«No soy lo que me pasa, soy aquello en lo que elijo convertirme»
Karl Jung
Puede que durante muchos años lo hiciera. Puede que leyera mucho buscando una respuesta. Y luego puede que escribiera mucho buscando otra. Y cuando tuve otra, puede que viviera mucho hasta encontrar la siguiente. Y puede que en resumen haya vivido una y otra vez buscando la respuesta y por eso haya tenido una y otra vez una respuesta diferente durante todos estos años.
Me pasa como al viejo Arkin: A los diez años recuerdo haber tenido una idea muy clara de la vida. A los quince recuerdo haber tenido otra. Con veinte cambió y con treinta era algo realmente muy diferente a todo lo anterior. Por eso la experiencia me dice que no hay que creer demasiado en lo que dices. Lo único que puedo saber hoy es que siempre he buscado una respuesta, pero ya no la busco.
No busco una respuesta, la soy. La respuesta es haber nacido. Yo estoy aquí cuando ciento cincuenta millones de posibles vidas no lo consiguieron. Yo estoy aquí cuando tanta gente ni siquiera ha nacido o ya está muerta. Mi única obligación es honrar mi nacimiento, disfrutar mi vida. Cuando te hablo, cuando trabajo, cuando digo que dejes de buscar.
La mayor parte de la gente pasa por la vida. Crecen estudiando algo que deben estudiar. Trabajan en algo en lo que deben trabajar. A veces incluso aman a quien deben amar. En palabras del viejo Watts, «pasan su tiempo haciendo una y otra vez cosas que no les gustan para poder mantener una vida que consiste en hacer una y otra vez cosas que no les gustan». De modo que, antes o después, olvidan lo que realmente necesitan. Y comienzan a vivir para lo que otros necesitan. Y cada semana esperan que llegue el fin de semana. Y antes de que éste acabe, esperan el siguiente. Pero nunca llega para quedarse. Luego esperan que llegue una noche en la que poder dormir tranquilos. Y nunca llega porque siempre hay algo que debe preocuparles. No llegan nunca a ningún sitio porque no se llegan.
Ellos pasan su vida buscando la respuesta. Y cuando creen tener una adecuada, la abrazan olvidando las demás. La escriben a veces en papeles que les sirven para defenderse del resto de respuestas. A veces, antes de morir, se arrepienten de cosas que no hicieron, de otras respuestas que pudieron conocer.
El mundo está lleno de respuestas. Convives con ellas a diario. Eres la respuesta a la pregunta ¿qué es lo más importante de la vida?. Y solo cuando entiendes que otros también son su propia respuesta a esta pregunta, te autorizas a vivir. Solo bajo la fe plena y absoluta en esto, facilitas que otros también vivan. Entonces eres vida, y también la das.
Esto es lo que yo creo de la vida. Así es como yo elijo vivir.
Lo hago en medio de una gran maraña de detalles tóxicos que son muy necesarios. Lo son porque debido a ellos, algunos días se me olvida mi elección. Y solo entonces vuelvo a recordarla y a ser completamente fiel a ella.
Hoy fue uno de esos días, pero ahora ya recuerdo…
***
NOTA: En un momento tan duro como el que vivimos, ahogado de supervivencia y drama, nunca olvides esto… Lo creas o no, el dinero es absolutamente necesario pero nunca lo importante. Se responsable para ganar dinero; y también para no destruir tu propia vida por ganarlo. Ojalá no te ocurra nada para que comprendas esto. Y sin embargo es parte de la vida que te ocurra.
Dedicado a Asier Viteri, quien hace un par de años compartió con el equipo esto:
CARTA A LA COMUNIDAD DE PROFESIONALES QUE APUESTAN POR EL CAMBIO
Pretendo hoy que leas esto y sepas por qué aún sigo aquí. Que lo que yo digo, te llegue. Que lo que todos nosotros somos, te toque. Y que después de todo esto, sepas por qué sigues ahí. Porque solo trabajamos para tocar a otros y porque estás buscando algo que vas a descubrir muy dentro.
La primera vez que os toqué fue como llegar a casa. Me levanté en el mundo y pisé tierra. Os miré a los ojos uno a uno y al daros un abrazo os dije GRACIAS POR SER Y POR ESTAR. Algunos de vosotros sois lo que yo quería ser cuando era aún más pequeño. Durante años viví la realidad de las empresas y un día me decidí a cambiarla. Entonces os conocí y llegué a vosotros.
Solo vosotros sabéis que una oficina tiene 80 metros cuadrados de media pero que el mundo tiene 51 millones de hectáreas en total. Solo vosotros os atrevéis a llegar cada mañana a esos 80 metros cuadrados y mostrar al resto esa gran cantidad de hectáreas. Solo vosotros en esos 80 metros dedicáis todo vuestro tiempo a mejorar la realidad del resto de personas.
Yo soy un aficionado de la vida, y pobres de vosotros si alguno no lo sois. Porque se pasa duro pero humano. Porque cada día para mí siempre es el primero y porque siento amor y orgullo enorme por todo lo que hago.
Yo tengo una costumbre. La aplico indefectiblemente. Siempre. Requiere entrenamiento…
De repente escucho o leo algo. El caso es que si me hace conectar con lo que soy o lo que quiero que sea el mundo, me dirijo a esa persona y le agradezco su esfuerzo por el cambio. Me dirijo a ella personalmente, como si solo en el mundo estuviéramos ella y yo, y le agradezco sinceramente su voluntad de no ser hueco y regalarme contenido. Quedo con ella y le dedico unas breves palabras, o le escribo un correo que solo ella leerá o un pequeño mensaje desde donde quiera que yo esté a donde quiera que ella se encuentre. Hay cientos de personas a las que he agradecido algo que han hecho y ha sido importante para mí. No vale con forzarse a hacerlo, uno tiene que creer en lo que dice, y de otro modo, no decirlo. Y ocurre que cuanto más lo creo y lo agradezco, más recibo lo mismo de la gente y más acompañado y afortunado me siento. Creedme, somos legión aquellos que sudamos el camino.
La última persona a la que me dirigí hace ahora cuatro días fue a Victor Küppers. Le agradecí lo que transmite porque ayuda, porque nos devuelve a la tierra y multiplica las personas. Y eso es pan cuando todo el mundo tiene hambre.
Hoy, por primera vez, me dirijo a tí, profesional de RRHH y hacedor de cambio. No eres tal vez nadie en concreto pero tu sabes si me dirijo a tí. Lo que haces nunca te hará rico pero llegas a los otros. Puede que nunca vivas en un gran palacio pero tu cuerpo guarda la nobleza. Tus continuos sacrificios y tu apuesta diaria por mejorar la vida de otros, son belleza. Te has rendido a veces, has desesperado otras pero siempre que vuelvo a mirarte, todavía estás en pie. Si te miro, me veo.
Perteneces a una gran comunidad de profesionales, personas que han nacido para esto, soñadores que inventan el presente.
Hoy me has vuelto a premiar con un maravilloso regalo. Digo que has vuelto a hacerlo porque cada día que trabajas sigue siendo un premio para mí y para todos.
Perteneces a una gran familia de personas imperfectas. Luchas por permanecer consciente. Eres creativo, inquieto, constructivo, abierto, innovador, enérgico, emocionalmente inteligente, respetuoso, leal, coherente, sincero, transparente, vivo y humano… Tienes una causa y luchaste hoy por ella. Devuelves a diario la humanidad a las personas y les haces sentir siempre como la primera vez.
Y cuando personas como tú me premian cada día y hoy, créeme, es algo difícil de olvidar.
G R A C I A S.
Con admiración y ternura, dedicado a la comunidad de personas que se dedican en España a mejorar la realidad de las personas en su puesto de trabajo. A ese departamento de RRHH o formación que innova sin recursos, a ese responsable de innovación que innova dentro, a esa pequeña empresa de RRHH que apuesta por lo humano y en especial a mi familia en Humannova, que son pegamento y conectan toda esta identidad.
Dedicado con gratitud al capitán Galiana, alumno inquieto y futuro comandante,
que tras una de nuestras clases compró el libro de Kahneman.
El contenido de este artículo está íntegramente basado en el curso THE SCIENCE OF EVERYDAY THINKING (Think101x) de 12 semanas de duración impartido por la University of Queensland (Australia). Aunque la totalidad de contenidos multimedia están disponibles en abierto a través de las listas de reproducción del canal THINK101, existen contenidos en forma de documentos y bibliografía solo accesibles a través de plataforma. Para obtener la titulación es necesario cubrir todo el recorrido de aprendizaje por los diferentes módulos y superar un porcentaje de éxito concreto en las pruebas periódicas.
