– La muerte es una verdadera pena. No es ningún regalo, joder.
La vida es demasiado corta»
El mendigo John en The fisher king (Gilliam, 1991)
PREÁMBULO
En la medida en que son indisociables la práctica de una vida plena y el desempeño de un trabajo honrado, la extraordinaria tesis que expondré en este artículo en menos de 500 palabras es aplicable tanto a tu desarrollo personal como al desarrollo de equipos y organizaciones.
Dicha tesis está inspirada en una conversación entre Sean Maguire y Will Hunting a partir del guión de Good Will Hunting (Van Sant, 1997) escrito por Damon y Affleck. Considero que por sí sola desmonta por completo la mayoría de estrategias corporativas que conozco, la mayor parte de sistemas educativos actuales, el modelo predominante de reconocimiento social y la cultura de la sociedad del conocimiento.
La tesis Maguire es -así lo creo- una propuesta de cambio real y auténtica que mejora de forma inmediata la vida de las personas, equipos y organizaciones que se atreven a interiorizarla. Trasciende por sí sola conceptos complejos y aparentemente indiscutibles en la sociedad actual como la tecnología, el acceso «universal» a la información, la percepción del esfuerzo, la inteligencia humana y el denominado éxito social.
TESIS
Esta es la tesis Maguire para una vida plena:
COROLARIOS
Estos son los corolarios a la Tesis Maguire para una vida plena:
Primer corolario: ES MEJOR VIVIRLO
Toda experiencia es transformadora. A nivel sensitivo, es más placentero hacer el amor que leer cómo se hace. A nivel de aprendizaje, es mejor atreverte a cambiar la realidad que resignarte. Pase lo que pase esto nunca cambiará. En este sentido no es más inteligente quien mejor asimila los conceptos que inventamos sino quién experimenta dichos conceptos por sí mismo. El primer corolario de la Tesis Maguire para una vida plena habla de vivir la vida como medio más certero para comprenderla.
Segundo corolario: CUALQUIERA PUEDE SORPRENDERTE
Nadie es sabio de otros sino sabio de sí mismo. Conocer la mente, el comportamiento y la historia humanas nos ayuda a vivir con calidad pero nos ayuda más aún aceptar que siempre podemos aprender algo de otros. El segundo corolario de la Tesis Maguire para una vida plena habla de aceptar la naturaleza extraordinaria de los otros como medio más certero para alcanzar la naturaleza extraordinaria propia.
Tercer corolario: INTENTÉMOSLO
Durante un tiempo viajé conociendo la realidad de las organizaciones por el mundo. En las reuniones de equipo solía compartir con mis compañeros de viaje casi siempre las mismas oraciones. La primera de ellas era I LOVE YOU ALL. La segunda de ellas era THIS IS INCREDIBLE!. La tercera de ellas era IT COULD BE GREAT!. La cuarta de ellas era WE CAN TRY!. La quinta era LET´S TRY!. La secuencia completa era:
Os quiero > ¡Esto es increíble!> ¡Podría ser grande! > ¡Podemos intentarlo! > ¡Intentémoslo!
Después de repetir esta secuencia, solíamos hacer casi siempre algo genial. Hace poco mis amigos finlandeses de MONKEY BUSINESS creyeron ver en estas oraciones una secuencia inspiradora de cambio y en la actualidad reparten pagatinas con estas oraciones a los equipos con los que trabajan.
El tercer corolario de la Tesis Maguire para una vida plena habla de ampliar opciones como medio más certero para luego acotarlas.
«El problema del mundo es que los estúpidos están seguros de todo y los inteligentes están llenos de dudas«
Bertrand Russell
El presente artículo condensa la reflexión más brillante que jamás he leído sobre la utilidad, poder y presencia constante de la estupidez humana.
Es una traducción literal a modo de compendio de tres artículos. A saber, El poder de la estupidez, aparecido en junio de 1996 en la revista Entropy Gradient Reversals; El poder de la estupidez (Segunda parte) aparecidoen la misma revista pero en septiembre de 1997; y La estupidez del poder aparecido mucho después en abril de 2002. Todos estos artículos fueron escritos por el escritor y publicista Giancarlo Livraghi, recientemente fallecido. Sirva pues este artículo como homenaje a su reflexión.
La difusión de este artículo en el blog tiene dos objetivos:
Que el lector o lectora lo lea como cura de humildad y aceptación práctica de su propia estupidez
Que el lector o lectora sea capaz de comprender cómo actúa la estupidez humana y cuales son sus comportamientos asociados a nivel personal y de sistemas.
En adelante, el texto es por completo autoría de Livraghi. Recuerdo el lector o lectora que el artículo no se corresponde al texto completo (mucho más extenso) sino a un compendio de todas las genialidades que yo destaco.
***
Siempre me ha fascinado la Estupidez.
La mía, por supuesto; y eso es una causa suficientemente grande de ansiedad.
Pero las cosas se vuelven mucho peores cuando uno tiene la oportunidad de encontrar como la gente grande toma decisiones grandes.
Generalmente tendemos a culpar a la perversidad intencional, a la malicia astuta, la megalomanía, etc. de las malas decisiones. Están allí, por supuesto; pero cualquier estudio cuidadoso de la historia, o de los eventos actuales, lleva a la invariable conclusión que la fuente más grande de los terribles errores es la pura estupidez. Cuando se combina con otros factores (como sucede a menudo) los resultados pueden ser devastadores.
Uno de los muchos ejemplos de estupidez es que la intriga y el poder de la manipulación bélica se llaman «maquiavélicos». Obviamente nadie ha leído los libros de Maquiavelo, y eso no es lo que el viejo Niccolò quiso dar a entender.
Otra cosa que me sorprende (¿o no?) es el escaso material dedicado al estudio de un tema tan importante. Existen departamentos universitarios para analizar las complejidades matemáticas de los movimientos de las hormigas del Amazonas, o la historia medieval de la isla de Perima; pero nunca he sabido de una Fundación o Consejo Consultivo que apoye los estudios de la Estupidología.
He encontrado muy pocos libros buenos sobre el tema. Uno que leí cuando era adolescente, y que nunca olvidé, se llama Una Breve Introducción a la Historia de la Estupidez Humana de Walter B. Pitkin de la Universidad de Columbia, publicado en 1934. Lo encontré por accidente hace muchos años cuando estaba viendo los anaqueles de libros de mi mamá; y muy a mi delicia, cuando fuí a su casa ayer y lo busqué, todavía estaba allí. Así de antiguo como es, todavía es un muy buen libro. Algunas de las observaciones del Profesor Pitkin aparecen extraordinariamente correctas sesenta años después.
Pero… ¿porqué llamaría el autor «una breve introducción» a un libro de 300 páginas? Al final del libro, dice: Epílogo: ahora estamos listos para empezar a estudiar la Historia de la Estupidez. Nada sigue.
El Profesor Pitkin fué un hombre muy sensato. Sabía que toda una vida era muy poco tiempo para cubrir aún un fragmento de tan vasto tema. Así que publicó la Introducción, y eso fué todo.
Pitkin estaba muy consciente de la carencia de trabajos previos en el campo. El tenía a su disposición un equipo de investigadores a quienes puso a realizar pesquisas en los archivos de la Biblioteca Central de Nueva York. Nada encontraron. Según Pitkin, había solamente dos libros sobre la materia: Aus der Geschite der menschlichen Dummheit de Max Kemmerich, y Über Dummheit de Lewenfeld. Desafortunadamente no entiendo alemán, aunque «Dummheit» me parece suficientemente claro; y creo que Kemmerich y Lewenfeld debieron de haber tenido una abundancia especial de material para sus estudios, considerando lo que sucedió en Alemania en 1933 y en los años siguientes.
