por David Criado | Feb 22, 2014 | DESARROLLO PERSONAL
EN DEFENSA DE LO SENCILLO
¡Beeeeeeeeeee! Sirva este balido inicial largo como reivindicación ante los continuos insultos que ustedes los humanos nos profieren. Mi nombre es Bali y soy una oveja merina. Represento una indignación extendida en nuestra especie. Durante miles de años hemos permanecido balando y pastando en sus respectivos campos y rediles. Pero estos últimos siglos ustedes se han pasado de la raya. Alguien de nosotras tenía que hablar ¡porque ya está bien!
Quiero comenzar exponiendo que estoy realmente orgullosa de nuestra especie. Fuimos un animal salvaje hasta que el Hombre nos cogió de las grandes estepas y valles fluviales, nos cruzó a su antojo y nos llevó a sus casas. Desde entonces nunca hemos hecho mal a nadie ni necesitado mucha comida ni cuidado. Damos leche y buena lana y también parimos buenos corderos que ustedes luego sacrifican y se comen. Y lo hacemos en apenas cinco meses cuando ustedes necesitan nueve, vagos. Sabemos bien que emplean de nosotras hasta la piel una vez muertas. Últimamente hasta nos clonan. Y créannos, esto no nos molesta en absoluto. Nosotras hemos elegido estar, pacer, tener una vida tranquila y esto implica cierto tipo de renuncias. Lo que nos incomoda de verdad son sus modales.
De acuerdo que somos un animal asustadizo pero si ustedes se fijaran por una vez en su vida en otra especie o cosa que no fuera lo humano, todos los animales nos asustamos al verles. Ustedes son tan egocéntricos que ni siquiera se dan cuentan y nos persiguen. Pero sin que ustedes hagan nada, cualquiera de nosotros huye. Y me fascina que todavía se pregunten el por qué. A aquellos animales que no les hacen caso, ustedes los llaman salvajes. A los que sí les hacemos caso, ustedes nos llaman idiotas. Esta es la agradable condición humana. Pero ¿acaso hay derecho a este trato?. ¿Quiénes caminan sobre dos extremidades? ¿Ustedes o el resto del planeta?. Maldita sea, y por tanto ¿quienes son los idiotas y salvajes?. Son ustedes los que durante miles de años fueron alejando su cabeza de la tierra mientras se erguían buscando una realidad diferente a la inmediata. El resto de los animales y de plantas aceptamos la realidad tal y como es y permanecimos cerca de la tierra, en eso reside nuestra grandeza. Son ustedes los que mastican una sola vez la comida y generalmente muy rápido y de forma inconsciente. Nosotros la masticamos y luego la rumiamos para aprovechar todo su valor.
Ustedes dicen que es fácil engañarnos con facilidad y también que seguimos mucho la corriente sin apenas protestar. Y yo digo ¿y a ustedes qué demonios les importa? Si no saben comprendernos, ¿por qué se meten una y otra vez con nosotras? ¿Quién ha creado el holocausto y las tertulias políticas por televisión? ¿Quién está devastando el planeta sin control? Dicen que somos fáciles de controlar pero no pueden negarme que ustedes son muy fáciles de descontrolar. Tremendamente más fáciles que nosotras en este sentido. Cuando alguien tranquilo, que no hace mal a nadie, se limita a atender y vivir en paz, ustedes le llaman oveja. ¿Pero qué necesidad tienen de estar todo el día comparando? Ustedes son el único animal del planeta que es capaz de matar por algo diferente a la supervivencia, ¿y acaso creen que cuando vemos a una de nosotras haciendo el bruto por el campo la decimos «Eres una ser humana»? ¡No! Porque vivimos bien, porque no necesitamos mirar a otras especies para valorar la nuestra. Por otro lado cuando alguien es «exitoso» y «respetable» ustedes le llaman águila o león. Aquí me detengo porque de verdad me parto de risa. Quiero preguntarte algo, lector: ¿Han visto ustedes a alguno de su especie aprovechando algo realmente útil de un águila o un león? Los vaqueros que ahora llevas, o tu jersey, o tus zapatos, ¿sabes que nada de eso está hecho de león o águila o nunca te has parado a pensarlo? ¿Alguna vez te has abrigado con una bufanda de plumas? ¿Cuando fue la última vez que bebiste leche de león? Y sin embargo para tí el animal exitoso y respetable es el león porque es fiero y se come al resto de animales. ¿Ese es tu modelo de referencia? ¡Lo que tú eres es un ser muy desagradecido!
Por otro lado, admiráis a animales que depende de nosotras. Nosotras bien podemos vivir sin todos vuestros depredadores admirables, pero ellos ¿de qué demonios iban a vivir?. Nosotras respetamos vuestra tendencia a la depredación continua, pero solo queremos deciros que no parece algo realmente sostenible. Un planeta de leones sería mucho más insoportable que uno lleno de ovejas. Y siendo ya sensata, ¿qué tal si aceptamos un planeta lleno de ovejas y leones y de todo lo demás sin intentar resaltar a nadie? Tal vez, humanos, ese es vuestro problema. No aceptar lo que ya es buscando siempre lo que queréis que sea.
EN DEFENSA DE LO SIMPLE
Todo este calentón viene de algo que realmente me ofendió el otro día. Estaba rumiando tranquilamente en mi redil mientras consultaba mi cliente de twitter. Y de repente me llega un retuiteo de un youtube de Fred Kofman. Que por cierto, luego dicen que nosotras seguimos la corriente, pero cuando en un rebaño, una oveja quiere llamar la atención, ninguna la escucha más que a otra. Si una dice BEEEEE todas lo decimos por si acaso. Pero ustedes bien que no paran de crear corrientes de pensamiento y personas a las que sí escuchar y a las que no. En un rebaño de ovejas todas son escuchadas e ignoradas de forma saludable, esto tal vez a ustedes les vendría bien. Perdón, sigo contando porque casi pierdo el hilo (pequeño chascarrillo de productor de lana). El caso es que me llega este video sobre vida, libertad y consciencia de Fred Kofman. Y me pongo a verlo y el tipo parecía simpático. Hasta que de repente cuenta el puñetero cuento sufí del tigre que se crió entre ovejas. Este es el maldito cuento:
Resulta que había una tigresa embarazada que tenía mucha hambre y vio un rebaño de ovejas. Se lanzó a ellas y logró alcanzar a una de ellas rezagada. La cazó, la mató y comenzó a comerla. Pero con el esfuerzo de la caza, comenzó a dar a luz con tan mala suerte que dio a luz a un tigrecito y ella murió. No si se ustedes lo saben pero los animales solo tienen miedo a los predadores cuando estos tienen hambre. Sin embargo cuando los predadores se han saciado, los animales pueden convivir unos cerca de otros sin problema porque ya no existe peligro. De este modo cuando la tigresa mató a la oveja y terminaba de comerla, el resto de ovejas volvió a pastar alrededor de ella porque era donde estaba la rica hierba.
El pequeño tigrecito que no conocía nada del mundo, se vio rodeado de todas las ovejas y sin ningún otro modelo el tigrecito se creyó simplemente que era otra oveja más. El tigre creció pensando que era una oveja y llegó un momento en que el tigre era adolescente. Hasta que un buen día otro tigre ya mayor vio este espectáculo de un tigre paciendo entre ovejas y consideró que esto era una deshonra para su especie. Enfurecido, el tigre adulto se lanzó corriendo desde la montaña y todas escaparon incluyendo el tigre joven que pensaba que era una oveja. El tigre adulto cogió entonces al joven y mató una oveja. El joven creía que le iba a matar como a su otra hermana y sin embargo le llevó a la orilla de un río y le dijo que se mirase en el reflejo. Arrancó entonces un trozo de carne de la oveja y se lo dió a comer. Para el tigre joven esto era canibalismo al principio pero pronto comenzó a gustarle el sabor de la oveja. Cuando ya la masticaba por completo, el tigre adulto le dijo «Y ahora vas a rugir» Y al principio el tigre joven balaba pero poco a poco comenzó a rugir más fuerte hasta que pegó un gran rugido de tigre.
Los sufíes dicen que ese rugido es el rugido de un ser humano que se da cuenta de quién es en realidad. Para ellos nosotros estamos en el mismo caso del tigre que crece entre ovejas y no se da cuenta de que es tigre. El Hombre es un terrible caso de personalidad equivocada. Vivimos como aquello que creemos que somos y no como lo que en realidad somos pero nuestra realidad es mucho más inmensa y gloriosa.
Seré claro… ¿pero qué mierda de cuento es este? ¿Osea que nuestra vida, dedicada a servir y convivir con el ser humano es mucho menos inmensa y gloriosa que la del tigre, dedicado dormir la mayor parte del tiempo, matar a veces a sus hijos para que no le roben el territorio y estar siempre rugiendo y acechando? Así que este es el modo en el que ustedes nos pagan miles de años de servicio. Puede que ustedes sientan que son un tigre que se cree una oveja. Pero esto no me impresiona para nada. ¿Qué por qué? Porque yo ahora mismo soy una oveja que se cree una oveja. Pero sigamos analizando el cuento… De modo que viene un tipo armando escándalo desde la montaña, sin respetar nuestra hora de la comida e imponendo la suya, sin tener en cuenta la hora de descanso del vecindario, asustando a seres de bien y pacíficos que no hacen mal a nadie, que además te han acogido y criado desde que naciste… ¿y el joven tigre le hace más caso a este vándalo que a nosotras? ¿Le convence más un breve discurso efectista que los últimos dieciséis años de su vida acogido y rodeado de cariño y afecto? Pues si me permiten ustedes… ¡Que le den! ¿Y este es el cuento con el que se identifican ustedes? Déjenme decirles algo:
Esta es su forma de entender la vida: Por lo que entiendo, y lo que nosotras vivimos cada uno de nuestros sencillos y humildes días, ustedes creen vivir dormidos durante mucho tiempo hasta que llega un día en el que rugen y despiertan. Viven buscando ese rugido y cuando lo encuentran parece que ya está todo hecho y nadie puede ya decirles nada. No viven porque permanecen vivos siendo algo que «no son» esperando llegar a ser lo que «verdaderamente son»
Esta es nuestra forma de entender la vida: Nosotros nacemos ovejas y moriremos ovejas. No hay más. Estamos y somos como ovejas. Rumiamos, pacemos, dormimos, miramos, oímos como ovejas. Disfrutamos siendo ovejas durante nuestros veinte años de vida. No vivimos esperando llegar a ser ovejas. Ustedes nos han dado diferentes nombres según la edad que vamos teniendo: Llaman cordera a las que tienen de 0 a 8 meses, Borrega a las que tienen de 8 meses a 1 año, Primala, de uno a dos años, Andosca, de 2 a 3 años, Trasandosca, de 3 a 4 años, y oveja Cerrada, a partir del quinto año. Pero esto es un invento humano. Nosotras siempre somos y nos llamamos ovejas entre nosotras. Somos ovejas. Punto. Vivimos disfrutando nuestro balido, no buscándolo. No veréis en nosotras ningún síntoma de estrés, frustración o miedo que no sea generado por vosotros.
