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sociedades de aprendizaje mutuo

sociedades de aprendizaje mutuo

SOCIEDAD 2. f. Agrupación natural o pactada de personas, que constituyen unidad distinta de cada uno de sus individuos, con el fin de cumplir, mediante la mutua cooperación, todos o alguno de los fines de la vida.

DRAE, 2014

 

nadie es

 

HISTORIA DEL MODELO MÁS EFECTIVO DE RELACIONES

En este artículo quiero exponer las bases revolucionarias y efectivas de un tipo concreto de relaciones de convivencia que lleva miles de años causando increíbles resultados. En las comunidades más complejas, ha dado lugar a los grandes avances éticos y técnicos de la humanidad; y en aquellas sociedades con bajo nivel de tecnificación, ha supuesto la base de la supervivencia. En las familias este tipo de relaciones ha actuado como pegamento entre generaciones; y en las parejas ha aportado continuidad y satisfacción durante siglos. En las organizaciones y tejidos asociativos de trabajo ha dado de comer y permitido dormir bajo techo a innumerables genealogías sucesivas de artesanos, trabajadores, obreros y empleados. Existe -lector- algo muy anterior a los profesionales, las universidades y las cadenas de trabajo, algo que precede a la industrialización, el método científico, la ilustración e incluso al renacimiento.

He llamado a este tipo de relaciones SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO. Es necesario entender que el término sociedad que aquí aplica corresponde a la segunda acepción del diccionario que encabeza este artículo.

A modo de resumen, estas son las 3 características esenciales de las SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO:

  • Tienen un carácter primario e innato. Van en nosotros, forman parte de lo que podemos ser. No podemos renunciar a este tipo de relaciones porque toda persona de forma innata aprende por sí misma y también de los demás. Somos animales sociales. Esto implica que nacemos aprendiendo y es parte de nuestro crecimiento seguir haciéndolo hasta el último día de la vida. Creo que ir en contra de esta naturaleza tan primaria, básica e inherente a lo que somos, ha sido uno de los mayores errores de la humanidad durante siglos. Y como ser humano, responsable de mis predecesores, de mis sucesores y de mí, pido hoy perdón por ello.
  • Son la forma más fiable y efectiva de asociación por intereses. Son relaciones basadas en uno de los pilares fundacionales de la humanidad de las personas: la capacidad de ejercer aprendizaje. Son relaciones de convivencia basadas en la tercera vía de la comunicación, la más exitosa de todas: el interés. Están fundadas no en la afirmación de la dependencia (visión del NIÑO), tampoco en el cultivo de la independencia (visión del PADRE) sino en la extraordinaria madurez de la interdependencia (visión del ADULTO). Se trata además de un tipo de relaciones que cualquier persona en el ejercicio de sus completas facultades es capaz de practicar.
  • Representan el mayor y más extendido logro de la especie humana. Porque implican trascender la propia realidad de cada uno para intentar comprender la propia realidad el otro en la construcción de una realidad común a todas y cada una de las partes. Este tipo de relaciones nos permiten a la vez aceptarnos a nosotros mismos y poder aceptar a otros. Nos habilitan para adaptarnos y adoptarnos en torno a regularidades ambientales cambiantes. Desde el niño que aprende a disfrutar su naturaleza experimentando junto a otros hasta los intrincados detalles cotidianos de una relación de pareja; desde la forma en la que nos relacionamos con nuestro círculo de amigos hasta el ejercicio de nuestras profesiones… todo es aprendizaje mutuo. No hemos logrado nada como especie que sea más universal, beneficioso y sofisticado que el aprendizaje mutuo. Desde que hace más de dos millones de años nuestros antepasados decidieran vivir en grupos más o menos estables, el resto de las innovaciones posteriores han sido menores porque simplemente han perpetuado esta. Todo lo que hacemos tiene que ver con aprender y con aprender mutuamente.

Por todo ello, sin duda el modelo más efectivo de relaciones de convivencia entre personas son las SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO, espacios donde nos exponemos a dar y recibir en clave de aprendizaje, momentos en los que nos permitimos ser nosotros y dejar ser a otros. Esto ocurre y seguirá ocurriendo siempre -pocas certezas tengo en mi vida como esta- en todos los círculos de relación humana. Ha ocurrido, ocurre y ocurrirá en el círculo natural de crecimiento (nuestra familia), en el círculo inmediato de confianza (nuestra pareja), en el círculo extendido de convivencia (nuestros amigos), en el círculo al que seguimos acudiendo a cazar o a recolectar (nuestro trabajo) y también en el círculo social de pertenencia (nuestra comunidad).

Por muchos modelos productivos que queramos inventar, por muy creativos o innovadores que queramos ser o parecer, nada hay más útil que recuperar, fomentar y cuidar las SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO. Sin ellas, sin esa base, ningún cambio o progreso es posible. De algún modo solo pongo por escrito algo que siempre SIEMPRE me ha funcionado en mi vida. Lo hago una y otra vez. Lo he hecho tanto y he practicado tantas veces que a veces surge de mí por sí solo aunque reconozco que la mayor parte del tiempo se me olvida. Se que esto me ocurre porque la inconsciencia es necesaria, porque de otro modo el mundo sería algo inaguantable, porque no podemos mantener el foco siempre. De modo que no me martirizo ni castigo cuando siento que lo pierdo. Forma parte de volver a tenerlo, de valorarlo, de saber que existe.

Pero en esos momentos en los que quiero ser realmente efectivo, cuidarme y sentirme pleno mantengo mi atención en realizar cualquier cosa en clave de aprendizaje. Puede ser leer o tomar una cerveza junto a otros, puede ser correr o facilitar una sesión, puede ser dar un curso o cenar relajado en la terraza, puede ser hacer el amor o practicar la guerra, puede ser escribir un artículo o llorar, caminar rápido o lento, viajar o permanecer sentado. En cualquier momento, yo elijo relajarme y dedico toda mi energía a aprender de mí mismo y de los otros. Nunca en un orden diferente. He aprendido de sonrisas pero también de puñetazos, he aprendido lugares llenos solo de palabras y de bosques enteros de sonidos, he aprendido del sufrimiento intenso de la pena y también del gozo pleno de la satisfacción. Jamás hubiera podido hacerlo si no hubiera entendido todo en clave de aceptación y aprendizaje:

Aceptación para no renegar de lo que es y Aprendizaje para apostar por lo que soy.

Intento atender unas necesidades básicas que construyen lo que llamo SOCIEDAD DE MUTUO APRENDIZAJE. Han existido siempre con otros nombres y nuestras abuelas y abuelos las vivieron. Se trata de contratos saludables entre personas que quieren compartir un mismo objetivo, simplemente eso. Ese objetivo puede ser sacar adelante una empresa, formar un equipo de alta madurez o disfrutar de una relación sincera o un proyecto de vida junto a otro.

Estas son las necesidades básicas que cubre una SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO y cómo llegar a ellas:

 

si no tardas

 

AMOR ( POR LO QUE YA SOY, ERES Y SOMOS )

El amor es el más grande aprendizaje que jamás deja de vivir una persona en cualquier SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO. Dice David Luengo que “la sustancia de la persona es el amor. Él es la sabia que recorre las venas de nuestro ser personal vivificándolo todo, sanándolo, dejando una paz tan profunda que ya nada la puede eliminar.”

El amor por uno mismo engrandece siempre a otros; y el amor por otros le engrandece siempre a uno mismo. Para amarse a uno mismo y a otros se necesita ser muy valiente. Encuentro a personas a las que no les cuesta firmar a priori todo tipo de contratos pero que solo quieren firmar a posteriori el único que verdaderamente dignifica. Hablo del contrato de amor. Creo que existen tres condiciones de cualquier contrato de amor que considero altamente saludables para la construcción de una SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO. Hablaré en singular para que el mensaje sea así más concreto y comprensible. Porque todo contrato de amor en una SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO lo es entre todas y cada una de las partes e implica las siguientes condiciones:

  • Que yo me quiera y quiera a la otra persona
  • Que la otra persona me quiera y que me permita quererla
  • Que la otra persona se quiera y que se permita quererme

Existen sin embargo -y siempre han existido- corrientes de relaciones paralelas al AMOR. Ninguna de ellas genera convivencia. Quizás la más nociva en nuestro tiempo es la que yo, desde hace unos meses, llamo pseudoamor. Está ampliamente extendida entre todas aquellas personas que se encuentran en continuas etapas de transición sin terminar de llegar a ninguna parte. El pseudoamor es hoy en día uno de los más dañinos escudos de defensa. Nos separa como personas para tratarnos exclusivamente como cuerpos. Puede resultar divertido en el inmediato plazo, pero es completamente irreal y dramático en el largo. Nadie -repito, nadie- puede suspender sus emociones y relacionarse con otras personas como si él o ella tampoco las tuvieran. Este escenario es una completa irrealidad, nos cosifica y nos aleja del AMOR. Veo a diario pseudoamor en las organizaciones, en los equipos y también en las personas. Y dice muy poco de nosotros como especie aunque en algunos momentos nos parece estrictamente necesario. El pseudoamor, en su raíz más primaria, y más allá de su piel de buenrollismo, es un falso amor, un mero ensayo sin sentido, una ficción de amor a la que solo aspiran los/las cobardes. Está fundado en el miedo a la soledad, en la falta de autoestima y en una inmadurez relacional latente. Aquí quiero hacer un alto en el camino…

Se que no soy el propietario de la palabra AMOR. Se que a lo largo de la historia muchos han querido serlo. Tolero lo que otros entiendan por amor pero creo profundamente y he vivido que existe algo mágico e inigualable entre dos seres que es el resultado de:

  • Confiar en la otra persona. Aceptarla, respetarla y saber que ella te acepta y te respeta
  • Comprometerte a construir algo en común. Salir de tí para pensar en el NOSOTROS
  • Esforzarte cada día por hacer las dos cosas anteriores. Convertir tu compromiso y esfuerzo en hábito diario
  • Renunciar a algo. Decidir (pensar/decir/hacer) no perdernos en el TODO para permitirnos disfrutar de ese ALGO
  • Creer en la caricia. Ese gesto humano que representa el anclaje de lo que somos y queremos ser

Mi fe en el increíble poder de estas cinco cosas es lo que me hace sentir desde lo más profundo que no puede haber AMOR si no existe confianza, compromiso, esfuerzo, renuncia y caricia. 

De algún modo, probablemente somos incapaces de ser completamente fieles al AMOR tanto como incapaces de ser completamente fieles al pseudoamor. Esto ocurre porque no en todos los momentos de la vida uno es consciente de cómo construir esa SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO emocionalmente saludable. Lo útil sin duda es comprender qué es lo uno y qué es lo otro, dónde se encuentran nuestras necesidades y donde me encuentro en cada instante de mi vida. Aportaremos de este modo perspectiva a cualquier posible duda o exceso de certeza.