En la opinión de Pitkin, cuatro de cada cinco personas son lo suficientemente estúpidos para ser llamados «estúpidos». Eso equivaldría a quinientos millones de gentes cuando escribió el libro; ahora son más de cuatro mil millones. Esto por si mismo es bastante estúpido.
El observó que uno de los problemas de la Estupidez es que nadie tiene una definición realmente buena de lo que es. De hecho los genios son a menudo considerados estúpidos por una mayoría estúpida (aunque nadie tiene tampoco una buena definición de genio). Pero la estupidez definitivamente se encuentra allí, y hay mucho más de lo que nuestras pesadillas mas desbordadas pudieran sugerir. De hecho domina al mundo –lo cual es muy claramente comprobado por la forma en que se gobierna al mundo.
Pero alguien, cincuenta años después, llegó con una definición bastante interesante. Su nombre es Carlo M. Cipolla quien es Profesor Emérito de Historia Económica en Berkeley. Todos sus libros se han publicado en inglés, excepto dos. El primero fué publicado por «Il Mulino» en Bolonia en 1988.
En ese libro hay un pequeño ensayo intitulado Las Leyes Básicas de la Estupidez Humana, que puede ser lo mejor que se ha escrito sobre la materia. Aquí siguen las Cinco Leyes de la Estupidez, según Carlo Cipolla:
PRIMERA LEY: Siempre subestimamos el número de gente estúpida.
Esto no es tan obvio como parece, dice Cipolla, por dos motivos:
a) Gentes que habíamos pensado como racionales e inteligentes repentinamente resultan ser estúpidas sin lugar a dudas.
b) Día tras día nosotros estamos afectados en cualquier cosa que hagamos por gente estúpida quienes invariablemente se aparecen en los lugares menos apropiados.
El también observa que es imposible establecer un porcentaje, ya que cualquier número que escojamos será demasiado pequeño.
SEGUNDA LEY: La probabilidad de que una persona sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la persona..
Si estudiamos la frecuencia de la estupidez en las gentes que llegan a limpiar los salones de clase después de que se han ido los alumnos y los maestros, encontraremos que es mucho más alta de lo que esperábamos. Podríamos suponer que está relacionada al bajo nivel de educación, o al hecho de que la gente no estúpida tiene mejores oportunidades de conseguir buenos trabajos. Pero cuando analizamos a los estudiantes o a los profesores universitarios (o, añadiría yo, a los programadores de computadoras) la distribución es exactamente la misma.
Los militantes feministas pueden encenderse, dice Cipolla, pero el factor estupidez es el mismo en ambos géneros (o en tantos géneros o sexos como usted decida considerar).
Ninguna diferencia en el factor épsilon [estupidez], siguiendo a Cipolla, se puede encontrar por raza, condición étnica, educación, etcétera
TERCERA LEY (la de Oro): Una persona estúpida es alguien que ocasiona daño a otra persona, o a un grupo de gentes, sin conseguir ventajas para ella misma –o aun resultando dañada.
(Regresaremos a esto, porque es el concepto central de la Teoría de Cipolla)
CUARTA LEY: La gente no estúpida siempre subestima el poder de causar daño de la gente estúpida.
Constantemente se les olvida que en cualquier momento, y bajo cualquier circunstancia,el asociarse con gente estúpida invariablemente constituye un error costoso.
Esto sugeriría (diría yo) que la gente no estúpida es un poco estúpida –pero regresaré a este punto al final
QUINTA LEY: Una persona estúpida es la persona más peligrosa que puede existir.
Esta es probablemente la más ampliamente entendida de las Leyes, si bien solamente porque es del conocimiento común que las gentes inteligentes, sin importar lo hostiles que puedan ser, son predecibles, mientras que las gentes estúpidas no lo son.
Además, su corolario básico:
Una persona estúpida es más peligrosa que un bandido
Esto nos conduce a la parte medular de la Teoría de Cipolla.
Existen cuatro tipos de gente, dice, dependiendo de su comportamiento en una transacción:
Desgraciado (D): Alguien cuyas acciones tienden a generar auto daño, pero que también crean ventajas para alguien más.
Inteligente (I): Alguien cuyas acciones tienden a generarle ventajas, al igual que ventajas para otros.
Bandido (B): Alguien cuyas acciones tienden a generarle ventajas, al mismo tiempo que ocasionan daños a otros.
Estúpido (E): Alguien cuyas acciones tienen a generar auto daño ocasionando además daño a otros.
Poco después de haber leído acerca de las Leyes de Cipolla, desarrollé lo que vino a mi mente como el «Primer Corolario de Livraghi» . Entonces me di cuenta que no podría llamarlo «primero», porque solo tenía uno. Pero mi intuición original era correcta… desde entonces descubrí de que hay al menos tres. Aquí están:
En cada uno de nosotros hay un factor de estupidez, el cual siempre es más grande de lo que suponemos.
Cuando la estupidez de una persona se combina con la estupidez de otras, el impacto crece de manera geométrica –es decir, por multiplicación, no adición, de los actores individuales de estupidez.
La combinación de la inteligencia en diferentes personas tiene menos impacto que la combinación de la estupidez, porque (Cuarta Ley de Cipolla) » la gente no estúpida tiende siempre a subestimar el poder de daño que tiene la gente estúpida».
La estupidez no tiene cerebro –no necesita pensar, organizarse o planear para generar un efecto combinado. La transferencia y combinación de la inteligencia es un proceso mucho más complejo.
Las gentes estúpidas pueden combinarse instantáneamente en un grupo o masa superestúpida, en tanto que las gentes inteligentes son efectivas como grupo solamente cuando se conocen bien entre sí y tienen experiencia en trabajo de equipo. La creación de grupos bien sintonizados de gentes que compartan la inteligencia puede generar razonablemente poderosas fuerzas anti-estúpidas, pero (a diferencia del aglutinamiento de estupidez) necesitan planeación organizada y actualización; y pueden perder gran parte de su efectividad por la infiltración de gente estúpida o por los brotes inesperados de estupidez en gentes que por lo demás son inteligentes.
En algunas situaciones estos peligros se pueden parcialmente contrarrestar (si no es que totalmente controlarse) al estar conscientes del problema potencial antes de algo salga mal y tener «inteligencia de respaldo» en el grupo (y en cualquier equipo que se esté usando) para llenar las lagunas y corregir los errores antes de que el daño se vuelva demasiado serio.
Cualquier buen marinero de un bote de velas sabe que cosa quiero decir, y así lo sabe cualquier persona que tenga la experiencia de un ambiente donde el proceso de causa-efecto sea crudamente directo y tangible.
Las comunidades con un elevado factor de inteligencia están más propensas a tener un potencial mayor de una supervivencia a largo plazo, pero para que eso sea efectivo debemos evitar los impactos potencialmente devastadores más inmediatos de la estupidez compartida, lo cual (desafortunadamente) puede ocasionar daños substanciales a grandes números de gentes no estúpidas antes de que se auto destruya.
Otro elemento peligroso en la ecuación (tal como lo señalaba Carlo Cipolla) estriba en que el aparato del poder tiende a colocar «bandidos inteligentes» en la punta de la pirámide (en algunas veces, aun «bandidos estúpidos»); y ellos, a su vez, tienden a favorecer y proteger la estupidez y mantener fuera de su camino lo más que puedan la verdadera inteligencia. Esto es, creo, un importante tema por sí mismo.
LA ESTUPIDEZ DEL PODER
La esencia de la estupidología es el intento de explicar por qué las cosas no funcionan – y en qué medida esto se debe a la estupidez humana, que es la causa de casi todos nuestros problemas. Y cuando la causa no es la estupidez, las consecuencias son mucho peores porque son estúpidas nuestras reacciones y nuestros intentos de solución.
Este análisis es esencialmente diagnóstico, no terapéutico. El concepto es que, si nos damos cuenta de cómo funciona la estupidez, podríamos controlar un poco mejor sus consecuencias. No podemos derrotarla del todo, porque es parte de la naturaleza humana. Pero sus efectos pueden ser menos graves si sabemos que existe, entendemos cómo funciona y, de este modo, no nos toma completamente por sorpresa.
