso o una diferencia de pareceres dentro de una misma escala o entre diferentes escalas sociales (entre personas, equipos, organizaciones, naciones). Sostengo que la estrategia, como demostraré hoy, es útil mucho antes incluso de que se presente el conflicto y que además no solo es aplicable con otros sino con uno mismo.

 

EL ENFOQUE ORIENTAL

“Algo que es familiar, no provoca atención“

Proverbio chino

 

La mayoría de textos que considero importantes en la tradición estratégica oriental fueron escritos en el corto periodo de doscientos años entre el siglo XVI y el siglo XVII, si bien todos ellos están basados en libros milenarios anteriores.

Huanchu Daoren escribió hace ahora cuatrocientos años Retorno a los orígenes. En esencia es una de las más respetadas guiadas morales que existen. Entre las lecciones que el sabio anciano nos enseña se encuentran: la escucha activa y proactiva de lo que nos agrada y lo que no; la asunción de las personas compulsivamente activas como completamente inestables; la compasión a la hora de juzgar a otros; el equilibrio entre lo simple y lo difícil (muy presente en cualquiera de los textos orientales aquí reseñados); la gestión del deseo (desde la perspectiva de las escuelas no teístas); el compromiso social o la instrucción del espíritu. Una de las grandes lecciones de Huanchu Daoren está presente en muchos escritos orientales y es esta: “Si piensas siempre en la comida con el estómago lleno, nunca te preocupará el sabor”. Para mí este aprendizaje ha sido esencial a la hora de comprender por qué algunas grandes organizaciones hacen continuamente las cosas mal sin hallar el modo de salir de su propio circulo vicioso. Es esta la razón por la que suelo decir que estamos educados en el exceso de recibir y en la ausencia de dar. Y sin embargo forma parte de la naturaleza el hecho siguiente: para recibir (llenar) es necesario dar (vaciar). Y qué poco sabemos vaciarnos para dejar entrar a otros.

36 estrategias chinas es un libro eclipsado en Occidente por el milenario El arte de la guerra de Sun Tzu (siglo V a.C.), otro maravilloso libro del que hoy no hablaré por la extendida divulgación y tratamiento que ya hacen de ella en las escuelas de negocio de Occidente. 36 estrategias chinas está dividido en seis acápites: dominio de la superioridad, confrontación, ataque, confusión, ganar terreno y situaciones desesperadas.

Considero que 36 estrategias chinas junto con El libro de los cinco anillos (escrito por el mas famosos samurái Miyamoto Mushashi y guía samurái de referencia) son los libros paradigmáticos del enfoque oriental de la estrategia. En ambos encontrará el lector o lectora amplias coincidencias de enfoque. Este enfoque está basado en una combinación adecuada de conocimiento, tiempo y consciencia tanto de mi realidad como de la realidad del otro. Sostengo que la cultura estratégica oriental está basada en la búsqueda de la oportunidad adecuada (espacio, momento y ritmo) para maximizar el desgaste ajeno minimizando el desgaste propio (lo que llamo rentabilidad del esfuerzo propio). De este modo es frecuente encontrar en los autores asiáticos de todos los tiempos la asunción -casi insultante en Occidente- de que la mejor estrategia es a menudo la inacción propia para favorecer la acción ajena. Conseguir resultados en tí y en el otro con el mínimo esfuerzo posible está considerado un acto de sabiduría del más alto nivel en Oriente. No así en Occidente donde el consideramos un gran estratega a aquella persona capaz de de lograr resultados a menudo mediante el mayor esfuerzo propio.

Aunque frecuentemente nadie destaca este libro sagrado como un libro de estrategia, la lectura del Tao Te King es en mi opinión un ejercicio clave en la formación del pensamiento estratégico a partir del enfoque oriental.