FEEDBACK INICIAL
Se trata de una de las formaciones más útiles e impactantes por las que he apostado hasta la fecha. Lo es por la variedad de sus abordajes, el extraordinario elenco de profesionales de alto prestigio involucrados en el proyecto, y su logrado y fresco formato pedagógico. De hecho coincidí en el curso con Uxio Malvido y ambos comentábamos por twitter cómo era posible que en un mismo proyecto hubiesen confluido tantas personalidades tan relevantes en materias tan interesantes. Por otro lado el tratamiento que Jason y Matt han hecho de la complejidad y la ambigüedad de situaciones cotidianas a través del análisis científico de patrones de relaciones aporta enormes herramientas para el abordaje de algunos puntales de trabajo en equipo como son: la comprensión del otro, el pensamiento crítico, las relaciones interpersonales, los factores limitantes y potenciadores de entendimiento y la generación de confianza.
Durante el curso a lo largo de más de 100 conversaciones, (aprox. 20 horas de material rodado) he ampliado mis conocimientos en psicología social y cognitiva. Esto se ha traducido en posteriores profundizaciones en diferentes disciplinas y en la aplicación directa de los conocimientos adquiridos en sesiones de facilitación y formación a equipos durante los últimos meses. Los resultados de mi experimentación con este material son fascinantes y han contribuido a aumentar la perspectiva de «permanecer abajo / tocar tierra» que vengo formulando desde hace dos años. El curso supone una cura de humildad para todo aquel que se maneje en el terreno de la certeza ya que demuestra las enormes limitaciones que tenemos a nivel orgánico, biológico, social, psicológico y neuronal como personas.
Mi intención hoy es sintetizar a grandes rasgos las claves y ángulos de trabajo del carácter, la personalidad y las relaciones que el curso me ha proporcionado. Me resulta imposible, condensar la gran cantidad de información y de profesionales reputados que han participado en el curso, de modo que me limito a aquellos que me han causado una mayor impresión. Como siempre, dejo para el trabajo de facilitación en las intervenciones algunas de las aplicaciones inmediatas que se me han ocurrido durante el curso y que he aplicado o voy a aplicar en breve. La idea tan solo es ofrecer al lector/a una breve guía de los ángulos de trabajo abordados:
LOS ATAJOS DE LA MENTE
El mundo es extraordinariamente complejo y nuestro cerebro, aunque muy desarrollado, es limitado. Tendemos a simplificar la realidad para entenderla pero obviamos una gran cantidad de información útil para la toma de decisiones. En este ejercicio de simplificación solemos hacer uso de pequeños atajos de la mente con una frecuencia a menudo desconcertante. Esto interfiere en nuestro día en forma de prejuicios, creencias asumidas o condicionantes irracionales que impiden un desarrollo coherente y ordenado de nuestra inteligencia.
Tim Gilovich escribió en 1991 un libro esclarecedor y que todo facilitador debería leer para ser consciente de una gran colección de limitaciones en la toma de decisiones. En su ensayoHow We Know What Isn’t So: The Fallibility of Human Reason in Everyday Life(disponible íntegramente en el enlace), nos muestra la gran falibilidad del razonamiento humano y algunos de los atajos más cortos que toma en el 90% de las situaciones. Básicamente es una explicación científica y fundada sobre por qué siempre vemos lo que queremos ver.
Se ha escrito tanto acerca de esto en la red que me limitaré a remitir al lector/a los artículos que yo considero referentes en esta materia:
El paradigma de la complejidad, explicación divulgativa sobre la Teoría General de Sistemas y la Teoría del Caos por Clara Romero (Universidad de Huelva)
Sobre el sesgo cognitivo de confirmación, Tali Sharot tiene una pequeña charla en TED que nos ayuda a comprender por qué a pesar de que tenemos una importante memoria para lo negativo, tendemos a sobreestimar la realidad de las cosas que ocurren a nuestro alrededor. Es decir, tendemos a hacernos grandes expectativas de las cosas. Ella le ha dado un nombre muy comercial a este fenómeno que le ayuda a difundir el mensaje entre la gente. Lo denomina el «sesgo optimista»:
LA ILUSIÓN Y LA FICCIÓN DE MEMORIA
John Vokey, psicólogo de la Universidad de Lethbridge (Canadá) y Elizabeth Loftus, matemática y psicóloga de comportamiento social en la Universidad de California, nos hablaron de las evidencias científicas que demuestran que el ser humano es una fábrica continua de ilusiones y que nuestra memoria es constantemente limitada y condicionada por los sesgos cognitivos y heurísticos.
En lo que respecta a las ilusiones, Vokey nos introdujo en los estudios científicos y la exposición de hechos que arrojan resultados sorprendentes en materia de ilusiones. El condicionamiento humano a creer aquello que sus creencias y prejuicios dicen que crea, es a menudo increíble y representa la antítesis del pensamiento científico y la comprensión de la realidad en términos lógicos y razonables. Es muy conocido su trabajo alrededor de los mensajes subliminales y la autosugestión conspiranoica. Recomiendo la lectura del texto Subliminal messages.
En cuanto a nuestro recuerdos, no tenemos una memoria fotográfica de las cosas, sino que la mayor parte del tiempo nuestra memoria funciona por reconstrucción. La propia Loftus formuló el denominado síndrome del falso recuerdo, a través del cual somos capaces de estar convencidos de que algo objetivamente ocurrió cuando en la realidad no sucedió nunca. Se trata de errores graves de nuestro mecanismo cognitivo que son capaces de condicionar nuestra realidad y que a menudo -por ejemplo, en procesos judiciales- pueden causar consecuencias muy dolorosas si no se detectan a tiempo. En esta charla TED Elizabeth nos habla de este preocupante fenómeno que es intrínsecamente humano:
LA PERSONA Y LA SITUACIÓN
Richard Nisbett, psicólogo social de la Universidad de Michigan nos habló de los diferentes modos de pensamiento y modelos mentales en función del componente cultural. En este sentido, sus estudios junto a Lee Ross demuestran cómo el entorno cultural (la situación) de un individuo condiciona no ya su pensamiento (ideas, conceptualizaciones) sino su propio desarrollo y conducta (la persona). Su artículo Telling more than we can know: verbal reports on mental processes (1977) es ya un clásico en el mundo de la psicología social. Preguntas como ¿por qué nos gusta algo? o ¿por qué confiamos en alguien? son abordadas por el profesor Nisbett. Todos estos condicionantes algunos de ellos conscientes y la mayoría de ellos inconscientes, influyen en nuestro desarrollo personal y nuestra felicidad.
Por otro lado, a menudo tendemos a obviar el extraordinario poder que posee dar un paso atrás y observar la situación en la que nos encontramos. Solemos perdernos en una enorme maraña de subjetividades que impiden el aprendizaje o el consenso. Lee Ross y Richard Nisbett descubrieron que tendemos a explicar la conducta de los demás en torno a variables personales (su personalidad, su carácter, su forma de ser,…) pero que sin embargo tendemos a atribuir las explicaciones sobre nuestra conducta en torno a variables situacionales (factores ambientales o en general cosas que nada tienen que ver con nosotros). Es decir, que tenemos gran facilidad para hacer responsables a los otros de lo que les ocurre pero muy poca tendencia a hacernos responsables de lo que nos ocurre. Esto se resume en las siguiente situación: Ante un adelantamiento brusco de un coche en la carretera si nos han adelantado inmediatamente realizamos en alto este juicio de valor (personal): «¡Menuda gilipollas es esa persona! Ha estado a punto de matarme» pero si somos nosotros los que adelantamos lo hacemos con el respaldo de esta creencia interior (situacional): «Tengo mucha prisa, llego tarde al trabajo» o bien «Mi marido está enfermo y he de recoger a los niños a la salida del colegio».
INTUICIÓN Y RACIONALIDAD
Extenso apartado dedicado a la formulación de los dos sistemas de pensamiento que más me han ayudado a trabajar con equipos durante estos últimos meses. Como ya dije, ambos sistemas creo que están íntimamente relacionados con el desarrollo de organizaciones mecánicas o de organizaciones orgánicas (ambos modelos y su relación con los sistemas de pensamiento 1 y 2 están expuestos en la empresa humana)
Fue un honor que nos hablara de ello en el curso el propio autor de esta teoría, el maestro Daniel Kahneman, cuyos estudios e investigaciones con Amos Tversky han revolucionado el campo de la psicología cognitiva y social por completo. Recomiendo encarecidamente la lectura de un libro que aglutina la mayoría de su saber atesorado durante las últimas dos décadas respecto a los atajos de la mente en un formato ágil de lectura. La lectura de Pensar rápido, pensar despacio (DeBolsillo, 2013) cambia la vida de cualquiera. En 2002 se concedió a Kahneman el premio Nobel de Economía siendo ésta la primera vez que se concedía el galardón a una persona que no era economista bajo el argumento de «haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre». Los descubrimientos de Kahneman y Tervsky con respecto al comportamiento humano en situaciones de incertidumbre, miedo o desconocimiento han sido, pues, claves para el actual desarrollo social más allá de la psicología y abarcando ámbitos como la empresa, el desarrollo en equipo y la estrategia.
Por otro lado, acerca de la intuición recomiendo al lector/a que conozca el trabajo de Vanessa Bejarano, que forma parte de la comunidad de la iniciativa y que a través de BE INTUITIVE se dedica a investigar y trabajar en equipos y organizaciones el extraordinario poder que la intuición tiene en el desarrollo de nuestro día a día. De algún modo ella está rescatando una parte de nosotros que ocupa la mayor parte de nuestro tiempo pero que permanecía castigada, olvidada o relegada en el ámbito público de las decisiones.
