por David Criado | Mar 22, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Dedico este artículo a quien en favor de un bien común, sin apenas recursos ni certezas, renunció a sus propios intereses. Al presidente Adolfo Suárez en sus últimas horas de agonía. En general y públicamente, gracias.
LA NECESIDAD DE UNA VISIÓN
Hay algo que hace funcionar a los equipos, organizaciones, comunidades y sociedades. Es algo que va más allá de lo que cada uno somos y entronca con lo que todos queremos ser. En forma de diferentes artículos, suelo compartir lo que considero bases y motores esenciales en el proceso de descubrimiento de un equipo. Ayer mismo en una conversación con dos agentes de cambio, hablamos sobre la recurrente inquietud de las organizaciones por la efectividad.
Hoy quiero formular mi visión de los equipos efectivos a partir de dos ejes de referencia que favorecen este tipo de escenarios de trabajo. Ambos son altamente útiles para la convergencia de objetivos de equipo, metas personales y retos organizacionales.
PRIMER EJE DE REFERENCIA: EFICACIA + FELICIDAD
Creo que la primera derivada que se plantea a la hora de entender esta preocupación de las organizaciones es la tremenda ocupación de los teóricos (Clutterbuck, Lencioni, Wageman, Hackman y Katzenbach entre muchos otros) por desarrollar equipos eficaces. Los actuales jefes y ejecutivos se han educado en perspectivas que considero muy útiles para lograr objetivos. De hecho, estas perspectivas siguen obteniendo diariamente grandes resultados de negocio. El único inconveniente es el coste humano de estos resultados.
Innumerables modelos se ocupan de adoptar aproximaciones en torno a la eficacia. Todos ellos han generada marcos de trabajo tremendamente útiles que muchos utilizamos a diario. No obstante creo que la evolución de la gestión de equipos ha estado fundada durante mucho años en el desarrollo de habilidades centradas en su mayor parte en la lógica de la eficacia. De hecho sigue siendo así en la aplicación y el uso actual que se hace de los modelos de innovación de negocio existentes (Lean Startup, Design Thinking, Customer Development, por citar solo algunos). Muchas aplicaciones de estos modelos tienden a desligar la técnica de negocio y la realización de las personas contribuyendo -sin a menudo quererlo- a deshumanizar la actividad y la conexión con esa felicidad. Añado además que pertenezco a ese grupo de facilitadores que emplean estos modelos para realizar precisamente todo lo contrario. Por lo que -como siempre- el problema nunca está en la herramienta sino en la actitud y visión con que la utiliza el obrero. Ese es siempre el valor diferencial a la hora de lograr cambios. No es que exista un modelo perfecto para el cambio sino una actitud adecuada para él.
Considero impecable la lectura que realiza Eugenio Moliní sobre la realidad profesional que vivimos. Es conocido entre los agentes de cambio por generar un modelo de facilitación perfeccionado sobre la base de treinta años de experiencia internacional, que ha denominado cambio intencional. Eugenio realiza una afirmación que ayuda a comprender nuestros entornos de trabajo y las relaciones que establecemos con ellos. Suele decir que la lógica de las empresas se desarrolla y entiende en clave de eficacia y que la lógica de las personas se desarrolla y entiende en clave de felicidad. Son dos velocidades y dos modelos de comportamiento que debemos cuidar.
Personalmente creo que los modelos conocidos hasta ahora de desarrollo y construcción de equipos están cargados en exceso de lógica de eficacia y muy poco de lógica de felicidad. Parece que tenemos que sacrificar nuestra lógica (felicidad) para alcanzar una lógica común (eficacia). Seguro que muchas personas a tu alrededor no se siente realizadas con lo que hacen fruto de presentar la relación entre ambas velocidades como una fricción continua que a la larga genera un profundo desgaste intelectual, emocional y en general humano. Sin embargo aquellos que facilitamos cambios trascendentes nos focalizamos en entender la relación entre eficacia y felicidad como complementaria. Entender la dependencia social y grupal entre ambas es muy necesario para favorecer lo que denomino equipos de ALTA MADUREZ.
Desde hace pocos años mi trabajo consiste en hacer fluir el diálogo constante entre ambas lógicas para generar realidades sostenibles. El encuentro de ambos intereses favorece transiciones culturales hacia realidades más humanas y honestas. Así lo he experimentado y facilitado en diferentes organizaciones. Asumir que la consecución de objetivos depende de que casemos ambos ejes creo que es la clave de cualquier nuevo comienzo. Las organizaciones se crean para trabajar en torno a la eficacia (compartir recursos e intereses para conseguir resultados) y las personas buscan siempre la felicidad (realización, reconocimiento, identidad,…)
No olvidar esta reflexión de Moliní es el primer paso hacia el desarrollo de equipos efectivos.
SEGUNDO EJE DE REFERENCIA: APRENDIZAJE + CAMBIO
Hoy, no más que nunca sino como siempre, las organizaciones que logran equipos efectivos requieren además un segundo eje de referencia. Se trata de hacer que el aprendizaje se desarrolle en un clima continuo que favorezca cambios reales (mejoras sobre la realidad actual). Una forma de lograr dibujar un entorno sencillo y efectivo de trabajo fue formulada hace muchos años por las geniales Victoria Marsick y Karen Watkins en A framework for the learning organization (American Society for Training and Development, 1996). Ellas tradujeron a un lenguaje de cambio directo (comprensible y práctico para todos) y trascendente (transformador en sí mismo) los trabajos previos de Senge, Burgoyne y otros. Esta es la figura que representa ese trabajo:
A partir de muchas de las premisas que contiene este gráfico anterior de ORGANIZACIONES QUE APRENDEN, han ido surgiendo múltiples marcos de trabajo orientados al desarrollo organizacional. Muchas de las palabras que contiene suelen ser utilizadas en modelos y prácticas de cambio. La mayoría de intervenciones que realizamos en la iniciativa tienen por objeto promover descubrimiento, crear oportunidades de aprendizaje, empoderar a las personas en la búsqueda de una visión común y crear espacios para compartir y capturar aprendizaje. A la suma de todo esto, Marsick y Watkins lo denominan EQUIPO en lo que se conoce como perspectiva integrativa. Y como puedes observar se llega a él a través del aprendizaje y cambio continuos. Practico a diario esta aproximación al concepto de equipo que genera ORGANIZACIONES QUE APRENDEN y comparto que es altamente eficaz.
NOTA:
Si el lector desea completar su aproximación a este segundo eje de referencia recomiendo la lectura de los siguientes papers:
The many faces of action learning. Victoria Marsick y Judy O´Neil (Management Learning, 1999)
El aprender haciendo (learning by doing) que viví en mi educación en Team Academy o lo que siempre se ha llamado aprendizaje por acción (action learning), ha generado durante muchos años diferentes escuelas de práctica. Este artículo las agrupa y explica en tres tipos: Científica, Experiencial y de Reflexión Crítica
The construct of the Learning Organization: Dimensions, Measurement, and Validation. Baiying Yang, Karen Watkins y Victoria Marsick (Human Resource Development Quaterly, volume 15, .1, spring 2004)
Recoge muy bien los trabajos de estudiosos hasta le fecha, las diferentes fuentes de pensamiento de las que bebe esta nueva forma de entender las organizaciones. Explica además cómo realizar una medición multidimensional de los procesos de cambio hacia estas nuevas realidades.
From the learning organization to learning communities toward a Learning Society. Victoria Marsick, Jeanne Bitterman, Ruu Van der Veen (Information Series no. 382 ERIC Clearinghouse on Adult, career, and vocational education, 2000)
Recoge en un solo paper los modelos sobre ORGANIZACIONES QUE APRENDEN de Marscick, sobre COMUNIDADES QUE APRENDEN de Bitterman y sobre SOCIEDADES QUE APRENDEN de Van Der Veen. Es sin duda un ejercicio extraordinario para entender el enorme papel e importancia que juega el aprendizaje en el desarrollo de entornos eficaces.
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por David Criado | Mar 22, 2014 | DESARROLLO PERSONAL
He de reconocerlo. A veces tengo la vertiginosa certeza de que hemos perdido completamente el norte solo por el hecho de no dejar de buscarlo. Hoy expondré un sencillo razonamiento para ejemplificar el nivel de idiotez al que cada día somos -me incluyo- capaces de llegar. Interiorizarlo hará mucho por ese sentimiento de humildad que muchas nuevas corrientes tienen olvidado.
En el mundo de las organizaciones creo que es necesario hacer una sencilla reflexión. Sobre todo en un momento en el que no dejo de ver equipos y personas que desean nacer de nuevo y se plantean el sentido de las cosas.
Sinceramente, no nos vendría nada mal que muchas de las personas que en la actualidad trabajan en nuestras empresas recapacitarán acerca de algo tan sencillo de comprender como lo siguiente:
Responde a esta pregunta:
¿INVERTIRÍAS EN UN PROYECTO CON LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS?
- Un proyecto heredado que su impulsor no ha decidido emprender por sí mismo.
- Retorno de inversión no garantizado desde el origen
- Impuntualidad crónica en cada uno de los hitos del proyecto
- Falta de objetivos definidos
- Ausencia de roadmap concreto
- Inconsistencia de discurso
- Falta de control sobre todas las actividades del proyecto
- Indeterminación de responsabilidades por tareas
- Incapacidad para fijar un plan de comunicación efectivo
- Ausencia de cadena de mando y motivación intrínseca
- Falta de misión, visión y valores
- Desconocimiento de la propia persona acerca del mercado, los procesos y el entorno
- Elevado número de competidores en la misma situación y condiciones
- Constante ausencia de posibles clientes que compren el proyecto salvo el impulsor del mismo
- Incapacidad de la propia persona responsable del proyecto para controlar su naming y branding
- Mayoría de decisiones acerca del proyecto dependientes de factores ajenos al impulsor
- Falta absoluta de seguridad en todas las fases del proyecto
- Errores garantizados desde el inicio
- Entorno profesional inadecuado para el desarrollo de negocio
Hasta aquí -entre nosotros- nada de lo expuesto parecería realmente serio para cualquier ejecutivo medio. Quiero decir que ningún manager educado en cualquiera de las actuales escuelas de negocios y grandes edificios del management, apostaría por un proyecto de tipo similar al que acabo de describir.
Este el proyecto que acabas de descartar:
VIVIR
Algunas veces pido a las personas que acompaño que se imaginen que su organización, su equipo o su proyecto es una persona con una edad determinada y unas necesidades asociadas a esa edad. Sea un recién nacido, un adolescente o un anciano, todas las organizaciones son -así lo creo- organismos vivos. No me centraré en la complejidad o sencillez de estos organismos sino en que para mí es evidente que todos están vivos.
Salvo raras excepciones una vida es un proyecto de largo recorrido. Por lo general todo el mundo nace para durar un tiempo. Por lo general la fecha de caducidad de una vida nunca está clara. Una persona suele ser un organismo completamente inteligente que se va deteriorando con el paso del tiempo. Me refiero tanto a la persona como a su inteligencia. Al término de este tiempo, cuya duración exacta es ineludiblemente una incógnita, la persona -al menos tal y como la hemos conocido- desaparece.
Aunque el lector conoce que existen numerosas interpretaciones alrededor de los hechos que acabo de exponer, acordemos que la más extendida es la siguiente lectura lineal de los acontecimientos:
- PRIMER HITO: Una persona se incorpora a la vida no se sabe exactamente cuándo. Es decir, nadie puede saber con precisión cuando viene. A este hito se le denomina «nacer»
- SEGUNDO HITO: Una persona se mantiene en la vida durante no se sabe exactamente cuanto tiempo. Es decir, nadie puede saber cuándo se va. A este hito se le denomina «vivir»
- TERCER HITO: Una persona deja la vida en no se sabe exactamente qué momento. Es decir, por lo general nadie puede tener la certeza concreta de cuándo abandonará. la vida ni él ni las personas que le rodean. A este hito se le denomina «morir»
Por hacer un breve repaso de la jugada este sería el proceso: NACER >>> VIVIR >>> MORIR
En otras palabras, el proyecto VIVIR no pasaría ni por asomo de la primera ronda de financiación, de los primeros dos minutos ante un comité de expertos, del primer vistazo en una mesa de contratación ni de la primera media hora de cualquier auditoría. VIVIR en términos de gestión, no parece nada serio.
Si tú fueras el jefe de proyecto del proyecto VIVIR, sería un tremendo marronazo. Y sin embargo, amigo/a, ya lo eres.
Si formaras parte de ese comité de inversores, probablemente no invertirías en el proyecto. Y sin embargo, amigo/a, ya lo haces.
ALGUNAS IMPLICACIONES DERIVADAS
Si eres de los que no hubiera invertido en el proyecto, lee esto e intenta extrapolarlo a tu negocio y vida profesional. Hazlo por mí, por tí y por todos tus compañeros tal y como lo hacías jugando al escondite inglés:
- La vida no se hizo para comprenderla por completo sino para vivirla por completo. Tu organización -que es algo mucho menos importante que la vida- tampoco se hizo para comprenderla por completo sino para vivirla por completo.
- Vivir no parece a priori algo muy serio pero es lo único fundamental para todo lo demás. Tu organización, tu equipo o tu proyecto -que son algo mucho menos importante que la vida- puede que no te parezcan algo serio o respetable pero son lo que son y todo lo que tienes. Nadie dejaría de vivir por pensar que la vida no es algo serio.
- Las personas nacen, viven y mueren sin necesidad de tener un enorme plan prestablecido en el infinito curso de la historia. Si te obsesionas con el control de una realidad mucho mayor que tú o con la previsión de un futuro que no existe, solo puedes obtener locura o frustración. Aplica esto a tu trabajo.
- Lo único que puede salvarte de la locura se llama aceptación. Es un proceso consciente que implica respeto por la vida. La tuya y la de los grupos, personas y entornos en los que te desarrollas.
- Si quieres ir lejos, aprende a ir lento. Los cambios en cada hito de la vida no suelen ser repentinos por naturaleza. En el siglo V a.C lo más parecido al Doctor House era un hombre llamado Hipócrates. Él decía que los cambios rápidos no eran buen síntoma. Más de 2500 años después, nadie ha podido refutar la siguiente afirmación médica: «Los cambios que se verifican en todo el cuerpo pasando rápidamente del calor al frío o mudando súbitamente de color, denotan que la enfermedad ha de ser larga.» Ningún atleta profesional que compita con toda su capacidad en una carrera de 100 metros lisos podría aguantar a ese ritmo más de 20 metros más.
- Todo es empezar. Cualquier corredor de fondo sabe que es más sencillo pasar de correr una media maratón a una maratón que pasar de no correr nada a correr una media maratón.
- Lo más importante son los cierres. Por mucho que hayas tenido una existencia respetable y placentera, una enorme mancha al final de la misma puede desteñir el manto completo de una vida.
- El entusiasta inconstante no sirve de mucho. Si uno solo se centra en nacer pero luego se olvida de vivir puede que la muerte llegue todavía más temprano. He visto casos similares en organizaciones.
- La vida es siempre suficiente. Uno puede estar insatisfecho con la forma en que a él o ella se le presenta la vida pero sería completamente ridículo estar insatisfecho con la vida. La vida simplemente es. En una organización esta es exactamente la diferencia entre lo que forma parte de nuestro área de responsabilidad y lo que no.
- No lo entendemos pero la vida es por sí misma perfecta. El ser humano es un animal conceptual, necesita tangibilizar y comprender. Tanto que a veces inventa e idea para poder hacerlo. Esta es nuestra tremenda condena pero también nuestra belleza.
Estas son unas sencillas instrucciones para nacer de nuevo. El solo hecho de entenderlas creo sinceramente que representa un nuevo nacimiento.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«El único momento en el que mi educación fue interrumpida, fue cuando estuve en la escuela»
Winston Churchill
Hay una gran cantidad de speakers y divulgadores dedicados a difundir las bondades de las nuevas corrientes pedagógicas. Sobre el terreno, somos pocos -realmente pocos- los que estamos dedicándonos a remar e izar las velas en estas nuevas corrientes. Por «nuevas» entiendo aquellas que tienen menos de 60 años desde su formulación. Casi todas las corrientes más radicales de aprendizaje (conectadas a emoción, vocación y voluntad) tienen aproximadamente 35 años aunque es importante recordar que muchos modelos que hoy vemos como revolucionarios fueron formulados hace 80 años. Eso en el establishment pedagógico y la mentalidad educativa no es ya innovación sino revolución. No por nada, sino porque al ser humano le cuesta mucho acoger nuevos modelos de lo que Piaget denominaba «saber hacer cuando no se sabe qué hacer».
Aunque en este blog ya hemos hablado bastante acerca de muchas de estas interesantes aproximaciones, nunca hemos hablado de la propuesta de Guy Claxton. Pese a ser experimental aún tengo personalmente mucha fe en ella. Como siempre recordamos, se trata de un método, un marco de trabajo, una herramienta, por lo que no es conveniente idealizarlo ni adaptar la realidad a él sino emplearlo como ayuda para comprenderla y trabajar con ella. Recordad que lo útil no es trabajar desde la herramienta sino desde la realidad. No nos cansamos de repetirlo.
Puede que a estas alturas del artículo (en el tercer párrafo) el lector o lectora que desarrolla su actividad en entornos de trabajo, considere que nada de esto tiene que ver con él. Sin embargo tal vez este sea el momento en el que deba señalar que en la actualidad es imposible disociar lo que denominamos «trabajo» de lo que llamamos «aprender». Por mucho que quieran algunos modelos tayloristas de gestión empresarial que todavía sobreviven en el mercado, no es útil, beneficioso ni productivo practicar esta disociación. Por ello recomiendo al lector o lectora, sentarse y leer esto para interiorizar qué es el poder del aprendizaje y cómo puede utilizarlo en su trabajo, familia o vida personal.
LA NUEVA ESCUELA
Claxton es un tipo peculiar. Solo puede serlo alguien con este cargo: co-director del Centre for Real-World Learning (Centro para el Aprendizaje del Mundo Real) de la University of Winchester. Los tratados de Claxton acerca del aprendizaje le sitúan como una de las grandes referencias en creatividad y desarrollo de habilidades en la escuela. The learning powered school (2011) es un libro en el que muestra algunos de los avances que algunas escuelas pioneras han estado realizando para mejorar las capacidades de aprendizaje de sus alumnos. Tenéis un breve resumen aquí. Recomiendo especialmente leer también esta reseña sobre los cambios de relaciones padres-profesores y alumnos respecto a lo que verdaderamente importa (el denominado «aprendizaje permanente» que ha sido tradicionalmente obviado en las escuelas): School as a foundation for lifelong learning: The implications of a lifelong learning perspective for the re-imagining of school-age education (2009)
Durante su carrera, Claxton ha estad preocupado no tanto por las materias de aprendizaje sino por resaltar el hecho de que aprender a aprender es por sí solo un tipo de inteligencia fundacional de cualquier otra. Su interés por mejorar el curriculum educativo del alumno y las capacidades de los profesores para enseñar a aprender, ha sido continuo.
EL PODER DEL APRENDIZAJE
En nuestras organizaciones y entornos de desarrollo sería importante conocer de qué depende que las personas sean capaces de mantener una mentalidad «aprendedora», algo así como una actitud que les permita desarrollarse en un entorno cambiante como el actual. Lo que nos dicen los teóricos de la teoría del Poder del Aprendizaje es lo siguiente:
- El poder del aprendizaje es eminentemente práctico y no revelado.
- El poder del aprendizaje no es solo intelectual, sino que está asociado, entre otras muchas cosas, a la resistencia emocional ante la adversidad o la frustración.
- La facultad de aprender no es monolítica sino que está asociada al resto de capacidades.
- Los elementos de poder son disposiciones (Perkins), hábitos de la mente (Costa) o capacidades (Claxton) en lugar de habilidades. No se trata de que una persona sea o no hábil para aprender. Eso no existe. Se trata de que esté o no orientada a aprender y de cómo podemos facilitar esa orientación. Las personas orientadas al aprendizaje son susceptibles de detectar y aprovechar mejor las oportunidades y de encarar con más garantías los desafíos incluso cuando no están completamente seguras del éxito.
- El fomento del poder del aprendizaje es una capacidad de desarrollo fundamental para mantener el aprendizaje permanente en una persona.
El marco de trabajo de Claxton se denomina Building Learning Power y contien 17 capacidades de aprendizaje agrupadas en torno a cuatro disposiciones: RESILIENCIA, INGENIO, REFLEXIÓN y RECIPROCIDAD. Considero que este marco de trabajo es también aplicable a entornos de desarrollo profesional y especialmente útil cuando queremos configurar espacios de creación de valor equilibrados en los que las necesidades de las personas y las de la organización caminan de la mano:
El anterior lienzo tiene una gran cantidad de puntales que resultarían necesarios y útiles en procesos de cambio organizacional. A l largo de mi vida profesional he encontrado deficiencias o carencias en muchas de estas capacidades y por ello creo que puede ser un genial mapa con el que guiar a los equipos hacia el equilibrio. Desde la iniciativa trabajamos siempre sobre la idea de desempeño enfocado a la alta madurez. La idea de «madurez» nos parece más beneficiosa para las organizaciones a medio y largo plazo que la de «rendimiento» que también trabajamos pero que no consideramos nuclear al tratarse de un enfoque cortoplacista y limitado que no ayuda a romper fronteras ni creencias.
Las anteriores capacidades y disposiciones se encuentran más detalladas en el siguiente lienzo de LOS MÚSCULOS DEL PODER DEL APRENDIZAJE, un breve resumen gráfico que es también obra de Claxton con el fin de hacer más accesible la práctica pedagógica de la teoría:
Como puedes ver, el modelo formula el entrenamiento en ese hábito de aprender a partir de sentir, pensar, gestionar y relacionar. La reflexión poderosa viene cuando intentamos extrapolar este modelo a nuestro ámbito diario de trabajo y frecuentemente contemplamos como dedicamos mucha energía a gestionar, incluso en algunos casos a pensar (en exceso o en defecto) pero casi nada a sentir y relacionar. Incluso yo apuntaría a sentirnos y relacionarnos.
Aquí tenéis otra aproximación escrita al modelo.
APRENDER A APRENDER
En el genial blog ignite teching nos cuentan cómo aplican algunas de las teorías de Claxton a las escuelas. Se trata de emplear las 4 Rs del Poder del Aprendizaje y articular un nuevo curriculum docente en la escuela. Nosotros creemos que el modelo representa un gran reto para las escuelas y los profesores pero que puede ser enormemente útil como un marco de trabajo y referencia para alcanzar ese PH organizacional adecuado del que siempre hemos hablado.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«La atención es el camino hacia la inmortalidad; la inatención es el sendero hacia la muerte. Los que están atentos no mueren; los que no están atentos son como si ya hubieran muerto.»
(II, v.21, Dhammapada, Buddha)
Defiendo que no hay mayor innovación ni más beneficiosa en los modelos de gestión empresarial que lo que denomino la empresa atenta. Se trata de trabajar en lo cotidiano por un cambio inmediato, alejado de las grandes complejidades conceptuales que a menudo solemos proponer desde la consultoría. La metáfora de «empresa atenta» creo que puede ayudar en muchos cambios culturales dentro de las organizaciones. No escribiré un libro sobre ella ni crearé un gran modelo ni tampoco crearé un proceso de certificación asociado a esta idea porque es solo un marco de trabajo práctico del que no es necesario hablar en algo más extenso que un artículo. Este es ese artículo. El cambio hacia la empresa atenta requiere modificar una o muchas actitudes. Hay muchas aproximaciones en forma de símil y metáfora a la enorme utilidad que representa la empresa atenta. Hoy comparto estas y estoy seguro de que tú, lector/lectora, también tienes las tuyas:
ABANDONAR LA EMPRESA CRUSTÁCEO
El primero de los pasos sería abandonar la empresa crustáceo encerrada en su caparazón estructural y abrazar la empresa sensible capaz de pulsar el talento y la riqueza de lo heterogéneo. Las empresas hoy están sencillamente distraídas. Lo veo cada día. No prestan atención a lo que son ni lo que hacen, mecanizan su comportamiento, no son enjambre sino colmena, no se dejan ser paisaje y se limitan a pintar el cuadro. Son empresas crustáceo porque suelen caminar hacia atrás con las defensas siempre en alto ante cualquier posible invasión innovadora.
DISTINGUIR EL MAPA DEL TERRITORIO
En los foros en los que se mastica y regurgita el cambio, es frecuente escuchar la importancia de distinguir el mapa y el territorio. Borges tiene un cuento precioso acerca de esta enorme confusión. Es un cuento en el que una persona dedica una vida entera a reproducir el mundo en un mapa. Sin embargo nada más útil y sencillo que el siguiente texto del científico cognitivo Guy Clatxon para explicar el maravilloso e inmediato despertar que se produce cuando una empresa aprende a distinguir entre su mapa (sus creencias, procesos, hábitos,…) y su territorio (sus personas, realidad, necesidades):
| La gente no soporta muy bien la realidad, porque su complejidad e inescrutabilidad nos recuerda constantemente cuan inadecuadas son nuestras teorías sobre ella. La mente no se equivoca de cuando en cuando: si estamos atentos, nos daremos cuenta de que lo hace constantemente. Por tanto, el aprendizaje y la inseguridad e incompetencia que lo acompañan se nos exige continuamente, desde el momento de nacer hasta la muerte. Por lo menos se nos exigen mientras seamos receptivos a nuestros errores y estemos atentos a nuestras circunstancias. Pero a los seres humanos no les gusta equivocarse con demasiada frecuencia y han encontrado el modo de evitarlo, eludiendo al mismo tiempo desarrollarse, cambiar, experimentar y aprender: sustituyen su teoría por la realidad. En vez de utilizar el mapa como guía por el campo, se supone que el mapa tiene razón, simplemente porque lo dice así, y si existe alguna discrepancia entre éste y la disposición del terreno, no se les presta atención o se justifica, » No tenemos que revisar nuestros conceptos; el fallo está en la realidad».Cuando la gente pierde de vista la naturaleza y función de su teoría personal, comienza a confundirla con el mundo, del que sólo es una representación deformada, lo cual crea muchos problemas. Si insisto en que veo las cosas como realmente son, mi percepción se convierte (por definición) en «correcta» , y ni siquiera me planteo la posibilidad de ser subjetivo. Tengo que negar la existencia de aquel castillo real; me niego a mirarlo o lo considero una alucinación para defender el mapa en el que no aparece señalado. Tal como veremos, la gente en mayor o menor medida, como si existieran las curvas de nivel, salta estas verjas imaginarias cada cincuenta metros de ascensión y como si el castillo no existiera, se pierden gran parte del panorama. Y se meten en unos líos tremendos intentando culpar a la realidad por el fallo de su teoría, porque la realidad resulta ser distinta de lo que la teoría afirma que debería ser. No ha sido culpa mía que la excursión haya sido un desastre: ha sido culpa de los niños, del subdirector, del tiempo, del gobierno (…) |
Esta tendencia a vivir en el mapa y no en el mundo, y a utilizar el mapa para desplazarse es la clave fundamental para comprender la forma en que la gente aprende o no lo hace. Hermann Hesse escribe en su obra Mi credo:
(«…) cada uno de nosotros pinta o falsea, todos los días y todas las horas, la selva virgen de los misterios como un bonito jardín o como un mapa plano y detallado: el moralista con ayuda de sus máximas, el religioso con ayuda de su fe, el ingeniero con ayuda de su calculadora, el pintor con ayuda de su paleta y el poeta con ayuda de sus modelos e ideales, y cada uno de nosotros vive satisfecho y tranquilo en su mundo ilusorio y en su mapa, hasta que la rotura de un dique o alguna tremenda revelación provoca la irrupción repentina de la realidad, de lo inaudito, de la belleza o la falsedad sobrecogedoras y se siente irremediablemente y mortalmente atrapado».
(Guy Clatxon: Vivir y aprender. Madrid, Alianza Psicología, 1987, págns 35-36)
Es importante destacar la extraordinaria fuerza que representaría para cualquier jefe de equipo o directivo ser consciente de cuando está viviendo el mapa y cuando el territorio. De Guy Claxton y en particular de su magnífico trabajo sobre el poder del aprendizaje hablaremos en otro artículo.
COMER TODOS SENTADOS A LA MESA
Resulta complicado para tí, lector/a, como padre o madre de tus hijos defender que no es útil que a la hora de la comida o la cena os reunáis todos los miembros de la familia en torno a una mesa para disfrutar de la vida en compañía. Una de los mejores consejos que un padre o una madre puede recibir es construir un hábito con algo tan sencillo como eso. Una mesa común es un espacio donde todos pueden hablar y compartir, preguntar y responder. Si haces esto en tu casa y sabes que funciona, no entiendo por qué pretendes que funcione lo contrario en tu trabajo.
Uno de los más fervientes ataques que la nueva ola de facilitadores de desarrollo organizacional realiza con frecuencia, está fundado en que las reuniones de trabajo no son útiles. Sobre este particular, yo haría un matiz que tal vez pueda resultar clave. No se trata de abolir las reuniones sino de hacer que sean productivas. Del mismo modo que no se trata solo de sentar a tu familia en la mesa y plantear un interrogatorio, sino de generar el clima de naturalidad adecuado para que todo fluya. En las empresas solemos tener más reuniones del tipo «pásame el pan», «dame sal» o «acércame las servilletas» que del tipo «hoy estuve con Juan y aprendí algo fascinante de él, ¿qué tal fue tu día?». Si tras leer todas estas oraciones, yo te preguntara qué te causa más interés, probablemente no me dirías «quiero saber para qué quieres pan» sino «quiero saber que aprendiste de Juan». Algo tan simple (no sencillo) como eso, es clave hoy en día en las empresas. Mucho más -si me permites afirmarlo tanto como si no- que los maravillosos planes estratégicos a los que dedicas gran parte de tus recursos y dinero.
APRENDER A ESPERAR Y A NO HACERLO
Ayer compartía con la red una reflexión que tal vez ahora pueda completar. Dije: «Lo fundamental, la esencia que garantiza siempre una vida saludable, se basa en vivir aprendiendo a decir SI o NO a tiempo». Y sin duda creo que es cierto en la mayoría de situaciones de nuestra vida pero puede que más aún a la hora de saber esperar o no. Creo que la mayor parte de grandes fracasos de la humanidad, no lo fueron y el resto se debió a la falta de paciencia. Alguien dijo alguna vez que el 90% de problemas del ser humano son consecuencia de que no sabe estar sentado en una habitación sin hacer nada. Muchas personas en Occidente continúan creyendo que no hacer nada es perder el tiempo que no tienen. El único problema de esta afirmación es que las personas SIEMPRE TIENEN TIEMPO y no hacer nada a menudo significa ganarlo. Si piensas en todos esas personas de cuello blanco que admiras en los negocios, aprenderas que la mayoría de sus «éxitos» no vinieron por anticiparse haciendo sino por anticiparse no haciendo. No hacer nada en una determinada situación es a menudo es la forma más provechosa de hacer algo. Dejar a alguien que se caiga o se estrelle es frecuentemente el mayor favor que tú puedes hacerle. Saber cuando rescatarle es una habilidad que solo se adquiere con el hábito y la práctica. No hay manuales para ello aunque yo tengo los míos 😉
Aprender a esperar o no hacerlo tiene que ver con practicar siempre la presencia y la atención. Un ejemplo: Como facilitador, que no se note que estoy es el mayor éxito que puedo obtener en cualquier sesión de equipo. Que se note mucho que estoy puede resultar a la larga contraproducente.
COMPARTIR RECETAS DE COCINA
Muchos solteros y solteras de mi país viven gracias a los huevos fritos, las pechugas de pollo, la pasta y las pizzas. Pero hay un reducto creo que mayoritario de personas que comparten sus hábitos de supervivencia generando una inteligencia compartida. Se trata de momentos clave en conversaciones informales en los que un simple consejo sobre la temperatura del aceite o cuándo echar a la sartén la cebolla y cuando la patata, marcan la diferencia a la hora de obtener la mejor o la peor de las tortillas. Desde antes incluso de Simone Ortega -cuyo libro ha aportado más a la innovación en España que Telefónica I+D- en mi país, fraguado a partir de una cultura mediterránea basada en lo inmediato, se han compartido siempre las recetas. No somos propietarios solo de las aceitunas sino de cómo obtener un fantástico aceite de oliva virgen extra.
En las organizaciones se olvida que no solo contamos con recursos (aceitunas, clima, terreno) sino que lo diferencial es lo que hacemos con esos recursos (el aceite). Una gran reflexión con atribución anónima afirma que la vida es lo que tú hagas de ellas. Lo que yo digo es que esta afirmación es muy aplicable a las empresas. Tu empresa es lo que tú hagas de ellas. Ni más ni menos.
PREGÚNTALE A TU HIJO
Creo que el mundo iría mucho mejor si aprendiéramos a preguntar a nuestros hijos en lugar de aprender a responderles. Anoche hablé con una persona adorable. En mitad de una tempestad, cuando implícitamente me preguntó acerca de posibles salvavidas, no se me ocurrió ninguno más útil que su hijo (tiene menos de 6 años). Pregúntale a tu hijo. Aunque todos abracemos ese discurso de galería en el que «los niños son sabios» y lo digamos una y otra vez, hay pocas personas que se atrevan a explorar en la realidad esta sabiduría. El ser humano ha aprendido a marcar las diferencias con más agilidad y prontitud que a marcar las similitudes. Tardamos mucho menos en levantar vallas que en construir puentes. Pero en ese continuo ejercicio de refugiarnos de aquello que realmente somos, dejamos fuera el mayor de los valores. ¿Alguna vez le has preguntado a tu hijo por qué te quiere? ¿Alguna vez le preguntaste que es lo que más y menos le gusta de ti? Hazlo.
En las empresas nos enfrentamos a un enorme desequilibrio entre lo que las personas creen saber y lo que realmente saben, entre lo que les decimos que necesitan y lo que realmente necesitan. No preguntamos nunca a los que trabajan por y para nosotros. Y sin embargo, no he conocido a ninguna persona que para caminar seguro le haya resultado innecesario echar la vista al suelo.
Complícate, complícate mucho contratando y leyendo una gran cantidad de soluciones y métodos milagrosos para tus «problemas». Que parezcan tremendamente novedosos, que cueste mucho aprenderlos, que sean vistosos y enormemente coloridos. Piérdete en lo que hagas y cae una y otra vez hasta que por fin caigas del todo. Y cuando hayas caído definitivamente -porque lo harás- llámame y hablamos.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Gracias al fantástico documental El código de la Amazonia: la gramática de la felicidad que hoy televisaban, descubro con fascinación a los pirahã. El descubrimiento me ha dejado perplejo y creo que las implicaciones de este hallazgo realizado hace años son enormes para muchos pilares del conocimiento humano, disciplinas científicas y profesiones.
En la ribera del río Maici, en la selva amazónica, una extraordinaria tribu de unas 200 personas habla aún hoy en día un lenguaje cuyo descubrimiento ha agitado a la comunidad científica de lingüistas y antropólogos. En 1977 Daniel Everett descubrió en su forma de vida y su lenguaje un maravilloso fenómeno que le llevó a vivir en sucesivas estancias cerca de 25 años en continuo contacto con esta comunidad. De confirmarse los estudios de Everett, muchas de las teorías que una gran cantidad de personas empleamos para comprender al ser humano quedarían prácticamente pulverizadas. Como profesional del cambio, trabajo sobre la base de algunas teorías científicas (basadas en psicología, lingüística, sociología, filosofía,…) que tenía por universales pero que sencillamente no serían aplicables a esta milagrosa tribu. El hecho cierto es que esta comunidad completamente aislada del resto del planeta ha vivido en aparente felicidad durante un número ignorado de generaciones hasta la aparición de Daniel. ¿Y por qué no sabemos cuantas generaciones?. He aquí el gran descubrimiento:
El lenguaje de los pirahã no tiene números, ni tiempos verbales, ni pronombres, ni subordinadas. No existen tampoco conjunciones. La comunicación entre ellos se produce mediante la combinación de 8 consonantes (7 para las mujeres) y 3 vocales. Pero estos hechos no son solo importantes a nivel exclusivamente gramático sino por sus implicaciones en la forma de entender la vida y las relaciones interpersonales y con el mundo. En otras palabras, la inexistencia de todos estos elementos comunes al resto de 6000 lenguas de la Tierra, representan la falta de necesidad de esta tribu para complicarse más la vida. Y esto es algo revolucionario. Las conclusiones inmediatas de los estudios demuestran que los pirahã tienen una forma peculiar de entender la vida:
- Viven exclusivamente en el presente. El interés que muestran es un interés en lo que son, en su entorno y es un interés AHORA. No es que cada persona carezca de memoria de lo que ocurrió en su vida personal, sino que solo habla y actúa en función de lo que AHORA ocurre. Por eso no comprenden conceptos o ideas como «pasado» o «futuro». Solo comprenden lo que pasa en ese mismo momento y tienen la única necesidad de hablar solo de eso.
- La sociedad está basada en la evidencia. Como consecuencia de vivir y hablar en el presento, aquello que no existe sencillamente no puede ser inventado. La «invención» es algo ajeno a los pirahã. Esto facilita que la comunicación y el afecto en la tribu fluya sin ningún tipo de trabas derivadas de sentimientos complejos o moralidades colectivas.
- No hay memoria histórica individual y colectiva. A excepción de lo que ocurrió hace días, semanas o puede que meses, su mente no retiene lo que ocurrió «hace mucho» y por tanto su lenguaje no tiene necesidad de expresarlo. Ningún pirahã sabe recordar los nombres de sus cuatro abuelos. Este es el nivel de importancia del pasado.
- Su vida está basada en experimentación pura. Sería la única comunidad en el planeta capaz de no necesitar oraciones recursivas (complejidad gramatical) ya que solo relatan lo que está pasando. Un pirahã en el documental para explicar que echa de menos a Everett tan solo hace referencia a que «no está aquí», «nos gusta que esté aquí» y «es querido por nosotros». En coaching en muchas ocasiones llamamos a esta capacidad para expresar lo que queremos «lenguaje asertivo» e «inteligencia emocional». Sin embargo para los pirahã expresar esto de este modo es algo natural. Nadie les educó en lo complejo, nacieron y viven en lo simple.
- No entienden el concepto de Dios. No entienden la necesidad de algo superior que vele por ellos porque lo que les está ocurriendo es lo que saben que está ocurriendo. No existe necesidad de trascendencia sino una simple necesidad de expresar lo que simplemente ocurre AHORA.
- El deseo por algo que no es, piensan o sienten ahora es algo que no existe. Esta incapacidad de proyectar pulsiones de la propia realidad sobre una realidad deseada, impide la generación innecesaria de expectativas y en consecuencia, grandes frustraciones. Su forma de entender el mundo tiene foco en lo que «es el mundo», no en lo que quieren que sea.
- No comprenden la existencia de un cielo o un infierno. Su lenguaje no tiene tiempos verbales pasados o futuros porque para ellos disfrutar del presente es la única opción posible para la realización individual y social. Ni siquiera se plantean grandes valores ni expectativas porque su lenguaje no es generativo ni recursivo. Tan solo
- No comprenden los números porque no necesitan contar. En el documental se puede ver claramente cómo ante diferentes anzuelos, el lingüista les pregunta «¿cuantos hay?» Y ellos responden «unos cuantos», «solo unos pocos», «una gran cantidad» y «muchos» pero son incapaces de emplear la aritmética más básica. Investigaciones del MIT plantean que puede ser la única tribu que no posea aritmética. De nuevo es una incapacidad por falta de necesidad. Una madre no sabe a ciencia cierta si tiene 2 o 3 hijos porque no es importante para ellos la cantidad de hijos que tiene, pero sabe cómo se llaman y su modo de pensar se articula en ellos como personas, no como suma o adición de conjunto.
- No existe la ficción. Esto para alguien como yo y para cualquier occidental resulta duro de reconocer ya que nos hemos educado con novelas, historias, mitos, leyendas y en general todo tipo de imaginaciones. Sin embargo los estudios tanto de Everett como de universidades posteriores demuestran que no existen testimonios de que los pirahã hablen de algo que no existe o es cierto si no es para favorecer la risa. Everett explica que a menudo mienten pero es solo porque tienen un exquisito sentido del humor, no porque sean capaces de generar realidades ficticias. Igualmente detalla que esto no implica que pueda «cuestionarse su inteligencia o la riqueza de su conocimiento».
Con independencia de las creencias que cada uno podamos profesar, resulta interesante ver como Dan Everett pasó de ser un misionero cristiano de 25 años que fue a evangelizar a los pirahãs a ser un ateo tras décadas de contacto con la tribu. No es de extrañar que el clima de felicidad continua de esta comunidad pueda llegar a generar ciertas dudas en cualquier creyente. Sobre todo cuando la simple convivencia feliz de la comunidad está basada en la presencia, la evidencia, la dependencia de la naturaleza y la expresión sincera de sus emociones
La existencia de los pirahãs demuestra que se puede vivir sin necesidad de una gran complejidad cultural pero con una enorme riqueza vital. «No les preocupa lo que van a comer más tarde porque saben perfectamente que pueden ir al río y pescar peces. Dejan que cada actividad la dicten sus necesidades del momento y no las preocupaciones sobre el futuro o el conocimiento del pasado. Viven en el presente» afirma Everett. Esta actitud implica la ausencia de preocupaciones, la relajación y la dificultad intrínseca de generar conflictos en este entorno. Además no necesitan planificar a largo plazo sino ir paso a paso, cubriendo objetivos concretos y medibles.
De modo que si intentáramos enseñar cualquier filosofía ágil y lean a los pirahãs probablemente no estaríamos aportando nada nuevo ;)))
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FUENTES:
El reportaje de un periodista:
El increíble lenguaje de la tribu de los pirahãs. Íñigo García, El Mundo, 08/05/2007
La duda respecto a cómo afrontan los conflictos:
How do you say «disagreement» in pirahã? Jennifer Schuessler. 21/03/2012 New York Times
La opinión de un filólogo y un filósofo sobre el fenómeno:
El enigma de la lengua pirahã. Zoltan Zato del Corral. 31/10/2013 en la revista online IWRITE Magazine
Don´t sleep with snakes. 12/12/2008. Carlos Muñoz Pérez en su blog Biolingüística: sobre los fundamentos biológicos del lenguaje
Las tesis de Dan sobre los pirahãs:
Cultural Constraints on Grammar and Cognition in Pirahã: Another Look at the Design Features of Human Language. Daniel L.Everett. CURRENT ANTHROPOLOGY Volume 46, Number 4, August-October 2005
Cultural Constraints on Grammar and Cognition in Pirahã: Another Look at the Design Features of Human Language. Daniel L.Everett. CURRENT ANTHROPOLOGY Volume 46, Number 4, August-October 2005 (versión de la Universidad de Berkeley)
Number as a cognitive technology: Evidence from Pirahã language and cognition. Frank, Everett, Fedorenko y Gibson
Una presentación esquemática de sus implicaciones:
Pirahã Exceptionality: a Reassessment. Andrew Nevins (Harvard), David Pesetsky (MIT), Cilene Rodrigues (Universidade Estadual de Campinas)
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por David Criado | Feb 28, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«- La chica por primera vez actuó por su cuenta.
– Un buen gesto del que puede arrepentirse, Holmes.
– No lo creo, Watson. Hay un nuevo espíritu en el aire. los viejos tiempos de la codicia y el ansia pasan a la historia. Empezamos a pensar en lo que debemos a los demás y no en lo que estamos obligados a darles. Llegará un momento, Watson, en que no seremos capaces de llenar nuestros estómagos mientras otros pasen hambre, en que no podremos dormir caliente si otros tiemblan a la intemperie, en que no nos arrodillaremos ante lujosos altares a agradecer a Dios sus bendiciones, mientras en cualquier otro lugar queden hombres de rodillas sometidos física y espiritualmente» (1)
(Sherlock Holmes faces Death, Neill, 1943)
HALLAR LA VIDA EN LOS ENTORNOS DE TRABAJO
Me encantaría vivir. Lo deseo tanto que ya empecé a hacerlo. Tres décadas encendiendo y apagando el fuego de forma que siempre quede alguna brasa viva para que no muera el calor. Porque al igual que las el famoso detective, tu y yo enfrentamos muchas tribulaciones a diario. Hoy tan solo hablaré de lo más básico.
Cuando entro a una organización en España me cuesta mucho hallar la vida. Ese trozo de sentido que nos conecta con lo que estamos haciendo y nos devuelve dignidad, integridad y valor al conectar con la naturaleza de las cosas. Por eso las mejores propuestas de cambio que presentamos están basadas en devolver la vida a los entornos de desarrollo en los que pasamos gran parte del tiempo (educación y trabajo) Nos cuesta tanto hacerlo porque hemos trabajado intensivamente durante siglos para dejar la vida fuera de esos entornos. Salvo raras e inspiradoras excepciones, este comportamiento ha sido universal.
Hay cosas que vivimos cada día y que obviamos pero sobre las que es necesario trabajar para cualquier mejora real de estos entornos:
EL SÍNDROME DE LA ENFERMERA LOCA:
Suelo hablar mucho sobre la enfermedad del método, quizás el mal vírico más extendido en nuestra sociedad. Dos patologías asociadas:
- Personas que deciden que necesitan un método y limitan su vida a estar continuamente buscándolo.
- Personas que fabrican un método y limitan su vida a estar continuamente aplicándolo.
Cuando era aún más pequeño, salíamos al recreo en mi colegio y siempre ocurría algo. Eramos cientos de niños corriendo de un lado a otro y era normal que ocurrieran continuamente cosas. Pasara lo que pasara -rotura de ligamento, dolor de cabeza, vómitos, contusiones- cuando ibas a la enfermería a curarte siempre había una enfermera que te daba una aspirina y te decía «Vuelve al patio, si vuelves a encontrarte mal, vuelve a por otra». Un buen día me rompí el brazo en un brutal choque con otro muchacho y cuando fui a la enfermería solo rezaba para que se hubiera acabado la caja de aspirinas y a alguien se le ocurriera llevarme al hospital. Afortunadamente aquel día la enfermera estaba enferma.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
HUMANIZAR A LAS PERSONAS
Podemos reconectar con lo que hacemos para vivir realmente lo que somos. En septiembre de 2011 escribía sobre mi reto autoimpuesto de cambiar entornos de trabajo desfasados. En febrero de 2013 lo hacía sobre las dos velocidades a las que diariamente nos estamos enfrentando. Ese modelo de consultoría simbiótica y artesana tiene mucho que ver con esos dos verbos: reconectar y vivir. Como empleados, ante la incapacidad de percibir la riqueza de nuestra actividad, a menudo mecánica y poco vinculante, necesitamos a personas que se quiten el polvo de la ética heredada y se atrevan a formular nuevos caminos. El verdadero problema al que se enfrentan las personas que dirigen equipos repletos de activos intangibles, es que ningún alma ha sido nunca estándar. Podemos procedimentar la fábrica pero no podemos domar a nuestro instinto. Para reconectar con lo que hacemos es necesario comprender y ser consciente de algunas dimensiones tradicionalmente maltratadas. Hablo de las emociones, de la creatividad y del cambio. Y para no caer en el discurso, lo prioritario nunca es imponer sino consultar. Una vez me dijo un jefe en una conocida consultora: «Prepara un power point para vender al cliente» Yo pregunté «¿un power point sobre qué?» Y él respondió «¿Cómo que sobre qué? Un power point de venta»
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
CUANTO MÁS ALTO SUBES, MÁS FRÍO HACE
Me llama la atención una historia que viví hace relativamente poco en mitad de una sesión. Un directivo me comentó que se encontraba cada vez más solo a medida que su carrera profesional mejoraba. Me dijo que no entendía porque lo mismo que hacía antes no podía servir ahora. Yo le pregunté si alguna vez había subido una montaña. Me respondió que sí. Le pregunté luego si había subido abrigado. Me respondió que sí pero que no durante todo el trayecto. Le dije que seguramente habría sido debido a que cuanto más alto subía, más frío hacía. Me respondió que sí. Le pregunté qué había hecho para evitar el frío. Me respondió «abrigarme». Siendo así -le dije- piensa que tu organización es igual que esa montaña. Y mi única pregunta es ¿Por qué no quieres abrigarte?
Incluso en medio del continente africano, donde el sol es parte de la tierra, se alza siempre una gran montaña. Incluso allí se cumple que cuanto más alto subes, más frío hace. El frío del líder tiene varios nombres pero ninguno tan continuo como este: SOLEDAD. Nadie que no sepa gobernarse puede gobernar a otros. Todo el que emprende un cambio o toma una decisión tiene que encarar su propia soledad. En la genealogía épica de la literatura universal, el héroe solo encuentra a otros tras haberse encontrado a sí mismo. Si quieres liderar algo, tu mayor frío será la soledad.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA DIFERENCIA ENTRE MOJAR LA CAMA Y EXPLICARLO
De lo que más orgulloso me he sentido en mi vida, puede ser sin duda dejar de moja la cama por las noches cuando era aún más pequeño. Hoy algunos idiotas hablan siempre de autonomía, maestría y propósito como un gran descubrimiento de la innovación empresarial. Yo descubrí claramente la diferencia cuando dejé de mearme encima. Alguien vino y lo explicó con tres palabras para ganar dinero con ello, eso es lo que marca la diferencia. Lo mejor de la jugada es que seguro que has dejado de mojar la cama al igual que él pero es el quien te cobra y tu eres quien le paga. Solo porque él sabe explicarlo.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA VOLUNTAD DE IR RÁPIDO O LEJOS
Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres ir lejos, procura estar acompañado. Cuando el contrario de «rápido» deja de ser «lento» y empieza a ser «lejos», ya has crecido mucho.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA LIBERTAD DE ACEPTAR OBSTÁCULOS
La auténtica liberad es la enorme capacidad que albergas para construir tu realidad. Es una energía sorprendente y viva que no deja jamás de sorprendente si te sabes dar a ella. Dice el maestro Andrés (2000) que la libertad es una forma de practicar la verdad salvaje. Los mayores expertos en seguridad e inteligencia militar saben que la cárcel más inteligente del mundo eres tu mismo. La guerra psicológica es por eso una práctica frecuente en interrogatorios. Atacar lo físico es inútil porque el edificio de la verdad siempre está dentro. Liberarte o condenarte son, en este sentido, elecciones que dependen casi por completo de ti mismo. Frankl, wapu y Mandela hablaron de esta enorme ventaja que poseemos los seres humanos por el mero hecho de tener conciencia y capacidad de decisión sobre lo que hacemos. El mayor esclavo no es aquel que permanece encerrado sino aquel que generalmente cree ser completamente libre. Conocer cada celda de nuestra propia cárcel nos habilita tan solo a no vivir nunca encerrados en una cárcel de otro. Y esto, créeme lector, es también un enorme paso. En cualquier persona, la única vía de liberación es -así lo creo- la presencia. Cuando alguien me pregunta qué necesita hacer para superar algo, mi primera respuesta siempre es ACEPTARLO.
Los atletas menos exitosos en salto de obstáculos son aquellos que no aceptan que existen obstáculos. Hay varios gags televisivos de humor a este respecto. En ellos aparecen atletas que llegan a la meta con las vallas enganchadas en su cuerpo porque se negaron a saltarlas. Les entrevistas preguntando qué creen que ha ido mal en la carrera y ellos responden «las inclemencias del tiempo, la gravedad, la inclinación de la pista,…» La realidad es que uno puede llegar a la meta con el pecho roto de haber comido vallas sin asumir que simplemente tenía que saltarlas o bien puede aceptar que existen y saltarlas.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
EL FOCO
Solo aprecias lo que sabes cuando sabes lo que aprecias. Suelo recomendar no leer nada, no hablar de nada, no ver nada y no pretender nada si alguien que está perdido tiene la necesidad real de aprender -cuando así lo necesite- a encontrarse. La gente sabia vive fuera porque nace continuamente dentro. Pensar mucho en algo es en realidad no vivirlo demasiado. La única objeción es que no se puede vivir demasiado o tremendamente poco, solamente se puede vivir o decidir no hacerlo. Todo funciona mejor para tí cuando asumes que las mejores respuestas están dentro. Solo así sabrás valorar lo que sucede fuera y aceptarlo. Aceptar algo no es someterse a ello, es tan solo reconocer que está ahí y que realmente existe. Y a menudo superarlo no tiene nada que ver con huir de ello o abandonarlo sino con saber vivir con ello. Nuestras organizaciones están llenas de personas que viven la parálisis por análisis. A menudo hallar el foco es dar un golpe de estado creativo en una mesa repleta de prejuicios.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
EL VIAJE
Lee esto detenidamente si te estás planteando un cambio en tu organización o en tu propia vida: En el triple axial de la voluntad y del deseo formado por el QUIERO, el PUEDO y el DEBO; cualquier proceso de cambio -cualquiera- tiene siempre este orden de prioridades:
Al principio de un cambio (el planteamiento):
1.- QUIERO 2.- PUEDO 3.- DEBO
En mitad del cambio (la ejecución):
1.- PUEDO 2.- DEBO 3.- QUIERO
En el momento de consolidar el cambio (la conciencia):
1.- DEBO 2.- QUIERO 3.- PUEDO
Hay un viejo cuento que habla de un hombre que intentaba cruzar un río continuamente pero no podía. Un anciano se paró a su lado y le dijo:
– Muchacho, ¿Qué te ocurre?»
Y el joven respondió:
– DEBO cruzar el río.
El anciano, sorprendido, cruzó el río para demostrarle que no había peligro. El joven le preguntó cómo lo había hecho y el anciano respondió:
– Al principio QUERÍA cruzar el río y empecé a hacerlo. Luego PUDE cruzar el río y lo crucé. Solo entonces supe con certeza que DEBÍA haberlo hecho.
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NOTAS:
(1) Este pequeño diálogo pertenece a la sexta entrega de las fantásticas aventuras de Holmes rodadas por los Universal Studios. Llegó a las salas de cine de EEUU e Inglaterra en mitad de la Segunda Guerra Mundial. Este diálogo épico lleno de referencias indirectas a la situación en el mundo, era uno más de las innumerables llamadas a la acción que en la época proliferaron en los guiones. Con la colaboración directa de los estudios cinematográficos, el departamento de defensa de EEUU y el ministerio de la guerra británico tiñeron de heroicidad la práctica totalidad de películas de la época. Nadie ignoraba el enorme poder que ya entonces tenían los formatos masivos de consumo cultural en la mentalidad de la población. Basil Rathbone y Nigel Bruce llegaron a aparecer aquel año tres veces en las carteleras de cine interpretando 3 de las 14 películas que en total rodarían dando vida a la mejor pareja de Holmes y Watson de la historia del cine negro.