Por último, parejo al Libro de los cinco anillos de Mushashi, encontramos el Hagakure de Yamamoto Tsunetomo. Ambos son testimonios valedores de los 7 principios del Bushido o código moral sagrado de los samuráis que son fuente de inspiración estratégica del comportamiento moralmente aceptable en Oriente. Son útiles para entender el comportamiento de muchas personas educadas en la cultura oriental. Muy resumidos son los siguientes:

  • GI (Honradez/Justicia):  Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia.
  • YU (Valor heroico):  Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución.
  • JIN (Compasión): El samurai debe tener compasión. El samurai debe ayudar a sus hermanos en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.
  • REI (Cortesía):  Ser un guerrero no justifica la crueldad. Los samuráis no tienen motivos para ser crueles, no necesitan demostrar su fuerza a nadie salvo a sí mismos. Un samurai debe ser cortés siempre, especialmente hacia sus enemigos.
  • MEYO (Honor): El auténtico samurai solo tiene un juez de su propio honor, él mismo. Las decisiones que toma y cómo las lleva a cabo son un reflejo de quién es en realidad. Nadie puede ocultarse de sí mismo, y los samuráis no son una excepción.
  • MAKOTO (Sinceridad absoluta): Cuando un samurai dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en este mundo lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. No ha de dar su palabra ni prometer. El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. “Hablar” y “hacer” son, para un samurai, la misma acción.
  • CHUGO (Deber y Lealtad):  Para el samurai, haber hecho o dicho “algo”, significa que ese “algo” le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel.

 

EL ENFOQUE OCCIDENTAL

 “Muchas veces nace la enfermedad del mismo remedio“

Baltasar Gracián

El príncipe de Maquiavelo (texto completo aquí) está mayoritariamente considerado el libro paradigmático del enfoque occidental de la estrategia. En él se enuncian de forma pragmática y cruda los principios que han guiado durante siglos los modelos de pensamiento estratégico occidentales. Entre estos principios de la estrategia occidental destaco la resistencia al cambio; la generación, mantenimiento y fin del conflicto; el uso justificado de la crueldad o la acción violenta; la ejemplaridad moral y el honor; la apariencia de acción y la acción; y por último el arte del encubrimiento o la estratagema para la obtención de resultados.

Si bien El príncipe es uno de los más famosos textos sobre estrategia en Occidente, personalmente no encuentro en él tanto valor como en los tres libros que a continuación retrato.

Comienzo con las maravillosas Meditaciones de Marco Aurelio (las de Blaise Pascal fueron en mi vida también fundamentales), un libro del que disfrutar a diario y que reúne una estrategia moral de actuación y vida. Sigo con los Diálogos de Lucio Anneo Séneca repletos de fórmulas mágicas para gestionar el dolor propio y el ajeno. Sobre la estrategia estoica, ya he escrito aquí.

Más allá de ellos está el Oráculo manual y arte de prudencia que escribiera Baltasar Gracián, autoridad moral del quien el mismo Schopenhauer decía que había sido un gran maestro. Recuerdo perfectamente la lectura de este libro. Entre las ideas que este jesuita del siglo XVII nos enseñó destaco la moderación y la prudencia (como formas útiles de comportamiento frente a la exageración); el aprendizaje continuo como modelo de vida; la brevedad en el hacer y el decir como máxima relacional con otros; la abolición de la queja como núcleo motor de una vida plena; la lentitud como forma de gobierno; el momento adecuado para una buena retirada (o la importancia fundamental de un buen cierre) y sobre todo la humildad como medida fuerte y sólida frente al envanecimiento en Occidente.

En la actualidad, una parte nueva del enfoque estratégico occidental está influido por las estrategias de no-acción o no-intervención orientales depuradas durante miles de años. Muchas corrientes de liderazgo, desarrollo organizacional y teoría de equipos de trabajo cuyo paradigma es el pensamiento sistémico y los modelos conscientes están basadas en la traducción del vacío, la aceptación y las relaciones de interdependencia al entorno de la empresa y el equipo. Destaco especialmente -y siempre me oiréis destacarla- la corriente liderada por la Escuela de Palo Alto y sus discípulos, y muy en concreto la corriente de Resolución Estratégica de Problemas, que tiene una mezcla interesante de obviedades tan útiles de recordar como tácticas útiles para aplicar.

