La empresa, tal y como la conocemos hoy, se encuentra en riesgo de exclusión social. Cuando todo tipo de políticas y acciones basadas en DIWO (do it with others) prosperan y son acogidas con ilusión entre la población, la mayor parte de empresas se encuentran ancladas en un estadio evolutivo muy anterior basado exclusivamente en la competitividad como medio y no como fin. Además de esto, la gran parte de ellas también asume la innovación como fin y no como medio. Ambos errores estratégicos están costando caros y cada día veo sus consecuencias en mi vida real, en la red y en los medios tradicionales.
Cuando Jacque Fresco se entrevistó con Albert Einstein en Princeton, le preguntó cómo era posible que en la naturaleza todos los fenómenos del mundo pasaran a la vez en completa armonía. Albert Einstein salió entonces al jardín y tomó una muestra de agua. La puso más tarde en el microscopio y dijo: «Observa este agua, todo está relacionándose con todo aquí; en el cuerpo humano también, en los océanos todo está relacionándose con todo igualmente» La visión de Einstein era sistémica, atendía no solo a cada elemento sino a la relación entre cada elemento. Así -de forma relacional y dependiente- se comporta nuestra sociedad actualmente pero sin embargo las empresas no acaban de entender su realidad dentro este tipo de modelos.
Conozco a muchas personas que hablan de innovación sostenible y de sostenibilidad. En tiempos de crisis, donde grandes proyectos caen por motivos aparentemente inexplicables, muy pocos hablan de una innovación sostenida. En el último ThinkCommons, un foro en red que reúne a locos agentes del cambio para debatir temáticas de interés común, Adolfo Chautón expuso algunos ejemplos de empresas del procomún que destinan sus esfuerzos en pro de un bien común y para el diseño de una realidad compartida.
En algún momento del debate hablé de la importancia y de la respetabilidad que me generan aquellas personas que diseñan transiciones y trabajan por una transformación real además de participar paralelamente en el esfuerzo de la formulación continua de ideas y mejoras. Él hablaba en un momento del debate sobre dos objetivos para favorecer el cambio: generar un clima de «suspensión de la creatividad» que de pie a actuar de forma natural y distribuida, y preocuparnos por tener clara la actitud en mayor medida que tener claro el contenido. No puedo estar más de acuerdo en esto.
En grandes organizaciones y equipos de trabajo, es acuciante el problema de mantener una actitud sostenida con respecto a la innovación. Es sin lugar a dudas la base para favorecer un cambio efectivo y que dure en el tiempo. Por ello me identifico totalmente con este artículo que Faisal Hoque ha escrito para Fast Company y que se ha publicado hoy. Muchos de los puntos que considera necesarios para generar esta actitud y estructura basada en una innovación sostenida, son base de mis trabajos e investigaciones en vivo a día de hoy. Aunque el artículo tiene cierto viso de revista de negocios al uso, creo que es revolucionario por la claridad de la exposición. A pesar de que no utiliza términos como co-creación, aprendizaje en equipo, bottom-up, liderazgo distribuido y autonomía, todos ellos están implícitos en el discurso. Es clave también el concepto de problem solving focus del que habla.
Además de esto cada palabra utilizada puede ser adaptada a cada discurso. Donde dice «clientes» podéis utilizar «usuarios» y donde dice «inventores de garaje» podéis utilizar «estrellas» o «líderes» tradicionales. Todas estas realidades deben coexistir pero dentro de un ecosistema mucho más abierto.
He decidido traducirlo al castellano para aquellos que os sintáis más cómodos y para utilizarlo como herramienta de trabajo en alguna de mis dinámicas con equipos en España. Subrayo aquellos apartados con mensaje clave para mí:
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Cómo las organizaciones exitosas mantienen la innovación
Faisal Hoque, Fast Company, 23 Octubre 2012
La innovación es ampliamente considerada como el ingrediente más importante en la economía actual. Pero la innovación como destino no es suficiente.