 

LIBERTAD ( DE SER y ESTAR )

Toda SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO está íntimamente ligada al sentimiento de libertad. Hay muchas definiciones del derecho a la libertad en grupos pero todas comparten la necesidad humana de ser libres. La mayoría de ellas hablan de la libertad de ser. La práctica de la libertad, entendida socialmente, es un mecanismo de autorregulación humana. Porque la libertad es también un aprendizaje mutuo y genera puntos de encuentro y continuidad más allá de los conflictos. Un ser libre es un ser consciente, dotado de identidad propia y decisión

Respecto a la libertad de estar, en ingeniería de software libre hace décadas los hackers hablaban de 4 libertades (4 Rs)

  • Libertad para volver a utilizar,
  • Libertad para redistribuir,
  • Libertad para revisar, y
  • Libertad para remezclar.

Es necesario recordar que como bien dijo el gran Jam Amos Comenius en 1650, “los ejemplos preceden a las reglas. Que el desarrollo natural consiste en actuar primero y reflexionar después sobre las circunstancias de la acción.”. El viejo ya señalaba entonces que los tres principios de todo aprendizaje estaban íntimamente ligados a la libertad de…

1) Proceder por partes

2) Examinar cada parte uno mismo sin someterse a la autoridad (autopsia)

3) Actuar por los principios propios (autopraxis). 

En diferentes encuentros de aprendizaje basados en modelos de participación, he podido experimentar como los viejos principios de Comenius y las 4 libertades se pueden respetar. En nuestra práctica profesional, los facilitadores de la iniciativa procuran de hecho primar la experimentación más allá de las reglas precisamente para poder establecerlas. Es este tipo de libertad de estar la que favorece el aprendizaje mutuo.

Por otro lado se presenta contraria a toda SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO la apropiación o imposición parcial o total de ideas o discursos. En escenarios donde habita la comprensión y la actitud de compartir, no parece coherente la restricción formal o apriorítica. Los miembros de una SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO desean encontrarse en libertad, descubrirse en los otros a través de la colaboración real y práctica. En las últimas décadas prácticas basadas en la experimentación del aprendizaje y el trabajo en libertad se han aglutinado bajo la etiqueta de MOVIMIENTO DE CULTURA ABIERTA.

 

ABUNDANCIA COMPARTIDA

La escasez suele ser escasez propia y la abundancia suele ser abundancia compartida. Algo de esto tiene que ver con el sentimiento de pobreza o de riqueza, hace poco escribimos sobre ello. Una vez hemos conquistado nuestras necesidades primarias y gran parte de las secundarias, a menudo tiene que ver también con un tipo de cultura y actitud. La mayoría de personas nos comportamos como si cada vez necesitáramos más cosas, muy pocos se atreven a comportarse como si no necesitasen prácticamente nada. En la CARTA DE NAVEGACIÓN de la iniciativa, que es el mapa de valores al que acudimos cuando tenemos alguna duda sobre algo, en el ecuador del mapa podemos ver escrito lo siguiente: “Casi todo lo que necesitas está en tí, el resto suele estar muy cerca”. Este tipo de aceptación redunda en la generación natural de SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO ya que parte de la base de que no necesitamos covencer sino compartir para aprender. En esta lógica común alejada de la lucha de clases y la rivalidad, encontramos el remanso de paz y confianza necesarios para aprender y trabajar. De nuevo esto es aplicable a parejas, equipos y organizaciones en igual medida.

La economía y la lógica de la abundancia son dos aproximaciones a estos nuevos paradigmas de relación generadores de SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO que os invito a conocer. Por otro lado la cultura de abundancia es generadora de humildad, evita la acumulación en favor de la distribución de riqueza compartida, favorece la igualdad en detrimento de la desigualdad, y la cooperación saludable en detrimento de la competencia voraz.

 

HERRAMIENTAS PARA CREAR SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO

Toda SOCIEDAD DE APRENDIZAJE MUTUO por tanto está fundada en 3 contratos mutuos:

  • AMOR. Por lo que ya eres, el resto de personas es y todos nosotros somos. Herramientas útiles para cumplir este contrato: La aceptación, La empatía, El sentimiento sistémico (la visión en perspectiva integradora), y El posicionamiento continuo en clave de aprendizaje
  • LIBERTAD. De ser y estar en lo que haces de forma abierta y transparente. Herramientas útiles para cumplir este contrato: La exposición personal, La sinceridad emocional y el hecho de no dar nada por supuesto.
  • ABUNDANCIA. Actitud de compartir y cooperar, superando la reactividad y la defensa. Herramientas útiles para cumplir este contrato: La visión del otro como complemento y no como rival, La priorización de la construcción común sobre las partes, El diálogo sobre un objetivo mutuo.

Con cada uno de estos tres contratos, podemos cultivar relaciones de convivencia fértiles y saludables a nivel cognitivo y emocional en cualquier esfera de la vida. Incluyo familia, organización, pareja y círculos ampliados.

Son SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO una conversación constructiva, una relación saludable con otra persona, un equipo de trabajo eficaz, una familia respetuosa, y algunos de los tipos de organización de los que ya hemos hablado aquí con anterioridad: La empresa atentaLa empresa afectivaLa empresa humanaLa empresa justa.

Las SOCIEDADES DE APRENDIZAJE MUTUO no necesariamente están asociadas a estructuras físicas sino también a situaciones. Se trata de un tipo de relaciones de convivencia efectiva en las que se comparte una visión común sobre el CÓMO poder llegar a ALGO. Su poder radica en la mutua aceptación de los tres contratos anteriormente expuestos.

Lo revolucionario de este planteamiento, que se ha venido dando durante miles de años, es que considero que el ser humano no es capaz de crear relaciones fructíferas, beneficiosas y duraderas sin alguno de los tres contratos que hoy he compartido.

 

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NOTA: He evitado en este artículo cualquier referencia académica o conceptual a los términos sociedad, aprendizaje y mutuo. Intento compartir algo eminentemente práctico para que el lector encuentre una aplicación inmediata. Como se que estos tres términos, sobre todo los dos primeros, despiertan desde hace ya tres siglos los instintos más primarios del debate, remito al lector al apartado de comentarios si desea iniciar alguna conversación en este sentido.

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ser pobre

ser pobre

“- ¿Usted ha sido de izquierdas o de derechas?

– Yo soy de los pobres. Yo soy de los pobres.

– ¿Qué significa ser de los pobres?

– Me gusta ser de los pobres porque siempre me gusta estar digamos a favor del más débil, del que más necesita que lo entiendan o que lo apoyen. No me gusta estar siempre a nivel digamos muy alto. Prefiero estar a nivel más bajo. A veces a lo mejor si te pones a hablar con una persona pobre te das cuenta de cómo habla, y habla con más sentido común que una persona rica.”

conversación entre el pastor Pascual Carrión y el presentador Jordi Evole 

(programa de TV Salvados, Cap.11, Temp.8) (1)

 

Que la pobreza exterior aporta riqueza interior es algo que tengo ya aprendido. Que la riqueza exterior suele aportar pobreza interior es algo que he visto a lo largo de mi vida. Cualquier orden monacal de cualquier religión conoce el tremendo poder de este aprendizaje. Sin embargo en nuestra vida diaria, como bien dice el viejo Pascual, no parecemos tenerlo muy asumido.

He visto de hecho a muchos ejecutivos que solo logran conectar con sus equipos cuando son capaces de bajar de lo que el viejo Pascual llama “estar siempre a nivel digamos muy alto”. La pobreza -no tengo duda- es un gran valor de cambio. Y la pobreza implica humildad y aceptación, valores tremendamente necesarios en las organizaciones y equipos actuales.

Hay sin duda dos tipos de pobreza. Está la pobreza dada y la pobreza elegida. La pobreza dada es una lacra a combatir sobre la Tierra. Genera hambre, desigualdad e injusticia. La pobreza elegida es por contra un gran valor de cambio. Genera honestidad, coherencia y credibilidad. El presente artículo pretende aportar una herramienta más para el cambio. Se trata de la extraordinaria utilidad que tiene esta segundo tipo de pobreza para generar un verdadero cambio en otros.

Elegir ser pobre paradójicamente suele hacerte rico. Ya sea porque te permite permanecer abajo y estar conectado con la realidad de las pequeñas cosas, ya sea porque siempre te queda algo por lo que llegar a tener una esperanza. He aquí el valor de cambio de esta noble herramienta:

 

LA POBREZA EXTERIOR

Pascual Carrión pastoreando en Jumilla (Murcia)

Pascual Carrión pastoreando en Jumilla (Murcia)

Nunca he contado en detalle o por completo la historia de mi vida. A menudo antes de iniciar una intervención con algún equipo, dedicamos un breve tiempo dentro del círculo a conocernos. También casi a diario conozco a personas fascinantes con las que comparto la historia de mi vida esperando disfrutar luego de la suya. En ambos casos, cuando considero que ha llegado mi turno, suelo hablar de quien soy y de la historia de mi vida durante algo más de cinco minutos. Realizo continuas pausas y miro siempre a los ojos de las personas que me reciben.

No recuerdo haber compartido nunca la misma historia de mi vida en ninguna de esas ocasiones. Y tengo la certeza de no haber mentido nunca. A veces comparto determinados hitos que creo importantes pero casi nunca coinciden con los hitos que luego comparto con otro grupo de personas. Creo que eso ocurre por dos motivos:

  • No recuerdo ningún momento de mi vida que no haya sido importante
  • No hablo de todos los años de mi vida sino de toda la vida que hubo en esos años.

A efectos prácticos, y para hacerle sentir más de lo que suele, compartiré con usted -lector- una nueva presentación acerca de mi vida:

Mi vida ha sido un continuo voto de riqueza. Mi vida -lo que soy- es lo más valioso que yo he conocido. Asociado a esta creencia se encuentra el sentido de mi vida. YO SOY ESE SENTIDO. Hace poco tiempo renuncié a buscar algo más valioso para mí que seguir estando vivo. Cuando comparto la historia de mi vida -y lo hago con frecuencia- comparto tan solo algunas pinceladas. Me doy cuenta de que tal y como soy, me basta con ser fiel a mí mismo para hablar siempre de pequeños trozos de esa realidad que yo conozco y que el resto de personas del planeta ignora por completo. Me refiero a mi vida. Eso, por lo general, suele ser más que suficiente. Así que la primera cosa que debo decir acerca de mi vida es que es suficiente para mí y a menudo es suficiente para otros. A esto lo he llamado PLENITUD y es sin duda una de mis tres conquistas. Soy una persona plena y eso nunca cambiará.