 

UN ENFOQUE NUEVO

“La violencia es el miedo a las ideas de los otros”

Bāpu Gandhi

Hablo aquí de “un enfoque nuevo” porque aunque ha cumplido ya cien años continúa siendo novedoso por la poca relación que tiene con el pasado violento de la Estrategia en la historia de la Humanidad. Esta estrategia que comenzó a aplicarse a comienzos del siglo XX no tiene precedentes en la historia del enfoque oriental ni occidental, caracterizados ambos por la terminología bélica o de conflicto o lucha (interior o con los otros). Como bien señalaba uno de sus mayores divulgadores, “Por lo general el héroe propuesto a nuestra admiración, pertenezca a la leyenda o a la historia, es siempre un héroe violento. La violencia está tan profundamente inscrita en el corazón de la historia, que nos vemos tentados a pensar que está inscrita en el corazón mismo del hombre” Desde la Iliada hasta el actual equipo de fútbol del Real Madrid esto parece que siempre es así… Y sin embargo, esta estrategia que hoy comparto y que es altamente exitosa nos dice lo contrario.

Es la estrategia de la no injerencia, en la que modelos actuales que tratan de imponer ideas a las personas (sobre qué es la felicidad en el trabajo, o sobre qué es la empresa perfecta) no tendrían cabida.

La estrategia de acción no violenta nos dice que la clave del éxito se encuentra en una buena organización y un compromiso inquebrantable con un objetivo compartido (el sentido). Pese a que esta estrategia ha sido y es tradicionalmente empleada para la consecución y conquista de los derechos humanos en todas las partes del mundo, he de reconocer que sigo a menudo a rajatabla algunas de las máximas derivadas de estas enseñanzas en mi trabajo con organizaciones. Reconozco en esta estrategia no pocas ideas e Thoureau y Emerson y muchas lecciones históricas que nunca habían sido reunidos en un mismo discurso.

Sobre este particular, tal vez ningún libro sea tan revelador sobre el poder de la estrategia y la negociación como el libro Stratégie de l´action non-violente del maestro Jean-Marie Muller, oficial de reserva del ejército francés y antiguo profesor de filosofía. El libro fue editado bajo el sello Editions Du Seuil (Paris, 1980) y ha sido traducido al castellano por el sello ya finito Hogar del Libro en su Colección Nova Terra. Adquirí este libro hace algunos años por medio del robo. Yo trabajaba entonces ayudando a investigadores y especialistas en conflictología y disponía en mi lugar de trabajo de una humilde biblioteca llena de libros que me apasionaban. El delito ha prescrito; la utilidad que ese robo tuvo para mí y las personas con las que trabajo, dudo que prescriban nunca. El libro está poblado de geniales lecciones pero estas son algunas de esas grandes lecciones que aprendí estudiando la Estrategia de Acción No Violenta:

  • Elegir un objetivo realista y posible que pueda ser aceptado por el otro: “En función del análisis de la situación, habrá que elegir el objetivo a alcanzar mediante la acción. La elección del objetivo es esencial: de ella puede depender el éxito o el fracaso del movimiento. Convendrá elegir un objetivo concreto, limitado y posible. En la elección de este objetivo habrá que tener en cuenta los derechos del adversario y actuar de manera -en la medida en la que se pueda- que no quede humillado al aceptar las reivindicaciones que se le hacen. El objetivo debe ser determinado de manera que se inscriba en una perspectiva de futuro que permita, sino una real conciliación -ésta, según toda verosimilitud no podrá venir sino más tarde- al menos una coexistencia pacífica entre las dos partes. El objetivo debe aparecer entonces como una contribución positiva para el futuro de toda la comunidad. Las reivindicaciones deben ser realistas y susceptibles de ser aceptadas por el adversario. Conviene por eso discernir lo que sería deseable de lo que es posible.”
  • Ser ejemplo de que algo es posible. “Para obtener algo de alguien, lo esencial en nuestra acción consiste en realizar nosotros mismos a nuestra escalas lo que reclamamos a otro o a otros.” El líder no violento es esencial y excepcionalmente prestigioso. Esto quiere decir que es un espejo al que mirarse y que sus actos hablan por y de él.
  • Una acción no violenta tiene más impacto que una acción violenta. Casi siempre las acciones no violentas son menos reprimidas y duran más tiempo que las acciones violentas. Generan además sentimiento de pertenencia y solidaridad en mayor medida y grado que cualquier acción violenta de uno sobre otro. Es fácil identificarse con la causa de alguien que respeta al otro sin agredirle verbal o físicamente. Es difícil identificarse durante largo tiempo y de forma no vergonzosa con la causa de alguien que recurre sistemáticamente a la violencia. Una acción no violenta elimina miedos. Una acción violenta los crea. Una acción violenta o impositiva, divide. Una acción no violenta, reconcilia.
  • El liderazgo en la estrategia no violenta es ante todo pedagógico. Un buen líder de la acción no violenta tiene como objetivo que sus alumnos (los que le siguen o apoyan) puedan prescindir de él y continuar su legado o herencia. Un líder de la acción violenta tiene como objetivo fundamental que nadie pueda prescindir de él. A la muerte de un líder de la acción no violenta su enseñanza sobrevive. A la muerte de un líder de la acción violenta, todas sus acciones mueren.
  • La coherencia entre el fin y los medios es la clave. El error no está en considerar que el fin justifica los medios sino en que fin y medios deben seguir valores y principios diferentes. Muy enojado escribe Müller sobre la exigencia moral a este respecto: “El error no está por lo demás en dar primacia al fin en relación a los medios, el error es dejar al azar la elección de los medios, y no comprender que existe una ligazón entre el fin y los medios. Es cierto que lo que debe ser principal en la acción es el fin perseguido. Es lamentable que ciertas presentaciones de la no violencia hayan dado a entender que la elección de los medios era más importante que la elección del fin.” Martin Luther King destacaba por su parte en su Carta desde la cárcel de Birmingham: “He predicado sin cesar que la no violencia requiere que los medios de los que nos valemos sean tan puros como las metas que nos proponemos alcanzar. He tratado de dejar claramente establecido que está mal valerse de medios inmorales para la consecución de medios morales. Pero ahora he de afirmar que tan mal está o quizás aún peor, valerse de medios morales para lograr fines inmorales.”

Espero, lector o lectora, que hayas disfruta de este breve repaso por la historia del pensamiento estratégico.

 

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Manual de decisionomía para la buena gente

Manual de decisionomía para la buena gente

por | Abr 30, 2015 | DESARROLLO PERSONAL

Nino_pensando

 

“Mujer sencilla, treinta años, bien en todos los sentidos y hasta ahora muy puesta a prueba sentimentalmente, ingresos medios de quinientos mil dólares anuales, busca señor, incluso calvo, honesto y sensible, para fundar un hogar prolífico. Escribir a Marilyn Monroe, Sutton Place, New York”.

Anuncio real aparecido en la prensa neoyorquina en 1955. Nunca recibió respuesta.

 

QUÉ ES LA DECISIONOMÍA

Es la caña de la montaña. Es la economía de las decisiones. Me lo acabo de inventar, pero funciona. La ciencia de la toma de decisiones que aporten beneficios. Sin más.

En este artículo pretendo prescribir sin receta un tratamiento rápido y útil para aquellas buenas personas que en su vida diaria se hallan en la acostumbrada situación de tener que decidir algo.  Escribo este artículo porque compruebo a diario una desgracia: las buenas personas no suelen parecer muy prácticas y tienen peor marketing que las malas a lo largo de la Historia. Y yo, diría que de forma obstinada, cada día apuesto por las primeras. Dotarlas de este breve compendio para mejorar su toma de decisiones es solo un paso más.