La innovación sostenida es un estado de alta productividad en el cual una organización innova en todos los aspectos de su negocio, incluyendo la gestión, divisiones, operaciones, clientes y proveedores. Se requiere un enfoque sin fisuras, una visión de gestión estructurada que empieza por el liderazgo de la junta directiva y el CEO y conecta todo el camino a través de la inversión en tecnología y la implementación. Por encima de todo, la innovación sostenida es un viaje, no un destino. La empresa no deja de innovar después de alcanzar una meta, sino que está comprometida con un proceso continuo de reinvención, invención y descubrimiento.
Considere los tres ejemplos siguientes:
La maravilla de un solo golpe: El mercado de los smartphones está al rojo vivo, con Apple y Samsung enzarzdas en la lucha más feroz por el dominio a través de la innovación de productos. Pero no nos olvidemos del dispositivo de mano que una vez fuera omnipresente en la elección de la mayoría de empresarios y gente de negocios: la BlackBerry. Apenas hace cinco años, Research In Motion fue una de las compañías tecnológicas más famosas del mundo por su BlackBerry, o «CrackBerry» como fue conocida más tarde, que lideró el mercado smartphone. Pero el ascenso meteórico de los dispositivos iPhone y Android ha hecho de RIM y su gran innovación una reliquia en un mundo en constante reinvención.
El ascenso a partir del error: En 1919, Cornelius Vander Starr fue el primer occidental que vendió seguros a los chinos, y lo hizo con éxito hasta que el comunismo y AIG lo mandaron de vuelta a EE.UU en 1949. AIG hizo crecer rápidamente sus negocios a nivel mundial, y en 1962 Starr dio la gestión del holding americano de desaceleración de empresas a Maurice R. «Hank» Greenberg, quien revitalizó la compañía moviéndose del sector de seguros personales a la cobertura corporativa de alto margen, realizando las ventas a través de agentes independientes en lugar de agentes propios para reducir los salarios. La compañía salió a bolsa en 1969 y continuó prosperando hasta 2005, cuando AIG se convirtió en uno de los más importantes temas de investigación de la Comisión de Valores y Bolsa, del Departamento de Justicia de Estados Unidos y de la Oficina del Fiscal General del Estado de Nueva York. Greenberg fue expulsado en medio de un escándalo contable en febrero de 2005 y la compañía fue maltratada por una crisis de liquidez en sus calificaciones crediticias que se se vieron reducidas por debajo de los niveles «AA» en septiembre de 2008. Gracias a los rescates del gobierno en 2008 y 2009, AIG ha recuperado y recuperó su condición de importante multinacional americana y titán corporativo. AIG no está cobrando su rescate por sentado. La aseguradora dio a conocer un nuevo logotipo corporativo como parte de una revisión importante cambio de marca dirigida a su continuo crecimiento y éxito.
El éxito en curso: Pfizer, la mayor compañía mundial de productos farmacéuticos por ingresos, constantemente desarrolla medicamentos y vacunas exitosas con nombres muy conocidos como Zithromax, Lipitor y Viagra. Fundada en 1849 como fabricante de productos químicos finos, el descubrimiento que Pfizer realizó con la terramicina un año más tarde lanzó su exitosa y continua expansión como empresa farmacéutica basada en la investigación. El fabricante de medicamentos ha aumentado sus actividades de investigación mediante la construcción de sus marcas, tuberías y perfiles a través de una serie de grandes adquisiciones. La compañía continúa liderando el mercado con tratamientos para enfermedades múltiples. El mes pasado, la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos aprobó el nuevo medicamento Bosulif de Pfizer, que trata de un tipo poco común de leucemia que afecta generalmente a los adultos mayores.