Ya hemos hablado un poco de esto. (Como saben todos los estupidólogos, el tema es tan complejo que en breves comentarios se puede dar al respecto sólo algún apunte superficial. Si, como parece, he logrado ofrecer a los lectores algún pequeño acercamiento sobre el cual pensar… éste es el máximo resultado que podría esperar.)
La estupidez de cada ser humano es, en sí misma, un problema preocupante. Pero el cuadro cambia cuando se trata de la estupidez de personas que tienen “poder”: es decir posibilidades de control sobre el destino de otras personas.
Como en las primeras dos partes, seguiré basándome en la definición de estupidez, inteligencia, etcétera, según lo efectos orácticos. Pero hay una diferencia sustancial cuando la relación no se establece “entre iguales”. Una persona, o un pequeño grupo de personas, puede influir sobre la vida y el bienestar de muchos. Esto cambia las relaciones de causa y efecto en el sistema.
GRANDE O PEQUEÑO PODER
El poder está en todos lados. Todos estamos sujetos al poder de otros y (si no en casos de extrema esclavitud) todos ejercemos poder sobre alguien. Personalmente la idea me resulta desagradable – pero es parte de la vida.
Los padres tienen (o se supone que tienen) poder sobre los hijos, pero los niños tienen mucho poder sobre los padres, un poder que a menudo usan despiadadamente. Podemos ser “propietarios” de perros y gatos, caballos o hamsters, elefantes o camellos, barcos o automóviles, teléfonos o computadoras, pero frecuentemente somos sometidos a su poder.
Sería demasiado complicado, para el propósito de este análisis, entrar en el terreno complejo de la multiplicidad de las relaciones humanas. Por este motivo me limito a los casos más obvios de “poder”: esas situaciones en las cuales cada uno tiene un rol definido de autoridad sobre un gran (o pequeño) número de personas.
En teoría, todos estamos más o menos de acuerdo sobre el hecho de que debería haber la menor cantidad posible de poder; y que quien tiene poder debería estar sujeto al control de las demás personas. Este es el sistema al cual llamamos “democracia”. O lo que en las organizaciones llamamos repartición de tareas, colaboración, motivación, responsabilidad distribuida – al contrario de autoridad, burocracia, centralización, disciplina formal.
Pero son muchas las personas que no desean una verdadera libertad. La responsabilidad es un peso. Es más cómodo ser “secuaces”. Dejar la tarea de pensar y de decidir a los gobernantes, jefes, dirigentes, “intelectuales”, gurúes de todo tipo, personalidades televisivas, etcétera – y darles a ellos la culpa si no estamos contentos.
Por el otro lado, hay un tipo particular de personas que ama el poder, les da placer y gozo. Como se dedican con más energía a los notables esfuerzos y sacrificios necesarios para tener más poder, a menudo estas personas llevan las de ganar.
Debemos partir también en este caso, del concepto básico: hay tantos estúpidos en el poder como en el resto de la humanidad – y son más numerosos de lo que creemos. Pero dos cosas son diferentes: la relación y la actitud.
EL PODER DEL PODER
Las personas en el poder tienen más poder que las otras personas. Esta afirmación no es tan obvia como lo parece. Existen personas aparentemente poderosas que son mucho menos influyentes que otras menos visibles. En estos razonamientos debemos evitar ocuparnos de esa distinción. Independientemente del modo en que el poder es obtenido y ejercido, o de las apariencias que a menudo esconden o disfrazan los roles, aquí se trata del poder real. Esa relación desequilibrada en la cual algunos tienen más influencia que otros – y en tantas situaciones pocos pueden hacer bien o mal a muchos.
Una definición fundamental (obvia) establece que los resultados de un comportamiento no deben ser medidos desde el punto de vista de quien hace las cosas (o no hace lo que debiera) sino desde el punto de vista de quien sufre sus efectos. Una clara consecuencia de este principio es un desfasaje en las 147;coordenadas cartesianas”. El daño (o la ventaja) es mucho más grande, en base al número de personas involucradas y a la intensidad de las consecuencias de un acto o de una decisión. Esto que en las habitaciones del poder aparece como un detalle puede ser un evento importante en la vida de las “personas comunes”.
Si en una “relación entre iguales” una persona consigue una ventaja equivalente al daño que inflige a algún otro, el sistema, en general, permanece en equilibrio. Obviamente no es así cuando hay una diferencia de poder.
En teoría, podríamos presumir que si el porcentaje de estúpidos es el mismo, los efectos del poder pueden ser balanceados. Pero cuando el poder se ocupa de un gran número de personas, se pierde todo equilibrio. Es mucho más difícil escuchar, entender, medir los efectos y las percepciones. Hay un “efecto doppler”, un desfasaje, que aumenta el factor de estupidez. Todos los estudios serios sobre los sistemas de poder (aun si no tienen en cuenta la estupidez) ponen en evidencia la necesidad de separar los poderes – y de formalizar los conflictos de poder para evitar que se traduzcan en violencia – para evitar que se instaure un “poder absoluto” (es decir, extrema estupidez). Este es un problema bastante grande y serio, como para tener a todos alerta contra cualquier exagerada concentración de poder – y nos ayuda a entender por qué tantas cosas están yendo de mal en peor. Pero hay más.
EL SÍNDROME DEL PODER
¿Cómo hace una persona para tener poder? A veces lo logra sin querer. A alguno se le da confianza porque se confía en esa persona. En ese modo el poder es atribuido a personas capaces, competentes y con un fuerte sentido de la responsabilidad. Este proceso tiene buenas probabilidades de generar poder “inteligente”. Una situación en la cual las personas elegidas hacen el bien a sí mismos y aún más a los otros. A veces se puede arribar al sacrificio, cuando las personas se hacen daño a sí mismas por el bien de los otros (si esto es un hecho intencional no siempre coloca a esas personas en la categoría de los “incautos” (o “desprovecídos”), porque hay que tener en cuenta las ventajas morales, incluyendo la estima por uno mismo y la confianza de los otros, que pueden derivar del consciente sacrificio). Pero vemos menos ejemplos de “poder inteligente” de cuanto nos gustaría ver. ¿Por qué?
El motivo es que hay competencia. Competencia por el poder. Las personas que no buscan el poder como tal, sino que vigilan más el bien de los otros, tienen menos tiempo y energías para gastar en la conquista del poder – o incluso para tratar de conservar el que tienen. Las personas sedientas de poder, independientemente de sus efectos sobre la sociedad, se concentran en la lucha por el poder. La mayor parte de las personas se coloca en algún punto intermedio entre los dos extremos, con muchas diversas tonalidades y matices. Pero el elemento manipulador tiende a ser más agresivo, y por eso adquiere más poder.
También las personas que comienzan con las mejores intenciones pueden ser constreñidas, con el tiempo, a dedicar más energías para mantener o acrecentar su poder – hasta perder de vista sus objetivos iniciales.
Otro elemento, que empeora las cosas, es la megalomanía. El poder es una droga, un estupefaciente. Las personas en el poder son inducidas a pensar queporque están en el poder son mejores, más capaces, más inteligentes, más sabias que el resto de la humanidad. También están rodeadas de cortesanos, secuaces y aprovechadores que refuerzan continuamente esa ilusión.
El poder es “sexy”. Esto no es sólo un modo de decir. Hay un instinto en la naturaleza de nuestra especie que hace sexualmente atractivo a quien tiene poder (o parece tenerlo). Pese a que las personas empeñadas en la lucha por el poder tienen, usualmente, poco tiempo y pocas energías disponibles para una sana vida sexual – o para ocuparse de emociones, afectos y sentimientos.