Por otro lado, creo de veras que yo soy y seré la única persona que conoce la historia de mi vida por completo. Como todos los seres vivos que me precedieron, tengo la certeza de que moriré con ese gran secreto. Nadie muere habiéndolo contado todo. Aquellas personas que deciden acercarse a mi vida y conocerme, deben conformarse con disfrutar un pequeño trozo diario de esa historia. Creo que el amor de una pareja se basa en el valor de dos personas para compartir pequeños trozos de sus historias que a su vez den lugar a una nueva historia. A esa nueva historia y a lo que resulta de ella lo llamamos VIDA. En mi caso todavía no ha llegado a mi vida alguien tan valiente -y por tanto tan valioso para mí- como para atreverse a esto. Y siendo justo tampoco yo me he atrevido a que llegue esa persona. Creo con certeza que el día que encuentre a alguien así y creemos esa nueva historia, lo más valioso de mi vida será entonces tan solo esa nueva historia. Así que la segunda cosa que debo decir acerca de mi vida es que si eres valiente y te atreves a quererme, puedes visitarla. Las visitas guiadas de mayor duración en mi vida han cumplido recientemente más de treinta años. Las de menos duración nunca menos de media hora de tiempo. Si soy completamente sincero, casi nadie quiere que acabe la visita. A esto lo he llamado CONFIANZA y es la segunda de mis tres grandes conquistas. Soy una persona que genera confianza y eso nunca cambiará.

Tengo que decir además que en una historia de mi vida más o menos seria, resultaría imposible reunir a todas las personas con las que he vivido momentos de mágica aventura. Esto ocurre porque la mayor parte del tiempo he apostado por aquello que he querido hacer. Es decir, lo he hecho. Siento el impulso interior de querer hacer algo en todos los momentos de mi vida. Y por eso la mayor parte de decisiones de mi vida han sido por acción. Mi experiencia me dice que cuando no decido por acción, otras personas o la vida -porque como he dicho creo en algo que se llama VIDA- se encargan de decidir por mí por omisión. Y esto último hace tiempo que ha dejado de ocurrir. Hoy me siento incapaz de no decidir acerca de las cosas. Así que la tercera cosa que debo decir acerca de mi vida es que tengo miedo, tengo mucho miedo y nunca he dejado de tenerlo pero aún así nada ni nadie me impidieron apostar por lo que soy: Soy un hombre bueno y eso nunca cambiará. A esto lo he llamado ESPERANZA y es la última de mis tres grandes conquistas y sin duda la que más protejo.

He de decir que muy pocas personas a lo largo de la historia de mi vida han sido capaces de ver mis tres grandes conquistas. Y he de decir que aunque ahora no me importa mucho, antes me importaba demasiado. Creo que he sufrido mucho y también que sufrí lo necesario. Creo que voy a seguir haciéndolo. Soy realmente pobre, muy pobre. Cada mañana me levanto para que la siguiente cadena de hechos siga siendo una realidad: Estoy vivo, trabajo con pasión para mí y para otros, y soy feliz. Esta es la historia de mi vida.

 

LA RIQUEZA INTERIOR

Pascual Carrión junto a su rebaño en Jumilla

Pascual Carrión junto a su rebaño en Jumilla (Murcia)

La anterior historia pertenece a la persona más valiosa de mi vida. A mí. Pero reconozco que a veces también se la escuché a otros. Cuando oigo historias similares pienso en lo que todos los agentes de cambio estamos realizando cada día y en el maravilloso potencial y poder que tienen las personas que integran los equipos y organizaciones por sí mismas. Al igual que este tipo de historias, esas personas no necesitan muchos más aderezos o colores. Necesitan a menudo que se las deje en paz y se las deje simplemente ser y hacer.

Por mi retina emocional han pasado durante estos años historias realmente sobrecogedoras fundadas en el miedo. Suele ser el miedo que una persona suele tenerse a sí misma y tenerle a otros. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La mayoría están realmente atemorizadas. Y entonces llegamos nosotros desde fuera solo si tenemos esa suerte, e intentamos comprenderlas solo si tenemos esa voluntad. Y se nos plantean algunos dilemas en forma de las terribles polaridades expuestas por E. Moliní:

  • Vendernos al sistema que queremos cambiar (ejerciendo confluencia) (2)
  • Crear comunidades aisladas en las que puedan vivir según sus valores (provocando una retirada de contacto)
  • Desarrollar actividades que el sistema considerará provocadoras e incluso terroristas (ejerciendo proyección) (3)
  • Ofrecer actividades, información y procesos que supongan un cambio que el sistema cliente pueda integrar (encontrando el límite de contacto)

Partimos la mayoría de una riqueza interior algo trabajada e intentamos replicarla en nuestro entorno. Aquellos que vienen del campo social, tienen una tendencia a ser tan apasionados que salen rebotados del sistema cayendo en la proyección y en el aislamiento. Aquellos que vienen del mundo empresarial, tienden a venderse al propio sistema que supuestamente intentan mejorar y acaban por no aportar nada realmente nuevo a ese sistema. Como bien comparte Eugenio, a largo plazo, el éxito de cualquier agente de cambio está directamente ligado a la capacidad que estos tengan para mantenerse en el límite de contacto entre sí mismos y el sistema que quieren cambiar. El verdadero problema es que es realmente complicado llegar a este punto en el que nuestra riqueza interior empieza a ser riqueza para otros. La mayor parte de personas se pierden en sus propias creencias o acaban absorvidos por el sistema, muy pocas logran encontrar ese contacto saludable entre la realidad a cambiar y esa riqueza interior a compartir con el sistema. Pero por lo general todos pasamos por todas las etapas. En mi caso personal, como fundador de la iniciativa y colaborador de otros proyectos, podría poner ejemplos claros en mi carrera que representen cada uno de esos cuatro hitos o momentos.

Lo que he encontrado realmente importante y me está ayudando a conectar poco a poco con el cambio, tiene que ver con dejar de imponer para empezar a comprender a otros. Como facilitador y agente de cambio, mi obligación es trabajar por la comprensión de los otros y no tanto por la mía propia. He asumido de alguna forma que la riqueza interior que realmente vale para el cambio real y efectivo no es la que yo llevo dentro sino la que cada persona, equipo y organización ignoran que poseen. Por eso la historia de mi vida -lo que soy- es solo prioritaria para mi cambio pero para el cambio de otros la historia prioritaria no es la que yo les cuente sino su propia historia, la que ellos se atrevan a descubrir cada día por sí mismos.

 

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NOTAS:

(1) La historia de Pascual Carrión contada por el Eco de Jumilla: Un pastor frena la construcción de 2285 viviendas y un campo de golf

(2) Confluencia: Desde el punto de vista gestáltico la confluencia es la completa identificación con el sentimiento de otra realidad (persona o sistema) hasta perder nuestro propio sentimiento o realidad. Es contraria a la empatía, como bien me enseñaron mis compañeras Uxue Ibarrolla y Mari Carmen Portillo.

(3) Proyección: Desde el punto de vista gestáltico la asunción de responsabilidad sobre una realidad que es parte de un ambiente concreto, o bien la tendencia a hacer responsable a una realidad (persona o sistema) de lo que en realidad parte de uno mismo.

 

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NOTA ADICIONAL:

Estos dos fragmentos pertenecen a una película muy interesante que trata sobre lo que denomino pseudoamor. Ambos momentos del film hablan respectivamente de la aparente incomprensión que sentimos cuando hacemos algo que se suponía que debíamos hacer sin obtener resultados, o bien sobre cómo afrontar las consecuencias de no decidirnos a apostar por algo verdaderamente:

“…Ok, ok, I marriaged the smart girl, I marriaged the right girl. I made the Med School at the college, I did what I suposed to do. I checked the boxes”

– Does anybody have some questions?

– Yeah, I have something that I´d like to read… from my novel

– This is not the kind of place where you can share something from your own…

– Thank you very much. Honour to be here. (…) And then the other guy asked to buy her a drink, right as Jason walked up. So she asked that guy ‘what happens if I enjoy the drink. What happens then?. He pretended not to know the answer, so she told him, she asked if they had played beer pong in that shitty bar with his friends until they headed back to his place in Murray Hill. She asked if they would have to listen to his roommate fuck Hillary or Emily or whatever her name was until they fell asleep. And she asked if a year later they’d still be there, in that bar, the only difference being now he feels pressure to get married and have kids because he thinks that’s what she wants. And in the summers they’d drive up to the Hamptons to meet his shitty parents, wondering the entire ride if they’d think she was pretty enough, smart, wondering the entire ride if they’d think she was smart enough because no one ever was and no one ever will be. And Jason knew that now and he would give anything to go back to that moment, the moment when they first met, before anything went wrong. Before he didn’t show up for her when she needed him most. Before he understood that being there for someone when its most difficult is really all the relationships are. Jason knew that now and he was so sorry for what he had done. But Jason also realized that in that moment he wasn’t afraid because he thought she wasn’t the one. He was absolutely terrified because he knew that she was. And if she could give him one more chance, just one more chance, she knew where to find him.

 The awkward moment (Gormican, 2014)

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el principio de peter

el principio de peter

mono peter
 

“Rodéame de hombres gruesos, de poca cabeza y que de noche duerman bien.
He allí a Casio, con su figura extenuada y hambrienta.
¡Piensa demasiado! ¡Semejantes hombres son peligrosos!”

Julio Cesar a Marco Antonio en Julius Caesar
(William Shakespeare, act. 1, scene 2, año 1599)

 

He tardado mucho en hacer este homenaje a un gran maestro del desarrollo organizacional. Su mensaje está lleno de verdad, de valor y de coraje. La obra de este pedagogo, aunque breve, ha sido clave en el siglo XX para comprender el funcionamiento de las organizaciones jerárquicas. Hoy sería un gran monologuista cómico, no me cabe duda. Personalmente considero que un 95% de nuestra realidad empresarial se rige aún por el principio que lleva su nombre. Creo que además muchas organizaciones que se dicen diferentes, corroboran este principio a cada paso y nueva decisión. Humildemente, señores, en la realidad no somos tan guays como creemos.