3 Principios para la innovación sostenida
La innovación sostenida es alimentada por personas que se reúnen para compartir ideas, comparar las observaciones y generar soluciones a problemas complejos. Las empresas con un fuerte enfoque hacia la innovación sostenida comparten tres principios comunes que actúan como el pegamento manteniendo a la gente unida en una colaboración productiva. Estos son los tres principios:
Disciplinas convergentes: Las ideas no están aisladas, sino que son gestadas en grupos que permiten a toda la organización actuar como una sola entidad. De particular importancia es la convergencia de los negocios y la gestión de la tecnología para garantizar que ninguna unidad o una división está perdiendo la oportunidad de sacar provecho de las nuevas ideas y posibilidades.
Colaboración transfronteriza: Ninguna empresa opera en un vacío. Cada gerente, empleado y contratista tiene potencialmente una pieza del rompecabezas para crear una oportunidad de crecimiento a través de nuevos negocios. Proveedores, socios, distribuidores y clientes son una fuente igualmente valiosa de información e ideas.
Estructura empresarial innovadora: No todas las organizaciones pueden potenciar una cultura de desarrollo desestructurada como Lunatic Fringe que lideró la innovación en tecnología innovadora pionera con Texas Instruments. La mayor parte de las estructura que funcionan (en el artículo inglés se habla del término «que compilan» 😉 requieren la convergencia de disciplinas, gestión y unidades operativas.
Para llevar estos principios a la vida real, las empresas que operan con un enfoque de innovación sostenida se focalizan en tres prácticas distintas, íntimamente relacionadas que requieren la convergencia de negocio / tecnología / gestión para alcanzar un alto nivel de madurez en la organización.
La guía para mantener la innovación
Diseñar e implementar organizaciones que tiendan a la innovación sostenida requiere un guión que exige un proceso sistémico construido en torno a los pasos básicos siguientes:
Escuchar ampliamente las ideas a través de la visión, la innovación y las redes externas. Escuchar al cliente. Escuchar a las bases de la organización.
Comprender quiénes son sus clientes actuales y potenciales, qué quieren y necesitan, lo que se necesita y por qué esas necesidades no han sido satisfechas.
Organizar el equipo de innovación para incluir a aquellos con un interés en la innovación, organizar el programa de innovación y organizar los recursos y las inversiones necesarias para abordar el problema.
Crear un entorno y la capacidad de innovación dando al equipo la posibilidad de equivocarse. Crear muchas soluciones alternativas aprovechando el ciclo de vida de la innovación en cascada.
Experimentar y aprender del error. Llevar a cabo muchos experimentos en paralelo, utilizando prototipos iterativos y otros, impulsados por las técnicas de retroalimentación.
Volver a escuchar al cliente para ayudarle a imaginar. Usar prototipos para obtener la retroalimentación. Escuchar los criterios de aceptación y compra de los clientes. Escuchar lo que pudo salir mal, pero no dejar que el abogado del diablo tome el control.
Diseñar los conceptos para hacer frente a los valores centrados en el cliente, tales como el costo, el uso intuitivo, la facilidad de cambio y el sentido de la mejora.
Implementar la decisión final de apostar o no apostar por ello. Consolidar o eliminar alternativas de la competencia al menos hasta un número que sea manejable. Enviar conceptos de vuelta para volver a probar reinvención o rediseño. Aplicar la segunda etapa del ciclo de vida de la innovación: la manifestación.
Sal del garaje
Claro, algunas personas trabajan mejor solas. Pero la mayoría de la gente es más prolífico como parte de un equipo o de una comunidad extendida de ideas y talentos que promueve algunos de los inventos más importantes del mundo. Los inventores de garaje no pueden competir con innumerables avances nacidos de la innovación sostenida, sistémica. El primer microprocesador de un solo chip fue públicamente presentado por Intel en 1971, el primer coche de bolsas de aire de seguridad aparece en el modelo de Chevrolet de 1973 y la medicina Prozac que cambió el tratamiento de depresión, en 1988. Todas ellas se consideran grandes innovaciones desarrolladas y perfeccionadas por los equipos, no por los individuos. Incluso Oppenheimer necesitaba el equipo del Proyecto Manhattan para crear la bomba atómica. La verdadera prueba de una innovación sostenida no es la invención en sí misma, sino el beneficio final y permanente producido por la innovación de negocio.