Las personas que tienen o buscan el poder no son más inteligentes, ni más estúpidas, que las otras. A menudo son hábiles y astutas. Pero si seguimos el método que mide la estupidez y la inteligencia en base a los resultados, vemos que hay un claro desfase.
El deseo de poder aumenta el factor estupidez. El efecto puede ser más o menos grande según la cantidad de poder (la importancia de los hechos influidos por el poder y el número de personas que sufren sus consecuencias) y la intensidad de la competición por el poder.
Esta es la más relevante, si no la única, excepción a un criterio general. Sigue siendo verdad que “la probabilidad de que una cierta persona sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona”. Pero el poder, como sistema, es mucho más estúpido de cuanto puede serlo una sola “persona común”.
El problema es que el poder puede ser limitado, controlado y condicionado – pero no se puede eliminar del todo. La humanidad tiene necesidad de alguien que gobierne. Las organizaciones necesitan personas que asuman responsabilidades y esas personas tienen necesidad de un poco de poder para poder desarrollar su tarea.
En suma, debemos convivir con el poder – y con su estupidez. Pero eso no significa que debamos aceptarlo, tolerarlo o sostenerlo. Ni confiar en palabras, promesas o intenciones declaradas. El poder no merece ser admirado, reverenciado y ni siquiera respetado si no demuestra inteligencia práctica en lo que hace a nosotros y al mundo. No creo que haya una solución “universal” y estandarizada que pueda resolver todos los aspectos de este problema. Pero hemos hecho la mitad del camino si somos conscientes de su existencia – y si no nos dejamos engañar o seducir por el falso, y a menudo mentiroso, esplendor del poder.
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NOTA: Para acceder a los tres artículos completos con gráficos pinche aquí.
«Es complicado que alguien como yo sea de un sitio concreto»
David Criado
Este artículo pretende ser un recurso de consulta rápida y ágil para aquellos que queramos trabajar una forma extraordinaria de lograr resultados: ampliar nuestra mirada. En nuestro trabajo, nuestra vida personal, nuestro conocimiento propio. No pretende ser un recurso exhaustivo, sino una ‘chuleta’ más o menos útil para recordar la utilidad del pensar sistémico y poder lograr quiebres efectivos. Si el lector o lectora quiere más información sobre esta práctica, tiene un largo listado de recursos al final del artículo.
Ahora pretendo ofrecerte los más básicos principios, herramientas y vértices que usamos en la actualidad desde la iniciativa para afrontar procesos de resolución de conflictos y de crecimiento personal y profesional. Vamos allá.
LA BASE DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO
¿De dónde viene el pensamiento sistémico? De lejos. De la historia. De tu abuela. Siempre estuvo ahí, hasta que -como siempre- unas cuentas personas se dieron cuenta de que estaba y lo enunciaron, lo tradujeron desde la práctica a la teoría y ahora tú debes traducirlo de la teoría a la práctica. Así de majos eran. Hace ahora un año y medio en el blog de Telefónica explicaba que era esto del pensamiento sistémico de forma reducida y partiendo de nuestras abuelas en el artículo Los principios de mi abuela aplicados a la gestión empresarial. Aparte de esto te cito varios nombres de personas que en mi opinión intentaron explicarlo mejor y con algo más de intringulis: Homero, Esopo, Samaniego, Gracián, Kant, Schopenhauer, Carroll, los hermanos Grimm, Hegel, Spinoza, Santo Tomás, Weiss y Bertalanffy, y aplicado al mundo mundano a partir del trabajo de estos dos últimos destaco a tres impenitentes: Gunthard Weber (desde la terapia a la organización), Bert Hellinger (que formuló la terapia sistémica y su pedagogía y es inspiración fundacional) y Peter Senge (que formuló la sistémica del desarrollo organizacional y ha evolucionado desde el dramatismo al zen).
Más allá de todos estos, hay muchísimos otros y en tu propia vida tienes innumerables experiencias y ejemplos a diario que muestran la importancia del pensar sistémico.
Pero para explicar al lector qué es el pensar sistémico y cuál es su utilidad, emplearé una parábola de la que hago uso a menudo en las sesiones. En mi vida he leído y escuchado muchos relatos y experiencias que podrían ayudarme a explicar que es el pensar sistémico. Pero ninguno más útil que el del gran maestro:
«Cuenta Parry que en su viaje polar avanzó un día entero en dirección Norte, haciendo galopar valientemente los perros de su trineo. A la noche verificó las observaciones para determinar la altura a la que se hallaba y, con gran sorpresa, notó que se encontraba mucho más al Sur que de mañana. Durante todo el día se había afanado hacia el Norte corriendo por un inmenso témpano al que una corriente oceánica arrastraba hacia el Sur»
José Ortega y Gasset. (Meditaciones del Quijote, 1914. Meditación 14: PARÁBOLA)
QUÉ ES PENSAR
Importante este apartado del artículo. Doy mi definición propia de ‘pensar’:
Pensar es formarse ideas en la mente con dos posibles objetivos: comprender o asimilar la realidad; o resolver problemas.
Desde el punto de vista sistémico, aquello que no tiene solución, no es un problema. Por lo que es importante ser conscientes de que la mente humana puede atarearse en grandes y ambiciosos proyectos pero que si estos no nos ayudan a comprender la realidad o resolver problemas, son algo así como papel mojado a la hora de encender y alumbrarnos con la hoguera de nuestro crecimiento.
QUÉ ES UN SISTEMA
Imposible saberlo, compis. Al menos imposible alcanzar un acuerdo que nos sirva a todos: filósofos, sociólogos, matemáticos, químicos, astrofísicos, lingüistas,… Así de tontos somos. Yo me que quedo con esta, ahí va:
«Una definición muy general de ‘sistema’ es: «conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado»
José Ferrater Mora (Diccionario de filosofía, Alianza, 1979)
Si quieres darle al coco un poco más, te recomiendo leer toda la disertación de Ferrater Mora aquí. En ella también encontrarás mucha bibliografía con la que comerte aún más el coco. Nosotros seguimos…
LA INTERDEPENDENCIA
Hace ya un par de años -y a partir de modelos, prácticas y lecturas de otros compañeros- creé una herramienta de trabajo que a menudo utilizo para trabajar el pensamiento sistémico con equipos y que condensa en cierto sentido la ventaja de pensar y actuar a través de la perspectiva relacional. Llamo a esta herramienta TRIADAS y en ella uno de los vértices hace referencia a los diferentes estadios de relación personal, a saber, la dependencia, la independencia y la interdependencia. Las sesiones con equipos de diferentes grados formativos y sectores me ha enseñado que la propia pronunciación de cada uno de los vértices de la herramienta suele ser autoexplicativa por lo que no invertiré más tiempo en explicar este vértice en concreto. Solo añadiré como apunte práctico que todo el mundo hace uso en algún momento de su vida o de su día de los tres tipos de relaciones, y que los tres tipos tienen sus condicionantes, ventajas e inconvenientes si bien es sobre el tipo de relaciones interdependientes sobre las que recomiendo construir equipos saludables.
En cualquier caso, comparto la definición del diccionario de la RAE sobre la interdependencia porque me parece magnífica.
Interdependencia: dependencia recíproca.
EL TIEMPO, EL ESPACIO Y LAS PERSONAS
Osho suele contarnos una historia que ilustra muy bien que la verdadera sabiduría del ‘pensar sistémico’ consiste en ser conscientes de la importancia que tiene todo lo que ocurre, cuando ocurre y a todos los que nos ocurre.
Es decir, dar un paso atrás y escapar de la urgencia (atropello del tiempo), del ego (atropello de las personas) y la ceguera (atropello del espacio) .