Esto es todo. Desconozco si os sirve o no. No se si es liderazgo o no. Nada nos atrae más que el sentido común y el hábito. Puede que no sea una útil lección o una sofisticada metáfora. Pacemos, nos reproducimos y dormimos. Nos cuidamos entre nosotras y nos duele si alguna es sacrificada aunque lo soportamos por el bien común. No molestamos a nadie y dejamos en paz al resto de animales y las cosas. Nuestra existencia puede parecer simple porque sencillamente lo es. Esto es lo más complicado de nosotras. Pero verdaderamente esta es la esencia de la vida.
Agradezco al autor de este blog, un auténtico hermano ovejero, que haya servido de altavoz a nuestras reivindicaciones para el Hombre.
Nota: Para encontrar la diferencia entre sencillo y simple, el autor del blog recomienda el artículo de Alfonso Romay Diferenciando entre sencillez y simplicidad. Gracias a él y a Ángel Madero por la conversación al respecto.
por David Criado | Feb 20, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Cambiar: desprenderse de una cosa y recibir o tomar otra en su lugar»
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
PERFILES DENTRO DEL MERCADO DE CAMBIO CULTURAL
La foto que manejo del mercado de la innovación interna es parecida a un guiñol de marionetas. Seguro que habéis visto muchos guiñoles en el parque pero no os parasteis a pensar que fueran necesarios tantos elementos para la función. Al igual que un guiñol, en el mercado de la innovación hacen falta muchas cosas y creo sinceramente que son todas ellas importantes: desde la tala de árboles para hacer la madera hasta el escenario donde interpretar la función.
Como veremos, la prestación de servicios de acompañamiento al cambio cultural o desarrollo organizacional es ciertamente algo particular. Y aunque tiene elementos comunes a cualquier proceso de contratación (como el gráfico de la imagen superior aplicable a cualquier proyecto) es cierto que además cuenta con algunos otros elementos a evaluar. Se trata de procesos con un componente humano muy elevado y en los que entran en juego vectores a evaluar en el proceso de contratación algo más complejos que la contratación de otro tipo de servicios. La clave del contratante e servicios de innovación interna se encuentra en saber exactamente cuál es el momento en el que se encuentra la compañía y conectar con esa necesidad. De este modo podrá articular un verdadero contrato de cambio útil para la organización. En este contrato de cambio tal vez deban incorporarse algunos de los perfiles de los que hoy voy a hablar o tal vez solo sea necesario uno. Desde la iniciativa hemos apostado por un equipo de trabajo flexible que sea capaz de abastecer casi todos estos perfiles pero reconocemos que somos más obreros que apóstoles 🙂
Esta es mi foto particular de los profesionales de cambio disponibles en el mercado:
APÓSTOLES DEL CAMBIO:
Son los que divulgan el cambio. Es un grupo formado por profesionales que son capaces de inspirar y motivar aquellos elementos sustentantes de cambio que el resto de profesionales y actores necesitan. Generan ideas, conocimiento, discurso y herramientas. Por sí mismos no son efectivos sin la colaboración de los obreros del cambo. Su contribución al cambio es largoplacista, no ejecutiva ni concreta pero fundamental. En el mundo del cambio se corresponden a personas que generalmente hablan mucho pero ejecutan realmente muy poco. Escriben blogs, libros, dan conferencias, imparten clases, son en una palabra referentes de concepto.
- Plantadores de ideas: [DE LAS IDEAS AL CONOCIMIENTO] La tala furtiva e indiscriminada de árboles (ideas) está socialmente penada por lo que se necesita que alguien alguna vez piense que es necesario plantar un bosque (conocimiento). Son perfiles nunca remunerados, invisibles y tienen una actitud vocacional y desinteresada por lo que hacen. Simplemente necesitan hacerlo. Personas cuyo carácter esculpe el auténtico sentido del cambio. Hombres y mujeres que un día se levantan de la cama y sin necesidad de que tenga mucho o poco sentido, deciden cultivar su bosque. Ellos llevan la esencia de lo que de verdad importa, son portadores de savia renovada que necesitan para canalizar su genialidad y su energía. Por desgracia, no he conocido a muchas de estas personas que sean realmente valoradas en vida. Su esfuerzo consiste en ser iniciadores de una materia prima de la que otros luego saldrán beneficiados. Son los precursores del cambio. Ojalá todos dedicáramos tiempo a honrarles.
- Fabricantes de discurso: [DEL CONOCIMIENTO AL DISCURSO] Después de plantar el bosque, se necesita madera para que el carpintero pueda esculpir a los actores. Este tipo de profesionales que obtienen la madera (el discurso) son algo más concretos que los anteriores. En el mundo de la innovación existen fabricantes de discurso, personas que recogen, modifican y transforman las diferentes fuentes principales de cambio en sus más variadas vetas: talento, gestión, motivación, superación, estrategia, liderazgo,… Son personas que combinan ideas para generar discursos. Pueden estar especializadas en una o varias maderas e incluso combinarlas. La calidad de la madera es importante y por tanto recoger y pulir ideas es muy útil para el acabado del discurso. Ningún artesano comprará mala madera o al menos madera que aparentemente sea mala. La magia de este tipo de perfiles es la siguiente: cogen la materia prima (conocimiento) y lo transforman en materia derivada (discursos). Este perfil se corresponde con una de las fases primigenias del cambio: motivar la conciencia de la necesidad. De ahí la utilidad de los fabricantes de discurso. En mi experiencia, es interesante tener en cuenta los discursos pero nunca invertir mucho dinero o tiempo en ellos.
- Mecánicos de proceso: [DEL DISCURSO A LAS HERRAMIENTAS]: Son personas especialmente apegadas a estudiar los procesos de cambio y que se dedican a dotar de herramientas a todas esas ideas, conocimientos y discursos anteriores. Su labor en el guiñol es la de fabricar las herramientas del carpintero para que luego éste pueda dar forma a la madera con la que cuenta. La magia de este tipo de profesionales es que cogen la materia derivada (discursos) y la transforman en materia aplicable (herramientas). Su mentalidad no tiene por qué ser práctica pero sí que está enfocada a la aplicación real de discurso sobre la realidad. Por desgracia la mayoría de mecánicos de proceso se obsesionan con sus propias herramientas siguiendo al pie de la letra esa maravillosa reflexión de Maslow sobre que «cuando lo único que tienes es un martillo, todo lo que ves son clavos». A la hora de contratar estos perfiles es muy necesario ser conscientes de que son altamente útiles pero la herramienta nunca debe determinar el resultado.
OBREROS DEL CAMBIO:
Ellos son el cambio. Te ayudan a aterrizarlo de forma práctica y real. Son perfiles a los que les gusta mucho más trabajar a pie de obra, en el barro, mojándose y sintiéndose mojados. Bregan con los equipos, intuyen a las personas, transforman por sí mismos conductas, son conductores naturales de líderes del cambio, amplificadores de realidad, traductores de sentido. En el mundo del cambio cultural se trata de personas que no dedican mucho tiempo a escribir folletos misteriosos con colorines y palabras en inglés, sino a remangarse e inducir el cambio. Toman todo lo demás para trabajarlo con personas y escenarios. Necesitan a los innovadores de base y son complementarios. Suelen ser menos resultones a priori pero inmensamente valiosos in itinere y mucho más valorados a posteriori ya que están en contacto con la realidad de la organización.
- Carpinteros escénicos: [DE LAS HERRAMIENTAS A LA ESTRATEGIA] Se encargan de tener a punto el decorado para escena. Dotan de sentido al entorno para que el entorno pueda ser eficazmente utilizado. Son profesionales que se encargan de fabricar el suelo y el techo, de establecer un marco de trabajo útil. Si vas a seleccionar a estrategas que te ayuden en el cambio cultural, recomiendo que tengan un muy elevado grado de pensamiento sistémico, habilidades relacionales, alto componente empático, equilibrio personal y profesional y visión. Te recomendaría más a soñadores creativos que a transcriptores analistas.
- Escultores de personas: [DE LA ESTRATEGIA A LAS PERSONAS] Creo que la innovación más rentable es aquella que no está focalizada en el paso de ideas a conocimiento ni en el paso de conocimiento a discurso ni mucho menos en el paso de discurso a herramientas. La innovación más rentable y efectiva es aquella que se basa en crear, pulir y hacer crecer personas. Los carpinteros de guiñol eran conocidos por dotar de una extraordinaria expresividad a sus muñecos. Eran auténticos escultores de pequeñas personitas. Partir de un buen guiñol era un gran paso para que la obra se convirtiera en algo exitoso. Los carpinteros de personas serían esos profesionales que esculpen a los actores de cambio. Son personas dotadas de excepcionales características contagiosas como la conectividad, la transmisión inmediata de mensajes, la expresividad, el liderazgo, el equilibrio, la coordinación aprendida, el trabajo personal continuo, pero sobre todo -y quizás esto es lo que más aprecio en un profesional y lo que menos encuentro en el mercado- la autenticidad y el propósito. Lo suyo de un escultor es que sienta que no tiene que sacar nada de sí mismo sino de otros a la manera en que Buonarotti esculpió a mi tocayo.