APRENDER A APRENDER
Hace poco en un artículo bajo este mismo título hablábamos de la importancia de aprender a aprender y de cómo ahora las organizaciones debían fijar su vista en la revolución incipiente que los nuevos modelos pedagógicos están generando en las escuelas. El propio Jesús González en un maravilloso artículo nos hablaba de algunas habilidades esenciales que no aprendimos en el colegio. Entre ellas destacaba el pensamiento crítico, la alfabetización estadística, la creatividad, el networking, la comunicación en público y el trabajo en equipo. Esta última sin duda pertenece al ámbito directo de cambio sobre el que se focaliza la acción de la iniciativa y algo sabemos de este gran vacío. En algunas charlas a centros educativos y en breve en programas de acompañamiento al cambio para algunos de estos centros, siempre hablo de la importancia de pintar o hacer visibles las cajas (el mapa) para poder dar valor a lo que tenemos (el territorio). Aprender a aprender es esto. El poder del aprendizaje, del que hablamos también hace poco, representa este gran cambio desde el aprendizaje de especialidades a un aprendizaje del propio acto de aprender y de las especialidades.
Las aportaciones de John Dunlosky, de la Universidad de Washington, sobre las técnicas de estudio y aprendizaje más eficaces aportaron durante el curso una aproximación efectiva a la realidad actual fundada en el cambio continuo y la capacidad de adaptación y foco de las personas. Bob Bjork, de la Universidad de California, insistió en que nuestra memoria es limitada y que necesitamos mucho entrenamiento para tener una máquina de razonamiento fiable. Si no nos educamos en pensar, resulta complicado que la realidad triunfe sobre la ilusión. Para ello recomendaba, contrastar siempre con amigos, testear nuestro conocimiento con los hechos, cuestionar lo que nos ocurre, investigar sobre la fiabilidad de las informaciones que consumimos. Cuando estudiamos algo durante un largo periodo de tiempo, es más fiable que lo recordemos y hayamos aprendido que si lo estudiamos en periodos muy breves de tiempo. Volver sobre nuestros pasos y cuestionarnos de nuevo lo aprendido nos ayuda a retener conocimiento útil. Es el llamado Efecto de memoria espaciada.
EXPERIMENTAR E HIBRIDAR
Con respecto a la hibridación, Michael Brenner y Pia Sorensen demuestran cada día en el aula que se puede aprender física cocinando. La continua mezcla de conceptos, ideas y disciplinas es algo cada vez más natural no solo a nivel pedagógico (con los avances en los centros educativos) sino también a nivel conversacional. Ayer mismo en clase, un alumno me preguntaba cómo es posible aprender matemáticas experimentando. Estábamos trabajando la Teoría del Aprendizaje Experiencial de David Kolb y acabamos hablando del método Kumon para el aprendizaje autodidacta porque el hijo de uno de los asistentes estaba educándose de acuerdo a este modelo en la escuela. Este tipo de enlaces suelen ocurrir a menudo en las sesiones grupales o las clases. Y ocurren porque todo está relacionado y porque como nos comentaban Sorensen y Brenner es posible que unas disciplinas complementen el aprendizaje de otras. Y también que la experiencia que cada uno tiene de la vida pueda ser el mejor punto de partida para aprender algo nuevo. Nuestro cerebro está preparado para responder de forma positiva a este tipo de estímulos que suponen algo atractivo y diferente respecto a lo que ya conocemos. Somos capaces de superar esa paradoja de la ansiedad y situarnos en el camino del aprendizaje cuando nuestra superviviencia o interés en el grupo dependen de ello. Es algo que compruebo a diario.
Pero sin duda una de los ejes básicos del curso es la continua insistencia pedagógica en la experimentación científica como base para manejar la mayor certeza posible a la hora de emitir juicios. La experimentación científica en su sentido más básico y metodológico. Podemos entender la enorme utilidad de la experimentación desde la propia etimología de la palabra «Método» proveniente del latín: –μετά = hacia, a lo largo- –οδός = camino- (hacia el camino o a lo largo del camino). Disfrutar el camino, el proceso y no tanto obsesionarnos con llegar. Los pasos básicos del método científico siguen siendo -en mi opinión- tremendamente útiles y provechosos en nuestro pensamiento cotidiano. Son la base de la gran mayoría de modelos de innovación y cambio (mejora) que funcionan de forma efectiva. El siguiente esquema resume de forma muy breve la potencia del método científico, empleado desde el inicio de los tiempos y formulado desde hace ya 400 años. Gracias al siguiente esquema tienes agua corriente en tu casa, puedes curar una gran mayoría enfermedades de tu cuerpo y además comenzamos a tener nociones de cómo podemos hacer que nuestra vida sea emocionalmente saludable:
Sobre la utilidad de la razón práctica para el desarrollo de las relaciones, hace poco escribí la innovación invisible donde defiendo que el mayor modelo de innovación hoy sigue siendo la realidad. En este sentido el curso también aporta herramientas solidas que garantizan la confrontación y resolución efectiva de problemas diarios. Un ejemplo muy práctico de cómo podemos ser influidos por una gran cantidad de efectos ambientales, es la conversación con Antonia Mantonakis acerca de si realmente las personas saben diferenciar un buen vino de uno simplemente aceptable. Más allá de las convenciones aceptadas sobre lo que se puede o no saber de ello, experimentos científicos demuestran que muy pocas personas notarían realmente un cambio. Sobre esto, ella ha escrito un artículo sorprendente que también recomiendo leer. Los propios profesores del curso realizan continuamente experimentos que demuestran que a menudo nuestras decisiones nada tienen que ver con la lógica, las mediciones, la comparativa estadística o el análisis riguroso sino más bien por condicionantes relacionales inmediatos que afectan de lleno a nuestro sistema neuronal.
DESCUBRIR y CUESTIONAR LA REALIDAD
Adam Savage y Jamie Hynegan, del programa de Discovery Channel Mythbusters, nos mostraron la increíble utilidad de replantear y poner a prueba creencias, leyendas urbanas y supersticiones. Nos dieron también algunos consejos sobre cómo afrontar la realidad desde el pensamiento crítico y escéptico. A partir de ellos, extrajimos 6 consejos prácticos para mejorar tu pensamiento cotidiano:
Ante una nueva evidencia u opinión sobre algo que crees…
¿Qué es lo que tú realmente crees ahora?
¿Cómo está de bien fundamentada esa opinión que tienes?
¿Cómo de buena es la nueva evidencia? (está experimentada o basada en la experiencia personal)
¿Realmente esa evidencia contradice lo que anteriormente creías?
Si la nueva evidencia no es suficiente para cambiar tu pensamiento, ¿qué evidencia sería necesaria?
¿Vale la pena investigar sobre ello o se trata solamente de un caso de «por qué no»?
Susan Blackmore compartió su visión acerca de las creencias en lo que se denominó «extraordinary claims» o hechos extraordinarios. Ella es científica y ha estado investigación campos como las visiones en la experiencia cercana a la muerte, la conciencia y las actividades paranormales. Ella es muy conocida por su trabajo respecto a los memes y el algoritmo evolucionista de Darwin. Junto con Richard Dawkins son dos de las grandes referencias en la defensa del pensamiento científico como base para entender la belleza de la realidad tal y como es y tal y como estamos habilitados a ir comprendiéndola poco a poco.
Richard Wiseman compartió durante el curso algunas claves para la toma de decisiones efectivas y la motivación para la felicidad. Hace poco era entrevistado en REDES sobre algunos de estos avances que tienen que ver con la enorme influencia de la corporalidad, el lenguaje y la expresión en nuestra vida diaria. En este sentido, quiero rescatar la genial aportación que Aldo Rustichini ha hecho respecto a una realidad no alarmante pero que obviamos por completo: El 90% de nuestras decisiones diarias son inconscientes. Tenéis la transcripción de esta entrevista aquí.
SUGESTIONES Y PREJUICIOS
Genial también la conversación con Shepard Siegel acerca del Efecto Placebo. En ella se vuelve a abordar el efecto de autosugestión de las personas y las pruebas científicas que demuestran cómo podemos llegar a convencernos de nuestra propia salud incluso cuando ninguna sustancia real puede haber contribuido a la mejora.
Jimmy Botella nos habló de la noción romántica de que todo lo natural es bueno y todo lo artificial es malo. En su exposición basada en el sentido común más lógico, mostró su opinión acerca de las consecuencias negativas de este prejuicio ampliamente asentado alrededor del cual ha surgido una gran cantidad de ideologías y mercado en nuestras sociedades. Rescato algunas ideas: «La electricidad es algo artificial y no es nada malo», «La malaria es algo natural y es algo muy nocivo», «No habrá nada normal nunca más: todo lo que comemos son o ha sido fruto de combinaciones artificiales», «Una erupción volcánica es algo natural y en ocasiones causa miles de muertos», «Las cosas que son más viejas no son necesariamente mejores, sino simplemente más viejas, eso es todo», . El resumen, dice Jimmy Botella, es que hay riesgo tanto en lo natural como en lo artificial y las decisiones acerca de qué es mejor o peor tienen que ver con el uso y abuso de cualquiera de ambas cosas.