Este artículo aporta a facilitadores y agentes de cambio tanto internos como externos en las organizaciones, una herramienta de aproximación y abordaje de la realidad empresarial formulada desde la cruda realidad y el sentido del humor más canadiense. Al perdido le ayudará a encontrar a otros, al desesperado le ayudará a esperar a otros y al seguro de sí mismo le hará -sin duda- temblar en su despacho. He aquí el Principio de Peter en toda su extensión:

 

LA MARAVILLOSA HISTORIA TRAS UN ÉXITO

Pocas veces alguien ha retratado con tanto acierto, utilidad y de una forma tan directa y fresca, la realidad de los entornos empresariales tal y como lo hizo el doctor Laurence J. Peter con ayuda de su amigo Raymond Hull. Tal y como el propio autor confirma en su libro, yo he comprobado cada día de mi carrera profesional cómo el Principio de Peter es una máxima inmutable y universal que explica muchos de los atropellos y sinsentidos organizacionales. Antes que una simple frase, el Principio de Peter me ha ayudado a comprender la realidad organizacional de muchos entornos en los que he trabajado permitiéndome aportar propuestas de mejora efectivas para mis clientes. El gran aporte de esta obra -que a mí me parece un avance colosal- reside en presentar un modelo de comprensión sistemático de la incompetencia humana en las organizaciones. Retrata y da orden con enorme sensatez a los enormes disparates que cometemos las personas en nuestra continua inercia hacia la cumbre.

El principio fue por primera vez compartido con el mundo en 1960. El doctor Peter lo fue formulando a lo largo de varios años de observación de la incompetencia humana y se dedicó a compartirlo en foros profesionales, seminarios y conferencias. Fue Raymond Hull quien en 1963 se dio cuenta del extraordinario poder del principio y sugirió registrar el hallazgo en un formato comprensible para todos más allá de una simple ponencia a determinadas élites o sectores de actividad locales. En una conversación informal, logró persuadir al doctor Peter para escribir un libro. A partir de las anotaciones del doctor, Hull dio forma a una de las obras cumbres de la gestión empresarial, la sociología y el estudio de grupos del siglo XX. El manuscrito fue acabado en 1965 y rechazado en catorce ocasiones por las más renombradas casas editoriales que lo consideraron poco serio, demasiado irónico y sin ningún atractivo comercial. Ambos autores decidieron dar a conocer el principio a través de diferentes artículos, tras los cuales cientos de personas se mostraron interesadas en el planteamiento. En 1968 se venden los derechos de reproducción del manuscrito a William Morrow. Y en febrero de 1969 se publica The Peter Principle que se convierte en número 1 de las listas de ventas no literarias en pocas semanas.

En la actualidad, por desgracia, las escuelas de negocio y otros foros de adoctrinamiento similar donde fabricamos a la clase dirigente, no incorporan la lectura del Principio de Peter entre sus recomendaciones y enseñanzas. Usted -lector- tampoco encontrará muchas referencias de este principio en los escritos de las mentes brillantes de mi país. Y no las encontrará porque sencillamente, como decía el doctor, la mayoría de estas mentes ya alcanzaron hace tiempo su nivel de incompetencia. Mi intención al escribir este breve artículo es acerca al lector a las tesis del Principio de Peter, que es -como usted mismo comprobará- algo más que esa única frase inteligente de la que todo el mundo hace uso.

Antes de comenzar deseo recomendarle encarecidamente la lectura de la obra completa. Esta lectura le aportará además de inolvidables momentos de carcajadas, un nivel de salud emocional y de comprensión de su propia realidad que probablemente su jefe no le podrá dar. Al menos de acuerdo al Principio de Peter 😉 Todas las afirmaciones que se realizan en este artículo están, de hecho, extraídas de este maravilloso libro:

 

LA FORMULACIÓN DEL PRINCIPIO DE PETER

Ningún sector profesional posee el monopolio de la incompetencia. La incompetencia es, como usted mismo habrá podido comprobar, algo presente en todas partes. Probablemente hasta este momento usted no se ha dado cuenta pero la incompetencia le rodea. La hemos aceptado en nuestras vidas como un fenómeno universal y simplemente está tan extendida que hemos aprendido a convivir con ella. La actual sociedad sigue siendo algo muy sofisticado y parte de esta sofisticación radica en asumir la incompetencia de muchos profesionales.

Viendo esta realidad y tras muchos estudios de casos reales en su entorno, el doctor Peter formuló la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados.

El foco de atención de Peter como pedagogo siempre estuvo en comprender el funcionamiento social de las jerarquías en una suerte de disciplina que él mismo denominó jerarquiología (1).

 

EL PRINCIPIO

En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia

Este principio tiene dos corolarios:

  • Con el tiempo todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para realizar sus obligaciones.
  • El trabajo será siempre realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.

Esto significa que no todos los empleados de una organización son incompententes y que esto solo ocurre porque el propio sentido de la jerarquía está basado en un equilibrio de incompetentes y competentes, ambos estrictamente necesarios. De este modo solo aquellos que todavía son competentes pueden hacer el trabajo, pero también ellos algún día serán igual de incompetentes que sus actuales jefes, ya que de hecho éstos alguna vez también fueron competentes.

Según el doctor Peter, esto aplica a todos los sistemas jerárquicos y por lo tanto es clave para entender la comprensión de la estructura de toda civilización. Aquellos que no desean pertenecer a una o varias jerarquías, están obligados a participar de ellas ya sea en forma de asociaciones de vecinos, parlamentos locales, oficinas de correos, familias o la sociedad misma a la que pertenecen. Todos se encuentran regidos por el principio de Peter. De este modo muchas personas pueden conseguir uno o dos ascensos pasando de un nivel de competencia a otro nivel de competencia. Pero cada ascenso le acerca cada vez más a ese ascenso final que corresponde siempre a su nivel de incompetencia.

 

MECANISMOS DE ASCENSO EN UNA JERARQUÍA

Ascensos de función.

Son movimientos hacia arriba que implican cambios en las funciones que realiza la persona. Entre los enunciados por Peter destaco dos mecanismos típicos de ascenso de función:

  • el conformista: personas que ascienden porque no se cuestionan nada y cumplen a raja tabla los procedimientos sin importarles las consecuencias para otros ni para ellos mismos. No se cuestionan su realidad y son meros ejecutores de la jerarquía.
  • el deficiente latente: personas que ascienden a niveles de responsabilidad desde puestos técnicos y en el momento en el que demuestran su incompetencia no ascienden pero tampoco descienden de puesto. Esto implica que el puesto definitivo de una persona no es aquel para el que se muestra competente, sino aquel para el que se muestra incompetente.

Ascensos de categoría.

Son movimientos que realiza una persona hacia arriba de la jerarquía en los que la función se mantiene sustancialmente idéntica. Hablaremos en detalle de ellos en el siguiente apartado que trata de las excepciones aparentes que todas las personas creen ver al Principio de Peter.

 

EXCEPCIONES APARENTES

Muchas de las personas que leen por primera vez el Principio de Peter se niegan a aceptarlo y buscan fallos en la estructura del planteamiento. Creen que el principio tiene excepciones aparentes. Pero según el profesor Peter no es así. Estas son las excepciones aparentes más defendidas y sus consiguientes argumentaciones en contra:

  • Sublimación percuciente: Es un pseudoascenso y un mecanismo de justificación jerárquico. Personas incompetentes que siéndolo siguen siendo ascendidas para que la organización pueda quitárselas de en medio. La idea de este tipo de artimañas es engañar a las personas que se encuentran fuera de la jerarquía. Sin embargo no se trata de un ascenso desde un nivel de incompetencia a otro nivel de incompetencia mayor, sino de una estrategia de ocultación que cumple tres cometidos: ENMASCARA el fracaso de la política de recompensas intentando hacer ver que el ascenso anterior está justificado; REFUERZA la moral del personal haciendo de señuelo para otros (“Si esta persona ha llegado allí, yo también puedo”); y por último y no menos importante MANTIENE la jerarquía porque asume que la persona incompetente no debe ser despedida sino premiada. Según la jerarquiología toda organización jerárquica que se precie se caracteriza por la acumulación de peso muerto en su nivel ejecutivo que generalmente está compuesto por sublimados percucientes y candidatos a serlo.
  • Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso. Sin ser elevado de categoría, el empleado incompetente recibe un título nuevo, más largo o en inglés y es trasladado a un despacho situado en la otra parte del edificio o lejos de sus compañeros. Cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el arabesco lateral. A menudo, según el profesor Peter, lo que ocurre es que la acumulación de arabescos laterales es tan frecuente que se dan casos de jefes sin empleados a su cargo dando lugar a pirámides jerárquicas solo formadas por el vértice. El doctor llama a esto el fenómeno de la cúspide flotante.
  • Inversión de Peter: Excepción aparente muy conectada al caso de “el conformista”. Se trata de un fenómeno de la jerarquiología en el que la consistencia interna de la propia jerarquía (la estructura) es más valorada que el servicio eficiente. Esto conlleva una obsesión compulsiva por el cumplimiento de los procedimientos, por encima de la prestación de un servicio útil. Se prima el cumplimiento de la rutina habitual por encima de cualquier desviación constructiva. Los comportamientos de este tipo -inherentes a toda jerarquía- dar lugar a los denominados autómatas profesionales. De hecho usted probablemente en su día a día se pregunte muy a menudo por qué tantos autómatas profesionales ascienden en las jerarquías y tantos profesionales serviciales, no. He aquí la respuesta: La competencia de una persona en una jerarquía está siempre definida por su inmediato superior (y ningún superior cuestionará a otro por miedo a acabar haciendo explícito su nivel de incompetencia en la jerarquía) Esta afirmación implica que si el inmediato superior de un autómata profesional se encuentra todavía en su nivel de competencia, lo que valorará de su empleado serán los resultados. Pero si el inmediato superior sin embargo ha alcanzado su nivel de incompetencia, valorará el trabajo de su empleado de acuerdo al cumplimiento del status quo y lo que llamamos “cumplir el trámite”. La tendencia del autómata profesional en una organización jerárquica es -por todo ello- la de ascender continuamente obedeciendo hasta que se vea obligado a tomar decisiones. Entonces habrá alcanzado su nivel de incompetencia.
  • Exfoliación jerárquica: El caso del trabajador brillante y productivo que no solo no es ascendido sino que es despedido de su puesto. Esto ocurre porque en las jerarquías la supercompetencia es más recusable y reprobable que la incompetencia. Para una organización jerárquica es mucho peor una persona que sabe hacer muy o “demasiado” bien su trabajo que una persona que no lo sabe hacer en absoluto. La incompetencia es de hecho a menudo un obstáculo para seguir ascendiendo pero es un indicador de que ya se ha ascendido seguramente lo necesario. El incompetente en otras palabras, puede descansar. Pero el supercompetente sin embargo trastorna la jerarquía porque incumple el primer principio de la vida jerárquica: la jerarquía debe ser preservada. Lo hace al intentar cumplir su obligación velando por el servicio y no por la estructura. Se convierte en un renegado organizacional. De hecho hay solo dos tipos de empleados que suelen ser despedidos de una organización jerárquica: los superincompetentes y los supercompetentes. La diferencia entre ambos es la siguiente: ambos no apoyan la consistencia interna de la jerarquía por motivos diferente pero el primero no produce y el segundo sí. Esta diferencia es totalmente baladí para un buen jefe jerárquico que se precie. Lo importante es que ninguno de los dos cumple el primer mandamiento de la vida jerárquica. A efectos prácticos, ambos son un estorbo. Necesitan ser exfoliados del sistema. El siguiente gráfico explica esta distribución de los outsiders jerárquicos una forma más visual:

principio de peter

 

  • Introducción paterna: Un hijo o alguien elegido (favorito), siempre externo, para ocupar un determinado puesto en la cumbre. Se hace mediante dos estrategías. La primera: La introducción se realiza mediante arabesco lateral o sublimación percuciente para dejar paso al introducido. La segunda: La introducción se realiza mediante la creación de un puesto nuevo con un nombre rimbombante. Explicado por el doctor Peter esto no es ni más ni menos que la extrapolación lógica del sistema de clases a las organizaciones. Los miembros externos de la jerarquía no ven con malos ojos la introducción de un favorito sin necesidad de que siga la política de ascensos pero los integrantes de la jerarquía suelen mostrar animadversión por el hecho de haber asumido esa misma política como universal.