El cuento es el siguiente:
«Ocurrió en los días de Lao Tse en China. Había un anciano que habitaba en una aldea. Era muy pobre, pero aún los reyes estaban celosos de él, porque poseía un hermoso caballo blanco. Los reyes le ofrecieron fabulosos precios por el caballo, pero el anciano les respondía: `Este caballo no es un caballo para mí, es una persona. ¿Y cómo podría vender a una persona, a un amigo?` El hombre era pobre, pero nunca vendió el caballo.
Una mañana encontró que el caballo no estaba en el establo. El pueblo entro se congregó y le dijeron: `¡Anciano estúpido! sabíamos que algún día te robarían el caballo. Habría sido mejor venderlo. ¡Qué mala suerte!`
El anciano habló: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
La gente se rió del anciano. Siempre habían creído que estaba un poco loco. Pero después de quince días, una noche, repentinamente, retornó el caballo. No lo habían robado, se había escapado al bosque. Y no sólo eso sino que trajo también una docena de caballos salvajes con él.
Nuevamente los aldeanos se congregaron y le dijeron: `Anciano, estabas en lo cierto. Esto no fue mala suerte; de hecho, ha resultado una bendición. ¡Qué buena suerte!`. El anciano les respondió: `¿Buena suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Esta vez los aldeanos no pudieron decir demasiado pero, en el fondo, sabían que estaba equivocado. Habían venido doce hermosos caballos. Ocurrió entonces que el único hijo del anciano comenzó a adiestrar a los caballos salvajes. Apenas una semana después, cayó de un caballo y se quebró las dos piernas. La gente de la aldea se reunió nuevamente y nuevamente emitieron su juicio. Dijeron: ` Tu único hijo ha perdido el uso de sus piernas, y él era tu único sustento en tu vejez. Ahora estás más pobre que nunca. ¡Qué mala suerte!`.
Les dijo el anciano: `¿Mala suerte? No lo se, ¿Quién sabe qué sucederá luego?`
Sucedió que después de unas pocas semanas el país entró en guerra y todos los jóvenes varones de la aldea fueron obligados a entrar en el ejército. Únicamente se quedó el hijo del anciano porque él era el único que estaba lisiado. El pueblo entero se lamentaba y lloraba porque era una batalla perdida y sabían que la mayoría de esos jóvenes nunca regresarían. Fueron al anciano y le dijeron: `Anciano, nuevamente tenías razón, ésto ha sido una bendición. Quizás tu hijo esté lisiado, pero todavía está contigo. Nuestros hijos se han ido para siempre`.
Nuevamente les respondió el anciano: `Ustedes siguen y siguen haciendo juicios. y ¿quién sabe? Sólo digan que sus hijos han sido obligados a ingresar en el ejército y que mi hijo no ha sido obligado. Pero ¿Quién sabe qué sucederá luego?`.
LAS 6 LEYES DEL PENSAR SISTÉMICO
1ª Ley de Pertenencia. Crea vínculos indefinidos o temporales. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es mientras se mantenga el vínculo con la empresa.
2ª Ley de Prevalencia o de Antigüedad. De entrada en un sistema quien ha llegado antes tiene derecho sobre el que llega después. Todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y NADIE tiene derecho a excluirlo. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es a igualdad de jerarquía.
3ª Ley de Equilibrio. En el dar y recibir. Si no hay equilibrio el sistema se rompe. El equilibrio entre lo que una persona, pareja, equipo, familia, organización,… da y recibe determina la continuidad o discontinuidad del sistema.
4ª Ley de Jerarquía. La dirección tiene prioridad. Los que llegan a un puesto de jerarquía están al servicio de los demás. No somos todos iguales.
5ª Ley de Reconocimiento. Por el rendimiento y la aportación al sistema existe la práctica del reconocimiento. Es una práctica mantenedora de lazos e identidad. Lo contrario al reconocimiento es el desprecio o la asimilación inconsciente.
6ª Ley de Aceptación. Reconocer y aceptar lo que hay. Esta es quizás la ley más complicada de practicar en equipos y personas de acuerdo a mi experiencia. Se trata no de resignarse sino de aceptar la realidad. Para cambiar el sistema, es necesario asumirlo y aceptarlo. No se puede cambiar algo que no se acepta porque si no se acepta, estamos formulando que no existe. Esta ley se resume en la famosa frase terapeútica: «El primer paso para el cambio es reconocerlo (tu estado, tu dependencia, tu momento, lo que sea)» Lo contrario a la aceptación es la negación. El trabajo de lucha diaria contra nuestra propia negación inconsciente que realizamos los facilitadores y agentes de cambio en este sentido, es -así lo creo- épico. Las opciones las enuncia muy bien Moliní y las detallo en el apartado Riqueza interior del artículo Ser pobre.
Mirada sistémica: primeros pasos, magia y responsabilidad, de Asier Gallastegui, artículo especialmente recomendable por la reflexión sobre el respeto al sistema y su redundancia interior en patrones personales como miembros del mismo.
Vigencia del pensamiento sistémico en la organización, espectacular artículo de José Juventino Martinez Arce, muy recomendable lectura que relaciona el necesario vínculo entre la TGS y el pensar sistémico en personas y organizaciones.
13 hábitos del pensador sistémico, por Gerald Velasquez, un intento interesante aunque no exhaustivo ni riguroso de enumerar una serie de costumbres actitudinales del pensador sistémico
Decía el fantástico poeta Girondo que le daban igual las mujeres con una nariz grande o pequeña, con pechos como pasas de higo o como magnolias, con un aliento afrodisíaco o insecticida al despertar cada mañana, pero que no les perdonaba que no supieran volar. Y en esto, decía el genial loco, se mostraba irreductible.
Yo tan solo estoy satisfecho en mi trabajo cuando inspiro las suficientes claves en las personas para poder volar. Luego ellos decidirán si hacerlo pero yo al menos debo haberles empujado a hacerlo. Si esto no ocurre, me traiciono. Porque a menudo para volar no es necesario moverse y otras veces uno tiene que viajar, aunque solo sea varios pasos al patio, al jardín o al parque, en general buscando agua o sol. Porque las personas nunca pueden obviar su fotosíntesis.
Han existido muchos creadores que expresaron la figura sugerente que supone volar sin moverse, alcanzar un estado de ilusión, energía y esperanza que sea capaz de transportarnos al momento presente en todo su esplendor haciendo que aquello que vivimos sea realmente la aventura. Como piloto diré que nadie nace sabiendo volar, eso se entrena. Para mejorar el mundo y disfrutar de las personas, hacen falta horas y horas de vuelo, un duro y continuado entrenamiento, y esa convicción constante basada en el esfuerzo de la que hace poco hablamos.
Veo a diario inmensos testimonios repletos de superación en las personas, grandes actos de fe que ya son hechos, poderosas intenciones que transforman la vida de los otros.
LA ESPERANZA
Y sin embargo a menudo uno pierde la esperanza. Puedo imaginarte, no se, volviendo a casa del trabajo. Has disfrutado del derecho de tener un mal día junto a otros. Tal vez cojas el coche, tu pequeña moto de ciudad o te montes en tu autobús diario. Puede que con suerte andes un tiempo completamente a solas. Si eres valiente, tendrás la suerte de mirar a las personas que se cruzan contigo por la calle. Luego puede que bajes caminando hasta tu casa y de forma casi automática abras el portal. Y cuando llegas a la puerta de tu piso, antes incluso de invadir la cerradura, tal vez sientas que algo en tí hoy se ha arrugado. Hablo de tu corazón y no de tu camisa. Si eres persona, esto a veces ocurre; si has dejado de serlo, te ocurre siempre. Si este último es tu caso, deberías volver a ser persona. Sobre todo porque seas quien seas no estás capacitado para ser ninguna otra cosa.