- Hacedores de voz: [DE LAS PERSONAS AL CAMBIO] Serían las personas que han vivido un proceso de crecimiento y que son la voz del cambio, que lo transmiten y lo generan dentro. Son capaces de conectar su propia experiencia con la mejora continua real de la organización. Dan vida a la empresa. Son empleados internos que día a día apuestan por el cambio y que además se les deja hacerlo sin temor. Para que mantuvieran la sonrisa de los niños (el cambio) los hacedores de voz debían entonar en función de cada circunstancia y eran hábiles manipuladores de momentos. Un hacedor de voz es el intraemprendedor por excelencia, aquel que realmente es cambio porque todos los demás somos hemos sido hasta entonces visitantes de ese cambio. El hacedor de voz sin embargo es el verdadero huésped.
- Mantenedores de frecuencia: [DEL CAMBIO AL CAMBIO] He recuperado este tipo de personas de las que hablan muchos autores vinculados a las corrientes de nueva conciencia. Lo he hecho para ejemplificar la importancia vital del mantenimiento del espíritu y la actitud de aceptación del cambio. Los mantenedores de frecuencia son personas altamente extrañas y muy poco comunes. Es muy complicado que una organización posea de forma innata mantenedores de frecuencia. Son personas que son capaces de hacer descansar el flujo de experiencia positiva y el crecimiento de la empresa sobre uno solo de sus actos. Valoran la escucha y el silencio, son guardianes impenitentes y convencidos de la gran aceptación. Conscientes, flexibles, constructivos.
Es normal que una sola persona se desenvuelva bien o aceptablemente bien en varios de los anteriores perfiles pero sin embargo siempre hay uno que es protagónico y que le retrata.
BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE CAMBIO:
Existen verdaderos problemas de base que dificultan la llegada a tierra de nuevas culturas de trabajo y enfoques realmente genuinos. Creo que casi todos estos problemas tienen que ver con aspectos culturales a nivel social y organizativo. Entre estas dificultades yo destacaría: la excesiva centralización de las estructuras, la rigidez asfixiante de los planes de carrera, la falta de voz y participación del trabajador sobre su propia realidad profesional, la inadecuada condición de los espacios de trabajo, la desmotivación y el desapego de los mandos intermedios con respecto a las herramientas de las que dispone para ejecutar, la burocratización, la elección por defecto de la cantidad y no de la calidad (en los puestos de trabajo, en las horas de trabajo, en los costes de trabajo,…), la falta de un equilibrio de capacidades entre los diferentes puestos, una despersonalización galopante de la tarea, la amplia desigualdad presupuestaria entre departamentos, la falta de correspondencia entre el ecosistema interno y la realidad exterior (en el mundo y en el mercado laboral), el hacinamiento en los centros de trabajo, la carencia de programas de acompañamiento y capacitación, los bajos salarios emocionales, el continuo cambio de modelo cultural debido a la continua politización de los puestos directivos y la falta de pactos con visión de futuro, el adoctrinamiento en la memorización y no en el aprendizaje, el escaso fomento de la creatividad o la autonomía,…
Podría seguir escribiendo sobre estas dificultades pero hoy me quiero centrar en la contratación de servicios de cambio por parte de las organizaciones. De modo que las barreras que yo observo como más relevantes en las tomas de contacto para contratar el cambio son las siguientes:
- La empresa contratante no está acostumbrada a que le escuchen. Cuando eres responsable de RRHH, Estrategia, Desarrollo o Dirección dentro de una organización, muchas veces quieres ver las cosas claras. Que alguien llegue y te diga en dos frases lo que quieres escuchar. Lo recomendable en procesos de cambio, es que el equipo de agentes de cambio defienda una forma de trabajar pero nunca puede hablar más de lo que hable la organización que necesita el cambio. A veces esto se pervierte porque es necesario vender y a menudo se cae en la trampa del cliente para cerrar un acuerdo inicial. No obstante, una buena compra de un proceso de cambio está basada por ejemplo en una reunión o varias en las que el cliente se sienta cómodo comentando sus necesidades. Estamos acostumbrados como contratantes a lo contrario: a intentar sentirnos cómodos con lo que el visitante tiene que contarnos pero en este tipo de procesos eso realmente no sirve de nada.
- A la hora de abordar una situación de cambio, lo que solicita el contratante es un diagnóstico externo de su empresa o -lo que a todos luces es aún peor- una aplicación de otros casos de éxito a su propia realidad. Esa suele ser su expectativa. Y nada de esto es verdaderamente útil aunque sí realmente costoso. Pero, amigos, como decía el proceso Chinua Achebe «Nadie puede enseñarme lo que soy«. ¿Quién diablos soy yo como proveedor externo para llegar y decirte lo que realmente necesitas? ¿Por qué no pintamos ambos esta foto?. Es mucho más recomendable en mi experiencia que el contratante participe junto al equipo de agentes de cambio en la construcción de un diagnóstico conjunto que le ayude a definir elementos inflamables inmediatos a extinguir y elementos calientes a medio plazo que es necesario abordar en segundo término. Esto se traduce a efectos prácticos en convocar al proveedor para que a partir de los datos que la empresa le facilite, pueda construir un proyecto de cambio junto al contratante y no a expensas de él. En este sentido, creo -y así lo practicamos en la iniciativa- que los modelos de cocreación son imprescindibles en cualquier proceso de cambio. Cualquier otra cosa es un brindis al sol o directamente son solo papeles (power point, maravillosos GANTT y excels)
- La empresa contratante quiere a profesionales que le resuelvan las cosas. Y por desgracia en procesos de cambio ningún profesional puede resolver directamente nada. Aplicando una analogía que -creéme- conozco muy bien un agente de cambio no puede ser como ese consultor tecnológico que tiene unos requisitos técnicos y cuyo eficacia se traduce en el cumplimiento o no de los mismos en una aplicación informático. Un proceso de cambio habla de personas, de conocimiento, de conductas, de emociones, de elementos tan heterogéneos y complejos que es completamente inadecuado exigir a alguien que «te cambie una empresa». No se trata de eso. Lo que el contratante debe evaluar es que los agentes de cambio acompañan realmente ese cambio generando progresos y evoluciones reales en las personas, en el ambiente de trabajo, en la realidad. Pero el agente de cambio no tiene que cambiar nada allí dentro, son las propias personas las que tienen que practicar, tomar conciencia y experimentar el cambio y es el profesional del cambio quien tiene que sostener este camino. Eso sí es exigible. Un progreso real, la mejora de las relaciones con los clientes y proveedores, equipos más cohesionados, generación de valor basado en hechos,…
En definitiva la aventura de la contratación del cambio cultural implica un cambio de mentalidad en el contratante y también en el profesional que ofrece servicios de acompañamiento. Por suerte o desgracia no se trata de un proceso de contratación de servicios al uso y es importante comprenderlo desde el principio. A la hora de la verdad la aproximación a la necesidad y el compromiso real de cambio tiene que ser común. Conozco a muchos compañeros que han renunciado a proyectos porque la clase directiva de la empresa contratante insistió en imponer su propia voz sobre la voz del cambio construida en previo acuerdo. Y el cambio cultural es sin embargo un camino que se forja andando, que debe ser algo serio con compromisos fundamentados desde el inicio. Yo, siempre lo digo, trabajo con el material más inestable del planeta -las personas- y este artículo solo intentaba ser una pequeña orientación para aquellos cuyo valor intangible es este mágico y sorprendente material.
PRÁCTICAS DE CAMBIO:
En la realidad las prácticas de cambio se despliegan en función del nivel de urgencia y creatividad que la organización demanda.
Este cuadro de la imagen superior está sacado de un famoso libro. Esta es nuestra interpretación de acuerdo a nuestra experiencia:
Mentoring: para procesos de alta urgencia y mucha creatividad. Encaminados a contar con figuras que nos ayuden a trazar nuestro crecimiento a cualquier nivel de especialización. Estos procesos de mentoring pueden darse entre grupos o entre particulares (puestos de relevancia directiva o toma de decisiones)
Coaching, facilitación y consultoría artesana: para procesos de alta creatividad y baja urgencia. El coaching no se puede desplegar con prisas. Un proceso de coaching ejecutivo en la iniciativa suele durar entre 6 y 8 meses. La facilitación es una disciplina que favorece la adquisición de habilidades por medio del aprendizaje emergente. Puede ser puntual o en el marco de un programa de acompañamiento al cambio (desde unas jornadas u horas hasta 1-2 años de trabajo). La consultoría artesana por su parte surge como complemento o a menudo contraposición a la consultoría tradicional. Añade nuevas perspectivas y enfoques y es una alternativa humanista del desempeño.
Formación tradicional: para procesos de baja creatividad y alta urgencia (aquí cambiamos el orden del cuadro en función de nuestra propia experiencia). Son los cursos de formación docente-discente tradicionales, muy útiles para capacitaciones técnicas p.e.
Consultoría tradicional: para procesos de baja creatividad y baja urgencia (aquí cambiamos de nuevo el orden del cuadro de acuerdo a nuestra propia experiencia). Son los proyectos de consultoría a gran escala por procesos que todos conocemos. Se trata de proyectos de consultoría paquetizados o «metodologizados» listos para el consumo con pequeñas pinceladas de adaptación a la realidad del cliente.
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por David Criado | Feb 20, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL
Uno de los servicios que ofrece la iniciativa es el acompañamiento a empresas que necesitan y quieren realizar un cambio cultural. Este servicio se enmarca dentro de la práctica de consultoría de Desarrollo Organizacional en nuestra apuesta por favorecer la innovación interna de modelos de trabajo en las organizaciones. Es importante destacar que los dos elementos enunciados anteriormente son fundamentales para el cambio: la necesidad y la voluntad de cambio.