 

COMPETENCIA PROFESIONAL

Es importante que el lector interiorice y comprenda que lo dicho hasta ahora implica que la competencia profesional en una organización jerárquica casi nunca tiene que ver con lo que una persona hace sino con lo que las personas que están por encima de ella esperan que haga. De hecho el denominado por Peter como cociente de ascenso (perspectivas de ascenso reales de una persona) está intimamente ligado al nivel de competencia de esa persona (puesto de una jerarquía en el que una persona hace lo que se espera de ella).

Quizás una de las lecciones aprendidas que nos enseñan muy poco en universidades y escuelas, es que dada la realidad anterior, nuestra competencia no depende de lo mucho que sepamos y de cómo hagamos algo sino simplemente de LO QUE SE ESPERA DE NOSOTROS. Por este motivo en casi todas las intervenciones que realizo con equipos no paro de repetir que es mucho más útil trabajar con expectativas reales de los otros que suponerlas o darlas por supuesto. Personalmente, no dar por supuesto nada en mi vida profesional me ha ayudado mucho. La única forma que he encontrado para trabajar de este modo es preguntarle a mis colaboradores y superiores -y hoy en día a mis clientes- qué esperan de mí. Esto sin duda es mucho más útil que intentar hacer las cosas a mi manera, lo que me llevaría sin duda a un nivel de supercompetencia y a una posterior exfoliación jerárquica :)))

 

IMPULSO Y ASCENSO

Es tanto o más importante que todo lo anterior, entender la figura del “impulsado” en la jerarquía. El impulso se define como la relación de un empleado -por sangre, matrimonio o amistad- con un superior jerárquico y el uso que se hace de ella para un ascenso. El doctor Peter aporta cinco consejos para ascender por impulso en toda jerarquía:

  • Encuentre un padrino: Haga una selección práctica y útil para usted
  • Motívele: Hágale ver que tiene algo que ganar con su impulso
  • Salga de debajo: Practique la circumbalación de Peter, es decir busque un canal libre que no esté bloqueado para su ascenso
  • Sea flexible: Si este padrino no funciona, busque otro, porque no hay mejor padrino que un nuevo padrino
  • Obtenga varios padrinos: El teorema de Hull dice que el impulso combinado de varios padrinos ss igual a la suma de sus respectivos impulsos multiplicada por el número de padrinos o lo que es lo mismo: Muchos padrinos hacen un ascenso

 

EMPUJE Y ASCENSO

La presión hacia abajo del efecto antigüedad anula la presión hacia arriba del efecto empuje. Por otro lado, el impulso vence siempre al factor antigüedad que suele a su vez vencer siempre al factor empuje. Reto a cualquier lector a que me demuestre lo contrario.

El empuje en una persona se suele manifestar por un interés repentino por el estudio, la investigación, la instrucción profesional y los cursos de perfeccionamiento. En casos marginales como empresas de pequeña escala, este tipo de manifestaciones pueden dar lugar a leves ascensos de jerarquía; sin embargo en grandes jerarquías estas manifestaciones generan resultados nulos o imperceptibles a nivel jerárquico.

El empuje a veces se manifiesta en una persona por la práctica repentina del presentismo continuo. El empleado comienza a llegar mucho más pronto cada mañana y a marcharse mucho más tarde cada tarde. La admiración que esto provoca en algunos compañeros se ve pronto compensada por el aborrecimiento y la desconfianza que este comportamiento genera en otros.

Es tremendamente raro que el empuje pueda desalojar a un supercolocado jerárquico. Por eso el doctor Peter recomienda nunca estar de pie si puede estar sentado, nunca estar sentado si puede ir en coche y nunca empujar para lograr un ascenso si puede impulsarse para hacerlo.

 

REGRESIÓN JERÁRQUICA

La sociedad moldea a los nuevos jerárquicos y jerárquicas desde la escuela. El sistema educativo tradicional, presente en todos los países occidentales es una expresión completa e íntegra del Principio de Peter. Un alumno es ascendido hasta que alcanza su nivel de incompetencia. Entonces se le dice que debe repetir, es decir que permanezca en su nivel de incompetencia. Para evitar esta fastidiosa acumulación de incompetentes, se ha decidido (esta frase es de 1960 pero que el lector la extrapole a hoy…) se ha decidido aprobar a los incompetentes y a los competentes. De este modo ahorramos a los estudiantes la penosa insatisfacción del fracaso. Es decir, aplicamos la sublimación percuciente a los alumnos. De este modo lo que ahora sería una puntuación 10 de los alumnos de un colegio, representa lo que hace 10 años sería una puntuación 12 de los alumnos de un colegio, que a su vez representa lo que hace 20 años sería una puntuación 14 de los alumnos de un colegio. De forma que un alumno que hoy tenga un 10 equivale a un alumno que hace 10 años tuviera un 8 y hace 20 años tuviera un 6. A este tipo de fenómeno, que sin duda se repite en las organizaciones (existen innumerables ejemplos en la crisis financiera hipotecaria y en la rebaja de la calidad de atención al usuario en varios sectores) el doctor Peter lo llama REGRESIÓN JERÁRQUICA.

El resultado es que todo lo que debería mostrar competencia (diplomas, masters, títulos, certificados) pierde su valor como medida de competencia a medida que pasa el tiempo. Es frecuente cuando oigo hablar a muchos de mis compañeros que dan clase en la universidad, quejarse de la falta de nivel con la que llegan las generaciones entrantes. Lo mismo ocurre en diferentes estratos de la sociedad. Como por ejemplo las quejas de las empresas respecto al bajo nivel de los empleados entrantes. O las quejas de los usuarios respecto al bajo nivel de servicio de los proveedores. Todas estas cosas redundan en la llamada REGRESIÓN JERÁRQUICA.

 

LA TECNOLOGÍA Y LA JERARQUÍA

En contra de lo que muchos expertos de innovación con los que hablo cada día me comentan -y en contra de lo que yo mismo vendía hasta hace solo tres años- la tecnología (la computación), según el doctor Peter, es una propagadora absoluta, ágil e inmediata de la incompetencia. Porque ninguno de los anteriores males inherentes de la jerarquía se solucionan mediante la computación. En la época del doctor Peter no existía internet pero personalmente considero que esta previsión es aplicable al escenario actual y futuro de sobresaturación mediática. A pesar de que cada día vivo que la tecnología ayuda a mejorar nuestra vida en términos de participación, cooperación y progreso como sociedad, vivo con mayor intensidad que es un elemento propagador de incompetencia que favorece a menudo la incomunicación y la persistencia del status quo jerárquico. Y he aquí donde una reflexión del doctor Peter hace ahora 44 años se hace aún más inquietante en la actualidad:

  • Una computadora puede ser incompetente en sí misma, es decir incapaz de regular y ejecutar el trabajo para el que fue creada. Esta clase de incompetencia no puede ser eliminada jamás porque el Principio de Peter también se aplica a empresas donde se fabrican y diseñan computadoras.
  • Aún cuando esa computadora fuera competente en sí misma, amplifica enormemente la incompetencia inherente de sus propietarios y operadores que viven continuamente en jerarquías y que por tanto tienden a comportarse de acuerdo a lo expuesto anteriormente.
  • La computadora, al igual que la persona, se haya sometida al Principio de Peter. Esto se debe a que si al comenzar realiza un buen trabajo, tendemos a otorgarla tareas de más responsabilidad hasta que alcance su nivel de incompetencia.

Las tres reflexiones anteriores espantan si las aplicamos a la red de redes y nos damos cuenta de que, por mucho que queramos a diario, nada hecho por el hombre puede dejar de ser humano.

 

REMEDIOS DE PETER

Ante esta realidad cruda expuesta con tanta certeza, Laurence J.Peter proponía una serie de remedios que él llamaba paliativos, profilácticos, placebos y prescripciones. Para acabar este resumen el Principio de Peter con un poco de humor, he aquí una selección de algunas de ellas totalmente hilarantes:

  • El poder del pensamiento negativo. No piense usted en su jefe, al que quiere sustituir. Piense usted en el jefe de su jefe al que tendrá luego que aguantar. Decía el gran profesor Peter que el pensamiento negativo practicado a un nivel local y global puede ayudar a que nos escalemos a nosotros mismos hasta niveles de incompetencia inasumibles (superincompetencias) evitando la destrucción del mundo 😉
  • El poder de la incompetencia creadora: No piense en el ascenso, piense directamente en que usted no lo merece. No hace falta que lo rechace, solo compórtese como si no lo mereciera.
  • Detener la regresión jerárquica: Como hemos visto, no paramos de aplicar la sublimación percuciente en nuestros alumnos, por lo tanto tal vez sea hora de aplicar el arabesco lateral. En esto es importante el lenguaje. A todo aquel estudiante que fracase en secundaria, proponía el doctor Peter no hacer que repitiera sino colocarle en una Academia de Ampliación de Estudios por medio de la concesión extraordinaria de una beca de un año. Con suerte durante este tiempo, y si se incide en aquellas asignaturas que el alumno no sabía, el alumno podrá continuar su ascenso o, a lo peor, se le otorgará un certficado de miembro vitalicio honorario de la Academia de Ampliación de Estudios. Nota: extrapolen esta pequeña broma del profesor hace 44 años a la existencia de recientes medidas parecidas en el sistema educativo español.