La disciplina y la innovación no son opuestos, sino complementarios. Establecer una cultura de la innovación consume gran parte la energía organizacional para superar las fuerzas de inercia y entropía. Pero una vez que una idea ha sido comercializado con éxito, los campeones respetados emergen para gestionar las nuevas fuentes de la energía, la creatividad, la disciplina y los recursos que mantienen y hacen crecer una permanente cultura de innovación. Las organizaciones exitosas gestionan la innovación desde el concepto hasta la comercialización para que las buenas ideas no solo se creen sino que continuamente encontren su camino en el portafolio de productos y servicios.»
I occupied much of my time researching new models or alternative social intelligence and networks. Surely many of you already know The Venus Project. If not, I invite you to see the work Jacque Fresco has made over 75 years. This is an alternative to what we all know as a society and what we all mean by city. It is based on the common good, the economy of abundance and the good management of existing resources: knowledge, talent, nature, technology. Besides knowing the project through his documentary Paradise or Oblivion, I encourage you to see one of his greatest speeches in Stockholm (2010). Really inspiring to build a better world for our descendants. Only one quote to know what He is talking about: «Why do we say `Have a nice weekend´and not `Have a nice life´?» 😉
«Older chests reveal themselves Like a crack in a wall Starting small, and grow in time And we always seem to need the help Of someone else To mend that shelf Too many books Read me your favorite line«
Older Chest by Damien Rice
Solo tenemos una vida que escribir mientras vivimos y una vida que leer al final de nuestros días. Y coincide. Solo una. Some things in life may change and some things they stay the same. No tengas prisa, todo llega. Y tampoco tengas miedo. Como dice Martin «no necesitas tener miedo, el miedo no es necesario. Basta dejarlo«.
Cierro una semana complicada. No ha sido mala del todo porque lo hago vivo y aún duermo bajo techo 😉 Hoy sábado, sin muchas fuerzas y hecho polvo tras una larga cadena de mazazos, me he negado a rendirme una vez más. A pesar de las inclemencias y de los inclementes. Like time, there’s always time on my mind. So pass me by, I’ll be fine. Just give me time. Insisto en seguir eligiendo lo que soy y en seguir luchando por mi sueño. Por encima del ruido y de la gente sin espejos, de los juicios y del peso proyectado, por encima de los valientes y también de los cobardes, de los gurús y de los témpanos, de la impaciencia y de los impacientes, por encima del rumor y la inconstancia… Insisto. Exijo al menos una gran sonrisa cada hora de esta vida. Y no solo tenerla sino actuar en función de esa sonrisa. Me valen las medias sonrisas, las enteras, las que se esconden y las que se proclaman, me sirven las que ocupan media cara y las que no la mueven. Todas ellas me sirven siempre que no impliquen un crédito.
Cada 10 segundos muere un alma en una empresa. Pero hoy he querido ir más allá. Solo hoy…
Die Summe meiner einzelnen Teile (Weingartner, 2011) es una fotografía en movimiento de la fragilidad humana y un testimonio de indefensión ante los otros. Hans Weingartner, guionista y director de la historia, ha tomado una historia cualquiera y la ha dotado de sentido por contexto. Mientras Martin revuelve la basura en busca de cascos de botella, uno siente toda una ciudad al margen de la vida, el continuo palpito insultante de los coches o la humedad de un país ajeno. En cada pequeña palabra incomprensible del joven Viktor se puede intuir la complicidad de Martin, en cada ristra de números sin sentido de Martin he dibujado golpe a golpe a su pasado. Sin necesidad de más realidad que la narrada.