Lees este blog. Eres hispanohablante, hombre o mujer de no más de 70 años, con inquietudes, conocimientos y experiencia. De modo que a la pregunta ¿Crees que eres una buena gente? tú respondes siempre SÍ. Luego este artículo también es para tí.

Como acabamos de comprobar que tu nivel de autocrítica está por los suelos, intentemos ahora trabajar solo tu bondad. Sirva este artículo para aportarte foco. Creo en tí, buena persona. Por ello, si tú crees que lo eres, este Manual de decisionomía para la buena gente  te ayudará a practicarlo.

Tu toma efectiva de decisiones creo que puede impedir que las malas personas (que no son como tú, claro está, pero existen y tienen derecho a salir a diario a jugar este partido) se apoderen de tu mundo. La fe de todas las personas que conozco consiste en creer a personas increíbles, seres fantásticos o grandilocuentes que han logrado hazañas. Mi fe consiste en creer en las personas creíbles, seres extraordinariamente llanos que aprenden a vivir y disfrutar su vida. Admiramos a Marylin, la actriz depampanante, pero también matamos a Marylin, la chica que solo quería un poco de cariño y lo demandaba en los anuncios de periódico. Todo el mundo tiene derecho a sobrevivir; pero solo las buenas personas deberían tenerlo a vivir. Todas las personas merecen la pena; pero solo las buenas personas merecen la alegría.

Para todas aquellas personas cuya condición o labor consista en tomar continuamente decisiones, existen además artículos de humilde valor práctico en este mismo sitio que pueden ser también muy útiles. Comenzamos nuestro Manual de decisionomía para la buena gente. Plantéate cada uno de estos cinco puntos cada vez que tomes o te obligues a tomar una nueva decisión:

 

1.- TODO EL MUNDO TIEMBLA

No se por qué pero todos los valientes creen ser únicos. No se por qué pero todos los miedicas, también. Y el caso es que ninguno de los dos tiene ninguna estadística que juegue a su favor. Todos hemos sido valientes y miedicas. El mayor peso de uno u otro en tu vida es tan solo una cuestión de práctica y continuado entrenamiento. Eso que te pasa, eso sobre lo que tienes que decidir ahora… algún día le pasó o algún día le pasará a otros. Porque todo el mundo tiembla. No conocerás a nadie cuya fortaleza no se haya construido sobre sus limitaciones. Tu miedo a tomar una decisión no es único. Ese miedo es común a todos. Lo que verdaderamente te hace único es tomarla. Pero, créeme, todo el mundo tiembla. El éxito consiste en temblar sin que se note.

La mayor parte de decisiones que tienes que tomar en tu vida o tu trabajo, se parecen mucho a decisiones que tomaste o que tomaron otros. Y entonces tú, tanto como ellos, tuviste algo de miedo. Pero lo superaste. Hoy y ahora va a pasar lo mismo. Tu cuerpo tiembla solo para sacudir tus miedos.

 

2.- ESTO NO ES UN LEÓN

Decía Bruce Lee, el gran maestro de artes marciales, que esperar que la vida te trate bien porque eres buena persona, es como esperar que un león no te coma porque eres vegetariano. Muy pocas decisiones en la vida de una persona tienen que ver con enfrentarse a situaciones de vida o muerte sin apenas herramientas de defensa. Imagina a un león en mitad de la sabana y a una persona desvalida junto a un árbol que teme ser cazada por el animal. Salvo que ahora mismo la garra de ese león esté tocando el cielo de tu espalda, créeme, esto que ahora te pasa -aquello sobre lo que hoy debes decidir- no es cuestión de vida o muerte. Hagas lo que hagas, saldrás de esta. Relájate. Y para cuando aquello que te estés enfrentando sea un león, se realista y acepta tus posibilidades. Haz que jueguen hasta el último momento a tu favor.