 

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NOTAS:

(1) Bajo esta disciplina suelen reunirse las denominadas obras de la literatura P. Se denominan así porque todas estas reflexiones sobre el comportamiento humano en jerarquías se realizaron por autores cuyos apellidos comenzaban por P; entre ellos el propio Peter, el profesor Parkinson (con las Leyes de Parkinson y sus conclusiones sobre burocracia e ineficiencia), Potter (Ley de Potter) y Archibald Putt (con la ley de Putt sobre incompetencia técnica). Ambas leyes -que también he tenido ocasión de comprobar cada día de mi vida profesional- son también paradójicas y se resumen del siguiente modo:

 

LEY DE PARKINSON (1957): 

Principios:

  • El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización, y no al revés. En consecuencia las organizaciones crecen al margen de su utilidad práctica. En cualquier burocracia esto está motivado por dos corolarios asociados: Un funcionario quiere multiplicar subordinados, no rivales. Los funcionarios se crean trabajo unos a otros.
  • Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos.
  • El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia

 

LEY DE PUTT (1981): 

Principio:

El mundo de la técnica está dominado por dos tipos de personas: Los que entienden lo que no dirigen. Los que dirigen lo que no entienden.

Corolario:

Cada jerarquía técnica, con el tiempo, desarrolla una inversión entre competencia e incompetencia. Esto garantiza que las personas técnicamente competentes sigan directamente a cargo de la tecnología actual, mientras que los que no tienen competencia técnica forman parte de la dirección.

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¿Qué es la Facilitación Total?

¿Qué es la Facilitación Total?

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“Para encontrar algo, lo que sea -una gran verdad o unas gafas perdidas- primero debes creer que te servirá de algo encontrarlo.”

(All the king´s men, Zaillian, 2006)

 

EL ABORDAJE

El presente artículo está especialmente escrito para facilitadores, agentes de cambio e intraemprendedores. En él conoceréis una nueva práctica que he formulado y estoy ejecutando desde hace un tiempo. Está basada en diversas teorías y aproximaciones sociales a tres procesos que todo facilitador/a favorece a un mismo tiempo en la práctica de su trabajo diario:

  • El proceso de aprendizaje. Entre ellas me resultan especialmente sugerentes la teoría socio-cultural de Vygotski (1987), toda la corriente construccionista (una gran cantidad de autores), las 3 dimensiones descriptiva, comparativa y crítica en el aprendizaje formuladas por Jay y Johnson (2002), el aprendizaje mutual (los métodos WELL), el aprendizaje basado en problemas (el PBL de Barrows, 2008), el aprendizaje basado en proyectos (K.Frey, 1982), el aprendizaje cooperativo (Huber, 2004), el aprendizaje organizacional (Argyris), el aprendizaje situacionista (Brown, Collins y Duguid, 1989) y el pensamiento sistémico (Senge, Ancona, Malone,… a finales de los 90). Añado además el aprendizaje experiencial llamado de muy diversas formas y que yo personalmente viví bajo el concepto “learning by doing” (aprender haciendo) durante 2 años bajo el modelo de Tiimi Akatemia.
  • El proceso de cambio. A nivel individual los trabajos de la Escuela de Palo Alto (en concreto de Watzlawick), y de Charles Handy (sobre cambio cultural) y a nivel organizacional y dialógico sin duda me resultaron fundamentales las propuestas de Edgard Schein.
  • El proceso de crecimiento. Desde Barrett y sus valores a Scharmer, Quinn, Marsick y Cooperrider a nivel organizacional. Y en lo relativo a equipos desde Goldsmith y Drexler y Sibbet como modelos más extendidos a las fascinantes propuestas de Wageman, Hackman, Katzenbach y Lencioni entre una gran cantidad de estudiosos.

Mi trabajo ha consistido tan solo en poner todo esta panoplia de teorías en práctica en el mundo de las organizaciones de una forma eficaz, responsable y coherente. Es importante destacar que existen una gran cantidad de aproximaciones a todas estas perspectivas en el mundo educativo, y sin embargo el concepto de “organizaciones que aprenden”, es decir, su aplicación en los ámbitos laborales más allá de la escuela, es relativamente novedoso en la actualidad. Esta es sin duda mi experiencia. De hecho los agentes de cambio llevamos solo 10 0 15 años introduciendo estos nuevos modelos en las estructuras tradicionales de trabajo de una forma seria y rigurosa.

 

EL SENTIDO

Uxue en modo Facilitación Total con un equipo

Uxue en modo Facilitación Total con un equipo

Lo que hoy quiero compartir con la red es una práctica concreta de acompañamiento para personas, equipos y organizaciones que va tomando forma sesión tras sesión en las diferentes intervenciones que realizamos. Es sencilla y directa pero requiere de un alto nivel de presencia y experiencia por parte del facilitador. Se trata de algo revolucionario y que empieza a ser una marca de identidad de la iniciativa. Está despertando interés entre los facilitadores y genera resultados y opiniones muy favorables en los equipos que lo experimentan (9,7 sobre 10 a nivel de satisfacción). Creo con sinceridad que es un soplo de aire fresco que viene a ocupar un espacio hasta ahora vacío en la familia de prácticas de acompañamiento.

Hoy compartiré contigo los rudimentos básicos de lo que he denominado TÉCNICA DE FACILITACIÓN TOTAL. Antes de hacerlo, quiero hacer un matiz que considero necesario: No es mi intención generar otro nuevo chiringuito en la ya saturada primera línea de playa del acompañamiento a personas, equipos y organizaciones. En primer lugar porque sabéis que no soy amigo de adueñarme de discursos, métodos o herramientas sino tan solo de utilizarlos y adecuarlos continuamente a las diferentes realidades. Y en segundo lugar porque tenemos una gran cantidad de prácticas que siguen resultando altamente útiles y que desde la iniciativa seguimos empleando en algunas intervenciones. Entre ellas destaco la práctica del mentoring, las diferentes escuelas de coaching y la propia práctica de la facilitación. De hecho la facilitación total, aunque incompatible con cualquier escuela de coaching que conozco, es sin embargo complementaria al mentoring y -claro está- a algunas prácticas actuales de facilitación.

Por otro lado, quizás sea necesario comentar antes de continuar, que somos más fieles a la FACILITACIÓN TOTAL si nos limitamos a vivirla y experimentarla que a intentar seguir a rajatabla lo que voy a exponer a continuación. En la esencia de esta forma de hacer y trabajar va implícita que cada persona tiene su gracia, naturalidad, personalidad, carácter, ritmo, ideas, riqueza,… y que por tanto el entorno de FACILITACIÓN TOTAL debe tan solo ser el lugar en el que todo esto fluya con mayor facilidad. Continuamos:

 

LA PRÁCTICA

Qué es. La técnica de FACILITACIÓN TOTAL es un práctica humanizadora que permite al facilitador escapar de la obsesión por ser fiel a un modelo y abrazar el foco en ser fiel a sí mismo y a la necesidad de las personas. Facilita la empatía y comprensión de las personas más allá de las etiquetas y los conceptos. La facilitación total tiene que ver más con fomentar un clima cómodo, ameno y amigable de aprendizaje mutuo basado en la conexión y la confianza que con ser fieles a un determinado rito a seguir en nuestra relación. Lo profesional en facilitación total es olvidarnos de querer convencer y llegar a otro, para comenzar a permitir que llegue a sí mismo y a los otros por sí solo.

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Modelo integral de FACILITACIÓN TOTAL

 

La base. En la cultura oriental se denomina samskaras a los ritos, estructuras, creencias o sistemas que condicionan nuestra realidad. Supuestamente modelan nuestro camino pero en la mayor parte de ocasiones limitan el YO interior de las personas que es libre, creador y voluntario. En la realidad, lo que vivo a diario es que todos -incluyo a los facilitadores- tenemos un elevado peso en la mochila y una gran cantidad de creencias a las espaldas que necesitamos continuamente esparcir sobre los otros. Ya sea en forma de matrices de colores o en forma de mesiánicas fórmulas de redención empresarial. Al hacer esto, estamos condicionando el aprendizaje total de las personas que además -por sí mismas- ya vienen con sus propias mochilas y creencias.

Desaprender para aprender. En facilitación total se trata de desmodelar la realidad en la medida de lo posible, de no imponer sino sugerir, de adoptar una facilitación asertiva de igual a igual que permita a los demás ser parte de una nueva realidad común que se construye entre todos. El facilitador por tanto debe ser integrador y practicar la coherencia. Para ello debe asumir que él (o sus modelos, creencias y prácticas) no son prioritarios respecto a la realidad de las personas cuyo aprendizaje facilita. En contra de lo que otros modelos predican, la practica de la FACILITACIÓN TOTAL implica que la riqueza del aprendizaje está en el grado de sinceridad, apertura y exposición al grupo que el facilitador sea capaz de generar desde el inicio. Y si puede ser con su propio ejemplo, mejor.

Esto es, como facilitador tengo que decirme a mí mismo en todo momento que antes que cualquiera de las cosas que ya tengo aprendidas, vengo allí a dejar que otros aprendan y a aprender. Debo relajarme y confiar en lo que soy. De este modo yo también desmodelo mi realidad y practico la coherencia porque es lo que pido a los demás que hagan. Por esto siempre digo que en este contexto de trabajo (abierto, sincero, honesto) la propia práctica es por sí misma el gran aprendizaje, el resto de cosas son tan solo pinceladas de detalle.

Somos personas. Por otro lado como facilitador debo asumir -y aquí viene la verdadera innovación- que TAMBIÉN SOY UNA PERSONA. Es decir que puedo -como cualquier otro- equivocarme y que tengo -como cualquier otro- enormes defectos y vías de aprendizaje que puedo explicitar y compartir si así lo necesito. Nada de esto va a condicionar, limitar o coaccionar el aprendizaje de los otros.

 

LOS 3 EJES DE REFERENCIA en FACILITACIÓN TOTAL

Como el lector habrá observado ya, en FACILITACIÓN TOTAL existen tres ejes de referencia (CPA) para el facilitador y las personas que son, progresivamente, los siguientes:

  • La consciencia. Contraria a la perfección. Es decir, no persigo que el equipo me vea como un experto en algo sino que me vea como una persona más que simplemente puede que conozca algunas destrezas y quiera compartirlas. Como tal, también me equivoco y no por eso soy menos profesional sino todo lo contrario. La consciencia adecuadamente entrenada favorece la relajación del facilitador.
  • La presencia. Contraria a la ausencia. Se resume en dos reglas básicas que el maestro Moliní suele compartir en sus sesiones: 1) Lo que está pasando es lo que tiene que pasar. 2) Los que estamos aquí somos los que tenemos que estar. En facilitadores con un alto grado de experiencia, la presencia bien entrenada puede traducirse en la famosa máxima Wu-Wei: Limitarse a no estar y no ser pero estar presente en esa ausencia.
  • La autoridad. Contraria al poder. Muy próxima a la autenticidad. A partir del equilibrio y la coherencia continuas, genero confianza en los demás que me otorgan autoridad. Evitamos el reproche y practicamos la consciencia. Como bien señalaba mi compañera Uxue, la autoridad se tiene cuando te la dan otros VS El poder lo tomas y lo ejerces contra otros. La autoridad es un hábito a practicar.