El director de Los edukadores (2005) -película de la que soy admirador confeso- nos muestra en fast motion la vida de un hombre que pierde lentamente el sentido de su vida a cada impulso hasta formar parte de la calle. Brillante matemático, Martin no es capaz de recomponer las piezas del gran puzzle tras su salida del psiquiátrico. Sumando una gran banda sonora, el espectador añade esa capa externa que ayuda a completar nuestro relato. Terrible, dramático, inmediato, real.
Hace poco le escribía a alguien que creo que todo cuanto somos es la suma de las pequeñas partes que ayudan a componer a otros. No se si es una coincidencia vaga pero esta película se titula en castellano «La suma de todas mis partes» 😉
Devotees form a human pyramid to break the «Dahi handi,» an earthen pot filled with curd, an integral part of celebrations to mark Janmashtami in Mumbai, India, Friday, Aug 10, 2012. Janmashtami is the festival that marks the birth of Hindu God Krishna. (AP Photo/Rafiq Maqbool)
Para enfrentar gestión del cambio cultural, desde la iniciativa solemos trabajar con modelos de relación simbióticos basados en la naturaleza. Nuestra pata de biomimética (que lidera Nicola Cerantola de Ecologing) nos ayuda a visualizar estos modelos. Uno de los ejemplos que utilizamos está enfocado a establecer relaciones de interdependencia entre diferentes actores en la búsqueda de un bien común. Se trata de la simbiosis. Consiste en definitiva de interactuar entre no iguales con una visión sistémica de mutuo beneficio y no mediante la confrontación.
Como nuestro reto es local (trabajamos en España), debemos partir de las referencias inmediatas que cualquier trabajador puede tener en nuestro país. Para ello basta con encendedor la televisión y ver un telediario. El primer modelo del que parece lógico hablar es el de los llamados «agentes sociales». En España existen dos figuras de referencia claves que adoptan la actitud de confrontación en sus relaciones profesionales: Patronal y Sindicatos. Estas dos figuras industriales suelen dibujar a los representantes de los empleados en frente de los representantes de las organizaciones. De hecho el posicionamiento que tienen ambos roles tienen suele ser distante, frío e incluso contrario. Existen y se producen acuerdos pero nunca hay un lugar común. Este modelo además es doblemente pernicioso porque representa socialmente la cúpula de las relaciones empleado-empresa y además tiene amplia difusión en los medios.
Personalmente abogo por otro tipo de modelos de relaciones laborales en los que no se demonice a unos o a otros sino que se humanice a todos. En estos modelos de relaciones se encuentra la exposición de una nueva realidad profesional basada en complementar necesidades y no en confrontarlas. Existen dos modelos de relaciones entre empresa y empleados de acuerdo a la concepción de Soto Pineda, Díaz Castro y Schaffeld (Chile, 2012):
las que tiene una visión Y (abogan por confiar en la responsabilidad de los trabajadores) y
las que tienen una visión X (que consideran que a las personas no les gusta trabajar y necesitan ser supervisadas)
En las primeras es necesario trabajar desde el comienzo dinámicas que ayuden a compartir responsabilidades. Una de ellas se basa en analizar cuáles son las necesidades de un trabajador y cuales son las necesidades de una empresa para construir un lugar común que beneficie a todos. Me he atrevido a completar el cuadro que ellos ofrecen de acuerdo a la siguiente tabla:
Nosotros trabajamos la cultura en las organizaciones y la construcción del aprendizaje en equipo a partir de este tipo de cuadrantes. No garantizamos el éxito pero sí prometemos la mejora. Porque una relación de interdependencia en la que todos nos apoyamos para levantarnos y construir un mismo proyecto sostenible es mucho más viable que una relación de confrontación basada en apoyarnos unos sobre otros para ver quién sobrevive.
Comienzo con un dato que compartía Joaquín Armero de Dueñas, asociado de Garrigues Human Capital Services, en un artículo reciente: «A principios de los años setenta los activos tangibles (maquinaria, edificios, existencias,etc…) representaban el 80% del valor de una compañía en Bolsa; hoy el valor de los activos intangibles (propiedad intelectual, capital humano) representa el 90% del valor de una compañía.