Somos personas y necesitamos esperanza. Cada uno de nosotros es la mayor y mejor de todas las posibles esperanzas. Pero cada uno de nosotros necesita grandes excusas y pretextos para seguir teniendo su reducto de esperanza. No es una esperanza en que las cosas cambien, sino una esperanza en esa esencia pura y genuina que guardan las personas; una esperanza en descubrir a menudo ese tesoro. En la persona que ayuda a otra a cruzar la calle, en la que sonríe al cruzarse contigo, en esa pequeña adolescente que llora en un rincón del parque o ¿por qué no? en tu jefe o jefa cuando ves en él o ella una muestra auténtica de humanidad que cala y desordena.
Diré, lector o lectora, que yo renuevo cada día mi esperanza, que lucho siempre por preservarla por encima de cualquier idiota y que tengo una reveladora y rebeladora fe en mí cuando me siento. Y diré, lector o lectora, que eso afortunadamente ya ocurre casi siempre. Nuestra carta de navegación reza «Tu sonrisa es la esperanza de los hombres». Así lo creo.
EL FANTÁSTICO PODER DE LAS PALABRAS
Una de las prácticas que más me ayuda a mejorar el clima laboral y la sensación de calidez en los equipos, consiste en hallar la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen a través de la formulación de sus propias intenciones. Para casi todo lo que nos pasa -excepto para aquello para lo que inventamos hospitales- nada hay más curativo en las personas que el poder de la palabra. La palabra coherente y honesta es compromiso y cambio. En mis sesiones tal vez ningún otro elemento es más poderoso que el lenguaje. En todas sus formas y sorprendentes dimensiones.
Desde hace tiempo, el grupo de creadores BOAMISTURA ilumina las calles de Madrid con conjuntos ordenados e inspiradores de palabras. En colaboración con el cantante Leiva y el rapero Rayden, han realizado un acto de generosidad dedicado a todos los transeúntes de mi gran ciudad. Ayer pude disfrutar de la formulación de su esperanza en un paso de cebra. Madrid, te comería a versos es un auténtico regalo. Desde aquí, les decimos simplemente gracias:
«Tu le has dado lo que pidió, yo lo que necesitaba«
Legion (Stewart,2010)
Este será un artículo largo que incluye los siguientes elementos de utilidad para trabajar personalmente o con equipos: ¿Qué es esforzarse?, Lo que he conseguido en mi vida con esfuerzo, La increíble rentabilidad del esfuerzo, El ritual del esfuerzo y un caso práctico real de aplicación de la cultura del esfuerzo para mejorar nuestra realidad diaria. Creo que es un artículo completo y no he querido omitir ninguno de los puntos porque creo que todos ellos pueden serle de utilidad, lector.
¿QUÉ ES ESFORZARSE?
Alguien que se esfuerza en algo es alguien que dedica el suficiente tiempo, recursos y voluntad para conseguir demostrarse una convicción o lograr un objetivo propio o compartido. Yo llamo interés a la suma del compromiso y esfuerzo que hace una persona para lograr lo que quiere lograr.
Esforzarse en algo es la base de todo lo que conocemos. Los perezosos nunca conquistarán la Tierra y mucho menos se disfrutarán a sí mismo. Si tienes un hijo, el mejor regalo que puedes hacerle es fomentar en él a diario la cultura del esfuerzo. Enseñar a una persona a perseguir algo en lo que cree de forma firme siempre que no le haga mal a él ni a otros, es -no tengo duda- la mayor muestra de amor y afecta hacia esa persona. Comenzamos.
LO QUE HE CONSEGUIDO EN MI VIDA CON ESFUERZO
Yo pido a mi vida mucho menos de lo que ahora tengo. Pido sonreír y también pido llorar. Pido reconocerme en el rostro de las personas cuyos ojos me miran cuando hablo. Pido ser fuerte en el invierno para conocerme y ser libre en el verano para darme a conocer a otros. Pido a menudo un vaso de agua, algo tal vez sencillo y cotidiano pero que me llena. Pido estar en las cosas invisibles y atreverme a ser en las pequeñas cosas. Pido un techo para dormir porque dormí en la calle. Pido una persona a la que amar porque estuve solo. Pido comer dos veces al día porque hubo un tiempo en el que no lo hice. Todo esto es lo que pido.
Pero tengo… yo tengo mucho más que todo esto… Tengo fuego en el salón de casa. Y castañas y nueces y patatas. Y agradecimientos diarios de personas que logran conocerse. Y una parka verde recién comprada en Londres. Y una biblioteca de libros donde poder perderme. Y muchísimas personas donde encontrarme. Y un caballo como mejor vecino. Y rotuladores para poder pintarla. Y pronto unas zapatillas de correr que vienen de Alemania. Y una pizarra en blanco y un televisor y un teléfono que todavía funcionan. Y fotos de toda mi familia que me quiere. Y aventuras que necesito recordar. Y una cartera humilde que siempre tiene algo de dinero. Y ropa limpia. Y personas con las que cuidar mi higiene emocional. Y un baño donde cuidar la higiene de mi cuerpo. Y una vida propia que yo mismo respeto. Tengo también muchas otras cosas pero quizás esta sea la lista de las importantes.
Me gustaría decir que soy la más especial de todas las personas, pero solo soy una más y no aspiro a otra cosa que a lo que todo el mundo aspira: una ocupación que dignifique lo que soy, un círculo poderoso de personas que realmente me quieran y una vida plena de nuevas y viejas sensaciones. Y todo esto lo tengo.
Respecto a mi profesión, no digo que hacer lo que yo hago sea lo mejor en cualquier caso. Tan solo digo que conociendo mis habilidades y quién soy y a la hora de ver qué podía ofrecer de utilidad para mí y para otros, solo encontré algo que siempre me funciona. Me dedico a descubrir personas. Con el suficiente compromiso y esfuerzo, trato de que encuentren y exploten su verdadero potencial. Encuentro cada día sin excepción auténticos tesoros.
En adelante, hablaré de una de las culturas más provechosas y rentables que yo he conocido. El lector o lectora encontrarán en ella el medio para cubrir casi todas las expectativas que se propongan.
LA ÍNCREIBLE RENTABILIDAD DEL ESFUERZO
La cultura del esfuerzo siempre funciona. Incluso en los peores escenarios, saca lo mejor de nosotros y tranquiliza el fulgor incontenible de nuestra conciencia. Los mejores inversores de la vida invierten solo en personas que verdaderamente se esfuerzan. Gracias a mi profesión he conocido a personas extraordinarias que han logrado superarse y superar enormes baches en su vida con increíble esfuerzo. Es frecuente en el trabajo que realizo con los equipos, que las personas necesiten conocerse incluso cuando a priori daban por hecho que se conocían por completo. Durante este tipo de trabajos en los que intento no mediar en absoluto y permanecer al margen, las personas comparten experiencias, sensaciones y aprendizajes a menudo asombrosos con los que sorprenden a sus compañeros. En una enorme mayoría de los casos, tras realizar este trabajo, las personas expresan que sienten una especie de liberación generativa que a menudo les habilita para mejorar la relación con sus compañeros y alcanzar con mayor éxito sus objetivos.
EL RITUAL DEL ESFUERZO
Esforzarse en algo consiste en tener claros y cubrir los siguientes pasos:
1) UN OBJETIVO. Tener claro el objetivo que se quiere conseguir. Debe ser un objetivo asumible y real, trabajado por la persona o el equipo en común (es decir, evitar caminar como pollo sin cabeza). Este objetivo es el NORTE. Para encontrar el norte es necesario conciencia de lo que somos y de dónde estamos.
2) UN CAMINO. Diseñar un camino útil y abierto para alcanzar el objetivo. Hablo de un itinerario de aprendizaje que sea permeable y adaptable al cambio pero sobre todo asumido como cierto, esto es, aceptado por todos. Un camino está compuesto por una serie de hitos necesarios para llegar a un objetivo. Este camino es la RUTA para llegar al norte. Para trazar la ruta y cubrirla es necesario presencia y aceptación de lo que tenemos y de qué podemos hacer con ello.