 

"Si un huevo se rompe desde afuera, la vida termina. Si un huevo se rompe desde dentro, la vida comienza. Las grandes cosas siempre comienzan desde el interior" Una persona en una sesión de Facilitación Total

3 ejes de referencia en FACILITACIÓN TOTAL

 

3 FACTORES Y PERSPECTIVAS en FACILITACIÓN TOTAL

Ayuda a esto último, ser consciente como facilitador -y hacer que las personas también sean conscientes- de los tres factores y perspectivas que siempre intervienen en un proceso de aprendizaje en la técnica de FACILITACIÓN TOTAL:

  • Las personas: PERSPECTIVA HACER. Son protagonistas de su realidad. Son libres. Generan, experimentan, intercambian y autorregulan su aprendizaje. Son espectador y participante del aprendizaje, el cambio y el crecimiento. Acuerdan las reglas que van a cumplir y estructuran el aprendizaje propio (individual y mutual). Toman decisiones en equipo. Nada a lo largo del aprendizaje -repito: NADA- es útil si las personas no lo aprueban o deciden que es útil. Son consumidores de la realidad de otras personas. Porque ningún cambio de otras personas se logra desde mi realidad sino desde la de ellas. Son aceptadores de la realidad de otras personas. Porque ningún cambio de otras personas se logra desde la realidad que yo quiero que tengan sino desde la realidad que ya tenemos. Son opinadores de la realidad de otras personas (describen, comparan, critican). Porque nadie puede omitir sus juicios en un ejercicio de aprendizaje mutual, incluidos los facilitadores.
  • El aprendizaje: PERSPECTIVA HACIENDO . Lo que se comparte. El conocimiento dinámico, aplicado y aplicable que fluye y se genera entre todos. Requiere la práctica de CRA1 constante: (Conciencia + Responsabilidad + Acción) sobre un equilibrio abstracto/concreto y además la práctica de CRA2 constante: (Confianza + Realidad + Autenticidad). Tiene dos ritmos a mantener: el ritmo del aprendizaje individual de cada persona y el ritmo del aprendizaje mutual de todas las personas. En ningún momento el facilitador tiene la capacidad o el poder de decidir sobre cualquiera de los dos. Son las personas las que configuran su estructura y ritmo de aprendizaje.
  • Los facilitadores: PERSPECTIVA DEJAR HACER. Recogen el aprendizaje (mediante anclajes racionales y emocionales) y cuidan de que las personas se cuiden individualmente y entre ellas. Lo fundamental de un facilitador es que nunca NUNCA deje de ser él mismo. Esto implica ser uno mismo con fortalezas y debilidades, practicar la consciencia plena de uno mismo en todo momento. La práctica de facilitación total implica que eso es lo más valioso que una persona le puede dar o enseñar a otra. Por encima de cualquier rol o modelo, ahí es donde reside el valor de la facilitación total. En que el facilitador es en definitiva uno más que viene a vivir y ser parte del aprendizaje y de la realidad de las personas aportando su experiencia y habilidades adquiridas de igual a igual. Son siempre fieles a la necesidad emergente de las personas. Esto significa predicar con el ejemplo y tener la mente y el alma siempre presentes en dejar de aplicar modelos y empezar a adaptarse a personas.

 

3 factores y perspectivas en FACILITACIÓN TOTAL

3 factores y perspectivas en FACILITACIÓN TOTAL

 

Por otro lado, como persona y como facilitador, hay un indicador clave para saber que no estoy haciendo algo bien en una intervención. Y es este: Cuando lo que digo está siendo más importante que lo que soy, es decir cuando me preocupa más convencer de algo que mostrar lo que soy, pienso y siento, algo seguramente esté yendo mal.

Mi experiencia practicando FACILITACIÓN TOTAL es que no es necesario aportar muchos detalles sobre lo que se va a vivir sino que es el propio rodaje y el acto de dar responsabilidad a las personas sobre su realidad, lo que configura el enorme potencial del aprendizaje. A algunos tips que Shuell (1986) resumió para favorecer la participación del alumno en su aprendizaje, añado otros que creo interesantes para practicar la FACILITACIÓN TOTAL en el siguiente listado:

  • APRENDIZAJE ACTIVO: No es posible aprender por otra persona. Cada persona aprende por sí misma. Respetémoslo.
  • APRENDIZAJE AUTORREGULADO: Cada persona debe percibir, evaluar y retroalimentar sus propias actividades. A la hora de recoger aprendizajes no es necesario interpretar por otros, sino hacer que todas las personas sean conscientes de lo que ha ocurrido.
  • APRENDIZAJE CONSTRUCTIVO: Cada persona interpreta la realidad a partir de sus propias experiencias y opiniones. No vemos lo que es sino lo que somos. Es importante en este sentido asumir que las realidades duales escasean y que prácticamente nada es bipolar o binario sino gradual o graduable.
  • APRENDIZAJE SITUADO: Cada persona aprende en relación a su contexto. El contexto de aprender ofrece posibilidades de aplicar conocimientos adquiridos. Algo va mal en FACILITACIÓN TOTAL cuando lo que aprendemos no lo estamos practicando. Cuando por ejemplo decimos que vamos a hacer algo, y no lo estamos haciendo ya (mientras hablamos o en la misma sala para ejemplificarlo).
  • APRENDIZAJE SOCIAL: Cada proceso de aprendizaje y enseñanza es social. Todo aprendizaje individual es social. Por mucho que queramos entender que cada persona es un mundo, lo cierto es que el mundo son todas las personas. Partir de aquí nos ayudará a encontrar elementos de crecimiento, cambio y aprendizaje continuos. Puntos de unión, sinapsis.
  • APRENDIZAJE A PARTIR DE LA REALIDAD: No es posible eliminar nuestras expectativas, tan solo es posible gestionarlas. Igualmente no es útil aprender a partir de ellas, sino que lo útil es aprender a partir de la propia realidad. Más allá del PBL (Aprendizaje Basado en Proyectos) ¡qué revolucionario sería si practicáramos el RBL (Aprendizaje Basado en la Realidad). En FACILITACIÓN TOTAL debemos tener el foco en lo práctico y real, lo que olemos, tocamos y sentimos cada día.
  • APRENDIZAJE CONSCIENTE: Cada persona experimenta siempre un mismo proceso de aprendizaje: 1) Incompetencia inconsciente 2) Incompetencia consciente 3) Competencia consciente 4) Competencia inconsciente

Por último he de decir algo muy positivo acerca de esta práctica y es que personas muy diferentes entre sí -a veces incluso opuestas- han sido capaces de disfrutar este contexto de aprendizaje relajado y de confianza. Esto ha generado un clima de entendimiento (respeto) y de exposición (compartir) desde el primer momento (primera media hora-hora). Esto para cualquier facilitador es algo mágico ya que generalmente las personas suelen tener ritmos mucho menores. Desde la iniciativa vamos a seguir incluyendo este tipo de prácticas de acompañamiento entre nuestra actividad y pronto esperamos compartir mejores y peores prácticas entre todos.

 

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por qué vivir importa

por qué vivir importa

eres parte de la paz que necesito

TÚ ERES PARTE DE LA PAZ QUE NECESITO

A mi hermana Ane, a quien hoy más que nunca quiero y necesito.

Dejo de hacer y de vivirlo todo para escribirte esto. Necesito estar para tí, contigo. Porque tú eres sencillamente para mí todo cuanto ahora importa. No se qué decirte ni puedo hacer nada más que hablar desde lo que para mí hoy eres. Por eso te escribo desde aquí, porque eres parte de mi sueño. Eres una persona en mi vida y eres una vida en mi persona. Eres más que cualquiera del resto de todos mis ideas, proyectos o artículos. Has inspirado siempre a una persona como yo que solo quiere hacer de su mundo un lugar mejor para vivir. Por eso esta noche tu eres mi mensaje.

Suelo pensar que existe una gran cantidad de sentidos para que yo viva. Desde bien pequeño he hablado cuando creía que debía hacerlo. He pasado mucho tiempo de mi vida en silencio y otro tanto hablándome a mí mismo. No soy nada, menos que nada, sin personas como tú. Y para no olvidarte ni olvidaros, te contaré un secreto, mi niña. Cuando os miro, lo hago siempre desde dentro. Y entonces os secuestro sin que os deis mucha cuenta. Soléis iros pensando que seguís siendo los mismos, pero yo siempre me llevo una parte de vosotros. La guardo y la protejo, me agarro a ella para poder seguir siendo valiente.

Otras veces, tras un momento intenso de shock o de bloqueo, vuelvo a una sesión repleta de personas y mirando fijamente a una de ellas a los ojos, la cojo de la mano y digo “EL SENTIDO DE LA VIDA ERES TÚ…”. Y comienzo a repetir las palabras que conforman el comienzo de mi sueño. Luego la persona sonríe o llora, generalmente se calla y yo en silencio me conecto. Puede que entonces yo pida unos minutos y cierre los ojos intentando recordar la piel de terciopelo suave de mi abuela, su olor y su mirada pura, sus dedos torcidos que me acariciaban y apretaban para no verme caer. Todo lo demás que yo pueda hacer o ser en ese instante nunca es importante. Ni los modelos que yo recuerde, ni las grandes teorías de otros, ni las palabras importantes de los libros, ni seguir en mi rol, ni ese lugar o quizás ese proyecto. Porque conecto con esa imagen eterna, con ese verdadero sentido y energía de la vida, y me invade y la disfruto. Y no se cuánto suele durar esto. Puede que segundos o seguro que minutos, no sabría decirlo. Solo se que al volver al mundo sigo siendo más yo mismo que los otros. Y a partir de eso, comparto y me permito construir. Y solo entonces llego y los otros me llegan.

Y otras veces sin embargo estoy corriendo por la montaña y dejo de sentir dolor. Algo me hace avanzar casi sin ningún esfuerzo y comienzo a meditar sin perder de vista el suelo. Es como si mis piernas se deshicieran de su propio sufrimiento y comenzara a volar. Fluyo lleno de energía y no me cuesta entonces respirar. Puedo estar así durante horas hasta que de repente con el sol de frente o a la espalda, me detengo y me doy cuenta de que casi sin pensarlo, ya he llegado increíblemente lejos.