Ian Frazer nos habló de la creciente tendencia en los padres occidentales a no vacunar a sus hijos y demostró mediante estadística, datos y hechos cómo la decisión, aunque lícita, no está justificada en absoluto y puede generar grandes epidemias. La base de esta tendencia es la superstición, la tendencia sesgada a confiar en la autorregulación de la naturaleza, la falta de conocimiento o experiencia en sus vidas de grandes epidemias, y la fuerte tendencia a pensar que si algo no ocurre no va a ocurrir cuando la realidad científica nos dice que precisamente no ocurre porque se toman las medidas adecuadas para ello.
Cinco científicos más nos hablaron de otros ejemplos que todos vemos en nuestra realidad diaria y en los que debemos ser cautos para no caer en la trampa de la superstición o la creencia no basada en evidencias. También se abordó la problemática de las teorías de la conspiración y por qué se dan u ocurren con tanta asiduidad.
En definitiva el curso ha sido una de las más extraordinarias inmersiones de aprendizaje que he realizado en los últimos años. Espero que al lector/a le hayan resultado útiles algunas de las herramientas de trabajo para equipos que he ofrecido en este más que breve resumen de la inmensa información aportada en el curso. Nada de lo aquí expuesto es altamente novedoso en el mundo científico pero sí infinitamente innovador para el trabajo en equipo y el desarrollo organizacional.
En este blog no hay ninguna referencia política porque no nos dedicamos a ello. Aquí hablamos de personas, equipos y organizaciones. Y es lo que hoy pretendo seguir haciendo con esta semblanza que comparto contigo, lector/a.
Hoy mismo se despide de la sociedad española una persona clave en su historia. He creído útil hablar de alguien a quien todos conocemos para ejemplificar la palabra «liderazgo». Cuando hablamos de liderazgo solemos fijarnos siempre en personas que están lejos. Suelo ver en los equipos cómo nos cuesta mucho encontrar a referentes cerca. Nos fijamos en grandes nombres de grandes empresas o en discursos hinchados.
EL RECONOCIMIENTO
«Si bien es cierto que todos los hombres nacemos libres e iguales, no morimos iguales»
Christian Wagner
Cuando uno echa la vista atrás y mira a las grandes personas de la historia, se da cuenta de que no lo fueron por otros sino por sí mismos. No lo fueron gracias al apoyo de sus propios intereses sino al sacrificio de ellos en beneficio de los otros. El verdadero liderazgo es un hábito diario, crece dentro en las trincheras de uno mismo, a menudo en completa soledad y cuestionado, y tiende luego -con el paso de los hechos- a llegar al corazón de otros. El poder se tiene y lo ejerces; la autoridad se gana y te la dan los otros. En la autoridad, y no en el poder, es donde reside el genuino liderazgo. No se lideran las cosas, se lideran las personas. Por eso nadie nace rey, ni siquiera siendo hijo de otro. Incluso un rey se hace. Nadie que haya liderado personas puede ignorar esto.
Dice el escritor Doménico Cieri que «La causa de la mayoría de problemas en las relaciones humanas está en la falta de reconocimiento mutuo». Creo sinceramente en ello. Hoy intento establecer una mínima semblanza de una persona en la que reconozco liderazgo, generación de confianza, inteligencia social, visión sistémica y adaptación al cambio. No importa tanto que ahora deje de ser rey o si en su día debió serlo, su cargo actual o lo que representa, sino la propia persona en sí misma y lo que ha supuesto de forma concreta para su comunidad. Esta semblanza pretende ser un ejemplo más de la nobleza humana que supone mostrar reconocimiento. Expondré primero algunos hechos y luego aportaré mi humilde y a menudo poco útil opinión sobre los mismos. Sabe el lector o lectora que ningún ser humano puede omitir su juicio. Y esto ocurre incluso cuando uno expone hechos. Si esto ocurre, ruego al lector o lectora que sea benevolente con este pobre ser humano y le disculpe.
EL ACTO
«El pastor esquila las ovejas, no las devora»
Suetonio
Hoy a las seis y diez de la tarde (hora central europea) S.M el rey de España Juan Carlos I, que es mi rey en función de los artículos 56 al 65 del Título II de la Constitución, se ha puesto en pie y se ha acercado con gran dificultad a la mesa de la sala de columnas del Palacio Real de Madrid. Le contemplaba la historia y más en concreto, una sala repleta de representantes del pueblo soberano, medios de comunicación internacionales y su familia. Se ha acercado a la mesa principal sobre la que estaba dispuesto el documento de la ley de abdicación aprobada en cortes. Lo ha hecho lentamente, con el notable y normal agotamiento de quien ha reinado durante catorce mil ochenta y nueve días. Acto seguido ha llegado a la mesa y ha firmado el final de su reinado. Ha pasado el bolígrafo al E.S. Mariano Rajoy, que es mi presidente del gobierno por la mayoría de votos de mis conciudadanos y en función de los artículos 97 al 116 de la Constitución, y que ha refrendado en el ejercicio de este poder dicha ley. Se ha abierto así el periodo de interregno. A las doce de la noche de hoy, la abdicación de acuerdo a derecho, será oficial.
Mañana a las nueve y media de la mañana en punto (hora central europea) S.M el rey de España Juan Carlos I impondrá a S.A.R el príncipe de Asturias Don Felipe el fajín rojo de capitán general de los ejércitos. No será hasta media hora después, cuando en la cámara baja de representantes, el Congreso de los Diputados en el ejercicio de la soberanía nacional que la Constitución concede a todos y cada uno de los ciudadanos del pueblo español, corone en la legítima representación de más de cuarenta y siete millones de ciudadanos a S.M el rey de España Felipe VI. En ese momento se dará fin a un reinado y continuidad al mayor periodo de convivencia, libertades, justicia social y garantía de derechos de la historia del país donde he nacido.
Este artículo pretende ser la justificación al hecho que ocurrirá mañana a esa misma hora. No es la justificación a la coronación de un rey sino a por qué seguramente yo me emocione en la soledad de mi salón cuando mañana eso ocurra. Como la mayor parte de personas he sido educado para ocultar mis emociones y de algún modo -lo reconozco- a pesar mi intenso trabajo de autoconocimiento, todavía necesito justificarlas incluso cuando no es necesario. Por ello, el lector o lectora, está ahora leyendo la justificación a la breve lágrima que saldrá de uno de los dos ojos de un romántico sensiblero con un buen corazón que ama a su especie.
LA HISTORIA
«La historia no es historia a menos que sea la verdad.»
Abraham Lincoln
No he podido seguir con detalle todos los acontecimientos e informaciones que han sucedido durante los días previos a la firma de la ley de abdicación. Estoy afanado en mantener la facturación de la iniciativa en estas semanas previas a ese infierno de negocio y ese cielo de merecido reposo que para todo emprendedor es el verano. No obstante he encendido la televisión a menudo y he notado cómo una gran cantidad de medios anunciaban los actos otorgando el papel de protagonista al nuevo rey. Intentaré explicar por qué creo que esto no es del todo justo. Seré breve, todo lo que me permita un repaso fugaz por nuestra historia en apenas cuatro párrafos
Miles de años de tribus. Hace 35.000 años los primeros humanos llegaron al territorio de la actual España. Durante milenios, y sin solución de descanso este territorio fue invadido por celtas, fenicios, cartagineses y griegos. En este periodo de nuestra historia ningún ser humano tenía garantizado el pleno derecho el empleo, el reconocimiento de ningún tipo de ciudadanía, la defensa sólida de su propia familia, el acceso garantizado a agua potable o alimentos como recompensa al trabajo, o el derecho a una vivienda digna. La mayoría de conflictos entre personas, grupos o comunidades se resolvían de acuerdo a derecho natural sin mediación de terceras partes o con arreglo al derecho de armas otorgado a través de la violencia. Los derechos lo eran solo de algunos y primaba la potestad del padre de familia sobre los suyos. La desigualdad entre personas ni siquiera estaba institucionalizada y el acceso a cualquier tipo de conocimiento era un mito.
700 años romanos. Hacia el 200 a.C la mayor parte del territorio pertenece ya al Imperio Romano que se encarga de institucionalizar la desigualdad de acuerdo a las primeras cartas de derechos que son precursoras de las actuales. Hispania es la región del sol para los romanos durante setecientos años
200 años visigodos. Tras la caída de Roma a finales del siglo V, comienza el reinado visigodo. Esta etapa corresponde al periodo feudal más extenso que vivió España y estuvo fraguado por luchas intestinas entre pseudo-dinastías visigodas sin apenas una convivencia reglada e institucionalizando progresivamente la falta de derechos y desigualdad social. Socialmente se comienzan a crear las grandes instituciones sociales de los siguientes siglos hasta hoy. Fue realmente breve en comparación al enorme periodo feudal europeo debido a que tan solo doscientos años más tarde ocurre un fenómeno que cambia por completo la cultura y el espíritu de nuestra historia.
700 años musulmanes, judíos y cristianos. En el año 711 comienza la invasión de la península por los musulmanes del norte de África. Ocupan la mayor parte del territorio durante setecientos cincuenta años en la que es comparativamente con el resto del mundo y en líneas generales, la época de mayor explendor cultural, progreso científico (antes incluso de la formulación de la ciencia como modelo) en la historia del país donde nací. Conocemos al área total de gobierno compartido por todos los reinos moros como Al-Andalus. Poco a poco los pocos reinos visigodos que mantuvieron su posición en el norte a finales del siglo VIII, reconquistan con sucesivas e innumerables guerras durante setecientos años la península.
500 años españoles. Pocos años antes de la conquista de Granada, que pone fin a setecientos años de convivencia y guerra continuos, nace oficialmente el reino de España a través de un matrimonio entre los reinos de Castilla y Aragón. Comienza así la historia de un nuevo gentilicio que sobrevive durante siglos entre continuas guerras y conflictos. Durante los siguientes doscientos años España se convierte en uno de los mayores imperios de la historia de la humanidad gracias a continuas batallas y gobiernos totalitarios y hegemónicos con un enorme poder de influencia y una riqueza económica, cultural y artística reconocida. En el año 1700 muere el último rey Habsburgo y comienza el reinado convulso de la dinastía borbónica de origen francés tras una nueva guerra de sucesión en todo el territorio que deja al territorio en la más absoluta ruina y que en las sucesivas décadas relega a España a una potencia de segundo nivel internacional a finales del siglo XVIII. Durante los cien años siguientes, cae poco el gran imperio de los cuatrocientos años anteriores en procesos de descolonización, una invasión extranjera (francesa) y un enorme periodo de ochenta años de inestabilidad con guerras civiles en todo el territorio. Los gobiernos no son estables ni siquiera con la tecnificación del movimiento industrial y el comienzo de la migración masiva de la población a las ciudades. Los niveles de pobreza y misera son muy elevados a comienzos del siglo XX aunque comienzan a descender con la aparente integración en Europa. Apenas hay acceso a las grandes innovaciones de las fábricas y España es un país de dos velocidades.
Se producen cuatro cambios de regímenes políticos alternando república y monarquía en los primeros treinta años del siglo. España permanece al margen de la primera gran guerra mundial. Comienza con no pocos esfuerzos a escolarizarse a la población -analfabeta en un 80%- de forma generalizada en la década de los años 20. Hasta entonces la cultura y el derecho era solo de unos pocos afortunados en reductos de caciques y nobles. Sucesivos intentos de golpes de estado salpican esos años. En 1936 el general del ejército de la República Española Francisco Franco traiciona el poder que le ha otorgado el pueblo y comienza el conflicto armado más sangriento de la historia del país. Tras tres años de contienda, más de quinientas mil personas mueren a causa de la guerra, la malnutrición o las ejecuciones sumarias. Tras el conflicto, se proclama jefe de estado y establece el gobierno militar dictatorial S.E. el generalísimo Francisco Franco, quien dirige el país durante cuarenta años de represión plena logrando permanecer al margen del gran conflicto mundial y de la extensión progresiva de la democracia en Europa. Los últimos años del regimen dictatorial son años de parcial apertura al exterior en los que se establece con serias dificultades la sucesión en la jefatura del estado por parte del príncipe de Asturias Don Juan Carlos.
Baste este breve repaso por la historia del país que luego reinó este joven príncipe, para recordar que tenemos una larga tradición de conflictos y enfrentamientos, de largas y continuadas guerras internas con largos periodos históricos de sufrimiento, dolor, escasez y hambre. Somos un país viejo y con una tremenda mochila emocional. Sirva este repaso para concluir este gran aprendizaje.
LA PERSONA
«Nuestra adhesión a un jefe no es una pérdida de libertad, es el reconocimiento de que nuestras ideas tiene un intérprete»
Jorge Santayana
En 1975 se corona a S.M el rey de España Juan Carlos I. Es joven, siente miedo y es continuamente cuestionado. Ha sido formado durante años en escuelas militares, diplomacia y política bajo el amparo del anciano dictador. Su padre ha renunciado al trono por imposición. Quinientos seis años de continua guerra y convulsión no auguran un futuro muy prometedor. En tres años, de la mano de S.E. el presidente del gobierno Adolfo Suárez, diseña con tremenda dificultad un nuevo marco de convivencia que se traduce en una carta totalmente imperfecta e insuficiente pero escrita entre todos los representantes elegidos previamente por el pueblo español. Llamamos a ese documento legítimo Constitución. No es sagrado, no es aceptado por muchos aún y requiere cierto rodaje. El hecho histórico es que a día de hoy es el acuerdo de todos -y no solo de unos pocos- que con mucha diferencia más ha durado en España.
Durante esos primeros años, el rey recorre el mundo intentando convencer a otros de que España es ya un país de plena democracia. Nadie le cree, ni en Europa. Durante un intento de golpe de estado, mantiene su compromiso con el pueblo. Este compromiso supone la limitación absoluta de su poder y la cesión completa del gobierno al pueblo español. Es monarca pero no gobierna. Durante treinta y nueve años ha sido símbolo de cercanía, respeto y confianza. Ha aportado tranquilidad a la historia de un territorio continuamente en llamas. La garantía de continuidad de seis gobiernos democráticos ha sido el pueblo soberano, pero permitidme decir -sin apartar mi vista de la historia- que sabríamos ser muy poco soberanos si el soberano no nos hubiera dejado serlo. Por eso creo que mañana S.M el rey Juan Carlos I, y no otro, será el gran protagonista. Ha liderado casi cuarenta años de paz y de conquista progresiva de derechos. No me gusta mucho la sociedad en la que ahora vivo pero me gusta mucho más que la sociedad que hace muy poco yo hubiera vivido.
Juan Carlos I ha sido mi rey desde el día en que nací hasta hoy. Lo ha sido después de dos mil cien años de historia que en su mayor parte lo ha sido de guerras cruentas y dolorosas, salvo periodos celebradamente breves de paz. Ha sido rey pero además – y aquí viene la innovación histórica- ha sido el rey de todos. Y esto es algo que muy MUY MUY pocas personas pueden decir en la historia del lugar donde nací. Desde que él es rey, este lugar ha cambiado mucho, pero él ha permanecido. Si hablamos de capacidad de resiliencia, de adaptación al cambio y de trabajo en equipo se me ocurren muy pocos ejemplos de personas tan inmediatos como mi rey. Me siento tremendamente afortunado por ello.
Y eso que yo nací cuando todo estaba hecho, cuando los militares empezaban a serlo del pueblo al que decían defender, cuando cualquier idea podía ser formulada y toda opinión emitida. Seria fácil que hoy yo olvidara todo lo anterior a mi nacimiento, que me convirtiera en un ser ideológico, que defendiera lo que creo que merezco y no lo que históricamente ahora toca y merecemos. Pero no voy a hacerlo. Porque merecemos paz y estabilidad, y estoy dispuesto a sacrificar cualquier ideología si ello nos permite crecer.
Por eso no forma parte de esta semblanza mi opinión acerca de la república o la monarquía, porque no tiene ningún valor para la convivencia de todos y porque la historia nos dice que en democracia (la representación legítima del pueblo) no existe el régimen adecuado sino los líderes adecuados. Pero sobre todo porque el debate no es entre república o monarquía, sino entre monarquía parlamentaria de soberanía nacional y república parlamentaria de soberanía nacional. Y para llegar aquí, para llegar a que alguien en su casa se plantee este debate, creo haber demostrado en este artículo que nos ha costado mucho durante muchos siglos. Y también que durante los últimos treinta y nueve años una persona ha aportado un poco a todo esto.
Por eso hoy nos enfrentamos a un dilema en un momento en que es complicado vivir, en el que muchos pasamos serias dificultades pero mucho menos serias que las que pasaban nuestros ascendientes hace muy poco en la historia. Si me preguntáis por qué seguramente mañana me emocione, creo que se debe a cierta sensibilidad histórica, a un sabor más de despedida a alguien fundamental en mi vida que de bienvenida a alguien que tal vez puede serlo.
De modo, amigo o amiga, que se nos plantea ahora este dilema:
Tenemos a un hombre anciano diciendo que ya no puede seguir hacia delante. Es un hombre, como todos, que ha cometido muchos errores y muchos aciertos. Pero también es un hombre, como muy pocos, que ha sabido centrar su vida en cumplir su reto (que lo convirtió en el de todos) y lo ha hecho pensando en otros antes que en sí mismo. Llegados a este punto, yo -como un joven ciudadano- puedo hacer dos cosas:
Puedo olvidar todo lo que ha hecho siendo con ello fiel a la historia del lugar donde nací;
O puedo ser muy innovador y agradecérselo.
Y como después de escribir esto, tengo cierta memoria y sensibilidad histórica…
Y como creo que es de justicia hacerlo con las grandes personas…
» La gente de aquí es graciosa. Trabajan tan duro para ganarse la vida que se olvidan de vivir. Anoche después de dejarte fui dando un paseo y mientras miraba los rascacielos me vino a la memoria lo que dijo Thoureau: «Han construido muchos y grandes palacios pero olvidaron crear caballeros para que los habitaran».
Mr. Deeds Goes to Town (Capra, 1936)
Me repito algo frecuentemente por si acaso se me olvida:
Mi trabajo es conocer a las personas que quieren cambiar algo,
Aportarles herramientas y modelos de trabajo para el cambio,
Y dejarles caminar sin que apenas se note que yo estoy allí.
Aunque en este mismo blog ya hemos compartido muchas herramientas de facilitación (y formulado la práctica de la Facilitación Total, en los tres puntos anteriores se resume mi labor diaria. Haré breves aportaciones en este artículo sobre cada uno de estos tres cometidos. Antes quiero establecer un buen principio.
Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.
LA PRÁCTICA DEL ACOMPAÑAMIENTO
Yo vengo de la tierra. He bregado durante años en equipos incompetentes con líderes nefastos, condiciones de trabajo pobres y un trato y exigencia deshumanizados. Se cuál es la realidad de la mayoría de personas en el mundo laboral. Conozco algunos de los dolorosos quiebres del sistema. Aunque ahora me veo obligado a sufrir otros, muchos de aquellos ya los he sufrido, elegí hacerlo durante 10 años de mi vida y juro ante el altar de cualquier dios que jamás me olvidaré de lo que fui ni de las personas que dejé atrás. Este es mi modelo de trabajo: El compromiso por cambiar la realidad de las personas en sus entornos de trabajo. La firme convicción de darles voz y voto y un espacio digno donde puedan ejercer su derecho a la palabra. Ello implica una serie de asunciones básicas que considero que son parte de nuestra esencial naturaleza:
SER UN ANIMAL ADAPTATIVO: No olvidar a las personas que vivirán el cambio. Hacer solamente el cambio a partir de esas personas.
SER UN ANIMAL TERRESTRE: No olvidar el sabor amargo y seco del polvo que se traga a diario. Hacer el cambio no sobre la teoría (la nube) sino sobre la práctica (la tierra).
SER UN ANIMAL INTELIGENTE: No olvidar la ley de Putt. Asumir que en toda organización técnica dominan dos tipos de perfiles, los que entienden lo que no dirigen y los que dirigen lo que no entienden. Apoyar a los que deben dirigir el cambio (base ejecutiva) pero trabajar para mejorar la realidad de los que entienden (base productiva).
SER UN ANIMAL MAMÍFERO: No olvidar que las personas necesitan mucho hablar (por contraposición a «hablar mucho«). Incubar el cambio interno, encontrar simplemente una semilla y dejar que otros la alimenten a diario desde su propia realidad. No imponer ninguna otra que la propia.
CONOCER A LAS PERSONAS | HUMILDAD Y RECONOCIMIENTO
Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.
Por eso, antes que intentar impresionarles, tiendo a mostrarme sinceramente impresionado. Esta humildad asumida se traduce en un inmediato reconocimiento de la realidad de esa empresa, del trabajo que durante años han realizado aquellas personas que hoy quieren un cambio. Esto habilita per se la inmediata apertura de puentes de contacto entre facilitador y facilitados. El resumen en pocas palabras es que, si queremos que alguien adopte un cambio, debe ser propietario de su presente y de aquello que ha logrado. El facilitador acude a una realidad concreta en primera instancia para conocerla. Porque la única forma de lograr un cambio auténtico en cualquier entorno es partir de la propia realidad de otros. Como facilitadores somos extranjeros de ese cambio, estamos de visita y si queremos que sea efectiva, como cualquier turista, tenemos la obligación de sentirnos fascinados.
CONOCER A LAS PERSONAS | FLOTABILIDAD Y RESISTENCIA
La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.
Todo lo que tenga que ver con cambios trascendentes (de tipo 2) solo puede estar asociado a conocer tanto lo más profundo de la organización (lo que no emerge) como aquello que se ve (lo que flota). Porque solo a partir de eso podemos habilitarnos a comprender todo el entorno (lo que hace flotar o no las cosas). Todos los trabajos de consultoría tradicional y la mayoría de proyectos de cambio que conozco en el mercado actual de la innovación, se limitan a trabajar con aquello que flota y a ignorar o negar la existencia de aquello que no flota. Digamos que el felpudo guarda debajo una gran cantidad de polvo que nadie se atreve a levantar. Mi experiencia me dice que el verdadero cambio consiste en proveerse de buenas bombonas de oxígeno y sumergirse más allá de la superficie de las cosas. Todo facilitador debe comprender que cuanto mayor es la organización, mejor y más equipado tiene que ser como submarinista de esa realidad. Debe serlo porque el planeta Tierra cumple una premisa: Cuando más asciende el ser humano hacia la cumbre y cuanto más desciende hacia el abismo de las profundidades, mayor es la resistencia que experimenta. Esto que de nuevo ocurre en nuestra naturaleza, nos ocurre también como personas. La verdadera innovación reside en explorar los fondos abisales de cualquier entorno de trabajo. Allí es donde ocurre la vida que luego, en condiciones idóneas, más tarde flota.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | NADA NI NADIE ES PERFECTO
Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer «nuevos» modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.
El árbol que está en el jardín que contemplas desde tu terraza forma parte de un ciclo y determinan su vida algunos elementos, entre los cuales destaco: un riego y humedad adecuados a su especie, la inexistencia de especies de insectos invasivas, la exposición al sol continuada, un trato humano respetable, que no le parta un rayo o quiebre su ramas el peso de una gran nevada, que ningún coche se estrelle contra él, y el hecho no menos probable de que su crecimiento no invada la visión de la ventana del vecino. Es cierto que podíamos haber planificado desde un principio la vida útil de ese árbol pero no es menos cierto que algunas de las anteriores condiciones son imprevisibles. Por ello ni la realidad es perfecta ni en consecuencia la planificación de cambio de esa realidad debe serlo. Lo que debemos ser es conscientes de todas estas cosas y saber adaptarnos (analizar, sopesar y decidir) a cualquier posible condicionante del proceso. Por todo esto uno de los términos que siempre me ha entusiasmado es el de «ecosistemas de trabajo», entornos cambiantes y adaptativos que no reniegan de lo que son y crecen a partir de sí mismos y con otros.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | EXTERIORISMO ÉTICO, OMBLIGUISMO e INTERIORISMO ÉTICO
Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.
Por contra existe una fase intermedia que denomino ombliguismo ético en el proceso de madurez de relaciones donde las organizaciones se ensimisman consigo mismas. En otras palabras, se encantan. Y esta fase -que es realmente horrible y dolorosa- es una fase narcisista (hace poco hablamos en este blog sobre ello) en la que nos queremos tanto que no admitimos querer a nadie ni nada más. Nuestro modelo y herramientas nos molan muchísimo y si tenemos que incorporar otros modelos y herramientas es solo para perpetuar lo que ya somos, porque es realmente perfecto. Es una fase en la que el EGO está por las nubes y corresponde a lo que yo llamo organizaciones suicidas que automutilan a diario su talento pese a querer barnizar sus prácticas con vanas palabras e intenciones huecas. Se relaciona con la fase LEÓN del modelo de relaciones humanas donde reafirmamos lo que somos contra otros. El problema de estas organizaciones es que nadie que trabaje dentro realmente se las cree. Y esto es el comienzo de una muerte lenta. La mayor parte de grandes consultoras son ombliguistas éticas muy orgullosas de serlo. De hecho no te venden que tú mejores sino que ellas mismas son realmente lo mejor.
Como evolución al exteriorismo ético y al ombliguismo, muy pocas organizaciones consiguen llegar a la fase de plena madurez que denomino interiorismo ético. Esta fase consiste en querernos con nuestros defectos y virtudes, valorando no solo a las personas que vienen de fuera sino a los que ya estamos dentro. Son organizaciones permeables en las que fluye el conocimiento y la capacidad de formular nuevas propuestas y asimilar y adaptar otras. Es una fase que se relaciona con la de NIÑO del modelo de relaciones humanas, donde nos interrelaciones abiertamente y experimentamos para aprender. Si una organización logra permanecer varios años practicando el interiorismo ético, suele convertirse en creadora de su propio éxito. Y -practicando el ciclo de la vida- otras organizaciones exterioristas éticas tienden a adoptar su filosofía.
DEJARLES CAMINAR | PRESCINDIR DE TI PARA APOSTAR POR ELLOS
El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial Vicente Climent Alberola (cuya lectura os recomendamos). Se trata del Wu-Wei o la no-acción que hemos aprendido de la filosofía taoísta y que consiste en el gobierno de las cosas a través de la no intervención. Decimos que el verdadero cambio implica esfuerzo y decía Schein que es doloroso y lento, pero esto además se complemente con el hecho de que cuando ese cambio está interiorizado ya no es necesario como facilitadores, actuar. Porque viene, llega, se queda y se va por su naturaleza, crece solo y es autónomo y debemos respetar sus ritmos.
Este mismo fin de semana en el marco del II Foro Chico de la Adobera para innovación rural uno de los trabajos de los tres facilitadores (Juanma Gómez, Eduardo Cabrera y yo mismo) era precisamente intentar no estar en la medida de todo lo posible. Porque estábamos facilitando en el marco de una metodología de trabajo basada en estos mismos principios. De igual modo, en las organizaciones tendemos como facilitadores a intervenir en los proceso de cambio practicando la ingerencia externa y aunque en momentos iniciales puede que sea necesario, nosotros también tenemos que fomentar el hecho de terminar siendo prescindibles.
Si alguien me preguntara qué le ha resultado más útil a cualquiera de los equipos con los que he trabajado, sabría inmediatamente la respuesta. Más allá de los grandes modelos de desarrollo de equipos con los que trabajo, lo que sigue resultando tremendamente innovador y útil es hablar de cómo nos relacionamos. Explorar nuestra mochila emocional, nuestras creencias asumidas y los factores humanos intrínsecamente limitantes, es siempre el mejor trabajo que se puede hacer con un equipo. Porque equella máxima que nos respondió el oráculo en Delfos «γνῶθι σεαυτόν» (Conócete a tí mismo) sigue dando infinitamente mucho más juego que otra a la hora de obtener buenos resultados. El estudio del comportamiento humano puesto en práctica mediante dinámicas adquiere un valor de mejora extraordinario.
Para un trabajo en equipo sólido y fiable recomiendo tres focos de crecimiento. En la medida en que un programa de aprendizaje y construcción conjunta cuente con ellos, tenderemos a garantizar niveles más aceptables de madurez en el equipo:
ACEPTACIÓN DE REALIDAD: Autoconocimiento personal de cada miembro y del equipo. El punto de partida fundacional de todo viaje es siempre conocer la realidad con sus correspondientes limitantes y prismas. Recomiendo aquí el trabajo alrededor de la motivación, la superación y el propósito en el ámbito personal y en el de equipo la rigurosa asunción del método científico (observación de hechos, formulación de hipótesis, experimentación práctica, emisión de conclusiones)
COHESIÓN INTERNA: Adquisición y práctica de referencias básicas sobre interdependencia. Recomiendo especialmente -por su extendido desconocimiento en casi todos los equipos- el trabajo intensivo en ecología emocional, psicología social/grupal y economía del regalo.
CAMINO COMPARTIDO: Construcción del compromiso a partir del diseño, conocimiento y/o aplicación de una base compartida. Recomiendo el contacto con modelos de desarrollo para equipos, la generación de reglas de trabajo y la determinación del reto y objetivos (hitos, calendarios, tareas)
En este blog solemos compartir herramientas y textos útiles para ser empleados en los tres ejes anteriores. Hoy nos centraremos en el segundo, en herramientas que nos ayuden a mantener la cohesión interna de los equipos. Lo haremos formulando brevemente algunos comportamientos extremos que solemos adoptar a diario. La idea es que sirvan de utilidad para ser detectados en nuestro día a día a efectos de un mejor conocimiento y gestión de nuestras relaciones. La mayor parte de todos estos extremos se pueden dar en personas y por extensión en el sentir generalizado de un equipo:
AUTOEXIGENCIA | AUTOINDULGENCIA
La autoexigencia extrema es un tipo de esclavitud personal que genera un alto nivel de expectativas sobre uno mismo. Provoca una dependencia tóxica sobre lo que nosotros «pensamos» y «sentimos» que debe ser la realidad. Por lo general este alto nivel de expectativas se desarrolla también hacia los otros. De modo que una persona que es capaz de exigirse mucho, genera elevados niveles de frustración en sí mismo que luego traslada a las personas de su propio entorno. Este tipo de actitudes provocan rechazo y temor entre el círculo social más inmediato. El autoexigente es reactivo ante la crítica y es capaz de sacrificarlo todo -inclusos su mayor esencia- por lograr un objetivo. Tiende a la perfección y no al equilibrio. A la larga se hunde y sufre continuos episodios de decepción y euforia sin mediar estados intermedios. Todos debemos ser exigentes, el problema viene con la falta de control desmedida sobre lo que nos pedimos. Considero que los trabajos más duros y efectivos para personas o equipos autoexigentes son la aceptación y la meditación.
La autoindulgencia extrema es el tipo de esclavitud personal que consiste en la justificación continua de los propios actos. Se trata de una desidia personal que adquiere tintes epidémicos si se practica con asiduidad. En mi trayectoria profesional reconozco este comportamiento en muchas organizaciones y personas y considero que es el elemento más alienante a nivel sistémico. Creo sinceramente que las personas en sus relaciones sociales se mueven por niveles elevados de autoindulgencia. Es necesario y saludable ser indulgentes con nosotros mismos pero no hasta el punto de perder el contacto con la realidad propia. Para ser autoindulgente a un nivel saludable y constructivo que nos permita crecer y avanzar, es importante ser tolerante con los demás. Paradójicamente se ha demostrado que la tolerancia de otros, nos hace a medio plazo tolerantes de nuestra propia realidad. Es importante destacar que la autoindulgencia no es autoestima. En el primer caso hablamos de saber aceptar nuestra condición y perdonarnos, y en el segundo caso hablamos de mantener un respeto y un comportamiento afectivo equilibrado hacia nosotros mismos.
NARCISISMO | VICTIMISMO
El narcisismo es la evolución tóxica de la autoestima. La verdadera autoestima consiste en aceptarse y quererse con las fortalezas y debilidades propias. El narciso solo se quiere a partir de sus «supuestas fortalezas». Quizás la definición más pedagógica sobre este extremo es la que dieron Chemana y Vandermesch en su Diccionario del psicoanálisis (1998). Según ellos el narcisimo es «el amor que se dirige el sujeto a sí mismo tomado como objeto». En otras palabras es la progresiva pérdida de la humanidad de una persona en beneficio de la cosificación del individuo. Al contrario que Freud (Introducción al narcisismo en: Obras Completas, Vol. XIV, Amorrotu, B. Aires, 9ª Edición, 1996), considero que el enamoramiento de uno mismo no es nocivo sino a todas luces necesario. El problema viene en mi opinión cuando una baja autoestima encubierta se manifiesta en una exacerbada defensa y venta propia. Es interesante comprobar como existe según el psicoanálisis un Trastorno narcisista de personalidad y como se da en todos nosotros con índices saludables un 1% de nuestra vida y en casos clínicos entre el 2% y el 16% (The Narcissism Epidemic. Living in the Age of Entitlement. Twenge y Campbell. Free Press. New York (2009). Considero que el trabajo más duro y doloroso a la vez que práctico para un equipo o persona narcisista es la asimilación de errores y limitaciones personales en comparación a otros. Es precisamente la comparación sobre los hechos (realidades externas y grupales) la que me ha ofrecido mejores resultados en equipos. En psicología evolutiva, el narcisismo está de hecho asociado a una etapa primaria de la mente humana basada curiosamente en el comportamiento dependiente. No hay que confudir al narciso con la persona que se hace responsable de su realidad, ya que el narciso solo es responsable de una continua adulación hacia sí mismo que acaba desapegándose de su propia realidad.
El victimismo es la práctica irresponsable de la vida y la segunda evolución tóxica de la autoestima. El victimista solo tiene ojos para «lo que le pasa» y no para «lo que hace que le pase». De igual modo solo ve el lado pasivo de sí mismo y de su relación con otros. Sufre la vida sin apenas disfrutarla. En los equipos españoles el victimista se identifica claramente como el cenizo y en los roles de Belbin es una mezcla entre Monitor/Evaluador y Especialista. Desde el punto de vista de las relaciones, el victimista hace un uso excesivo de la visión intrapersonal y un uso deficitario de la visión grupal. La curva de crecimiento para el victimista radica en hacerse protagonista de su propia vida mediante el ejercicio continuado en la toma de decisiones concretas y delimitadas en el tiempo. He de decir que cuando trabajo el victimismo en equipos lo hago siempre desde el punto de vista de la comunicación y suelo oponer a él no el narcisismo, sino el protagonismo, es decir la toma de responsabilidad sobre nuestros actos y lo que pasa. Añado además que empieza a extenderse mucho la epidemia de pensamiento positivo que insufla a las personas de pensamientos como «todo es posible si yo quiero» y otros similares. Sobre el enorme peligro de este tipo de corrientes, ya hemos hablado en Innovación invisible en el apartado Algunos recortes frecuentes de la realidad.
SUPOSICIONES BÁSICAS DE BION
Se trata de una de las formulaciones de extremos en equipo más inteligentes que conozco. En el modelo sociotécnico de relaciones grupales de Tavistock basado en el maestro Wilfred Bion, se trabaja con ciertas suposiciones básicas que se dan en todos los equipos como reacción natural contra el movimiento grupal a un comportamiento más maduro. Mi maestro Eduardo Cabrera me mostró la enorme utilidad de trabajar la toma de conciencia de estas suposiciones básicas en dinámicas breves de alto impacto con equipos. Añado que esta teoría de grupos está intimamente relacionada con la terapia transaccional y con la gestáltica. Comparto con el lector/a brevemente el listado de suposiciones básicas que identificará claramente en su realidad diaria a efectos de que pueda trabajarlas en detalle:
Los tres supuestos básicos de BION:
La suposición de dependencia. Los miembros del equipo se comportan como si tuvieran que depender o ser cuidados por alguien superior y omnipotente. Se comportan como estúpidos e incompetentes a la espera continua de ser rescatados por una personalidad mesiánica que les dirija al logro de sus objetivos. Los miembros del equipo se evaden de su responsabilidad individual y no ejercen su autoridad personal al amparo de este supuesto salvador.
La suposición de emparejamiento. Varios miembros del equipo se escinden y formar pequeñas camarillas y parejas evadiendo su responsabilidad con el equipo y buscando autoindulgencia mutua. Este comportamiento redunda en la falta de sentido de pertenencia y en el cuestionamiento continuo del bien común. Las simpatías personales dentro de un equipo son necesarias pero cuando limitan la transparencia y el desarrollo de la cohesión interna, inciden en el desastre.
La suposición de pelea o huida. Los miembros del equipo ven en el propio equipo un refugio en el que estar a salvo del cambio y la ansiedad. Al asumir que el equipo es la posada y no el camino, los miembros están destruyendo toda capacidad de mejora, desempeño efectivo y aprendizaje. Ante esto, surgen dos actitudes bien diferenciadas. O bien se pelea mediante una actitud agresiva de competitividad voraz y basada en la supervivencia (falta de compañerismo, egoísmo, despotismo, actitud de estrella). O bien se huye mediante una actitud pasiva basada en comportamientos improductivos (balones fuera, hacer el trámite, fichar,etc…).
Y un supuesto añadido:
La suposición de unidad. Los miembros del equipo para evitar el conflicto, plantean decisiones en torno a un nivel mediocre que satisfaga a todos y haga que cualquier acto o palabra pasen desapercibidos. Sin embargo, lector/a, el conflicto es siempre necesario en los equipos y su aceptación y el aprendizaje posterior es sinónimo de alta madurez. La suposición de unidad está ampliamente extendida en organizaciones jerárquicas tradicionales donde el peso de los roles impide el desarrollo natural de la vida de los equipos.
DISFUNCIONES DE LENCIONI
Otra aproximación igualmente útil para los equipos la aporta el maestro Lencioni. Hace poco habló de las 5 disfunciones que impiden a un equipo alcanzar una sinergia común o un objetivo. Se trata de etapas progresivas que recorren los equipos hasta llegar al desastre. Como sabéis, en este blog si alguien lo ha explicado mejor, tendemos a compartir lo que ya se ha dicho antes que a reescribirlo. El siguiente gráfico pertenece a nuestros amigos argentinos de Anzizar, coaching gráfico y no necesita mayor explicación:
Pretendo hoy que leas esto y sepas por qué aún sigo aquí. Que lo que yo digo, te llegue. Que lo que todos nosotros somos, te toque. Y que después de todo esto, sepas por qué sigues ahí. Porque solo trabajamos para tocar a otros y porque estás buscando algo que vas a descubrir muy dentro.
El mundo es extraordinariamente complejo y nuestro cerebro, aunque muy desarrollado, es limitado. Tendemos a simplificar la realidad para entenderla pero obviamos una gran cantidad de información útil para la toma de decisiones. En este ejercicio de simplificación solemos hacer uso de pequeños atajos de la mente con una frecuencia a menudo desconcertante. Esto interfiere en nuestro día en forma de prejuicios, creencias asumidas o condicionantes irracionales que impiden un desarrollo coherente y ordenado de nuestra inteligencia.
John Vokey
Richard Nisbett
Extenso apartado dedicado a la formulación de los dos sistemas de pensamiento que más me han ayudado a trabajar con equipos durante estos últimos meses. Como ya dije, ambos sistemas creo que están íntimamente relacionados con el desarrollo de organizaciones mecánicas o de organizaciones orgánicas (ambos modelos y su relación con los sistemas de pensamiento 1 y 2 están expuestos en 
Hace poco en un artículo bajo este mismo título hablábamos de 
Con respecto a la hibridación, Michael Brenner y Pia Sorensen demuestran cada día en el aula que se puede aprender física cocinando. La continua mezcla de conceptos, ideas y disciplinas es algo cada vez más natural no solo a nivel pedagógico (con los avances en los centros educativos) sino también a nivel conversacional. Ayer mismo en clase, un alumno me preguntaba cómo es posible aprender matemáticas experimentando. Estábamos trabajando la Teoría del Aprendizaje Experiencial de David Kolb y acabamos hablando del 
Adam Savage y Jamie Hynegan, del programa de Discovery Channel 
Genial también la conversación con Shepard Siegel acerca del Efecto Placebo. En ella se vuelve a abordar el efecto de autosugestión de las personas y las pruebas científicas que demuestran cómo podemos llegar a convencernos de nuestra propia salud incluso cuando ninguna sustancia real puede haber contribuido a la mejora.
Cuando uno echa la vista atrás y mira a las grandes personas de la historia, se da cuenta de que no lo fueron por otros sino por sí mismos. No lo fueron gracias al apoyo de sus propios intereses sino al sacrificio de ellos en beneficio de los otros. El verdadero liderazgo es un hábito diario, crece dentro en las trincheras de uno mismo, a menudo en completa soledad y cuestionado, y tiende luego -con el paso de los hechos- a llegar al corazón de otros. El poder se tiene y lo ejerces; la autoridad se gana y te la dan los otros. En la autoridad, y no en el poder, es donde reside el genuino liderazgo. No se lideran las cosas, se lideran las personas. Por eso nadie nace rey, ni siquiera siendo hijo de otro. Incluso un rey se hace. Nadie que haya liderado personas puede ignorar esto.
Hoy a las seis y diez de la tarde (hora central europea) S.M el rey de España Juan Carlos I, que es mi rey en función de los artículos 56 al 65 del Título II de la Constitución, se ha puesto en pie y se ha acercado con gran dificultad a la mesa de la sala de columnas del Palacio Real de Madrid. Le contemplaba la historia y más en concreto, una sala repleta de representantes del pueblo soberano, medios de comunicación internacionales y su familia. Se ha acercado a la mesa principal sobre la que estaba dispuesto el documento de la ley de abdicación aprobada en cortes. Lo ha hecho lentamente, con el notable y normal agotamiento de quien ha reinado durante catorce mil ochenta y nueve días. Acto seguido ha llegado a la mesa y ha firmado el final de su reinado. Ha pasado el bolígrafo al E.S. Mariano Rajoy, que es mi presidente del gobierno por la mayoría de votos de mis conciudadanos y en función de los artículos 97 al 116 de la Constitución, y que ha refrendado en el ejercicio de este poder dicha ley. Se ha abierto así el periodo de interregno. A las doce de la noche de hoy, la abdicación de acuerdo a derecho, será oficial.
No he podido seguir con detalle todos los acontecimientos e informaciones que han sucedido durante los días previos a la firma de la ley de abdicación. Estoy afanado en mantener la facturación de la iniciativa en estas semanas previas a ese infierno de negocio y ese cielo de merecido reposo que para todo emprendedor es el verano. No obstante he encendido la televisión a menudo y he notado cómo una gran cantidad de medios anunciaban los actos otorgando el papel de protagonista al nuevo rey. Intentaré explicar por qué creo que esto no es del todo justo. Seré breve, todo lo que me permita un repaso fugaz por nuestra historia en apenas cuatro párrafos
En 1975 se corona a S.M el rey de España Juan Carlos I. Es joven, siente miedo y es continuamente cuestionado. Ha sido formado durante años en escuelas militares, diplomacia y política bajo el amparo del anciano dictador. Su padre ha renunciado al trono por imposición. Quinientos seis años de continua guerra y convulsión no auguran un futuro muy prometedor. En tres años, de la mano de S.E. el presidente del gobierno Adolfo Suárez, diseña con tremenda dificultad un nuevo marco de convivencia que se traduce en una carta totalmente imperfecta e insuficiente pero escrita entre todos los representantes elegidos previamente por el pueblo español. Llamamos a ese documento legítimo Constitución. No es sagrado, no es aceptado por muchos aún y requiere cierto rodaje. El hecho histórico es que a día de hoy es el acuerdo de todos -y no solo de unos pocos- que con mucha diferencia más ha durado en España.
Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.
Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.
La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.
Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer «nuevos» modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.
Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.
El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial 
Si alguien me preguntara qué le ha resultado más útil a cualquiera de los equipos con los que he trabajado, sabría inmediatamente la respuesta. Más allá de los grandes modelos de desarrollo de equipos con los que trabajo, lo que sigue resultando tremendamente innovador y útil es hablar de cómo nos relacionamos. Explorar nuestra mochila emocional, nuestras creencias asumidas y los factores humanos intrínsecamente limitantes, es siempre el mejor trabajo que se puede hacer con un equipo. Porque equella máxima que 