3) UNA CONVICCIÓN CONSTANTE. Perseguir insistentemente algo es el modo más rápido de conseguirlo. Dure lo que dure esa insistencia, cueste el tiempo que cueste. Estar convencido de algo y perseguirlo, tener la voluntad propia necesaria para no rendirse, es el modo más sólido para llegar al norte. En el poemario Campos de Castilla, un poema arropa esta firme creencia con el siguiente verso: «Caminante no hay camino, se hace camino al andar». Esta convicción constante es nuestro COMPROMISO. Para formular nuestro compromiso es necesario conocer nuestras capacidades y el grado de desafía que somos capaces de asumir. Recomiendo a la práctica totalidad de los equipos con los que trabajo el modelo de Estado de Flujo como guía para formular sus compromisos tanto a corto plazo como a nivel estratégico.
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL ESFUERZO
Comparto un caso concreto en el que el lector o lectora podrá identificar algunos males muy extendidos en las organizaciones y en general en las relaciones humanas. Este caso concreto estaba muy asociado al miedo, de cuya gestión hablaremos en la iniciativa muy pronto:
Hace tiempo en un proyecto en Cantabria volvía de trabajar con un equipo y una persona coincidió conmigo en el tren. Me planteó la posibilidad de mantener una breve conversación en la que me iba a exponer un grave problema en el trabajo con el fin de que le aconsejara posibles soluciones. Durante largo tiempo yo había visto que esta persona estaba terriblemente afectada y que en cada nuevo encuentro, su estado empeoraba. Este era el escenario:
Se trataba de una gran empresa del sector logístico pero de un entorno de trabajo basado en la relación directa. De acuerdo a la sensación de Antonio, su superior estaba ejerciendo una estrategia continuada de desprecio hacia él que se prolongaba en el tiempo. Durante el relato, noté como Antonio constantemente hacía referencia a su superior con marcado desdén y rechazo y se quejaba continuamente de su comportamiento hacia los demás. Escuché atentamente durante no más de diez minutos hasta que la persona al fin me hizo una pregunta:
– ¿Qué hago, David?
– Hasta ahora te he escuchado atentamente y no he oído nada de lo que tú has hecho para encontrarte mal. He oído muchas cosas que hacen otras personas para que tú te encuentres mal, pero no he oído nada de lo que tú has hecho para encontrarte mal. ¿Qué crees que pretende tu jefe con ese comportamiento?
– Creo que quiere echarme y creo que quiere hacerme de menos
– ¿Y qué consigue con su comportamiento?
– Estoy yendo a un psicólogo pero no me sirve de nada. No duermo por las noches y empiezo a tener problemas de ansiedad. Tengo la cara desencajada y estoy desesperado. No soy feliz, David, y no me merezco esto…
– Se lo que crees que no mereces. Analicemos ahora lo que mereces. Hoy cuando estábamos en el autobús viniendo hacia el tren has saludo al conductor, le has sonreído, has hablado con él y le has hecho sentirse escuchado durante cinco minutos. No veo que muchas personas hagan eso. Por otro lado no te conozco mucho pero las pocas veces que he interactuado contigo, me pareces un buen profesional. Se que te gusta tu trabajo, que llevas muchos años en la empresa porque te gusta trabajar con tus compañeros y ayudar a otros. Todo esto me hace pensar que aunque hoy y cada vez que te veo, estás peor, en el fondo eres una persona alegre y tienes ganas de vivir. Se que has sacado a una familia adelante y que tu hijo ya ha crecido. Nada de todo ello me habla de una persona que se rinda con facilidad sino de alguien que se ha esforzado mucho por salir hacia delante. ¿Crees que lo que digo tiene algún sentido?
– Yo creo que sí. Claro que me encanta mi trabajo y creo que soy alegre pero no se por qué dese hace tiempo he perdido esa alegría. Tienes razón, creo que soy una persona trabajadora y valoro mucho lo que he conseguido.
– ¿Qué haces cuando tu jefe te desprecia?
– Es que no se puede hacer nada, David, es una persona intratable…
– Creo que no has respondido a mi pregunta,solo me has dado un juicio sobre él. ¿Qué haces TÚ cuando te desprecia?
– Nada. He intentado varias veces llevarme mejor con él pero no consigo lograrlo.
– Yo creo que sí haces algo. Cuando él te desprecia, tu te sientes despreciado. ¿Cierto?
– Claro
– ¿Por qué te haces esto? ¿Por qué dejas que una persona que no es tan importante como tú en tu vida te desprecie? Para despreciar a alguien se necesitan dos personas: la persona que desprecia pero sobre todo la persona que se siente despreciada. Tenemos un inmenso poder para cambiar nuestra realidad si mantenemos a salvo y cultivamos nuestra terreno emocional.
– Pero David, le digo buenos días y ni me contesta
– Te contaré una historia. Una persona iba cada mañana al kiosko y le decía buenos días al kioskero y éste nunca le respondía. Un día tras otro la persona insistía y nunca encontraba respuesta. Un buen día, alguien se acercó a él y le preguntó ¿Por qué saludas siempre a una persona tan impresentable que ni siquiera te responde? Y la persona contestó: Porque él no decide cómo será mi día, yo soy el que decido que tendré un buen día y por eso se lo deseo a él también. ¿Por qué dejas que tu jefe decida cómo será tu día?
– Es verdad. Me ha comido el terreno. Visto así creo que he entrado a su juego y he perdido el sentido de lo que quiero ser o hacer. Estoy simplemente a merced de su estado de ánimo o su actitud.
– ¿Quién es más importante en tu vida? ¿Quién ha pasado toda su vida contigo, tu jefe o tú? ¿Quién ha sufrido todo lo que has sufrido y ha disfrutado todo lo que has disfrutado para llegar aquí?
– Yo
– Entonces, Antonio, ¿Por qué le das más importancia a lo que piensa o hace tu jefe que a lo que TÚ piensas de tí o haces contigo?
– Es cierto.
– ¿Por qué cada vez que el te provoca, tu reaccionas y le das lo que espera de ti?
– Porque me ha comido completamente la moral. Lo veo claro ahora.
– ¿Quién debería ser el propietario de tu vida? ¿Quién debería decidir cómo será tu día?
– Yo. ¿Y qué puedo hacer?
– Creo no estar equivocado si te digo tres verdades sobre tí: La primera es que te encanta tu trabajo, la segunda es que eres un buen profesional y la tercera es que eres una buena persona.
– No estás equivocado, creo que las tres son ciertas.
– ¿Qué tal si además de darte cuenta de ellas porque yo te lo digo, TÚ las recuerdas a diario?, ¿Qué tal si te convences de ello y no te hace falta hablar de otros o pensar en lo que piensan ellos para seguir siendo una buena persona, un buen profesional y que te guste tu trabajo?
– Creo que eso puedo hacerlo.
– ¿Qué tal si a partir de mañana no reaccionas ante él sino que actúas ante él? ¿Qué te parece si a partir de mañana eres el protagonista de tu vida y tú decides cómo será tu día como el hombre de la historia que te he contado? ¿Qué tal si te atreves a no dejar que tu jefe decida cómo será tu día?
– Me gusta, me gusta mucho la idea. Creo que está basada en algo que soy y podré recuperar mi vida y mi autoestima. Necesito volver a recuperar mi terreno.
– No será rápido, Antonio. Esto requiere de mucha convicción. ¿Estás convencido de ello?
– Sí, lo estoy. Me comprometo a ello.