La mayor parte de decisiones que tienes que tomar en tu vida o tu trabajo, no son decisiones de vida o muerte. Más bien tu crees que lo son porque eso supuestamente te garantiza ser alguien importante. Pero en realidad, ninguno de nosotros solemos estar en esas situaciones. Afortunadamente el ser humano dejó de sobrevivir hace unos cuantos años. Ahora, créeme, lo más cool es vivir.

 

3.- TU NO ERES TAN IMPORTANTE PARA OTROS

Para demostrarte que vales algo, no necesitas depender de otros ni hacer continuamente que otros dependan de tí. Tú vales oro por tí mismo. Eres lo que haces. En esto reside tu riqueza única y singular. Si crees que eres muy importante para otros y que esa decisión que vas a tomar puede afectarles, puede que estés en lo cierto o puede también que tú mismo no estés en tu lista de prioridades. Cuando alguien está en su propia lista de prioridades tan solo justo por encima de aquellos que le cuidan y a mucha distancia de aquellos que no lo hacen, entonces… entonces todo cuadra. Cuando intentas que otros comprendan tu decisión, realmente es porque tu no la comprendes. Sino de buena gana sabrías explicarla.

La mayor parte de decisiones que tienes que tomar en tu vida o tu trabajo, no son tan importantes para otros. Realmente solo son importantes para tí. Piensa en lo que realmente necesitas y no en contentar, convencer o satisfacer a otros. Nadie que no se ayude a sí mismo puede ayudar nunca a los otros. Solo comprendiendo esto puede que algún día puedas ser realmente importante para otros.

 

4.- TODA PERSONA ENCUENTRA SU LUGAR

El universo no se va a parar porque decidas rechazar o aceptar ese trabajo. Tampoco porque ese chico que te trata mal, desaparezca. No se va a hundir nada porque contrates o dejes de contratar a alguien. La vida continúa, y a toda persona que avanza, le llega su lugar. No llega ella a un lugar, sino que el lugar le llega. Cuando esto pasa decimos “Esa persona ha encontrado su lugar” Y a tí te pasará hoy o mañana tanto como a otros.

La mayor parte de decisiones que tienes que tomar en tu vida o tu trabajo, no determinan por completo el lugar de otros ni el tuyo. Cada persona encuentra su lugar. Y tú, créeme, eres solo una persona.

 

5.- SIEMPRE HAY ALGO MÁS IMPORTANTE

Si me dijeran qué creo que es la toma de decisiones, yo diría que es algo parecido a esto: Apostar por una opción que sea tan importante para tí y para otros como para renunciar en consecuencia al resto de las otras. Se vive en la duda pero aún más en el acto.

Rafael Reig escribió una vez: “Dicen que la vida discurre en zigzag, y que cada paso que damos va causando muertes. Al final de cada vida va quedando un ejército de cadáveres, todos vagamente parecidos a nosotros: cada uno de ellos es alguien que hubiéramos llegado a ser y no fuimos. Cada vida cumplida nos cuesta una matanza, una verdadera carnicería de otras vidas posibles para nosotros mismos. Para lograr una vida, una sola vida, tiene que morir toda una humanidad” Sacrificamos a diario toda una humanidad de nosotros mismos solo para que verdaderamente viva una persona. Porque la propia vida y actos reales de esa persona son tan importantes que, lector o lectora créeme, esa matanza de personas que pudo ser es sin duda una matanza necesaria.

La mayor parte de decisiones que tienes que tomar en tu vida o tu trabajo, tienen siempre un resultado más importante que los derivados de cualquiera de las demás opciones. ¿Qué decisión tendría un resultado más importante primero para mi y luego para otros? La importancia de las cosas tiene que ver la mayor parte del tiempo con valores antes bien universales que propios. Compasión y propósito, eso es lo que verdaderamente te hace grande. Siempre hay algo más importante: eres tú. Y siempre hay algo más importante aún: somos nosotros.

 

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