Pero si hoy cerrara los ojos, mi niña, si hoy intentara buscar dentro de mí el amor que necesito… Te recordaría sonriendo en Dolores Park sobre la hierba, despertando en esa habitación de caravana de Las Landas, pintándote los labios en Jyväskylä, preguntándome qué tal estoy en Haarlem, acelerada como loca en Zaragoza, con tu libreta y tu sonrisa en Barcelona, emocionada en Berriz y activa los días de Madrid. Si hoy intentara escribir algo sobre por qué vivir importa, no me vendría nada tan claro como tu diminuta imagen. Para tí, por tí, que yo luche cada día adquiere esta noche su auténtico sentido. Y mientras escribo esto, me siento allí contigo y llorando a tu lado como ahora estoy haciendo, me acerco a tí muy lento tras una breve pausa. Y cojo tu mano respetando tu amor y tu dolor y te digo:

 

ANE, MI PEQUEÑA,

El sentido de la vida eres tú… No es tan importante la vida que tienes sino lo que ahora elijas hacer con ella. Vive. Yo te admiro porque tienes lo que eres y eres lo que haces. Acéptate porque a mí así me bastas. No te tomes muy en serio, porque se que lo mejor de tí es invisible. Tu eres las personas que nos paramos a escucharte. Así que hoy más que nunca valora a las personas para las que nunca has tenido precio. Mi dulce niña, no vivas como si hoy fuera tu último día en el planeta, vive como si hoy fuera el primero. Si le quieres, díselo. (Te quiero, Ane). Viaja dentro porque ahí es donde yo te llevo. Casi todo lo que ahora necesitas está en tí y el resto está muy cerca. No mates nunca por algo, vive siempre por alguien. Tu sonrisa, Ane, es mi esperanza y la esperanza de los hombres. Como tú hoy me has enseñado, no vivas buscando un sentido para todo, vive para que cada momento encuentre su sentido. Y para que yo no esté tan solo a tantos kilómetros de distancia, si alguna vez tienes dudas, toma entonces el camino menos transitado. Y te pido que no dejes de soñar para despertar a otros o el recuerdo de los otros. No te hará ya falta compararte porque tú hoy ya eres única. Cuando no sepas qué hacer, entre tener miedo o amar, lucha fuerte por amar.

Me tienes. Por tí vivir importa. Me apetece tanto abrazarte que me duele. Gracias por quererme. Siénteme cerca porque de verdad lo estoy de ti.

 

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la empresa justa

la empresa justa

LAS 3 VISIONES DE UNA EMPRESA JUSTA

Creo que necesitamos la empresa justa. Y también creo que yo trabajo para conseguirla. Pero aquí debo hacer un pequeño matiz porque en castellano la palabra “justa” tiene, según recoge nuestro diccionario, tres significados:

  • justa. De justar. 1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.
  • justo, ta. Del lat.iustus. 1.adj. Que obra según justicia y razón.
  • justo, ta. Del lat.iustus. 4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.

Trataré de abordar estos tres significados de utilidad para el mundo organizacional. Usted, lector, intente pensar en ejemplos de su vida diaria en cada uno de los tres significados.

Empezaré diciendo que no he visto ninguna organización que sea ajena a una propiedad de todos los organismos vivos que se denomina HOMEOSTASIS. Y esto es porque las organizaciones son organismos vivos complejos. Experimento y veo el cumplimiento de esta propiedad a diario en mi trabajo. La homeostasis es el conjunto de fenómenos de autorregulación que conducen al mantenimiento de la constancia en la composición y propiedades del medio interno de un organismo. La homeostasis garantiza estabilidad y compensa los cambios del entorno mediante intercambios regulados. Es algo así como un equilibrio dinámico que favorece los mecanismos de autorregulación de los seres vivos y que equilibra sus capacidades, voluntades e intereses.

De acuerdo a las tres definiciones de “justa” de nuestro diccionario y de acuerdo a estos tres ejes de desarrollo, estos son las tres visiones de empresa justa que me encuentro a diario:

 

1) LA EMPRESA COMO JUSTA o TORNEO: La vía del poder

justa medieval

empresa justa. De justar1. Pelea o combate singular, a caballo y con lanza. 2. Torneo o juego de a caballo en que se acreditaba la destreza en el manejo de las armas.

Es una visión de la empresa desde lo que PODEMOS hacer. Habla de capacidades.

Esta visión de la empresa como justa o torneo premia el continuo empleo de la vía del poder en todos los ámbitos y actividades. Se trata de que el rival más fuerte sobreviva por encima de los rivales más débiles en una suerte de continua renovación del débil y del fuerte. Lo más importante es luchar.

En función del uso que demos a estas armas, y siempre en clave de conflicto y confrontación, venceremos o saldremos derrotados en la justa. Quizás la mayor arma que yo he encontrado en las organizaciones es la paciencia. Mucho más poderosa que la ambición y con resultados positivos enormemente más duraderos en el tiempo. Pero como en cualquier justa, cualquier arma utiliza en exceso o en defecto, supone nuestra salida inmediata del torneo. Personalmente encuentro enormes similitudes entre muchos de los libros de caballería que leo y la mayoría de valores corporativos de nuestras empresas.

Los elementos claves y potenciadores de la empresa como justa o torneo son la categoría profesional, el posicionamiento y la destreza.

La característica inherente a la empresa como justa o torneo es la autoridad propia, el mérito.

 

2) LA EMPRESA JUSTA: La vía del derecho

justicia

empresa justa. Del lat.iustus1.adj. Que obra según justicia y razón.

Es una visión de la empresa desde lo que DEBEMOS hacer. Habla de compromisos.

Esta visión de la empresa justa premia el ejercicio del derecho en todos los ámbitos y actividades. Es la empresa como garante de la justicia entre sus empleados. En este artículo no entraré en debates éticos sobre lo que es justo o no el común de las empresas, ya que esa clase de debates creo que se deben establecer en cada organización y es cada una de las personas que la integran las que tienen el verdadero derecho a decir lo que para ellos es justo o no. Si diré que cuando hablo de la visión de empresa justa en el sentido de justicia, me refiero a esa perspectiva que trata de premiar el respeto íntegro a las reglas existentes, incluso hasta la autodestrucción o el sacrificio propio. Lo más importante, en resumen, es cumplir con lo establecido.

Esta visión aboga por el establecimiento de unas reglas comunes y el seguimiento férreo de las mismas por encima de cualquier otra circunstancia. La vara de medir con la que evaluamos si un trabajo se ha realizado correctamente o no es si se ha adecuado a los procedimientos o normas establecidas y que todo el mundo debe cumplir. Hablamos aquí de que existe una razón compartida para seguir adelante y esta razón es común y es concreta. Simplemente existen unas normas de ejecución y de actividad y hay que cumplirlas bajo amenaza implícita de castigo o represión. De hecho cada empleado que quiera formar parte de la empresa asume que la justicia ya existe en ella y que él es un mero usuario de la misma. La empresa justa, entendida de este modo, adquiere un carácter paternal y nos cuida de nosotros mismos. Es una empresa-estado que adquiere el rango de autoridad representativa de nuestras supuestas voluntades y vela porque ninguna de ellas se cumpla del todo por el bien común. La empresa es pues un mediador entre lo que eres capaz de hacer y lo que realmente PUEDES hacer. Es por tanto una visión de convivencia.

Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa son las políticas, las normas y los procedimientos. Tanto los asumidos implícitamente (creencias) como los explícitos (escritos)

La característica inherente a la empresa justa es la norma. Tanto aquellas que se fijan para una convivencia común como aquellas que se fijan para una correcta ejecución.

 

3) LA EMPRESA JUSTA o AJUSTADA: La vía del interés

justa mecanico

empresa justa. Del lat.iustus4.adj. Exacto, que no tiene en número, peso o medida ni más ni menos que lo que debe tener.

Es una visión de la empresa desde lo que QUEREMOS hacer. Habla de intereses.

Esta visión de la empresa justa o ajustada premia la consecución de nuestras metas con el mínimo de recursos empleados. Tanto de las personales como de las colectivas. Es la empresa “justa y necesaria”. Se trata de premiar la efectividad en términos de eficiencia y eficacia. Es decir conseguir aquello que nos proponemos pero también mediante el empleo de los recursos y elementos estrictamente necesarios. Todos queremos invertir el mínimo tiempo o esfuerzo posible y obtener los resultados más satisfactorios posibles. Esto entra dentro del interés de todos y es extraordinariamente poderoso si somos conscientes de ello en nuestras conversaciones, actividades y trabajos.

Esta visión de la empresa justa o ajustada aboga por maximizar los beneficios reduciendo costes de esfuerzo y desempeño. En esta visión adquiere su completa dimensión y sentido el concepto de Mínima Organización Viable. Esto es, aquello que quiero hacer con la mínima estructura de costes e inversión posible para obtener un beneficio personal, común o mutuo. Se entiende que esta visión de la empresa justa aboga por acuerdos para lograr ajustar la empresa o las actividades que en ella se desempeñan a nuestros intereses y voluntades propios y colectivos. Es por tanto una visión en clave de cooperación.

Los elementos claves y potenciadores de la empresa justa o ajustada son la voluntad común y la efectividad (eficiencia+eficacia)

La característica inherente a la empresa justa o ajustada es el interés, tanto propio como colectivo.

 

CÓMO LOGRAR LA EMPRESA JUSTA

Favoreciendo el equilibrio de la empresa justa en sus tres sentidos: como torneo (meritocracia), como justicia (en el sentido de las normas) y como ajustada (en el sentido de los recursos necesarios).  Sin duda se trata de conocer y conectar con la homeostasis de nuestra organización y saber cuándo hacer uso de cada una de estas tres visiones de empresa justa. Esto significa que ninguna de las tres visiones son buenas o malas por sí mismas, sino que lo bueno o malo es ser conscientes de cuando una u otra visión pueden sernos útiles y prácticas. Porque en cualquier empresa conviven a diario el conflicto, la convivencia y la cooperación. Y todos estos elementos son necesarios para nuestros objetivos.

El lector ha leído al principio de este artículo que yo creo que trabajo por la empresa justa. Aclaro esto tras la lectura de todas estas visiones sobre “la empresa justa”: Mi trabajo consiste en ayudar a las personas y equipos a encontrar este equilibrio, en que sepan cuándo han ser caballeros andantes, cuándo sheriffs y cuándo deben ajustar como mecánicos. Por eso creo -y lo creo de verdad- que desde la iniciativa estamos comprometidos con alcanzar esta idea de la empresa justa :))

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