Como profesional del acompañamiento me encuentro un alto porcentaje de personas que se encuentran instaladas en la negación continua de su estancamiento. Mi actitud cuando detecto este tipo de disociación entre lo que transmiten y su realidad, ha variado con el tiempo y ha pasado en pocos años de:
- …Querer convencer a otros de que necesitan un cambio
- …A adoptar una postura de no-intervención para que ellos mismos interioricen o no que necesitan un cambio
Podría parecer que lo segundo es menos comercial y genera menos ventas al negocio de agentes de cambio pero lo cierto es que sin cooperación no es posible el cambio. La primera de las dos opciones, pasado el tiempo, implicaba en mi opinión volver a replicar modelos de consultoría que ya había vivido y que no me aportaban nada nuevo. En estos modelos conductistas de relación siempre sentía que el compromiso del cambio recaía en mí como agente externo desde incluso antes del inicio, cuando tenía que vender a otro su necesidad de cambio. Y lo cierto es que la única forma de lograr un cambio (hace poco recomendé 5 transiciones y esta era la primera) es combatir la negación y practicar la aceptación de la realidad, lo cual sin duda es un trabajo duro. No descubro nada nuevo, cualquier trabajo terapeútico y cualquier sistema de progreso (negociación, superación o transformación) está basado en esto. Es este el motivo por el que dejé de intentar convencer a la gente de que necesitaba cambios. Paradójicamente me di cuenta de que tal vez yo necesitaba cambiar esta actitud para que otros cambiaran de algún modo la suya.
En pocas palabras, el terreno de juego de la convicción o el convencimiento es peligroso en etapas de cambio. Convencer a alguien de que necesita algo es una estrategia provechosa de la mercadotecnia aplicable a la moda, el mercado de galletas o los automóviles pero no a la estrategia de cambio cultural. Si alguien cree no necesitar algo, por mucho que insistamos, sencillamente NO LO NECESITA. Si demandamos a alguien aceptación, practiquémosla primero como profesionales. Aceptemos que NO LO NECESITA AHORA. Porque si verdaderamente lo necesita, en algún momento futuro podremos serle útiles y si no lo necesitaba en absoluto, tal vez nosotros estamos sencillamente equivocados. Asumir ambos principios ayuda mucho a ejercer una práctica profesional honesta. Que al fin y al cabo, como consultor artesano, es lo que cada día intento.
Con independencia de que exista o no esta necesidad interiorizada, me encuentro también con que las organizaciones ignoran en a práctica dos cosas:
- Que tienen una cultura propia
- Que pueden cambiarla
QUÉ ES CULTURA
Para explicar la primera parte -¿Qué es una cultura?- hago breve resumen de los estudios funcionales de antropología cultural que el MIT imparte a día de hoy a este respecto:
- Toda forma social está dotada de cultura. Tu organización es una forma social, dotada por tanto de cultura. Tus compañeros y tú sois los practicantes y mantenedores de esa cultura y por tanto los únicos actores reales y autorizados para el cambio.
- La cultura es un componente social producto de la interacción humana. «La cultura es el conjunto de tradiciones, reglas, símbolos que toman forma y se representan como sentimientos, pensamientos y conductas de grupos de personas. Refiriéndose principalmente a una conducta aprendida como algo distinto a lo que viene dado por la naturaleza o la biología, la cultura se ha utilizado para designar todo lo que se ha producido humanamente (hábitos, creencias, arte y artefactos) y que ha pasado de una generación a otra. En esta formulación, la cultura se distingue de la naturaleza, y diferencia a una sociedad de otra.» La cultura de tu empresa corresponde por tanto a los hábitos (costumbres adquiridas), creencias (ideas aceptadas como incuestionables), arte (como práctica del servicio) y artefactos (como productos y servicios derivados) que tu organización posee en el ejercicio de su actividad.
- Toda cultura está formada por lenguaje, valores y normas. «El lenguaje no es únicamente una herramienta o medio de expresión, sino que también estructura y da forma a nuestras experiencias del mundo y a lo que nos rodea. Los valores son las ideas que la gente comparte sobre lo que es bueno, malo, deseable o indeseable. Son normalmente muy generales, abstractas y van más allá de las variaciones de las situaciones. Las normas conductuales o modelos de interacción social derivan normalmente de los valores y funcionan como guías y críticas para el comportamiento individual. Las normas establecen expectativas que dan forma a la interacción.»
- Toda forma social tiene identidad y diferencia. La identidad cultural la construyen los propios actores a través de un proceso de individualización y solo es fuente de sentido si los actores sociales la interiorizan y sobre esto último construyen su sentido. La identidad, por tanto, no se puede imponer, en contra de lo que practican la mayor parte de organizaciones que he conocido copiando modelos norteamericanos de identidad basados en la coherción, la negación de autonomía individual y el fomento de la conducta repetida. La diferencia es la aceptación civilizada del potencial que son capaces de desarrollar los grupos heterogéneos que practican nuestra identidad. Personalmente recomiendo un libro que compré en la librería de la Universidad de Stanford hace ahora dos años y que por desgracia ni tiene traducción al castellano ni ha tenido tanta acogida en los foros de innovación como algunos otros panfletos pararevolucionarios de cambio con muchos más dibujitos y colores. El libro se titula «Different: The competitive herd. Succeeding in a world where conformity reigns but exceptions rule» (Youngme Moon, Ed. Crown Business, 2010) En este libro se abordan cuestiones tan útiles para el cambio cultural como el sentimiento de lealtad, la actitud inconformista saludable o la necesidad de rebeldía, espíritu este último del que hablé en Equipos CREAtivos hace unos días.
- Toda forma social posee desviaciones naturales e inherentes. «Según las teorías funcionales de la desviación (Durkheim, Merton y Erikson) cualquier desviación cultural es social es origen y no individual o física. Cualquier desviación cultural no es por sí misma un hecho patológico y no posee a priori consecuencias negativas. Las desviaciones culturales son, de hecho, inevitables a partir de los objetivos, valores y normas establecidas por la forma social. La desviación es algo normal, no es un error ni algo necesariamente trágico. Existen en este sentido funciones y cosecuencias positivas de practicar la desviación social. Entre ellas: refuerzo de creencias, formación de una moralidad común, solidaridad social, delimitación flexible y adaptativa de la «conducta aceptable», alivio de malestar, salida no conflictiva ante situaciones límites provocadas por el discurso universalmente aceptado,…»
- Toda forma social incita a la violación de sus propias reglas. El equilibrio se encuentra en modular el tratamiento de estas violaciones dentro de un marco de convivencia favorable al desarrollo y el bien común. Desde esta perspectiva hablaremos de entorno de trabajo aceptable en una empresa, por ejemplo, no cuando fomentamos un cumplimiento férreo y doctrinal de las reglas de juego (a base de prohibiciones o estrategias de premio/recompensa privativas) sino en la normalización de comportamientos desviados no frecuentes que no tengan relevancia real sobre la identidad pública de la persona o la identidad de marca compartida. A mayor control social y práctica binaria del etiquetado social, mayor desviación y reacción de los miembros.
QUÉ ES CAMBIO CULTURAL
La mayoría de cambio culturales consisten por tanto en dotar a todos estos elementos anteriores de un concierto y coherencia aceptables y beneficiosos para todos. Aunque es necesario recordar que algunos cambios culturales, necesariamente bien ejecutados, dan lugar a resultados totalmente inesperados en relación a las expectativas iniciales. Esto ocurre por dos motivos:
- El cambio cultural es un viaje necesariamente compartido. Porque tiene elementos de fabricación colectiva que no es posible ignorar. Yo personalmente he vivido entornos de trabajo desastrosos que lo eran porque precisamente ignoraban este hecho. Esto implica que ningún billete para subir al barco debe ser más caro que otro. Por otro lado también implica que no podemos ejercer un control real sobre el cambio sino una conciencia real del mismo (lo explico más detenidamente en La necesidad y el cambio) Además implica que toda la tripulación tiene voz y es capaz de ponerle un nombre al barco, pero por descontado no todos tienen que saber gobernarlo ni mantenerlo a flote. Cada persona es responsable de la dignidad del barco a través del desempeño de la suya propia. Al contrario que muchos compañeros de cambio que admiro y respeto, creo que las especializaciones son necesarias y aún más que ellas su conexión con la vocación real del que las desempeña. También creo que no todo el mundo puede hacerlo todo y como hemos visto es parte básica de toda forma social e inteligencia derivada, el hecho de comprender sus limitaciones propias.
- El cambio cultural es también un camino y como todo gran camino modifica al caminante. Todas aquellas personas con las que me he encontrado que tenían una clara idea de hacia donde iba a ir su empresa, han experimentado ese camino hacia otras ideas totalmente diferentes. No es esto parte del error sino de la propia naturaleza misma del cambio. Tampoco quiere decir que no haya que estar preparados sino simplemente que no se puede prever absolutamente todo y que el propio ejercicio de cambio transforma la cultura solo porque también nos modifica a nosotros. Lo segundo sin duda ocurre mucho antes que todo lo primero.
Para explicar la segunda parte de la afirmación que realicé al inicio -Que la cultura de tu organización puede cambiar- me gustaría utilizar una herramienta tan necesaria hoy en día como la metáfora y no añadir sencillamente nada más:
- Todo el mundo sabe que la altitud de los picos más altos del mundo se mide siempre en relación al nivel del mar. Culturalmente, esto también es siempre cierto. El mayor éxito cultural reside en saber entender y equilibrar la proporción y condición de las relaciones que se establecen, desde los mayores planes estratégicos antes los procedimientos más operativos, desde el rol más directivo al más ejecutor. Cambiar es posible si todos los elementos se sienten necesarios en el sistema métrico común. Si ese sistema métrico está basado en valores humanos, el éxito es aún si cabe más probable.
- Cada día de tu vida solo tú eliges ser la gente o la persona. Podemos escondernos detrás de grandes contenedores sociales pero lo importante es que cada uno de nosotros es el eje fundamental de cualquier cambio que realmente le afecte. Podemos elegir pertenecer al bulto (y escurrirlo, en esa expresión tan castiza) o ser la figura que lo expone a un nuevo ritmo. Del mismo modo que alguien que no se quiere a sí mismo es imposible que quiera a los demás, nadie que se niegue la posibilidad de evolucionar puede asumir o vivir ninguna evolución. Algunas tesis acerca de desarrollo personal y profesional, sostienen que el cambio es una realidad y un hecho desde el momento en que alguien simplemente comienza a plantearlo.
- Cualquier niño de 5 años sabe que la forma más fácil de soñar es permitirse dormir tranquilo. Está bien que interioricemos que las prisas de nuestra actividad diaria son parte de la vida pero también que interioricemos que los descansos entre cada uno de esas prisas son si cabe aún más necesarios para imaginar nuevas realidades aún mejores. Ningún atleta que haya ganado el oro olímpico de maratón ha corrido el día anterior a la carrera, la distancia de 42,195 kilómetros. Permítete soñar para poder vivir despierto.
- «Las orugas llaman crisis al nacimiento de una mariposa» Con esta cita de autor desconocido, es como comienzo algunas de mis propuestas de cambio a organizaciones. No es algo rutinario y evidente, sino algo en lo que realmente es necesario pensar para interiorizar que no vemos lo que es sino lo que a todas luces somos. Puede que creas que no es posible un cambio cultural, pero tal vez lo entiendas cuando personalmente tú lo experimentes.
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por David Criado | Feb 10, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«Nunca el sabio es jefe de facciones«
Panchatantra, siglo III a.C.
«The fox went out on a chilly night,
he prayed to the Moon to give him light,
for he’d many a mile to go that night
before he reached the town-o, town-o, town-o,
he had many a mile to go that night
before he reached the town-o.«
The fox, canción popular inglesa (siglo XV) cantada por Laura Veirsen Hello I must be going (Louiso, 2012)
El siguiente artículo está escrito con el fin de provocar un progresivo colapso en tu forma de abordar la vida. No trato tanto de tu vida sino de tí, lector, porque hoy quizás te atrevas a vivirla.
Siempre me ha ocupado el hecho de trabajar para alcanzar lo que yo llamo equipos de alta madurez, equipos conscientes que saben mantenerse equivocados para interiorizar el pálpito del cambio, detectar sus necesidades reales para abordar procesos de transición efectivos de acuerdo al modelo de cambio que decidan. Hoy me apetece satisfacer las ansias de siglas de algunos agentes de cambio y hablaré de cómo configurar lo que llamo equipos CREAtivos (dotados de consciencia, rebeldía, autenticidad y emoción). Son equipos creativos no porque estén dotados de una maravillosa habilidad de pensamiento lateral o un comportamiento innato sino porque en definitiva se habilitan a crear a partir de cuatro ejes de crecimiento:
[EMOCIÓN] MEMORIA DE COSAS Y MEMORIA DE PERSONAS
Uno de mis grandes defectos es sin duda la memoria de las cosas, algo que desespera a aquellos que realmente me conocen. El despiste continuo por las fechas, los nombres, los libros, las películas, las calles y la falta de cuidado por mis pertenencias me han causado no pocos disgustos. Olvido la mayor parte de los libros que leo, las miles de películas que veo, la mayor parte de lo que hago e incluso olvido la practica totalidad de lo que digo. Durante años escribir o tomar notas en cualquier momento y lugar ha sido para mí la única forma fiable de recordar lo que se me pasa por la cabeza. De tal forma que no escribo por cultivar la escritura sino como un mero ejercicio memorístico. Las palabras para mí son clases espectrales que sumadas a un ritmo concreto dignifican el acto de vivir. Quizás nunca he dejado de escribir o hablar porque siempre me ha gustado hacerlo y puede que siempre me haya gustado hacerlo porque nunca me tomé todos estos ejercicios demasiado en serio.
Por contraposición a estos inabarcables defectos, poseo dos virtudes de las que empecé a ser consciente hace no mucho.
Mi primera virtud es sin duda la memoria de las personas, algo que suele sorprender a muchos, y que forma parte de mi ritual de dignificación humana. Soy capaz de recordar las actos más mínimos y pequeños que hacen otras personas porque me he autoeducado en valorarlos. Cada diminuto gesto o detalle es para mí un acto de sentido. De modo que si alguien realiza algo que tiene que ver conmigo o lo hace simplemente cuando yo estoy cerca, puedo recogerlo. No se trata de que simplemente ocurre, se trata de que yo lo veo. Esto genera además una particularidad maravillosa y es que la acumulación continua de cada uno de estos actos en mi bolsa de memoria, creo -y puedo demostrar- que favorece el desarrollo cada día en mí de una inteligencia creadora. En otras palabras, siento que todos estos gestos y detalles personales de otras personas son genuinamente únicos y verlos, me construye y alimenta mi energía. De modo que cuando trabajo con personas -y sobre todo conmigo mismo- lo único que hago es dejar fluir esta energía para que revierta en diferentes formas a los otros. Ejerciendo como coach he interiorizado la poderosa utilidad de ser espejo, pero convirtiéndome en una ventana panorámica para otros de la vida que yo veo, he desarrollado mi potencial a un nivel extraordinario.
Mi segunda virtud es la memoria emocional. En un mundo donde cada aporte de vida parece ser una suma o una resta, gracias a esta facultad algunas veces multiplico. Podría resumir esta virtud en apenas dos frases. Mi cerebro -lo que llamo «mi razón»- por más de treinta años sometido a frecuentes devaneos y agitaciones, suele caer muchas veces agotado y perderse en sí mismo a menudo. Mi corazón -lo que llamo «mi emoción»- permanece siempre vivo y orientado. No son la intermitencia fugaz o la breve brillantez ocasional de mi cerebro lo que me hace grande, sino la constancia incombustible de mi alma. Ponerla en todo lo que hago me garantiza la paz que necesito. Y esto no es un consuelo al que acudir sino el suelo sobre el que caminar.
Lo explico rápido: Hace poco mi madre me pidió que revisara un trabajo de filosofía que está realizando para la universidad y al llegar a un párrafo sobre emociones y sentimientos he creído útil compartir algunas de las lecciones que he aprendido en la línea de la psicología humanista:
Las emociones primarias son parte de nuestra intuición, elementos biológicos de subsistencia e interacción inmediata con el mundo. Las emociones secundarias, que algunos llaman sentimientos, son el procesamiento derivado de nuestra evolución que nos permite comunicarnos con el mundo y crear y comprender la realidad. La conciencia de nuestros sentimientos es lo que nos diferencia en esencia de cualquier otra especie de la Tierra. La trampa suele estar en el lenguaje y -como proclaman los contructivistas- el lenguaje es capaz de determinar y reescribir la realidad que interpreta. Por tanto la cadena…
experimentar emociones >>> generar sentimientos >>> ser consciente del proceso,
es una cadena básica para cualquier tipo de cambio humano.
[AUTENTICIDAD] ACEPTACIÓN DE LO QUE SOY
Para compartir, lector, contigo lo que ahora soy necesito que escuches detenidamente tu voz interior como si fuera la mía propia mientras lees estas líneas:
Hace ahora doce años, entre otras cosas menos revolucionarias, yo disfrutaba de mi vida estudiando literatura española medieval. Gastaba el poco dinero que tenía en adquirir libros de cosas que habían ocurrido hace mucho tiempo pero que yo sentía que seguían ocurriendo. Gracias a mi profesor, un auténtico guerrero de la lírica, accedí a la edición de Blecua de un libro castellano del siglo XIII titulado Calila e Dimna. Lo devoré y con él la genealogía de libros hermanos de aquel año. Por aquel entonces yo había escrito ya un libro intentando explicar que nada cambia salvo el curso de las cosas. No fue una gran obra maestra sino la luz de mi fuego cuando todo era valle.
Algunos años más tarde trabajé para la Biblioteca Nacional trabando amistad con algunas de las mujeres que custodiaban el fondo bibliográfico más rico del país. Yo estaba allí como los planetas alejados mandan a sus aliens a la Tierra, en una fase continua de despliegue y reporte. Mi tarea consistía en supervisar y facilitar en el cliente la implantación de una aplicación que entre otras cosas permitía la edición de contenidos en red. La mayor parte de las veces tenía que recorrer aquel histórico edificio forrado de madera divulgando las bondades del sistema y ocupado en la farragosa gestión del cambio.
Una tarde de verano en la que apenas corría brisa, descolgué el teléfono y respondí mi tradicional «Hola, buenas tardes». Al otro lado de la línea, una responsable de servicio me dijo «Baja, tengo un regalo para tí». Aquella mujer con grandes dosis de buen rollo me regaló una edición limitada del Amadís de Gaula que habían editado en conmemoración del aniversario. Cuando le dije que yo realmente adoraba los libros de caballería desde pequeño, me dijo que aquello no había terminado. De modo que me cogió de la mano y aquella tarde asfixiante accedí a una de las salas restringidas de restauración cartográfica y de códices con la condición -al instante incumplida- de no tocar nada. Entre mis manos tuve el libro de astrología que Carlos V solía consultar en su alcoba para visualizar el viejo toldo estrellado que cubría cada noche su vasto territorio de gobierno.
No sabría explicar lo que alguien como yo siente cuando toca un trozo de la Historia pero tal vez sea algo parecido a lo que años después la que entonces era mi pareja, una joven violonchelista profesional, me explicó que sentía al tocar una vieja suite de Bach. En aquel libro vi varias ilustraciones miniadas de una factura extraordinaria rematadas por pan de oro y un azur magnífico. Entre ellas, vi varias figuras de animales y recordé el Calila e Dimna. Pensé que el emperador había conocido en su juventud estas historias a través de alguno de esos libros renacentistas de educación de príncipes y que probablemente luego ilustraron alguna de las constelaciones que visitaba cada noche en su libro antes de dormir. Al imaginar con total nitidez lo que sentía el monarca, de algún modo yo me convertí en él y empecé a comprender su historia. Aquella noche hice el amor con mi pareja sintiendo realmente que aquel año en el que estudié literatura española medieval me había hecho entender que yo era el rey del mundo.
Esta que acabas de leer, lector, es una historia sencilla repleta de memoria de emociones. Sin esta memoria de lo que exactamente sentí y pasó por mi cuerpo cuando ocurrían todos estos hechos, probablemente no recordaría nada.
Probablemente, lector, esta secuencia completa de palabras haya adquirido sentido en tu cerebro mientras leías cada línea y cada punto, pero no era tan importante lo que yo decía sino cómo lo decía. De todo ese lógico discurso, nada es tan importante como cuidar la sencillez de su mensaje y que yo intente expresar simplemente no lo que siento sino cómo.
La autenticidad no es una conquista sino un hábito de lo que las literaturas religiosa, épica, romántica, existencialista y postmoderna llaman «el hombre rebelde
[REBELDÍA] EL HOMBRE REBELDE
De pequeño, entre otras cosas, quería ser presidente del gobierno. Hace poco asumí que nadie como yo debía serlo.
Un doctor argentino amigo mío con periodicidad incansable suele compartir una idea que escribí hace ahora mucho en una de mis tesis: «No me cabe ninguna duda: la conversación es la mayor y más tangible forma de rebeldía humana». Fruto de esta reflexión reconozco que la mayor parte del tiempo que dedico a construir equipos está basada en dos pilares muy básico que considero especialmente debilitados en todo tipo de entornos pero que creo prioritarios antes de abordar cualquier enfoque. Se trata del fomento del diálogo y del sentido común entre las personas. No insistiré más sobre algo acerca de lo que tal vez ya haya escrito mucho. Lo realmente importante dentro del proceso de rebeldía es la inspiradora similitud entre los actos y los hechos.
Estimado lector, cada vez que te atreves a retar al mundo, lo cambias. Cada vez que te retas a tí mismo, lo creas. No hay mayor secreto en las lecturas rebeldes que son la manta caliente de mi cuerpo. No es tener una finca lo que hizo conocido a Don Quijote, sino salir de ella. Tardé en comprender algo. Los mayores aplausos y odas no se emiten y escriben para aquellos que permanecen expectantes escribiendo a otros, sino para aquellos que se activan escribiéndose a sí mismos. Si lees esto y estás en Occidente, todo lo que eres probablemente tiene que ver con Sócrates, Don Quijote o Jesucristo. Ninguno de ellos escribió una sola línea y hay quien dice que probablemente no existieron. Lo que yo no dudo es que sin duda se escribieron a sí mismos. La Historia de la Humanidad no es un club al que te inscriben, sino un libro continuo que tu eliges escribir.
[CONCIENCIA] EL CHA NO YU y EL HAIKU
Quizás dos de las más altas cuotas de civilización que ha alcanzado la cultura oriental sean el cha-no-yu y el haiku. Quiero escribir sobre estas prácticas para que el lector, a medida que vaya conociendo sus detalles, pueda establecer por sí mismo paralelismos en su propia vida y en la vida de su equipo:
En el libro fundacional de la iniciativa, el inspirador Alicia en el País de las Maravillas (Carroll, 1865), el sombrerero y la liebre comparten con Alicia la ceremonia inglesa del té que guarda no pocas similitudes con la ceremonia japonesa del té verde.En este camino del té o chadō entran en juego algunos elementos significativos de la cultura y la cosmología zen presentes en el resto de DOs o caminos zen, entre ellos el kodō (o camino de la esencia en su manipulación del incienso), el bushidō (o camino del guerrero), el kadō (o ikebana en su manifestación del arte floral), el kendō (o camino de la espada), el shodō (o camino de la escritura) y un gran sinfín de caminos para practicar el zen o el tao reflejados también en el origami (o decoración con papel) y el karesansui (o jardinería zen) como dos de las más conocidas manifestaciones en occidente.
Lo que hace que la ceremonia del té sea un cuerpo de sabiduría es su ética y su estética, fundamentales porque aportan sentido y hacen de la práctica algo dignificante de acuerdo a varios factores:
- especialización (senmonsei): cuando la práctica se especializa sofistica el acto y convierte al hecho de tomar té en una destreza que implica diferentes componentes ambientales, una conducta concreta y un clima de desarrollo adecuado.
- transmisividad (keishōsei): cuando la práctica implica conocimiento se hace necesario transmitirlo y este hecho confiere importancia al propio acto más allá del hecho de saciar la propia sed. Se trata de articular un entorno consciente en el que el acto de tomar té nos reconcilie de algún modo.
- normatividad (kihansei):cuando la práctica comporta reglas, se ha establecido un código que implica la aceptación común de un marco de entendimiento en el que todos podemos desarrollar nuestras capacidades de acuerdo a una conducta ética de convivencia.
- universalidad (kihensei):cuando la práctica comporta que cualquier persona en cualquier lugar puede practicarla, estamos habilitando la difusión natural y autorregulada de esa práctica. Afirmamos también que sus beneficios son universales y el acceso a ellos es abierto.
- autoridad (ken’isei):por último cuando la práctica implica conocimiento, destreza, cumplimiento de un código, posibilidad de transmisión y capacidad de adopción universal, se hace necesaría la maestría. Es decir, la constatación de una experiencia en ese camino útil para su práctica.
Por otro lado existen tres prácticas correspondientes al shodō o camino de la escritura que son especialmente útiles para que el lector también establezca paralelismos de crecimiento personal y/o profesional. Hablo del arte zenga y haiga concretado habitualmente en la caligrafía de tinta negra sobre papel blanco, y también hablo de los haikus o poemas breves derivados de aquella práctica.
En todos ellos existen los llamados cuatro temples de ánimo. Los temples de ánimo en poesía son los estados de ánimo que se perciben en el poema a través de lo que el autor expresa. En la poesía occidental los temples de ánimo se corresponden al gran catálogo de emociones secundarias o sentimientos (alegría, tristeza, perdón, esperanza, pasión, odio, amor,…) Sin embargo en haiga y en los haikus pueden reducirse a cuatro siguiendo en cierto modo la estela del camino a la iluminación o satori:
- SABI: soledad, desapego, quietud.
- WABI: reconocimiento de esencia sin ambición
- AWARE: resonancia, eco de lo pasado y amado, paso del dolor al vacío
- YUGEN: acceso al misterio
Es importante notar como los cuatro temples pueden entenderse como progresivos aunque también pueden darse indistintamente en diferentes etapas del día o de la vida. Nadie está exento de ninguno ni puede superar cada uno por completo. Es inmediato el paralelismo con la metáfora de la agricultura en el cristianismo (siembra, añoranza, sacrificio y fruto) y las estaciones en las culturas mesopotámicas y norteafricanas (primavera, verano otoño e invierno líricos)
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Un equipo CREAtivo es un equipo con:
CONSCIENCIA: Lo que nos enseñan algunas prácticas como el cha no yu y el haiku es que este camino requiere de elementos sustentantes, a saber, la ética y la estética. Además durante el camino existirán diferentes estados de ánimo o temples que no es recomendable evitar porque son parte del proceso pero de los que es muy útil ser consciente para el bienestar común y personal.
REBELDÍA: En el camino del aprendizaje y de la comprensión del cambio el propio camino es el descubrimiento e interiorizar esto implica un alto grado de rebeldía necesaria.
EMOCIÓN: De cara a nuestra vida en los equipos me resulta especialmente útil tener en cuenta el componente de ecología emocional y los diferentes tipos de memoria presentes en el colectivo. Cada miembro es un hacedor de cambio y determina ese cambio de acuerdo a estos elementos. Personalmente no ocupar mucho tiempo en definirme, me ha ayudado siempre a que otros no sean capaces de definirme por completo. Y esto, no hay duda, es una gran noticia 🙂
AUTENTICIDAD: Como decía hace poco en las 5 transiciones para el cambio, la aceptación de lo que soy/somos es la primera y fundamental fase para el cambio.
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por David Criado | Feb 10, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«El camino es mejor que la posada«
conocido koan de la escuela rinzai
Si me alejara de las grandes teorías por un momento e intentara explicar donde veo y trabajo por el cambio, escribiría un artículo parecido a este. Luego lo rompería en pedazos y empezaría a trabajar ya en serio (del decir al hacer) >>>>> 😉
GESTIÓN CONDUCTISTA VS GESTIÓN BUDISTA DE LOS EQUIPOS
Vivimos equipos de trabajo basados en certezas que a su vez viven en una realidad basada en el continuo cambio. Quiero recoger dos visiones enfrentadas que veo cada día desde lo que somos (y con lo que hay que trabajar para el cambio) hacia lo que resultaría saludable ser (esa imagen que no debe cegarnos):
- La gestión conductista de los equipos se mueve por utopías (especulaciones y pronósticos), se basa en la certeza y su fuerza motriz es el deseo. La conciencia de la realidad es un freno para el deseo de la realidad futura, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta del sueño como canal de captación y generación de creencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento inmutable y estático, no cambiante.
- La gestión budista de los equipos se mueve de acuerdo a la realidad (hechos e interpretaciones), se basa en el cambio y su fuerza motriz es la conciencia. El deseo de la realidad futura es la causa del sufrimiento de la realidad presente, donde se halla la recompensa. Por ello trabaja con la herramienta de la comprensión como canal de mantenimiento y desarrollo de frecuencia. Las decisiones se toman entendiendo la realidad como un elemento mutable, flexible y cambiarte.
El modelo de gestión de equipos que facilitamos desde la iniciativa es, como sabes, un modelo de transición porque está pensando en cambios reales y trascendentes para las organizaciones. De este modo se encuentra entre medias de ambos ya que necesita saber hacia donde va pero también necesita no perder de vista el suelo para evitar tropiezos insalvables. Estos son algunos ejemplos de rebeldía en ambos casos y de por qué creemos que los cambios se producen en medio de los dos:
- El camino rojo del equipo utiliza el elemento de la estabilidad (nosotros lo llamamos «equilibrio») que es una aberración para el modelo de gestión budista donde la estabilidad es ilusoria y no existe. Pero utilizamos el equilibrio porque creemos que es muy hardcore decirle a un equipo de cualquier organización que visitamos que nunca alcanzará el equilibrio. Sinceramente creemos que manejar estos niveles de impacto y ansiedad no ayudan al cambio.
- El camino rojo del equipo emplea el elemento del propósito (el círculo de oro famoso) que es de nuevo contrapuesto al modelo de gestión budista donde el sentido se encuentra en la acción. Sin embargo de nuevo como responsables de transiciones culturales debemos manejar un discurso realista y aterrizado que los equipos comprendan y creemos que comenzar a trabajar sin foco (reto) es aún más hardcore que sin pretensión de estabilidad.
- El camino rojo habla de hallar el equilibrio entre pensar, decir y hacer, algo que es una auténtica revolución para el modelo de gestión conductista donde todo está dictado y no hay que hallar discurso sino ejecutarlo.
- El camino rojo habla de equilibrar lo que damos y lo que recibimos algo que para el modelo de gestión conductista es también muy heavy porque la presencia del EGO tiende a diluirse en esta práctica.
En resumen seguimos creyendo en el término medio para avanzar. Ahora toca analizar qué tenemos y hacer una lectura más o menos aproximada para ver qué es lo que desde la iniciativa consideramos importante cambiar. Enunciaré en una oración el que considero el mayor problema actual de las organizaciones:
No dejamos hacer a los profesionales y nos adueñamos de cómo ser profesionales
Creo que esto reduce considerablemente el nivel de PH recomendable en un entorno de trabajo generativo. Intentaré explicar por qué:
NO DEJAMOS HACER A LOS PROFESIONALES
Se trata del cuento de la lechera organizacional. Es sin duda el mayor sinsentido que encuentro a diario y este es el proceso de razonamiento lógico de por qué es un sinsentido:
- Unos pocos planifican entornos donde muchos otros debe alcanzar algo. La intención de esta fórmula tradicional de trabajo es mantener el orden en la organización reduciendo el nivel de caos interno a una realidad aparentemente controlable. Para ello el éxito se define a priori y luego hay que alcanzarlo. Si no se cumple, en esta realidad binaria, hablamos entonces de escenarios de fracaso. Al basar la gestión de las personas en alcanzar la perfección de esta nueva realidad proyectada y no la conciencia de la actual realidad, la mayor parte de organizaciones eligen sistemas punitivos y aprioríticos de conducta que redundan en la contención de valor y la homogeneidad de comportamiento. Lo hacen simplemente porque «tienen una misión» y «deben cumplirla». Es importante señalar que los axiales de «PODER» y «QUERER» a menudo tienen menos importancia a esta altura que el axial de «DEBER» en el que se invierten grandes cantidades de tiempo y de recursos.
- Lo que en el fondo subyace a este comportamiento es una proyección de una imagen inventada de perfección que las personas, los equipos y los departamentos deben alcanzar. A menudo la gran mayoría de personas, equipos y departamentos no participan en la creación de esta imagen de perfección, solo es su búsqueda. Es algo así como poner el queso al final del laberinto y esperar a que las ratas encuentren o no el premio. Esta imagen es especialmente ilustrativa porque ejemplifica el elevado componente de conductismo de la mayoría de modelos empresariales vigentes. Muchos se rigen por condicionamientos ER (Estímulo-Respuesta) ya sean clásicos (basados en asociaciones de significados) u operantes (basados en resultados de nuestra experiencia previa).
- Además se prioriza el mantenimiento de este nivel de reto (el más alto posible) sobre cualquier otra cosa, incluido el desarrollo de las personas que deben alcanzar el reto. Paradójicamente, entre estas otras cosas a no priorizar se incluye el desarrollo de las capacidades propias del capital intelectual (talento, habilidades, conocimientos) que actualmente engrosan el 80% del valor de cualquier organización de servicios en el mundo. Por otro lado al no rebajar el umbral de éxito, las organizaciones poco a poco se convierten en bombas de relojería cuya complejidad y burocracia reduce los niveles de éxito. Comienza en este punto una lenta perversión del sentido del trabajo. El desgaste es por goteo por lo que a menudo y en la práctica diaria, es indiscernible. Porque ninguna gran erupción de volcán es instantánea, sino que se va formando poco a poco y en silencio y solo los grandes vulcanólogos saben detectar los comienzos de crisis en reposo.
- Al priorizar el alcance del reto sobre las personas que deben alcanzarlo, el reto se convierte en algo inalcanzable. Ocurre entonces que el nivel de gestión de la frustración y ansiedad de la organización se convierte en algo inasumible porque cuando perseguimos aquello que deseamos a menudo perdemos lo que realmente necesitamos. O en palabras de Robert Adrey, como recordé en un taller hace poco, «Cuando perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable» Entran aquí en juego dos conceptos con los que juego a menudo y que son el «sentido de propiedad» que no es generador de practicamente nada útil y el «sentimiento de pertenencia» que es generador de casi todo lo bueno que conoces.
- Por último se pierde el contacto con la realidad sobre la que se asienta la actividad y el negocio y se tiende a trabajar con arreglo a una realidad inventada (creencia de perfección). Lo más común es entonces observar como no se escucha a las personas porque son «empleados» para un «empleo», es decir perseguidores de una imagen de realidad en lugar de creadores de otras realidades a partir de la que ya existe. Es el momento en el que se deja progresivamente de trabajar para producir (es decir responder a una demanda externa real) y se empieza a trabajar para trabajar (es decir a responder a una demanda interna irreal). Para entonces, la empresa es practicamente un zombie.
Algunas alertas que ayudan a detectar si hemos caído o no en este bucle es el fomento de la experimentación centralizada y sujeta a aprobación, la ausencia de autonomía, el protagonismo del puesto en contra de la persona, la falta de creatividad, la inexistencia de una cultura de la delegación, el paternalismo y sobre todo -quizás lo más importante- la falta de naturalidad en las relaciones. Hablo aquí de algo en lo que me he especializado en los últimos tiempos y es el sentido común. Cuando es patente su ausencia repetida, solemos estar en un mundo paralelo. Por otro lado la experimentación es raíz esencial del árbol del progreso. Lo ha sido siempre y cualquier intento de evitar esta realidad de forma distribuida e independiente responde a un artificio involutivo.
Una de las formas más útiles para evitar caer en todo este bucle del cuento de la lechera organizacional, es consultar qué son las estructuras disipativas, las organizaciones caórdicas y los nuevos modelos de colectivo autoorganizados que surgen hoy casi a diario y que recomiendo analizar con cautela y precaución. No hay pequeños ni grandes milagros en el desarrollo organizacional, solo acciones orientadas o no al cambio. De manera que no volvamos a proyectar realidades perfectas a alcanzar (aunque sean novedosas o nuevas) y trabajemos sobre lo que existe en favor del bien común de todos.
NOS ADUEÑAMOS DE CÓMO SER PROFESIONALES
Se trata de diseñar el profesional perfecto, de crear nuestro replicante organizacional y juzgar el éxito o fracaso de cada persona en función de si se parecen o no al replicante. Al apropiarnos de cómo debe ser un profesional, caemos en la segunda de las grandes patologías que veo también a diario:
- Dejamos de lado cualquier tipo de aprendizaje adaptativo obviando la gran ventaja que tiene la flexibilidad en medio de una realidad cambiante. Y hacemos esto en contraposición a una gran cantidad de estudios del constructivismo (el aprendizaje como un proceso dinámico, participativo e interactivo del sujeto) y el construccionismo (aprendizaje por descubrimiento y aprender haciendo) y en parte también en firme contraposición de los enormes avances de la llamada Escuela Nueva durante el siglo XX (de los que hablamos hace tiempo en el artículo resumen de La educación prohibida)
- Diciendo cómo deben crecer exactamente las personas de nuestra organización (que es un ser vivo) limitamos su propio crecimiento. En lugar de dejar que las personas de nuestra organización crezcan por desarrollo, fabricamos una y otra vez moldes con los que deben luchar para crecer. El crecimiento basado en la contención nunca dio bosques demasiado espectaculares aquí en la Tierra.
- En una realidad cambiante, es menos útil tener una imagen clara de cómo debe ser un profesional que trabajar porque cada persona halle su profesionalidad. Antes que adoptar roles, adaptemos patrones necesarios a las necesidades que surgen en generaciones que continuamente evolucionan y modifican los niveles de comprensión y entendimiento de las cosas. Creo que básicamente esta es la razón por lo que no suelo ser muy amigo de los organismos certificadores de métodos, modelos, profesionales o cualquier otro tipo de moldes. Para hacer pan es necesario el molde y la masa pero sería de idiotas querer hacer una hogaza de pan a partir del molde y sin la masa. Además focalizar el desarrollo del pan en la calidad del molde y no en la de la masa es -y esta es mi opinión personal- uno de los errores del pasado que estamos replicando muchos profesionales del cambio muy a diario.
Espero aportaciones, familia. Abrazo
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por David Criado | Feb 1, 2014 | CREATIVIDAD e INNOVACIÓN
Cuando alguien me pregunta en qué trabajo, suelo responder cosas disparatadamente diferentes pero todas ellas implican que trabajo por el cambio. Soy un agente de cambio. Y creo fuertemente en tres cosas respecto a mi profesión:
- Nadie puede facilitar el cambio en otros si no vive el cambio antes en sí mismo
- Una persona hecha a sí misma es siempre hacedora de otras.
- Es muy importante el ritmo y la presencia de una persona para facilitar la llegada a otras.
Además de detectar estos tres pilares básicos, hoy quiero hablar de algunos de los errores más comunes que creo que cometemos los agentes de cambio. Nos resulta muy útil ser conscientes de ellos en el acto para poderlos resolver de inmediato y continuar nuestro trabajo. No es sencillo detectarlos porque forman parte de la educación que hemos recibido pero sí es muy útil en mi opinión tenerlos presentes:
1er error: PARÁLISIS POR ANÁLISIS
No veo forma de explicar mejor que es la parálisis por análisis que esa escena de La vida de Brian (Jones, 1979) donde Judit apurada va al cuartel general del Frente Popular de Judea para pedir ayuda porque van a crucificar a Brian. Entonces el lider del grupo decide someter a votación la petición para ejecutarla de la forma más perfecta y adecuada posible, y luego someter a votación los compromisos que esto implica y así sucesivamente hasta que Judit manda a todos a la mierda evidentemente porque Brian entretanto va camino de la cruz.
Esto ocurre en muchas organizaciones y los agentes de cambio somos los responsables de detectarlo y procurar mitigar el peso del tiempo invertido en esta clase de inacciones continuas que se traducen en procedimientos, burocracia y falta de operatividad. En organizaciones donde esto está muy presente, conectar con el sentido común y la naturaleza inmediata de la realidad es tremendamente práctico. Algunas metodologías como el agilismo son especialmente útiles para focalizar la atención en la suma de pequeñas cosas que poco a poco logran por sí solas resolver un gran reto.
Cualquier profesional que se dedica al cambio sabe que en procesos de este tipo son importantes tanto el discurso de cambio como la acción de facilitar el cambio. El problema -lo que realmente genera y alimenta esta pandemia- es la priorización del discurso sobre la acción práctica. El constructivismo del grupo de Palo Alto y en menor grado la psicología positiva de Martin Seligman abordan aproximaciones que considero especialmente útiles para comprender la diferencia entre los diferentes tipos de cambio que se producen en las personas.
2º error: ADOPTAR LA REALIDAD A TU DISCURSO
Una de las mayores pandemias entre la comunidad de agentes de cambio es la obsesión por el pensamiento propio o sencillamente por el pensamiento. Por pensamiento propio entiendo corrientes o enfoques de trabajo, profesiones, metodologías e ideas. Ocupamos demasiado tiempo pensando y generando pensamiento. De veras lo creo. Incluso aquellos que defienden que es útil equivocarse una y otra vez para aprender, tienen arduos debates acerca de qué es equivocarse y qué es aprender, demostrando con este comportamiento que ellos mismos se están negando a equivocarse y aprender. Mi aproximación durante los últimos años a metodologías de aprender haciendo ha sido muy útil para superar algunas de estas actitudes que veían de mi pasado más reciente y que aún no he superado por completo.
La instalación mental en ese flujo de pensamiento continuo es una trampa que nosotros mismos hemos generado durante décadas y en la que continúa cayendo una gran cantidad de personas de mi entorno. En profesiones donde ejercer la autocrítica y el cuestionamiento de creencias debería ser fundamental para favorecer una practica ejemplar, ética, consciente y saludable del cambio; observo un comportamiento común altamente peligroso. Por concretarlo en tres fases -sobre las que aporto antídotos- veo diariamente como se repite un proceso inagotable:
- Se comienza generando un discurso único, quizás glorioso, que explique una realidad, que ayude a comprenderla o también a transformarla. Para ello el primer paso consiste en dotar al discurso de barreras, de elementos distanciadores respecto a otros discursos únicos que traten de explicar, comprender o transformar esa misma realidad. Buscando el disenso y la diferenciación se trata de que nuestro modelo de conocimiento incorpore mecanismos de competitividad similares a los de cualquier otra disciplina. En consecuencia se abre la veda para la generación de nuevas etiquetas, términos técnicos y lenguajes. Se trata en este paso de garantizar la autenticidadde nuestro discurso. ANTÍDOTO: Leer y escuchar a otros antes que escribir y hablar de otros. Conocerse a uno mismo y luego procurar constantemente conocerse en otros.
- Se continúa estableciendo propiedad sobre la defensa de ese pensamiento propio y sobre la práctica de ese pensamiento propio. Para ello existen una gran cantidad de herramientas que garantizan la exclusividad de nuestro discurso y/o nuestra práctica. Entre ellas destaco la certificación del pensamiento y el franquiciado de la práctica. Es común armar ejércitos de apóstoles y dedicarse con ahínco a extender el milagro del modelo sobre las realidades, y nunca al revés.ANTÍDOTO: Compartir y experimentar de forma abierta, hacer protagonistas a los demás de lo que son y no espectadores de aquello en lo que queremos convertirles.
- El proceso continúa defendiendo nuestro modelo de pensamiento propio. Esta fase coincide siempre -en todos los casos- con la práctica real de nuestra profesión sobre el terreno. Es en este momento cuando la trampa ya se ha hecho insalvable. Comienza nuestra obsesión por convencer, por vender nuestro discurso ante cualquier y en cualquier momento. Nos entregamos no a la práctica del cambio real sino a la del cambio imaginado que nosotros mismos hemos inventado. Esta fase me recuerda mucho a la historia de ese pobre borracho que se encuentra en una calle oscura bajo una farola encendida buscando algo afanosamente. Entonces alguien se acerca a él y le pregunta «¿Qué buscas?». Y el borracho responde «Busco las llaves de mi casa». Por lo que la persona empieza a buscar con él y al cabo de un tiempo sin hallarlas le vuelve a preguntar «¿Estas seguro de que las perdiste cerca?». Y el borracho responde «No, con toda certeza fue lejos pero es aquí donde había luz para buscar». A este respecto es ejemplarizante -y procuro recordarlo en mis talleres- que «cuando solo tienes un martillo, todo te parece un clavo» ANTÍDOTO: Cuestionarse y explorar otras interpretaciones, colaborar con otros y no entender el conocimiento como una religión a adoptar sino como un vehículo para actuar.
Si alguien me preguntara por qué ocurre esto se me ocurren algunas respuestas. En los siguientes errores comunes verás algunas de ellas. Antes quiero señalar que para poder salir más a menudo de este flujo de pensamiento continuo y empezar a ser conscientes de la realidad y no de nuestra imagen de la realidad, me resultó especialmente útil el acercamiento a la meditación y la filosofía orientales (en sus variantes china, hindú y ultimamente sobre todo japonesa)
3er error: TRABAJAR SOBRE IDEAS Y NO SOBRE ACCIONES
El agente de cambio debe ser actor y no enunciador. Cuando sea cuestionado debe facilitar el cambio favoreciendo el pensamiento práctico y la acción. Y se puede favorecer la acción a través de la inspiración de pensamiento pero nunca se debe caer en la trampa de hablar para hablar. Es necesario siempre hablar para actuar. Nuestro trabajo se conjuga en gerundio, nunca en infinitivo. Por otro lado es fácil comprender por qué los profesionales de cambio estamos continuamente cuestionados, y de ello debe ser consciente todo agente de cambio.
Ante un cuestionamiento de rol por parte de alguien (cliente, persona, mercado,..) no es necesario entrar en su juego y replicar el comportamiento con el cual no estamos de acuerdo. Antes bien lo útil es mostrar las acciones que son o ya han sido cambio. En mi opinión ningún agente de cambio debe ofenderse ni reaccionar ante cuestionamientos de rol. Más que nada porque se trata de cuestionamientos totalmente comprensibles por varios motivos:
3.1 Nuestro trabajo es intangible
Nosotros no somos el fontanero al que llamas cuando tu tubería está rota, ni el hombre de la caldera al que sabes que tienes que acudir cuando el agua no sale caliente, y tampoco la persona que te lleva en autobús o la que te arregla el coche cuando éste se estropea. Nosotros trabajamos con activos intangibles. Esto significa que nada de lo que hacemos es visible a simple vista aunque los resultados posteriores a menudo sean realmente impactantes. Se trata pues de una profesión a priori no valorada por desconocida (no infravalorada, sino simplemente no valorada). Prueba de ello es que es común tener que explicar continuamente lo que hacemos a alguien que no se dedica a algo parecido. Por ello alguien que huye de las cajas, paradójicamente acaba siempre inventándolas.
3.2 Nuestra profesión forma parte de modelos de desarrollo aún emergentes
En un entorno cambiante nos dedicamos la mayoría de nosotros a practicar disciplinas y modelos emergentes, que por su naturaleza adaptativa no son sólidos sino flexibles. Esto quiere decir que hablamos lenguajes líquidos en realidades sólidas aparentemente en transición. A menudo nuestra base es nuestra práctica y se construye sobre manojos de teoría pero más que nada sobre la experiencia. Porque tanto nuestro modo de vida como nuestra profesión son todavía experimentales. Es complicado que una sociedad que se está acostumbrado aún al cambio, asuma que necesita profesionales que acompañen esos cambios. Exigir a un niño que está aprendiendo a leer que sea consciente de todos los idiomas es un completo disparate. Cualquier proceso de adaptación lleva su tiempo y es necesario convivir con estos niveles de ansiedad que provoca trabajar constantemente en dos o tres velocidades.
3.3 La incomprensión y el rechazo forman parte del cambio.
Incluso hacia nuestro rol en ese cambio. Debemos interiorizar y saber esto como profesionales: El primer paso de la naturaleza del cambio es la negación y la reactividad. Nadie de antemano asume que necesita cambiar. Es en el momento de la aceptación de esa necesidad de cambio cuando se comienza a producir el cambio. Socialmente en España estamos dando este enorme paso desde hace varios años. Y -no descubro nada nuevo- cuesta mucho darlo. Porque, como todas, nuestra realidad social es interdependiente y compleja y porque aún estamos dando muchos pequeños pasos para lograr dar un cambio trascendente en este sentido y dirección.
Todo esto genera en nosotros cierta incertidumbre y -por qué no decirlo- falta de identidad profesional debidos al agravio comparativo entre lo que vemos que AHORA ES y lo que la sociedad QUIERE SER. Ante esta sensación, no debemos caer en el bucle de la generación de pensamiento propio sino en favorecer acciones de cambio real.
4º error: BASAR NUESTRO TRABAJO EN LA CERTEZA Y NO EN LA CONSCIENCIA
4.1 La propia naturaleza del cambio no permite la certeza
Los profesionales del cambio no pisamos suelo firme. Nuestro trabajo es el cambio y facilitar la consciencia de cada paso de ese cambio. No garantizar la perfección ni prometer grandes milagros, sino ser conscientes del momento y los avances adoptados. Los procesos de cambio están por sí mismos basados en la flexibilidad y la falta de certeza por lo que apoyar nuestras acciones en garantizar certezas tras el proceso es un error a priori de muchos profesionales. Se trata por el contrario de favorecer la asunción de responsabilidades y de partir de las expectativas compartidas. No habrá nunca fracaso si partimos de las personas + la realidad como contraposición a las ideas + los deseos de futuro. A efectos de cambio es mucho más útil trabajar sobre lo que queremos ser a partir de lo que somos, nunca al contrario.
4.2 El verdadero cambio casi siempre nace de renunciar y descargar patrones y no de adoptar acciones
Por otro lado pesar de que muchos dicen estar avalados por grandes estudios y análisis científicos, en general amigos, nadie tiene a ciencia cierta mucha idea acerca de todo lo que hace. La mayor parte del tiempo, simplemente actuamos. Nuestra profesionalidad no debería tener que ver con saber exactamente lo que hacer sino con asumir nuestras limitaciones, ser conscientes de todas las opciones y favorecer la evolución de aquellos a quienes acompañamos. Antes que emprender nuevos caminos continuamente, el cambio reside en renunciar a patrones del pasado. Entre otras cosas porque a simple vista lo que hacemos es algo que nunca antes se ha hecho. Y muchas de las cargas emocionales y mentales que traemos suelen convertirse en ruido durante el cambio.
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