– Tendrás que esforzarte mucho pero esto te ayudará a respetarte más y también le ayudará a tu jefe a respetarte. Él podrá hacer todo lo que quiera pero tú guardarás tu terreno siempre. No dejarás que te afecte una persona de la que ahora no tienes buena opinión. Y siempre siempre ante cualquier cosa que haga, tu estrategia será confiar en su bondad, darle una nueva oportunidad una y otra vez, una y otra vez, continuamente. Porque TÚ eres buena persona y como decía un sabio no hay mayor testimonio de la bondad propia que la confianza en la bondad ajena. Tú serás un gran profesional y harás tu trabajo pero además decidirás cómo será tu día. Cuando te provoque o reaccione, tú romperás el bucle reactivo. Si ni siquiera te mira al entrar a su despacho, le saludarás amablemente. A partir de mañana imagínate que cada vez que él intente forzar más la relación, tú no le dejes. Por cada reacción negativa, tú responderás con un acto amable y desinteresado, le mostrarás comprensión y respeto. Imagina que incluso acudes a su despacho y le invitas a mejorar vuestra relación. E imagínate que incluso si él no quiere hacerlo, TÚ DECIDES sí hacerlo. Y te esfuerzas para ello. ¿Qué crees que puede pasar?
– Creo que puede ser bueno.
– Yo creo que SIEMPRE será bueno. Y te razono por qué. Incluso en el peor de los escenarios, en ese en el que crees que puede despedirte, TÚ habrás hecho todo lo que estaba en tu mano y podrás dormir tranquilo. Recuperarás el sueño incluso en ese caso porque literalmente NO HAS PODIDO HACER MÁS DE LO QUE HAS HECHO. Y esta sensación, créeme, es muchísimo más placentera que la de ser víctima de lo que te está pasando. Por otro lado en el mejor de los escenarios, tu jefe se dará cuenta de que no tiene sentido tratarte mal porque no te afecta para nada y acabará convenciéndose de que eres un buen profesional y una buena persona. LA BUENA CONCIENCIA JUEGA EN TU EQUIPO Y NO EN EL SUYO.
– Es genial, creo que es fantástico haber coincido en el tren. Es un regalo haberte encontrado y me ha servido más esta conversación que cualquier otra cosa que yo haya hecho antes. ¿Ves cómo me podías ayudar?
– Yo puedo haberte ayudado hoy, Antonio, pero el que más se va a ayudar a partir de ahora eres tú. Tú eres tu regalo y en breve te vas a volver a descubrir.
– Te prometo que haré todo lo que hemos hablado
De algún modo, siento que lo que le pasaba a Antonio es que había perdido la cultura del esfuerzo, se había desconectado del esfuerzo instalándose en un victimismo atroz que ni siquiera le permitía dormir. En otras palabras, había dejado de lado el ritual que requiere la cultura del esfuerzo.
NOTA: El caso concreto que planteamos en este artículo es real y guarda perfectamente la confidencialidad y anonimato de la persona por respeto a la confianza depositada.
Tengo un mensaje, algo que decir. Ojalá vosotros queráis escuchar este mensaje. Todas las personas tenemos algo que decir, una historia que contar, una idea.
Pero también tú tienes algo que decir. La innovación reside en que tú hables y compartas con el resto ese tesoro.
He aquí la historia de una persona que tuvo algo que decir:
EL CONTEXTO
Hace poco tuve la fortuna de ser invitado a compartir parte de mi mensaje en una de los foros de innovación más destacados. Desde 1984 TED inspira al cambio a través de charlas breves en las que personas destacadas en su ámbito de desarrollo comparten ideas que mueven a la acción y la mejora de las personas alrededor del mundo. El cometido fundamental de TED es la divulgación desinteresada de ideas que importan, de mensajes de personas que tienen algo que decir. Una organización mundial sin ánimo de lucro formada por voluntarios y personas decididas y comprometidas con la mejora continua de la Humanidad en cualquiera de sus ámbitos, ha conseguido que más de 450 millones de personas hayan visto ya algunas de las más de 1000 charlas TED o de las más de 10.000 charlas TEDx.
LA ANÉCDOTA
El reto por tanto parecía interesante. Cuando Jose Carlos y Andrés me plantearon dar una charla en menos de 18 minutos compartiendo un mensaje, recordé algunas de las charlas TED con las que he crecido durante años. Recordé a personas de pie hablando en un tono efusivo sobre cosas extraordinarias a través de discursos altamente impactantes y trabajados. Recordé el famoso punto rojo y algunos de los escenarios, la disposición del público y el tono épico de la mayoría de personas. Y luego pensé en quien era yo y con qué imagen me identificaba. Y solo me identifico con la persona que veo cada noche en el espejo.
A partir de aquí en mi cabeza sucedieron una serie de cosas que enumero a continuación:
ALGO SENCILLO Y AUTÉNTICO: Pensé que el poder de mi mensaje -mis acciones y mi trabajo diario- no está en el tono épico con el que pudiera transmitirlo, ni en lo extraordinario de lo que pudiera hacer, ni en lo altamente inteligente que yo pudiera ser, ni siquiera en la importancia que pueda tener lo que yo hago. El poder de mi mensaje reside en que es sencillo y auténtico. Habla de lo que soy porque es todo lo que tengo.
ALGO PEQUEÑO Y REAL: Pensé que tampoco sería lógico que yo hiciera una charla TED al uso porque no soy una persona al uso. Pensé entonces que lo extraordinario en un entorno TED rodeado de tantos genios y tantas buenas ideas, sería que una persona sencilla fuera a compartir algo sencillo, hablo de un mensaje pequeño, comprensible para todos, sin grandes palabras ni trepidante pero tan real que invite al cambio.
ALGO QUE LA GENTE NECESITA ESCUCHAR Y NO QUE YO NECESITO DECIR: Acto seguido pensé que yo probablemente tenía muchas cosas que decir pero que la gente probablemente necesitaba escuchar muy pocas. Entonces comencé a pensar no en lo que yo quería transmitir sino en lo que les importa de verdad a las personas que veo cada día, a mis amigos, clientes, lectores, compañeros, etc… Entonces me acordé de uno de los artículos más visitados del blog: la Guía breve para ser extraordinario. Decidí bromear con esa idea para el título de la charla.
ALGO NATURAL: A medida que avanzaban los días y en mis ratos libres, pensaba en qué diría a la gente reunida en la sala y a todos los que seguirían el evento desde casa. Una tarde, paseando, se me ocurrió que nadie en su sano juicio iría tampoco a una charla TED sin preparar absolutamente nada. Me dije acto seguido que sería de locos si yo lo hiciera. Nadie va sin su presentación a un TED, pensé. Pero enseguida pensé que lo más natural y honesto es ser yo mismo, sencilla y naturalmente yo ante los otros. Pensé en un video que apoyara mi mensaje y decidí homenajear a un actor formidable que nos ha dado mucho y que no pudo sobrevivirse en el último momento. Añadí a eso la CARTA DE NAVEGACIÓN de la iniciativa (los principios que conforman nuestro mensaje de cambio) y pensé que con todo aquello ya era suficiente. ¿Por qué trabajar más si ya lo hago a diario? Para el resto -me dije- fluye.
ALGO CERCANO Y DIRECTO: ¿Pero de qué demonios estaba hablando? ¿Y por qué no ser como normalmente soy con las personas a las que acompaño y con aquellos con los que trabajo? ¿Por qué enlatar un discurso en un formato si yo no lo necesito para decir lo que tenga que decir? Así que decidí estar sentado, hablar con calma y mirar a los ojos de la gente. Me di cuenta de que no necesitaba vestir ni preparar nada. Creo con total humildad y honestidad que lo que hago a diario con las personas es ya de por sí extraordinario. Hablaría entonces de que ser extraordinario hoy en día es ser práctico e inmediato, natural y humano. Nada hay más innovador. Si lo que hago es intentar escapar de los modelos, procesos y teorías para descubrir y pulir a las personas, ¿por qué no hacerlo en TED?
EL MENSAJE
De modo que muy humildemente esto es lo que hice. No me planteo si fue lo que quería hacer o si olvidé alguna palabra o si algún gesto no fue suficientemente significativo. Me veo y veo lo que soy. Y eso me basta:
