por David Criado | Mar 5, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«La atención es el camino hacia la inmortalidad; la inatención es el sendero hacia la muerte. Los que están atentos no mueren; los que no están atentos son como si ya hubieran muerto.»
(II, v.21, Dhammapada, Buddha)
Defiendo que no hay mayor innovación ni más beneficiosa en los modelos de gestión empresarial que lo que denomino la empresa atenta. Se trata de trabajar en lo cotidiano por un cambio inmediato, alejado de las grandes complejidades conceptuales que a menudo solemos proponer desde la consultoría. La metáfora de «empresa atenta» creo que puede ayudar en muchos cambios culturales dentro de las organizaciones. No escribiré un libro sobre ella ni crearé un gran modelo ni tampoco crearé un proceso de certificación asociado a esta idea porque es solo un marco de trabajo práctico del que no es necesario hablar en algo más extenso que un artículo. Este es ese artículo. El cambio hacia la empresa atenta requiere modificar una o muchas actitudes. Hay muchas aproximaciones en forma de símil y metáfora a la enorme utilidad que representa la empresa atenta. Hoy comparto estas y estoy seguro de que tú, lector/lectora, también tienes las tuyas:
ABANDONAR LA EMPRESA CRUSTÁCEO
El primero de los pasos sería abandonar la empresa crustáceo encerrada en su caparazón estructural y abrazar la empresa sensible capaz de pulsar el talento y la riqueza de lo heterogéneo. Las empresas hoy están sencillamente distraídas. Lo veo cada día. No prestan atención a lo que son ni lo que hacen, mecanizan su comportamiento, no son enjambre sino colmena, no se dejan ser paisaje y se limitan a pintar el cuadro. Son empresas crustáceo porque suelen caminar hacia atrás con las defensas siempre en alto ante cualquier posible invasión innovadora.
DISTINGUIR EL MAPA DEL TERRITORIO
En los foros en los que se mastica y regurgita el cambio, es frecuente escuchar la importancia de distinguir el mapa y el territorio. Borges tiene un cuento precioso acerca de esta enorme confusión. Es un cuento en el que una persona dedica una vida entera a reproducir el mundo en un mapa. Sin embargo nada más útil y sencillo que el siguiente texto del científico cognitivo Guy Clatxon para explicar el maravilloso e inmediato despertar que se produce cuando una empresa aprende a distinguir entre su mapa (sus creencias, procesos, hábitos,…) y su territorio (sus personas, realidad, necesidades):
| La gente no soporta muy bien la realidad, porque su complejidad e inescrutabilidad nos recuerda constantemente cuan inadecuadas son nuestras teorías sobre ella. La mente no se equivoca de cuando en cuando: si estamos atentos, nos daremos cuenta de que lo hace constantemente. Por tanto, el aprendizaje y la inseguridad e incompetencia que lo acompañan se nos exige continuamente, desde el momento de nacer hasta la muerte. Por lo menos se nos exigen mientras seamos receptivos a nuestros errores y estemos atentos a nuestras circunstancias. Pero a los seres humanos no les gusta equivocarse con demasiada frecuencia y han encontrado el modo de evitarlo, eludiendo al mismo tiempo desarrollarse, cambiar, experimentar y aprender: sustituyen su teoría por la realidad. En vez de utilizar el mapa como guía por el campo, se supone que el mapa tiene razón, simplemente porque lo dice así, y si existe alguna discrepancia entre éste y la disposición del terreno, no se les presta atención o se justifica, » No tenemos que revisar nuestros conceptos; el fallo está en la realidad».Cuando la gente pierde de vista la naturaleza y función de su teoría personal, comienza a confundirla con el mundo, del que sólo es una representación deformada, lo cual crea muchos problemas. Si insisto en que veo las cosas como realmente son, mi percepción se convierte (por definición) en «correcta» , y ni siquiera me planteo la posibilidad de ser subjetivo. Tengo que negar la existencia de aquel castillo real; me niego a mirarlo o lo considero una alucinación para defender el mapa en el que no aparece señalado. Tal como veremos, la gente en mayor o menor medida, como si existieran las curvas de nivel, salta estas verjas imaginarias cada cincuenta metros de ascensión y como si el castillo no existiera, se pierden gran parte del panorama. Y se meten en unos líos tremendos intentando culpar a la realidad por el fallo de su teoría, porque la realidad resulta ser distinta de lo que la teoría afirma que debería ser. No ha sido culpa mía que la excursión haya sido un desastre: ha sido culpa de los niños, del subdirector, del tiempo, del gobierno (…) |
Esta tendencia a vivir en el mapa y no en el mundo, y a utilizar el mapa para desplazarse es la clave fundamental para comprender la forma en que la gente aprende o no lo hace. Hermann Hesse escribe en su obra Mi credo:
(«…) cada uno de nosotros pinta o falsea, todos los días y todas las horas, la selva virgen de los misterios como un bonito jardín o como un mapa plano y detallado: el moralista con ayuda de sus máximas, el religioso con ayuda de su fe, el ingeniero con ayuda de su calculadora, el pintor con ayuda de su paleta y el poeta con ayuda de sus modelos e ideales, y cada uno de nosotros vive satisfecho y tranquilo en su mundo ilusorio y en su mapa, hasta que la rotura de un dique o alguna tremenda revelación provoca la irrupción repentina de la realidad, de lo inaudito, de la belleza o la falsedad sobrecogedoras y se siente irremediablemente y mortalmente atrapado».
(Guy Clatxon: Vivir y aprender. Madrid, Alianza Psicología, 1987, págns 35-36)
Es importante destacar la extraordinaria fuerza que representaría para cualquier jefe de equipo o directivo ser consciente de cuando está viviendo el mapa y cuando el territorio. De Guy Claxton y en particular de su magnífico trabajo sobre el poder del aprendizaje hablaremos en otro artículo.
COMER TODOS SENTADOS A LA MESA
Resulta complicado para tí, lector/a, como padre o madre de tus hijos defender que no es útil que a la hora de la comida o la cena os reunáis todos los miembros de la familia en torno a una mesa para disfrutar de la vida en compañía. Una de los mejores consejos que un padre o una madre puede recibir es construir un hábito con algo tan sencillo como eso. Una mesa común es un espacio donde todos pueden hablar y compartir, preguntar y responder. Si haces esto en tu casa y sabes que funciona, no entiendo por qué pretendes que funcione lo contrario en tu trabajo.
Uno de los más fervientes ataques que la nueva ola de facilitadores de desarrollo organizacional realiza con frecuencia, está fundado en que las reuniones de trabajo no son útiles. Sobre este particular, yo haría un matiz que tal vez pueda resultar clave. No se trata de abolir las reuniones sino de hacer que sean productivas. Del mismo modo que no se trata solo de sentar a tu familia en la mesa y plantear un interrogatorio, sino de generar el clima de naturalidad adecuado para que todo fluya. En las empresas solemos tener más reuniones del tipo «pásame el pan», «dame sal» o «acércame las servilletas» que del tipo «hoy estuve con Juan y aprendí algo fascinante de él, ¿qué tal fue tu día?». Si tras leer todas estas oraciones, yo te preguntara qué te causa más interés, probablemente no me dirías «quiero saber para qué quieres pan» sino «quiero saber que aprendiste de Juan». Algo tan simple (no sencillo) como eso, es clave hoy en día en las empresas. Mucho más -si me permites afirmarlo tanto como si no- que los maravillosos planes estratégicos a los que dedicas gran parte de tus recursos y dinero.
APRENDER A ESPERAR Y A NO HACERLO
Ayer compartía con la red una reflexión que tal vez ahora pueda completar. Dije: «Lo fundamental, la esencia que garantiza siempre una vida saludable, se basa en vivir aprendiendo a decir SI o NO a tiempo». Y sin duda creo que es cierto en la mayoría de situaciones de nuestra vida pero puede que más aún a la hora de saber esperar o no. Creo que la mayor parte de grandes fracasos de la humanidad, no lo fueron y el resto se debió a la falta de paciencia. Alguien dijo alguna vez que el 90% de problemas del ser humano son consecuencia de que no sabe estar sentado en una habitación sin hacer nada. Muchas personas en Occidente continúan creyendo que no hacer nada es perder el tiempo que no tienen. El único problema de esta afirmación es que las personas SIEMPRE TIENEN TIEMPO y no hacer nada a menudo significa ganarlo. Si piensas en todos esas personas de cuello blanco que admiras en los negocios, aprenderas que la mayoría de sus «éxitos» no vinieron por anticiparse haciendo sino por anticiparse no haciendo. No hacer nada en una determinada situación es a menudo es la forma más provechosa de hacer algo. Dejar a alguien que se caiga o se estrelle es frecuentemente el mayor favor que tú puedes hacerle. Saber cuando rescatarle es una habilidad que solo se adquiere con el hábito y la práctica. No hay manuales para ello aunque yo tengo los míos 😉
Aprender a esperar o no hacerlo tiene que ver con practicar siempre la presencia y la atención. Un ejemplo: Como facilitador, que no se note que estoy es el mayor éxito que puedo obtener en cualquier sesión de equipo. Que se note mucho que estoy puede resultar a la larga contraproducente.
COMPARTIR RECETAS DE COCINA
Muchos solteros y solteras de mi país viven gracias a los huevos fritos, las pechugas de pollo, la pasta y las pizzas. Pero hay un reducto creo que mayoritario de personas que comparten sus hábitos de supervivencia generando una inteligencia compartida. Se trata de momentos clave en conversaciones informales en los que un simple consejo sobre la temperatura del aceite o cuándo echar a la sartén la cebolla y cuando la patata, marcan la diferencia a la hora de obtener la mejor o la peor de las tortillas. Desde antes incluso de Simone Ortega -cuyo libro ha aportado más a la innovación en España que Telefónica I+D- en mi país, fraguado a partir de una cultura mediterránea basada en lo inmediato, se han compartido siempre las recetas. No somos propietarios solo de las aceitunas sino de cómo obtener un fantástico aceite de oliva virgen extra.
En las organizaciones se olvida que no solo contamos con recursos (aceitunas, clima, terreno) sino que lo diferencial es lo que hacemos con esos recursos (el aceite). Una gran reflexión con atribución anónima afirma que la vida es lo que tú hagas de ellas. Lo que yo digo es que esta afirmación es muy aplicable a las empresas. Tu empresa es lo que tú hagas de ellas. Ni más ni menos.
PREGÚNTALE A TU HIJO
Creo que el mundo iría mucho mejor si aprendiéramos a preguntar a nuestros hijos en lugar de aprender a responderles. Anoche hablé con una persona adorable. En mitad de una tempestad, cuando implícitamente me preguntó acerca de posibles salvavidas, no se me ocurrió ninguno más útil que su hijo (tiene menos de 6 años). Pregúntale a tu hijo. Aunque todos abracemos ese discurso de galería en el que «los niños son sabios» y lo digamos una y otra vez, hay pocas personas que se atrevan a explorar en la realidad esta sabiduría. El ser humano ha aprendido a marcar las diferencias con más agilidad y prontitud que a marcar las similitudes. Tardamos mucho menos en levantar vallas que en construir puentes. Pero en ese continuo ejercicio de refugiarnos de aquello que realmente somos, dejamos fuera el mayor de los valores. ¿Alguna vez le has preguntado a tu hijo por qué te quiere? ¿Alguna vez le preguntaste que es lo que más y menos le gusta de ti? Hazlo.
En las empresas nos enfrentamos a un enorme desequilibrio entre lo que las personas creen saber y lo que realmente saben, entre lo que les decimos que necesitan y lo que realmente necesitan. No preguntamos nunca a los que trabajan por y para nosotros. Y sin embargo, no he conocido a ninguna persona que para caminar seguro le haya resultado innecesario echar la vista al suelo.
Complícate, complícate mucho contratando y leyendo una gran cantidad de soluciones y métodos milagrosos para tus «problemas». Que parezcan tremendamente novedosos, que cueste mucho aprenderlos, que sean vistosos y enormemente coloridos. Piérdete en lo que hagas y cae una y otra vez hasta que por fin caigas del todo. Y cuando hayas caído definitivamente -porque lo harás- llámame y hablamos.
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por David Criado | Mar 5, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Gracias al fantástico documental El código de la Amazonia: la gramática de la felicidad que hoy televisaban, descubro con fascinación a los pirahã. El descubrimiento me ha dejado perplejo y creo que las implicaciones de este hallazgo realizado hace años son enormes para muchos pilares del conocimiento humano, disciplinas científicas y profesiones.
En la ribera del río Maici, en la selva amazónica, una extraordinaria tribu de unas 200 personas habla aún hoy en día un lenguaje cuyo descubrimiento ha agitado a la comunidad científica de lingüistas y antropólogos. En 1977 Daniel Everett descubrió en su forma de vida y su lenguaje un maravilloso fenómeno que le llevó a vivir en sucesivas estancias cerca de 25 años en continuo contacto con esta comunidad. De confirmarse los estudios de Everett, muchas de las teorías que una gran cantidad de personas empleamos para comprender al ser humano quedarían prácticamente pulverizadas. Como profesional del cambio, trabajo sobre la base de algunas teorías científicas (basadas en psicología, lingüística, sociología, filosofía,…) que tenía por universales pero que sencillamente no serían aplicables a esta milagrosa tribu. El hecho cierto es que esta comunidad completamente aislada del resto del planeta ha vivido en aparente felicidad durante un número ignorado de generaciones hasta la aparición de Daniel. ¿Y por qué no sabemos cuantas generaciones?. He aquí el gran descubrimiento:
El lenguaje de los pirahã no tiene números, ni tiempos verbales, ni pronombres, ni subordinadas. No existen tampoco conjunciones. La comunicación entre ellos se produce mediante la combinación de 8 consonantes (7 para las mujeres) y 3 vocales. Pero estos hechos no son solo importantes a nivel exclusivamente gramático sino por sus implicaciones en la forma de entender la vida y las relaciones interpersonales y con el mundo. En otras palabras, la inexistencia de todos estos elementos comunes al resto de 6000 lenguas de la Tierra, representan la falta de necesidad de esta tribu para complicarse más la vida. Y esto es algo revolucionario. Las conclusiones inmediatas de los estudios demuestran que los pirahã tienen una forma peculiar de entender la vida:
- Viven exclusivamente en el presente. El interés que muestran es un interés en lo que son, en su entorno y es un interés AHORA. No es que cada persona carezca de memoria de lo que ocurrió en su vida personal, sino que solo habla y actúa en función de lo que AHORA ocurre. Por eso no comprenden conceptos o ideas como «pasado» o «futuro». Solo comprenden lo que pasa en ese mismo momento y tienen la única necesidad de hablar solo de eso.
- La sociedad está basada en la evidencia. Como consecuencia de vivir y hablar en el presento, aquello que no existe sencillamente no puede ser inventado. La «invención» es algo ajeno a los pirahã. Esto facilita que la comunicación y el afecto en la tribu fluya sin ningún tipo de trabas derivadas de sentimientos complejos o moralidades colectivas.
- No hay memoria histórica individual y colectiva. A excepción de lo que ocurrió hace días, semanas o puede que meses, su mente no retiene lo que ocurrió «hace mucho» y por tanto su lenguaje no tiene necesidad de expresarlo. Ningún pirahã sabe recordar los nombres de sus cuatro abuelos. Este es el nivel de importancia del pasado.
- Su vida está basada en experimentación pura. Sería la única comunidad en el planeta capaz de no necesitar oraciones recursivas (complejidad gramatical) ya que solo relatan lo que está pasando. Un pirahã en el documental para explicar que echa de menos a Everett tan solo hace referencia a que «no está aquí», «nos gusta que esté aquí» y «es querido por nosotros». En coaching en muchas ocasiones llamamos a esta capacidad para expresar lo que queremos «lenguaje asertivo» e «inteligencia emocional». Sin embargo para los pirahã expresar esto de este modo es algo natural. Nadie les educó en lo complejo, nacieron y viven en lo simple.
- No entienden el concepto de Dios. No entienden la necesidad de algo superior que vele por ellos porque lo que les está ocurriendo es lo que saben que está ocurriendo. No existe necesidad de trascendencia sino una simple necesidad de expresar lo que simplemente ocurre AHORA.
- El deseo por algo que no es, piensan o sienten ahora es algo que no existe. Esta incapacidad de proyectar pulsiones de la propia realidad sobre una realidad deseada, impide la generación innecesaria de expectativas y en consecuencia, grandes frustraciones. Su forma de entender el mundo tiene foco en lo que «es el mundo», no en lo que quieren que sea.
- No comprenden la existencia de un cielo o un infierno. Su lenguaje no tiene tiempos verbales pasados o futuros porque para ellos disfrutar del presente es la única opción posible para la realización individual y social. Ni siquiera se plantean grandes valores ni expectativas porque su lenguaje no es generativo ni recursivo. Tan solo
- No comprenden los números porque no necesitan contar. En el documental se puede ver claramente cómo ante diferentes anzuelos, el lingüista les pregunta «¿cuantos hay?» Y ellos responden «unos cuantos», «solo unos pocos», «una gran cantidad» y «muchos» pero son incapaces de emplear la aritmética más básica. Investigaciones del MIT plantean que puede ser la única tribu que no posea aritmética. De nuevo es una incapacidad por falta de necesidad. Una madre no sabe a ciencia cierta si tiene 2 o 3 hijos porque no es importante para ellos la cantidad de hijos que tiene, pero sabe cómo se llaman y su modo de pensar se articula en ellos como personas, no como suma o adición de conjunto.
- No existe la ficción. Esto para alguien como yo y para cualquier occidental resulta duro de reconocer ya que nos hemos educado con novelas, historias, mitos, leyendas y en general todo tipo de imaginaciones. Sin embargo los estudios tanto de Everett como de universidades posteriores demuestran que no existen testimonios de que los pirahã hablen de algo que no existe o es cierto si no es para favorecer la risa. Everett explica que a menudo mienten pero es solo porque tienen un exquisito sentido del humor, no porque sean capaces de generar realidades ficticias. Igualmente detalla que esto no implica que pueda «cuestionarse su inteligencia o la riqueza de su conocimiento».
Con independencia de las creencias que cada uno podamos profesar, resulta interesante ver como Dan Everett pasó de ser un misionero cristiano de 25 años que fue a evangelizar a los pirahãs a ser un ateo tras décadas de contacto con la tribu. No es de extrañar que el clima de felicidad continua de esta comunidad pueda llegar a generar ciertas dudas en cualquier creyente. Sobre todo cuando la simple convivencia feliz de la comunidad está basada en la presencia, la evidencia, la dependencia de la naturaleza y la expresión sincera de sus emociones
La existencia de los pirahãs demuestra que se puede vivir sin necesidad de una gran complejidad cultural pero con una enorme riqueza vital. «No les preocupa lo que van a comer más tarde porque saben perfectamente que pueden ir al río y pescar peces. Dejan que cada actividad la dicten sus necesidades del momento y no las preocupaciones sobre el futuro o el conocimiento del pasado. Viven en el presente» afirma Everett. Esta actitud implica la ausencia de preocupaciones, la relajación y la dificultad intrínseca de generar conflictos en este entorno. Además no necesitan planificar a largo plazo sino ir paso a paso, cubriendo objetivos concretos y medibles.
De modo que si intentáramos enseñar cualquier filosofía ágil y lean a los pirahãs probablemente no estaríamos aportando nada nuevo ;)))
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FUENTES:
El reportaje de un periodista:
El increíble lenguaje de la tribu de los pirahãs. Íñigo García, El Mundo, 08/05/2007
La duda respecto a cómo afrontan los conflictos:
How do you say «disagreement» in pirahã? Jennifer Schuessler. 21/03/2012 New York Times
La opinión de un filólogo y un filósofo sobre el fenómeno:
El enigma de la lengua pirahã. Zoltan Zato del Corral. 31/10/2013 en la revista online IWRITE Magazine
Don´t sleep with snakes. 12/12/2008. Carlos Muñoz Pérez en su blog Biolingüística: sobre los fundamentos biológicos del lenguaje
Las tesis de Dan sobre los pirahãs:
Cultural Constraints on Grammar and Cognition in Pirahã: Another Look at the Design Features of Human Language. Daniel L.Everett. CURRENT ANTHROPOLOGY Volume 46, Number 4, August-October 2005
Cultural Constraints on Grammar and Cognition in Pirahã: Another Look at the Design Features of Human Language. Daniel L.Everett. CURRENT ANTHROPOLOGY Volume 46, Number 4, August-October 2005 (versión de la Universidad de Berkeley)
Number as a cognitive technology: Evidence from Pirahã language and cognition. Frank, Everett, Fedorenko y Gibson
Una presentación esquemática de sus implicaciones:
Pirahã Exceptionality: a Reassessment. Andrew Nevins (Harvard), David Pesetsky (MIT), Cilene Rodrigues (Universidade Estadual de Campinas)
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por David Criado | Feb 28, 2014 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«- La chica por primera vez actuó por su cuenta.
– Un buen gesto del que puede arrepentirse, Holmes.
– No lo creo, Watson. Hay un nuevo espíritu en el aire. los viejos tiempos de la codicia y el ansia pasan a la historia. Empezamos a pensar en lo que debemos a los demás y no en lo que estamos obligados a darles. Llegará un momento, Watson, en que no seremos capaces de llenar nuestros estómagos mientras otros pasen hambre, en que no podremos dormir caliente si otros tiemblan a la intemperie, en que no nos arrodillaremos ante lujosos altares a agradecer a Dios sus bendiciones, mientras en cualquier otro lugar queden hombres de rodillas sometidos física y espiritualmente» (1)
(Sherlock Holmes faces Death, Neill, 1943)
HALLAR LA VIDA EN LOS ENTORNOS DE TRABAJO
Me encantaría vivir. Lo deseo tanto que ya empecé a hacerlo. Tres décadas encendiendo y apagando el fuego de forma que siempre quede alguna brasa viva para que no muera el calor. Porque al igual que las el famoso detective, tu y yo enfrentamos muchas tribulaciones a diario. Hoy tan solo hablaré de lo más básico.
Cuando entro a una organización en España me cuesta mucho hallar la vida. Ese trozo de sentido que nos conecta con lo que estamos haciendo y nos devuelve dignidad, integridad y valor al conectar con la naturaleza de las cosas. Por eso las mejores propuestas de cambio que presentamos están basadas en devolver la vida a los entornos de desarrollo en los que pasamos gran parte del tiempo (educación y trabajo) Nos cuesta tanto hacerlo porque hemos trabajado intensivamente durante siglos para dejar la vida fuera de esos entornos. Salvo raras e inspiradoras excepciones, este comportamiento ha sido universal.
Hay cosas que vivimos cada día y que obviamos pero sobre las que es necesario trabajar para cualquier mejora real de estos entornos:
EL SÍNDROME DE LA ENFERMERA LOCA:
Suelo hablar mucho sobre la enfermedad del método, quizás el mal vírico más extendido en nuestra sociedad. Dos patologías asociadas:
- Personas que deciden que necesitan un método y limitan su vida a estar continuamente buscándolo.
- Personas que fabrican un método y limitan su vida a estar continuamente aplicándolo.
Cuando era aún más pequeño, salíamos al recreo en mi colegio y siempre ocurría algo. Eramos cientos de niños corriendo de un lado a otro y era normal que ocurrieran continuamente cosas. Pasara lo que pasara -rotura de ligamento, dolor de cabeza, vómitos, contusiones- cuando ibas a la enfermería a curarte siempre había una enfermera que te daba una aspirina y te decía «Vuelve al patio, si vuelves a encontrarte mal, vuelve a por otra». Un buen día me rompí el brazo en un brutal choque con otro muchacho y cuando fui a la enfermería solo rezaba para que se hubiera acabado la caja de aspirinas y a alguien se le ocurriera llevarme al hospital. Afortunadamente aquel día la enfermera estaba enferma.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
HUMANIZAR A LAS PERSONAS
Podemos reconectar con lo que hacemos para vivir realmente lo que somos. En septiembre de 2011 escribía sobre mi reto autoimpuesto de cambiar entornos de trabajo desfasados. En febrero de 2013 lo hacía sobre las dos velocidades a las que diariamente nos estamos enfrentando. Ese modelo de consultoría simbiótica y artesana tiene mucho que ver con esos dos verbos: reconectar y vivir. Como empleados, ante la incapacidad de percibir la riqueza de nuestra actividad, a menudo mecánica y poco vinculante, necesitamos a personas que se quiten el polvo de la ética heredada y se atrevan a formular nuevos caminos. El verdadero problema al que se enfrentan las personas que dirigen equipos repletos de activos intangibles, es que ningún alma ha sido nunca estándar. Podemos procedimentar la fábrica pero no podemos domar a nuestro instinto. Para reconectar con lo que hacemos es necesario comprender y ser consciente de algunas dimensiones tradicionalmente maltratadas. Hablo de las emociones, de la creatividad y del cambio. Y para no caer en el discurso, lo prioritario nunca es imponer sino consultar. Una vez me dijo un jefe en una conocida consultora: «Prepara un power point para vender al cliente» Yo pregunté «¿un power point sobre qué?» Y él respondió «¿Cómo que sobre qué? Un power point de venta»
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
CUANTO MÁS ALTO SUBES, MÁS FRÍO HACE
Me llama la atención una historia que viví hace relativamente poco en mitad de una sesión. Un directivo me comentó que se encontraba cada vez más solo a medida que su carrera profesional mejoraba. Me dijo que no entendía porque lo mismo que hacía antes no podía servir ahora. Yo le pregunté si alguna vez había subido una montaña. Me respondió que sí. Le pregunté luego si había subido abrigado. Me respondió que sí pero que no durante todo el trayecto. Le dije que seguramente habría sido debido a que cuanto más alto subía, más frío hacía. Me respondió que sí. Le pregunté qué había hecho para evitar el frío. Me respondió «abrigarme». Siendo así -le dije- piensa que tu organización es igual que esa montaña. Y mi única pregunta es ¿Por qué no quieres abrigarte?
Incluso en medio del continente africano, donde el sol es parte de la tierra, se alza siempre una gran montaña. Incluso allí se cumple que cuanto más alto subes, más frío hace. El frío del líder tiene varios nombres pero ninguno tan continuo como este: SOLEDAD. Nadie que no sepa gobernarse puede gobernar a otros. Todo el que emprende un cambio o toma una decisión tiene que encarar su propia soledad. En la genealogía épica de la literatura universal, el héroe solo encuentra a otros tras haberse encontrado a sí mismo. Si quieres liderar algo, tu mayor frío será la soledad.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA DIFERENCIA ENTRE MOJAR LA CAMA Y EXPLICARLO
De lo que más orgulloso me he sentido en mi vida, puede ser sin duda dejar de moja la cama por las noches cuando era aún más pequeño. Hoy algunos idiotas hablan siempre de autonomía, maestría y propósito como un gran descubrimiento de la innovación empresarial. Yo descubrí claramente la diferencia cuando dejé de mearme encima. Alguien vino y lo explicó con tres palabras para ganar dinero con ello, eso es lo que marca la diferencia. Lo mejor de la jugada es que seguro que has dejado de mojar la cama al igual que él pero es el quien te cobra y tu eres quien le paga. Solo porque él sabe explicarlo.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA VOLUNTAD DE IR RÁPIDO O LEJOS
Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres ir lejos, procura estar acompañado. Cuando el contrario de «rápido» deja de ser «lento» y empieza a ser «lejos», ya has crecido mucho.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
LA LIBERTAD DE ACEPTAR OBSTÁCULOS
La auténtica liberad es la enorme capacidad que albergas para construir tu realidad. Es una energía sorprendente y viva que no deja jamás de sorprendente si te sabes dar a ella. Dice el maestro Andrés (2000) que la libertad es una forma de practicar la verdad salvaje. Los mayores expertos en seguridad e inteligencia militar saben que la cárcel más inteligente del mundo eres tu mismo. La guerra psicológica es por eso una práctica frecuente en interrogatorios. Atacar lo físico es inútil porque el edificio de la verdad siempre está dentro. Liberarte o condenarte son, en este sentido, elecciones que dependen casi por completo de ti mismo. Frankl, wapu y Mandela hablaron de esta enorme ventaja que poseemos los seres humanos por el mero hecho de tener conciencia y capacidad de decisión sobre lo que hacemos. El mayor esclavo no es aquel que permanece encerrado sino aquel que generalmente cree ser completamente libre. Conocer cada celda de nuestra propia cárcel nos habilita tan solo a no vivir nunca encerrados en una cárcel de otro. Y esto, créeme lector, es también un enorme paso. En cualquier persona, la única vía de liberación es -así lo creo- la presencia. Cuando alguien me pregunta qué necesita hacer para superar algo, mi primera respuesta siempre es ACEPTARLO.
Los atletas menos exitosos en salto de obstáculos son aquellos que no aceptan que existen obstáculos. Hay varios gags televisivos de humor a este respecto. En ellos aparecen atletas que llegan a la meta con las vallas enganchadas en su cuerpo porque se negaron a saltarlas. Les entrevistas preguntando qué creen que ha ido mal en la carrera y ellos responden «las inclemencias del tiempo, la gravedad, la inclinación de la pista,…» La realidad es que uno puede llegar a la meta con el pecho roto de haber comido vallas sin asumir que simplemente tenía que saltarlas o bien puede aceptar que existen y saltarlas.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
EL FOCO
Solo aprecias lo que sabes cuando sabes lo que aprecias. Suelo recomendar no leer nada, no hablar de nada, no ver nada y no pretender nada si alguien que está perdido tiene la necesidad real de aprender -cuando así lo necesite- a encontrarse. La gente sabia vive fuera porque nace continuamente dentro. Pensar mucho en algo es en realidad no vivirlo demasiado. La única objeción es que no se puede vivir demasiado o tremendamente poco, solamente se puede vivir o decidir no hacerlo. Todo funciona mejor para tí cuando asumes que las mejores respuestas están dentro. Solo así sabrás valorar lo que sucede fuera y aceptarlo. Aceptar algo no es someterse a ello, es tan solo reconocer que está ahí y que realmente existe. Y a menudo superarlo no tiene nada que ver con huir de ello o abandonarlo sino con saber vivir con ello. Nuestras organizaciones están llenas de personas que viven la parálisis por análisis. A menudo hallar el foco es dar un golpe de estado creativo en una mesa repleta de prejuicios.
Sonríes pero no dejamos de vivir esto a diario.
EL VIAJE
Lee esto detenidamente si te estás planteando un cambio en tu organización o en tu propia vida: En el triple axial de la voluntad y del deseo formado por el QUIERO, el PUEDO y el DEBO; cualquier proceso de cambio -cualquiera- tiene siempre este orden de prioridades:
Al principio de un cambio (el planteamiento):
1.- QUIERO 2.- PUEDO 3.- DEBO
En mitad del cambio (la ejecución):
1.- PUEDO 2.- DEBO 3.- QUIERO
En el momento de consolidar el cambio (la conciencia):
1.- DEBO 2.- QUIERO 3.- PUEDO
Hay un viejo cuento que habla de un hombre que intentaba cruzar un río continuamente pero no podía. Un anciano se paró a su lado y le dijo:
– Muchacho, ¿Qué te ocurre?»
Y el joven respondió:
– DEBO cruzar el río.
El anciano, sorprendido, cruzó el río para demostrarle que no había peligro. El joven le preguntó cómo lo había hecho y el anciano respondió:
– Al principio QUERÍA cruzar el río y empecé a hacerlo. Luego PUDE cruzar el río y lo crucé. Solo entonces supe con certeza que DEBÍA haberlo hecho.
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NOTAS:
(1) Este pequeño diálogo pertenece a la sexta entrega de las fantásticas aventuras de Holmes rodadas por los Universal Studios. Llegó a las salas de cine de EEUU e Inglaterra en mitad de la Segunda Guerra Mundial. Este diálogo épico lleno de referencias indirectas a la situación en el mundo, era uno más de las innumerables llamadas a la acción que en la época proliferaron en los guiones. Con la colaboración directa de los estudios cinematográficos, el departamento de defensa de EEUU y el ministerio de la guerra británico tiñeron de heroicidad la práctica totalidad de películas de la época. Nadie ignoraba el enorme poder que ya entonces tenían los formatos masivos de consumo cultural en la mentalidad de la población. Basil Rathbone y Nigel Bruce llegaron a aparecer aquel año tres veces en las carteleras de cine interpretando 3 de las 14 películas que en total rodarían dando vida a la mejor pareja de Holmes y Watson de la historia del cine negro.
por David Criado | Feb 22, 2014 | DESARROLLO PERSONAL
EN DEFENSA DE LO SENCILLO
¡Beeeeeeeeeee! Sirva este balido inicial largo como reivindicación ante los continuos insultos que ustedes los humanos nos profieren. Mi nombre es Bali y soy una oveja merina. Represento una indignación extendida en nuestra especie. Durante miles de años hemos permanecido balando y pastando en sus respectivos campos y rediles. Pero estos últimos siglos ustedes se han pasado de la raya. Alguien de nosotras tenía que hablar ¡porque ya está bien!
Quiero comenzar exponiendo que estoy realmente orgullosa de nuestra especie. Fuimos un animal salvaje hasta que el Hombre nos cogió de las grandes estepas y valles fluviales, nos cruzó a su antojo y nos llevó a sus casas. Desde entonces nunca hemos hecho mal a nadie ni necesitado mucha comida ni cuidado. Damos leche y buena lana y también parimos buenos corderos que ustedes luego sacrifican y se comen. Y lo hacemos en apenas cinco meses cuando ustedes necesitan nueve, vagos. Sabemos bien que emplean de nosotras hasta la piel una vez muertas. Últimamente hasta nos clonan. Y créannos, esto no nos molesta en absoluto. Nosotras hemos elegido estar, pacer, tener una vida tranquila y esto implica cierto tipo de renuncias. Lo que nos incomoda de verdad son sus modales.
De acuerdo que somos un animal asustadizo pero si ustedes se fijaran por una vez en su vida en otra especie o cosa que no fuera lo humano, todos los animales nos asustamos al verles. Ustedes son tan egocéntricos que ni siquiera se dan cuentan y nos persiguen. Pero sin que ustedes hagan nada, cualquiera de nosotros huye. Y me fascina que todavía se pregunten el por qué. A aquellos animales que no les hacen caso, ustedes los llaman salvajes. A los que sí les hacemos caso, ustedes nos llaman idiotas. Esta es la agradable condición humana. Pero ¿acaso hay derecho a este trato?. ¿Quiénes caminan sobre dos extremidades? ¿Ustedes o el resto del planeta?. Maldita sea, y por tanto ¿quienes son los idiotas y salvajes?. Son ustedes los que durante miles de años fueron alejando su cabeza de la tierra mientras se erguían buscando una realidad diferente a la inmediata. El resto de los animales y de plantas aceptamos la realidad tal y como es y permanecimos cerca de la tierra, en eso reside nuestra grandeza. Son ustedes los que mastican una sola vez la comida y generalmente muy rápido y de forma inconsciente. Nosotros la masticamos y luego la rumiamos para aprovechar todo su valor.
Ustedes dicen que es fácil engañarnos con facilidad y también que seguimos mucho la corriente sin apenas protestar. Y yo digo ¿y a ustedes qué demonios les importa? Si no saben comprendernos, ¿por qué se meten una y otra vez con nosotras? ¿Quién ha creado el holocausto y las tertulias políticas por televisión? ¿Quién está devastando el planeta sin control? Dicen que somos fáciles de controlar pero no pueden negarme que ustedes son muy fáciles de descontrolar. Tremendamente más fáciles que nosotras en este sentido. Cuando alguien tranquilo, que no hace mal a nadie, se limita a atender y vivir en paz, ustedes le llaman oveja. ¿Pero qué necesidad tienen de estar todo el día comparando? Ustedes son el único animal del planeta que es capaz de matar por algo diferente a la supervivencia, ¿y acaso creen que cuando vemos a una de nosotras haciendo el bruto por el campo la decimos «Eres una ser humana»? ¡No! Porque vivimos bien, porque no necesitamos mirar a otras especies para valorar la nuestra. Por otro lado cuando alguien es «exitoso» y «respetable» ustedes le llaman águila o león. Aquí me detengo porque de verdad me parto de risa. Quiero preguntarte algo, lector: ¿Han visto ustedes a alguno de su especie aprovechando algo realmente útil de un águila o un león? Los vaqueros que ahora llevas, o tu jersey, o tus zapatos, ¿sabes que nada de eso está hecho de león o águila o nunca te has parado a pensarlo? ¿Alguna vez te has abrigado con una bufanda de plumas? ¿Cuando fue la última vez que bebiste leche de león? Y sin embargo para tí el animal exitoso y respetable es el león porque es fiero y se come al resto de animales. ¿Ese es tu modelo de referencia? ¡Lo que tú eres es un ser muy desagradecido!
Por otro lado, admiráis a animales que depende de nosotras. Nosotras bien podemos vivir sin todos vuestros depredadores admirables, pero ellos ¿de qué demonios iban a vivir?. Nosotras respetamos vuestra tendencia a la depredación continua, pero solo queremos deciros que no parece algo realmente sostenible. Un planeta de leones sería mucho más insoportable que uno lleno de ovejas. Y siendo ya sensata, ¿qué tal si aceptamos un planeta lleno de ovejas y leones y de todo lo demás sin intentar resaltar a nadie? Tal vez, humanos, ese es vuestro problema. No aceptar lo que ya es buscando siempre lo que queréis que sea.
EN DEFENSA DE LO SIMPLE
Todo este calentón viene de algo que realmente me ofendió el otro día. Estaba rumiando tranquilamente en mi redil mientras consultaba mi cliente de twitter. Y de repente me llega un retuiteo de un youtube de Fred Kofman. Que por cierto, luego dicen que nosotras seguimos la corriente, pero cuando en un rebaño, una oveja quiere llamar la atención, ninguna la escucha más que a otra. Si una dice BEEEEE todas lo decimos por si acaso. Pero ustedes bien que no paran de crear corrientes de pensamiento y personas a las que sí escuchar y a las que no. En un rebaño de ovejas todas son escuchadas e ignoradas de forma saludable, esto tal vez a ustedes les vendría bien. Perdón, sigo contando porque casi pierdo el hilo (pequeño chascarrillo de productor de lana). El caso es que me llega este video sobre vida, libertad y consciencia de Fred Kofman. Y me pongo a verlo y el tipo parecía simpático. Hasta que de repente cuenta el puñetero cuento sufí del tigre que se crió entre ovejas. Este es el maldito cuento:
Resulta que había una tigresa embarazada que tenía mucha hambre y vio un rebaño de ovejas. Se lanzó a ellas y logró alcanzar a una de ellas rezagada. La cazó, la mató y comenzó a comerla. Pero con el esfuerzo de la caza, comenzó a dar a luz con tan mala suerte que dio a luz a un tigrecito y ella murió. No si se ustedes lo saben pero los animales solo tienen miedo a los predadores cuando estos tienen hambre. Sin embargo cuando los predadores se han saciado, los animales pueden convivir unos cerca de otros sin problema porque ya no existe peligro. De este modo cuando la tigresa mató a la oveja y terminaba de comerla, el resto de ovejas volvió a pastar alrededor de ella porque era donde estaba la rica hierba.
El pequeño tigrecito que no conocía nada del mundo, se vio rodeado de todas las ovejas y sin ningún otro modelo el tigrecito se creyó simplemente que era otra oveja más. El tigre creció pensando que era una oveja y llegó un momento en que el tigre era adolescente. Hasta que un buen día otro tigre ya mayor vio este espectáculo de un tigre paciendo entre ovejas y consideró que esto era una deshonra para su especie. Enfurecido, el tigre adulto se lanzó corriendo desde la montaña y todas escaparon incluyendo el tigre joven que pensaba que era una oveja. El tigre adulto cogió entonces al joven y mató una oveja. El joven creía que le iba a matar como a su otra hermana y sin embargo le llevó a la orilla de un río y le dijo que se mirase en el reflejo. Arrancó entonces un trozo de carne de la oveja y se lo dió a comer. Para el tigre joven esto era canibalismo al principio pero pronto comenzó a gustarle el sabor de la oveja. Cuando ya la masticaba por completo, el tigre adulto le dijo «Y ahora vas a rugir» Y al principio el tigre joven balaba pero poco a poco comenzó a rugir más fuerte hasta que pegó un gran rugido de tigre.
Los sufíes dicen que ese rugido es el rugido de un ser humano que se da cuenta de quién es en realidad. Para ellos nosotros estamos en el mismo caso del tigre que crece entre ovejas y no se da cuenta de que es tigre. El Hombre es un terrible caso de personalidad equivocada. Vivimos como aquello que creemos que somos y no como lo que en realidad somos pero nuestra realidad es mucho más inmensa y gloriosa.
Seré claro… ¿pero qué mierda de cuento es este? ¿Osea que nuestra vida, dedicada a servir y convivir con el ser humano es mucho menos inmensa y gloriosa que la del tigre, dedicado dormir la mayor parte del tiempo, matar a veces a sus hijos para que no le roben el territorio y estar siempre rugiendo y acechando? Así que este es el modo en el que ustedes nos pagan miles de años de servicio. Puede que ustedes sientan que son un tigre que se cree una oveja. Pero esto no me impresiona para nada. ¿Qué por qué? Porque yo ahora mismo soy una oveja que se cree una oveja. Pero sigamos analizando el cuento… De modo que viene un tipo armando escándalo desde la montaña, sin respetar nuestra hora de la comida e imponendo la suya, sin tener en cuenta la hora de descanso del vecindario, asustando a seres de bien y pacíficos que no hacen mal a nadie, que además te han acogido y criado desde que naciste… ¿y el joven tigre le hace más caso a este vándalo que a nosotras? ¿Le convence más un breve discurso efectista que los últimos dieciséis años de su vida acogido y rodeado de cariño y afecto? Pues si me permiten ustedes… ¡Que le den! ¿Y este es el cuento con el que se identifican ustedes? Déjenme decirles algo:
Esta es su forma de entender la vida: Por lo que entiendo, y lo que nosotras vivimos cada uno de nuestros sencillos y humildes días, ustedes creen vivir dormidos durante mucho tiempo hasta que llega un día en el que rugen y despiertan. Viven buscando ese rugido y cuando lo encuentran parece que ya está todo hecho y nadie puede ya decirles nada. No viven porque permanecen vivos siendo algo que «no son» esperando llegar a ser lo que «verdaderamente son»
Esta es nuestra forma de entender la vida: Nosotros nacemos ovejas y moriremos ovejas. No hay más. Estamos y somos como ovejas. Rumiamos, pacemos, dormimos, miramos, oímos como ovejas. Disfrutamos siendo ovejas durante nuestros veinte años de vida. No vivimos esperando llegar a ser ovejas. Ustedes nos han dado diferentes nombres según la edad que vamos teniendo: Llaman cordera a las que tienen de 0 a 8 meses, Borrega a las que tienen de 8 meses a 1 año, Primala, de uno a dos años, Andosca, de 2 a 3 años, Trasandosca, de 3 a 4 años, y oveja Cerrada, a partir del quinto año. Pero esto es un invento humano. Nosotras siempre somos y nos llamamos ovejas entre nosotras. Somos ovejas. Punto. Vivimos disfrutando nuestro balido, no buscándolo. No veréis en nosotras ningún síntoma de estrés, frustración o miedo que no sea generado por vosotros.
Esto es todo. Desconozco si os sirve o no. No se si es liderazgo o no. Nada nos atrae más que el sentido común y el hábito. Puede que no sea una útil lección o una sofisticada metáfora. Pacemos, nos reproducimos y dormimos. Nos cuidamos entre nosotras y nos duele si alguna es sacrificada aunque lo soportamos por el bien común. No molestamos a nadie y dejamos en paz al resto de animales y las cosas. Nuestra existencia puede parecer simple porque sencillamente lo es. Esto es lo más complicado de nosotras. Pero verdaderamente esta es la esencia de la vida.
Agradezco al autor de este blog, un auténtico hermano ovejero, que haya servido de altavoz a nuestras reivindicaciones para el Hombre.
Nota: Para encontrar la diferencia entre sencillo y simple, el autor del blog recomienda el artículo de Alfonso Romay Diferenciando entre sencillez y simplicidad. Gracias a él y a Ángel Madero por la conversación al respecto.
por David Criado | Feb 20, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Cambiar: desprenderse de una cosa y recibir o tomar otra en su lugar»
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
PERFILES DENTRO DEL MERCADO DE CAMBIO CULTURAL
La foto que manejo del mercado de la innovación interna es parecida a un guiñol de marionetas. Seguro que habéis visto muchos guiñoles en el parque pero no os parasteis a pensar que fueran necesarios tantos elementos para la función. Al igual que un guiñol, en el mercado de la innovación hacen falta muchas cosas y creo sinceramente que son todas ellas importantes: desde la tala de árboles para hacer la madera hasta el escenario donde interpretar la función.
Como veremos, la prestación de servicios de acompañamiento al cambio cultural o desarrollo organizacional es ciertamente algo particular. Y aunque tiene elementos comunes a cualquier proceso de contratación (como el gráfico de la imagen superior aplicable a cualquier proyecto) es cierto que además cuenta con algunos otros elementos a evaluar. Se trata de procesos con un componente humano muy elevado y en los que entran en juego vectores a evaluar en el proceso de contratación algo más complejos que la contratación de otro tipo de servicios. La clave del contratante e servicios de innovación interna se encuentra en saber exactamente cuál es el momento en el que se encuentra la compañía y conectar con esa necesidad. De este modo podrá articular un verdadero contrato de cambio útil para la organización. En este contrato de cambio tal vez deban incorporarse algunos de los perfiles de los que hoy voy a hablar o tal vez solo sea necesario uno. Desde la iniciativa hemos apostado por un equipo de trabajo flexible que sea capaz de abastecer casi todos estos perfiles pero reconocemos que somos más obreros que apóstoles 🙂
Esta es mi foto particular de los profesionales de cambio disponibles en el mercado:
APÓSTOLES DEL CAMBIO:
Son los que divulgan el cambio. Es un grupo formado por profesionales que son capaces de inspirar y motivar aquellos elementos sustentantes de cambio que el resto de profesionales y actores necesitan. Generan ideas, conocimiento, discurso y herramientas. Por sí mismos no son efectivos sin la colaboración de los obreros del cambo. Su contribución al cambio es largoplacista, no ejecutiva ni concreta pero fundamental. En el mundo del cambio se corresponden a personas que generalmente hablan mucho pero ejecutan realmente muy poco. Escriben blogs, libros, dan conferencias, imparten clases, son en una palabra referentes de concepto.
- Plantadores de ideas: [DE LAS IDEAS AL CONOCIMIENTO] La tala furtiva e indiscriminada de árboles (ideas) está socialmente penada por lo que se necesita que alguien alguna vez piense que es necesario plantar un bosque (conocimiento). Son perfiles nunca remunerados, invisibles y tienen una actitud vocacional y desinteresada por lo que hacen. Simplemente necesitan hacerlo. Personas cuyo carácter esculpe el auténtico sentido del cambio. Hombres y mujeres que un día se levantan de la cama y sin necesidad de que tenga mucho o poco sentido, deciden cultivar su bosque. Ellos llevan la esencia de lo que de verdad importa, son portadores de savia renovada que necesitan para canalizar su genialidad y su energía. Por desgracia, no he conocido a muchas de estas personas que sean realmente valoradas en vida. Su esfuerzo consiste en ser iniciadores de una materia prima de la que otros luego saldrán beneficiados. Son los precursores del cambio. Ojalá todos dedicáramos tiempo a honrarles.
- Fabricantes de discurso: [DEL CONOCIMIENTO AL DISCURSO] Después de plantar el bosque, se necesita madera para que el carpintero pueda esculpir a los actores. Este tipo de profesionales que obtienen la madera (el discurso) son algo más concretos que los anteriores. En el mundo de la innovación existen fabricantes de discurso, personas que recogen, modifican y transforman las diferentes fuentes principales de cambio en sus más variadas vetas: talento, gestión, motivación, superación, estrategia, liderazgo,… Son personas que combinan ideas para generar discursos. Pueden estar especializadas en una o varias maderas e incluso combinarlas. La calidad de la madera es importante y por tanto recoger y pulir ideas es muy útil para el acabado del discurso. Ningún artesano comprará mala madera o al menos madera que aparentemente sea mala. La magia de este tipo de perfiles es la siguiente: cogen la materia prima (conocimiento) y lo transforman en materia derivada (discursos). Este perfil se corresponde con una de las fases primigenias del cambio: motivar la conciencia de la necesidad. De ahí la utilidad de los fabricantes de discurso. En mi experiencia, es interesante tener en cuenta los discursos pero nunca invertir mucho dinero o tiempo en ellos.
- Mecánicos de proceso: [DEL DISCURSO A LAS HERRAMIENTAS]: Son personas especialmente apegadas a estudiar los procesos de cambio y que se dedican a dotar de herramientas a todas esas ideas, conocimientos y discursos anteriores. Su labor en el guiñol es la de fabricar las herramientas del carpintero para que luego éste pueda dar forma a la madera con la que cuenta. La magia de este tipo de profesionales es que cogen la materia derivada (discursos) y la transforman en materia aplicable (herramientas). Su mentalidad no tiene por qué ser práctica pero sí que está enfocada a la aplicación real de discurso sobre la realidad. Por desgracia la mayoría de mecánicos de proceso se obsesionan con sus propias herramientas siguiendo al pie de la letra esa maravillosa reflexión de Maslow sobre que «cuando lo único que tienes es un martillo, todo lo que ves son clavos». A la hora de contratar estos perfiles es muy necesario ser conscientes de que son altamente útiles pero la herramienta nunca debe determinar el resultado.
OBREROS DEL CAMBIO:
Ellos son el cambio. Te ayudan a aterrizarlo de forma práctica y real. Son perfiles a los que les gusta mucho más trabajar a pie de obra, en el barro, mojándose y sintiéndose mojados. Bregan con los equipos, intuyen a las personas, transforman por sí mismos conductas, son conductores naturales de líderes del cambio, amplificadores de realidad, traductores de sentido. En el mundo del cambio cultural se trata de personas que no dedican mucho tiempo a escribir folletos misteriosos con colorines y palabras en inglés, sino a remangarse e inducir el cambio. Toman todo lo demás para trabajarlo con personas y escenarios. Necesitan a los innovadores de base y son complementarios. Suelen ser menos resultones a priori pero inmensamente valiosos in itinere y mucho más valorados a posteriori ya que están en contacto con la realidad de la organización.
- Carpinteros escénicos: [DE LAS HERRAMIENTAS A LA ESTRATEGIA] Se encargan de tener a punto el decorado para escena. Dotan de sentido al entorno para que el entorno pueda ser eficazmente utilizado. Son profesionales que se encargan de fabricar el suelo y el techo, de establecer un marco de trabajo útil. Si vas a seleccionar a estrategas que te ayuden en el cambio cultural, recomiendo que tengan un muy elevado grado de pensamiento sistémico, habilidades relacionales, alto componente empático, equilibrio personal y profesional y visión. Te recomendaría más a soñadores creativos que a transcriptores analistas.
- Escultores de personas: [DE LA ESTRATEGIA A LAS PERSONAS] Creo que la innovación más rentable es aquella que no está focalizada en el paso de ideas a conocimiento ni en el paso de conocimiento a discurso ni mucho menos en el paso de discurso a herramientas. La innovación más rentable y efectiva es aquella que se basa en crear, pulir y hacer crecer personas. Los carpinteros de guiñol eran conocidos por dotar de una extraordinaria expresividad a sus muñecos. Eran auténticos escultores de pequeñas personitas. Partir de un buen guiñol era un gran paso para que la obra se convirtiera en algo exitoso. Los carpinteros de personas serían esos profesionales que esculpen a los actores de cambio. Son personas dotadas de excepcionales características contagiosas como la conectividad, la transmisión inmediata de mensajes, la expresividad, el liderazgo, el equilibrio, la coordinación aprendida, el trabajo personal continuo, pero sobre todo -y quizás esto es lo que más aprecio en un profesional y lo que menos encuentro en el mercado- la autenticidad y el propósito. Lo suyo de un escultor es que sienta que no tiene que sacar nada de sí mismo sino de otros a la manera en que Buonarotti esculpió a mi tocayo.
- Hacedores de voz: [DE LAS PERSONAS AL CAMBIO] Serían las personas que han vivido un proceso de crecimiento y que son la voz del cambio, que lo transmiten y lo generan dentro. Son capaces de conectar su propia experiencia con la mejora continua real de la organización. Dan vida a la empresa. Son empleados internos que día a día apuestan por el cambio y que además se les deja hacerlo sin temor. Para que mantuvieran la sonrisa de los niños (el cambio) los hacedores de voz debían entonar en función de cada circunstancia y eran hábiles manipuladores de momentos. Un hacedor de voz es el intraemprendedor por excelencia, aquel que realmente es cambio porque todos los demás somos hemos sido hasta entonces visitantes de ese cambio. El hacedor de voz sin embargo es el verdadero huésped.
- Mantenedores de frecuencia: [DEL CAMBIO AL CAMBIO] He recuperado este tipo de personas de las que hablan muchos autores vinculados a las corrientes de nueva conciencia. Lo he hecho para ejemplificar la importancia vital del mantenimiento del espíritu y la actitud de aceptación del cambio. Los mantenedores de frecuencia son personas altamente extrañas y muy poco comunes. Es muy complicado que una organización posea de forma innata mantenedores de frecuencia. Son personas que son capaces de hacer descansar el flujo de experiencia positiva y el crecimiento de la empresa sobre uno solo de sus actos. Valoran la escucha y el silencio, son guardianes impenitentes y convencidos de la gran aceptación. Conscientes, flexibles, constructivos.
Es normal que una sola persona se desenvuelva bien o aceptablemente bien en varios de los anteriores perfiles pero sin embargo siempre hay uno que es protagónico y que le retrata.
BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE CAMBIO:
Existen verdaderos problemas de base que dificultan la llegada a tierra de nuevas culturas de trabajo y enfoques realmente genuinos. Creo que casi todos estos problemas tienen que ver con aspectos culturales a nivel social y organizativo. Entre estas dificultades yo destacaría: la excesiva centralización de las estructuras, la rigidez asfixiante de los planes de carrera, la falta de voz y participación del trabajador sobre su propia realidad profesional, la inadecuada condición de los espacios de trabajo, la desmotivación y el desapego de los mandos intermedios con respecto a las herramientas de las que dispone para ejecutar, la burocratización, la elección por defecto de la cantidad y no de la calidad (en los puestos de trabajo, en las horas de trabajo, en los costes de trabajo,…), la falta de un equilibrio de capacidades entre los diferentes puestos, una despersonalización galopante de la tarea, la amplia desigualdad presupuestaria entre departamentos, la falta de correspondencia entre el ecosistema interno y la realidad exterior (en el mundo y en el mercado laboral), el hacinamiento en los centros de trabajo, la carencia de programas de acompañamiento y capacitación, los bajos salarios emocionales, el continuo cambio de modelo cultural debido a la continua politización de los puestos directivos y la falta de pactos con visión de futuro, el adoctrinamiento en la memorización y no en el aprendizaje, el escaso fomento de la creatividad o la autonomía,…
Podría seguir escribiendo sobre estas dificultades pero hoy me quiero centrar en la contratación de servicios de cambio por parte de las organizaciones. De modo que las barreras que yo observo como más relevantes en las tomas de contacto para contratar el cambio son las siguientes:
- La empresa contratante no está acostumbrada a que le escuchen. Cuando eres responsable de RRHH, Estrategia, Desarrollo o Dirección dentro de una organización, muchas veces quieres ver las cosas claras. Que alguien llegue y te diga en dos frases lo que quieres escuchar. Lo recomendable en procesos de cambio, es que el equipo de agentes de cambio defienda una forma de trabajar pero nunca puede hablar más de lo que hable la organización que necesita el cambio. A veces esto se pervierte porque es necesario vender y a menudo se cae en la trampa del cliente para cerrar un acuerdo inicial. No obstante, una buena compra de un proceso de cambio está basada por ejemplo en una reunión o varias en las que el cliente se sienta cómodo comentando sus necesidades. Estamos acostumbrados como contratantes a lo contrario: a intentar sentirnos cómodos con lo que el visitante tiene que contarnos pero en este tipo de procesos eso realmente no sirve de nada.
- A la hora de abordar una situación de cambio, lo que solicita el contratante es un diagnóstico externo de su empresa o -lo que a todos luces es aún peor- una aplicación de otros casos de éxito a su propia realidad. Esa suele ser su expectativa. Y nada de esto es verdaderamente útil aunque sí realmente costoso. Pero, amigos, como decía el proceso Chinua Achebe «Nadie puede enseñarme lo que soy«. ¿Quién diablos soy yo como proveedor externo para llegar y decirte lo que realmente necesitas? ¿Por qué no pintamos ambos esta foto?. Es mucho más recomendable en mi experiencia que el contratante participe junto al equipo de agentes de cambio en la construcción de un diagnóstico conjunto que le ayude a definir elementos inflamables inmediatos a extinguir y elementos calientes a medio plazo que es necesario abordar en segundo término. Esto se traduce a efectos prácticos en convocar al proveedor para que a partir de los datos que la empresa le facilite, pueda construir un proyecto de cambio junto al contratante y no a expensas de él. En este sentido, creo -y así lo practicamos en la iniciativa- que los modelos de cocreación son imprescindibles en cualquier proceso de cambio. Cualquier otra cosa es un brindis al sol o directamente son solo papeles (power point, maravillosos GANTT y excels)
- La empresa contratante quiere a profesionales que le resuelvan las cosas. Y por desgracia en procesos de cambio ningún profesional puede resolver directamente nada. Aplicando una analogía que -creéme- conozco muy bien un agente de cambio no puede ser como ese consultor tecnológico que tiene unos requisitos técnicos y cuyo eficacia se traduce en el cumplimiento o no de los mismos en una aplicación informático. Un proceso de cambio habla de personas, de conocimiento, de conductas, de emociones, de elementos tan heterogéneos y complejos que es completamente inadecuado exigir a alguien que «te cambie una empresa». No se trata de eso. Lo que el contratante debe evaluar es que los agentes de cambio acompañan realmente ese cambio generando progresos y evoluciones reales en las personas, en el ambiente de trabajo, en la realidad. Pero el agente de cambio no tiene que cambiar nada allí dentro, son las propias personas las que tienen que practicar, tomar conciencia y experimentar el cambio y es el profesional del cambio quien tiene que sostener este camino. Eso sí es exigible. Un progreso real, la mejora de las relaciones con los clientes y proveedores, equipos más cohesionados, generación de valor basado en hechos,…
En definitiva la aventura de la contratación del cambio cultural implica un cambio de mentalidad en el contratante y también en el profesional que ofrece servicios de acompañamiento. Por suerte o desgracia no se trata de un proceso de contratación de servicios al uso y es importante comprenderlo desde el principio. A la hora de la verdad la aproximación a la necesidad y el compromiso real de cambio tiene que ser común. Conozco a muchos compañeros que han renunciado a proyectos porque la clase directiva de la empresa contratante insistió en imponer su propia voz sobre la voz del cambio construida en previo acuerdo. Y el cambio cultural es sin embargo un camino que se forja andando, que debe ser algo serio con compromisos fundamentados desde el inicio. Yo, siempre lo digo, trabajo con el material más inestable del planeta -las personas- y este artículo solo intentaba ser una pequeña orientación para aquellos cuyo valor intangible es este mágico y sorprendente material.
PRÁCTICAS DE CAMBIO:
En la realidad las prácticas de cambio se despliegan en función del nivel de urgencia y creatividad que la organización demanda.
Este cuadro de la imagen superior está sacado de un famoso libro. Esta es nuestra interpretación de acuerdo a nuestra experiencia:
Mentoring: para procesos de alta urgencia y mucha creatividad. Encaminados a contar con figuras que nos ayuden a trazar nuestro crecimiento a cualquier nivel de especialización. Estos procesos de mentoring pueden darse entre grupos o entre particulares (puestos de relevancia directiva o toma de decisiones)
Coaching, facilitación y consultoría artesana: para procesos de alta creatividad y baja urgencia. El coaching no se puede desplegar con prisas. Un proceso de coaching ejecutivo en la iniciativa suele durar entre 6 y 8 meses. La facilitación es una disciplina que favorece la adquisición de habilidades por medio del aprendizaje emergente. Puede ser puntual o en el marco de un programa de acompañamiento al cambio (desde unas jornadas u horas hasta 1-2 años de trabajo). La consultoría artesana por su parte surge como complemento o a menudo contraposición a la consultoría tradicional. Añade nuevas perspectivas y enfoques y es una alternativa humanista del desempeño.
Formación tradicional: para procesos de baja creatividad y alta urgencia (aquí cambiamos el orden del cuadro en función de nuestra propia experiencia). Son los cursos de formación docente-discente tradicionales, muy útiles para capacitaciones técnicas p.e.
Consultoría tradicional: para procesos de baja creatividad y baja urgencia (aquí cambiamos de nuevo el orden del cuadro de acuerdo a nuestra propia experiencia). Son los proyectos de consultoría a gran escala por procesos que todos conocemos. Se trata de proyectos de consultoría paquetizados o «metodologizados» listos para el consumo con pequeñas pinceladas de adaptación a la realidad del cliente.
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por David Criado | Feb 20, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
LA NECESIDAD DEL CAMBIO CULTURAL
Uno de los servicios que ofrece la iniciativa es el acompañamiento a empresas que necesitan y quieren realizar un cambio cultural. Este servicio se enmarca dentro de la práctica de consultoría de Desarrollo Organizacional en nuestra apuesta por favorecer la innovación interna de modelos de trabajo en las organizaciones. Es importante destacar que los dos elementos enunciados anteriormente son fundamentales para el cambio: la necesidad y la voluntad de cambio.
Como profesional del acompañamiento me encuentro un alto porcentaje de personas que se encuentran instaladas en la negación continua de su estancamiento. Mi actitud cuando detecto este tipo de disociación entre lo que transmiten y su realidad, ha variado con el tiempo y ha pasado en pocos años de:
- …Querer convencer a otros de que necesitan un cambio
- …A adoptar una postura de no-intervención para que ellos mismos interioricen o no que necesitan un cambio
Podría parecer que lo segundo es menos comercial y genera menos ventas al negocio de agentes de cambio pero lo cierto es que sin cooperación no es posible el cambio. La primera de las dos opciones, pasado el tiempo, implicaba en mi opinión volver a replicar modelos de consultoría que ya había vivido y que no me aportaban nada nuevo. En estos modelos conductistas de relación siempre sentía que el compromiso del cambio recaía en mí como agente externo desde incluso antes del inicio, cuando tenía que vender a otro su necesidad de cambio. Y lo cierto es que la única forma de lograr un cambio (hace poco recomendé 5 transiciones y esta era la primera) es combatir la negación y practicar la aceptación de la realidad, lo cual sin duda es un trabajo duro. No descubro nada nuevo, cualquier trabajo terapeútico y cualquier sistema de progreso (negociación, superación o transformación) está basado en esto. Es este el motivo por el que dejé de intentar convencer a la gente de que necesitaba cambios. Paradójicamente me di cuenta de que tal vez yo necesitaba cambiar esta actitud para que otros cambiaran de algún modo la suya.
En pocas palabras, el terreno de juego de la convicción o el convencimiento es peligroso en etapas de cambio. Convencer a alguien de que necesita algo es una estrategia provechosa de la mercadotecnia aplicable a la moda, el mercado de galletas o los automóviles pero no a la estrategia de cambio cultural. Si alguien cree no necesitar algo, por mucho que insistamos, sencillamente NO LO NECESITA. Si demandamos a alguien aceptación, practiquémosla primero como profesionales. Aceptemos que NO LO NECESITA AHORA. Porque si verdaderamente lo necesita, en algún momento futuro podremos serle útiles y si no lo necesitaba en absoluto, tal vez nosotros estamos sencillamente equivocados. Asumir ambos principios ayuda mucho a ejercer una práctica profesional honesta. Que al fin y al cabo, como consultor artesano, es lo que cada día intento.
Con independencia de que exista o no esta necesidad interiorizada, me encuentro también con que las organizaciones ignoran en a práctica dos cosas:
- Que tienen una cultura propia
- Que pueden cambiarla
QUÉ ES CULTURA
Para explicar la primera parte -¿Qué es una cultura?- hago breve resumen de los estudios funcionales de antropología cultural que el MIT imparte a día de hoy a este respecto:
- Toda forma social está dotada de cultura. Tu organización es una forma social, dotada por tanto de cultura. Tus compañeros y tú sois los practicantes y mantenedores de esa cultura y por tanto los únicos actores reales y autorizados para el cambio.
- La cultura es un componente social producto de la interacción humana. «La cultura es el conjunto de tradiciones, reglas, símbolos que toman forma y se representan como sentimientos, pensamientos y conductas de grupos de personas. Refiriéndose principalmente a una conducta aprendida como algo distinto a lo que viene dado por la naturaleza o la biología, la cultura se ha utilizado para designar todo lo que se ha producido humanamente (hábitos, creencias, arte y artefactos) y que ha pasado de una generación a otra. En esta formulación, la cultura se distingue de la naturaleza, y diferencia a una sociedad de otra.» La cultura de tu empresa corresponde por tanto a los hábitos (costumbres adquiridas), creencias (ideas aceptadas como incuestionables), arte (como práctica del servicio) y artefactos (como productos y servicios derivados) que tu organización posee en el ejercicio de su actividad.
- Toda cultura está formada por lenguaje, valores y normas. «El lenguaje no es únicamente una herramienta o medio de expresión, sino que también estructura y da forma a nuestras experiencias del mundo y a lo que nos rodea. Los valores son las ideas que la gente comparte sobre lo que es bueno, malo, deseable o indeseable. Son normalmente muy generales, abstractas y van más allá de las variaciones de las situaciones. Las normas conductuales o modelos de interacción social derivan normalmente de los valores y funcionan como guías y críticas para el comportamiento individual. Las normas establecen expectativas que dan forma a la interacción.»
- Toda forma social tiene identidad y diferencia. La identidad cultural la construyen los propios actores a través de un proceso de individualización y solo es fuente de sentido si los actores sociales la interiorizan y sobre esto último construyen su sentido. La identidad, por tanto, no se puede imponer, en contra de lo que practican la mayor parte de organizaciones que he conocido copiando modelos norteamericanos de identidad basados en la coherción, la negación de autonomía individual y el fomento de la conducta repetida. La diferencia es la aceptación civilizada del potencial que son capaces de desarrollar los grupos heterogéneos que practican nuestra identidad. Personalmente recomiendo un libro que compré en la librería de la Universidad de Stanford hace ahora dos años y que por desgracia ni tiene traducción al castellano ni ha tenido tanta acogida en los foros de innovación como algunos otros panfletos pararevolucionarios de cambio con muchos más dibujitos y colores. El libro se titula «Different: The competitive herd. Succeeding in a world where conformity reigns but exceptions rule» (Youngme Moon, Ed. Crown Business, 2010) En este libro se abordan cuestiones tan útiles para el cambio cultural como el sentimiento de lealtad, la actitud inconformista saludable o la necesidad de rebeldía, espíritu este último del que hablé en Equipos CREAtivos hace unos días.
- Toda forma social posee desviaciones naturales e inherentes. «Según las teorías funcionales de la desviación (Durkheim, Merton y Erikson) cualquier desviación cultural es social es origen y no individual o física. Cualquier desviación cultural no es por sí misma un hecho patológico y no posee a priori consecuencias negativas. Las desviaciones culturales son, de hecho, inevitables a partir de los objetivos, valores y normas establecidas por la forma social. La desviación es algo normal, no es un error ni algo necesariamente trágico. Existen en este sentido funciones y cosecuencias positivas de practicar la desviación social. Entre ellas: refuerzo de creencias, formación de una moralidad común, solidaridad social, delimitación flexible y adaptativa de la «conducta aceptable», alivio de malestar, salida no conflictiva ante situaciones límites provocadas por el discurso universalmente aceptado,…»
- Toda forma social incita a la violación de sus propias reglas. El equilibrio se encuentra en modular el tratamiento de estas violaciones dentro de un marco de convivencia favorable al desarrollo y el bien común. Desde esta perspectiva hablaremos de entorno de trabajo aceptable en una empresa, por ejemplo, no cuando fomentamos un cumplimiento férreo y doctrinal de las reglas de juego (a base de prohibiciones o estrategias de premio/recompensa privativas) sino en la normalización de comportamientos desviados no frecuentes que no tengan relevancia real sobre la identidad pública de la persona o la identidad de marca compartida. A mayor control social y práctica binaria del etiquetado social, mayor desviación y reacción de los miembros.
QUÉ ES CAMBIO CULTURAL
La mayoría de cambio culturales consisten por tanto en dotar a todos estos elementos anteriores de un concierto y coherencia aceptables y beneficiosos para todos. Aunque es necesario recordar que algunos cambios culturales, necesariamente bien ejecutados, dan lugar a resultados totalmente inesperados en relación a las expectativas iniciales. Esto ocurre por dos motivos:
- El cambio cultural es un viaje necesariamente compartido. Porque tiene elementos de fabricación colectiva que no es posible ignorar. Yo personalmente he vivido entornos de trabajo desastrosos que lo eran porque precisamente ignoraban este hecho. Esto implica que ningún billete para subir al barco debe ser más caro que otro. Por otro lado también implica que no podemos ejercer un control real sobre el cambio sino una conciencia real del mismo (lo explico más detenidamente en La necesidad y el cambio) Además implica que toda la tripulación tiene voz y es capaz de ponerle un nombre al barco, pero por descontado no todos tienen que saber gobernarlo ni mantenerlo a flote. Cada persona es responsable de la dignidad del barco a través del desempeño de la suya propia. Al contrario que muchos compañeros de cambio que admiro y respeto, creo que las especializaciones son necesarias y aún más que ellas su conexión con la vocación real del que las desempeña. También creo que no todo el mundo puede hacerlo todo y como hemos visto es parte básica de toda forma social e inteligencia derivada, el hecho de comprender sus limitaciones propias.
- El cambio cultural es también un camino y como todo gran camino modifica al caminante. Todas aquellas personas con las que me he encontrado que tenían una clara idea de hacia donde iba a ir su empresa, han experimentado ese camino hacia otras ideas totalmente diferentes. No es esto parte del error sino de la propia naturaleza misma del cambio. Tampoco quiere decir que no haya que estar preparados sino simplemente que no se puede prever absolutamente todo y que el propio ejercicio de cambio transforma la cultura solo porque también nos modifica a nosotros. Lo segundo sin duda ocurre mucho antes que todo lo primero.
Para explicar la segunda parte de la afirmación que realicé al inicio -Que la cultura de tu organización puede cambiar- me gustaría utilizar una herramienta tan necesaria hoy en día como la metáfora y no añadir sencillamente nada más:
- Todo el mundo sabe que la altitud de los picos más altos del mundo se mide siempre en relación al nivel del mar. Culturalmente, esto también es siempre cierto. El mayor éxito cultural reside en saber entender y equilibrar la proporción y condición de las relaciones que se establecen, desde los mayores planes estratégicos antes los procedimientos más operativos, desde el rol más directivo al más ejecutor. Cambiar es posible si todos los elementos se sienten necesarios en el sistema métrico común. Si ese sistema métrico está basado en valores humanos, el éxito es aún si cabe más probable.
- Cada día de tu vida solo tú eliges ser la gente o la persona. Podemos escondernos detrás de grandes contenedores sociales pero lo importante es que cada uno de nosotros es el eje fundamental de cualquier cambio que realmente le afecte. Podemos elegir pertenecer al bulto (y escurrirlo, en esa expresión tan castiza) o ser la figura que lo expone a un nuevo ritmo. Del mismo modo que alguien que no se quiere a sí mismo es imposible que quiera a los demás, nadie que se niegue la posibilidad de evolucionar puede asumir o vivir ninguna evolución. Algunas tesis acerca de desarrollo personal y profesional, sostienen que el cambio es una realidad y un hecho desde el momento en que alguien simplemente comienza a plantearlo.
- Cualquier niño de 5 años sabe que la forma más fácil de soñar es permitirse dormir tranquilo. Está bien que interioricemos que las prisas de nuestra actividad diaria son parte de la vida pero también que interioricemos que los descansos entre cada uno de esas prisas son si cabe aún más necesarios para imaginar nuevas realidades aún mejores. Ningún atleta que haya ganado el oro olímpico de maratón ha corrido el día anterior a la carrera, la distancia de 42,195 kilómetros. Permítete soñar para poder vivir despierto.
- «Las orugas llaman crisis al nacimiento de una mariposa» Con esta cita de autor desconocido, es como comienzo algunas de mis propuestas de cambio a organizaciones. No es algo rutinario y evidente, sino algo en lo que realmente es necesario pensar para interiorizar que no vemos lo que es sino lo que a todas luces somos. Puede que creas que no es posible un cambio cultural, pero tal vez lo entiendas cuando personalmente tú lo experimentes.
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