En este nuevo escenario para el que nadie nos ha preparado, las relaciones humanas cobran un valor crucial. En concreto Joaquín defendía en su artículo que las organizaciones deben ser capaces «de atraer y retener a los mejores» y yo añado «a los mejores para el mundo». Recojo y comento algunas citas sobre la gestión del compromiso que aparecen en el artículo:
«Es posible copiar productos de la competencia, lanzar sustitutivos más baratos, etc… pero es imposible copiar un capital humano comprometido, conocedor de su negocio, apasionado por el trabajo e identificado con su organización«. En organizaciones donde el nivel de rotación es elevado resulta complicado que estos valores tengan sentido, tampoco en organizaciones donde no existe ninguna rotación. Al fin y al cabo el valor de este tipo de personas es doble: para su equipo (al que retroalimenta e impulsa) y para el negocio (sobre el que se proyecta con más seguridad y confianza).
«Saber gestionar a las personas a través del compromiso equivale a saber alimentar la principal fuente de ventaja competitiva y hacerla más productiva. Porque es posible mejorar la productividad con menos personas pero también aumentarla con los mismos empleados, pero comprometidos.» En la mayor parte de casos solemos pensar que el problema «es la estructura» y por desgracia cuando decimos esto nos referimos no a la burocracia y los procesos sino a la cantidad de personas. Sin embargo está demostrado que la construcción de un compromiso es útil y beneficiosa para todas las partes: empresa, personas, negocio. Aquellas organizaciones que sepan valorar a sus empleados y adecuarse a ellos serán mucho más sostenibles que aquellas que hagan que continuamente el empleado se adapta a ellas sacrificando -in extremis- sus valores, su tiempo, su salud y en definitiva su vida. No necesitamos mártires, nos vale con ser apóstoles.
«El concepto de compromiso hace referencia a la actitud de los empleados hacia su organización y hacia sus compañeros» Esto es importante porque cada día solemos olvidarlo. Una persona comprometida no es una persona que se compromete con el negocio sino también una persona que genera el clima adecuado para que haya negocio. El consejo «huid de los electrones» que me daba hace poco un conocido empresario catalán sirve para esto aunque tengo mis reservas 😉
«En el pasado las relaciones laborales se basaban en carreras profesionales largas y estables y normalmente un trabajador podía jubilarse en la misma empresa que le había proporcionado su primer empleo. A cambio de buenas condiciones, las empresas aspiraban a la fidelidad de sus empleados. En los últimos años las empresas necesitan empleados ilusionados, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y llegar a ese «algo más» que yo llamo «compromiso». Qué cierto. Si comparas tu vida con la de tu padre te darás cuenta de que esta afirmación es rigurosamente cierta. El modelo de relaciones ha cambiado al ampliarse el espectro de competencia en el mundo. Ese compromiso de esa persona «mientras esté desempeñando su trabajo» es ahora la clave de cualquier negocio en cualquier sector, haga galletas, coches o de servicios de consultoría. Joaquín afirma que «las compañías con mayores índices de compromiso presentan incrementos interanuales en su cifra de resultados mayores que aquellas cuyo grado de compromiso es menor» Por otro lado un alto grado de compromiso «no significa que el empleado vaya a permanecer en la compañía» pero sí ayuda a que exista una menor predisposición a abandonarla. Precisamente ahora he hablado con una antigua compañera que ha cambiado de consultora porque no soportaba la forma de hacer las cosas en su empresa. En todo caso, permanencia y compromiso no tienen por qué ir de la mano obligatoriamente.
El artículo analiza también el sentido de identificación con el destino de la compañía. Es el equivalente a lo que en la iniciativa llamamos «sentimiento de pertenencia» frente a «sentido de propiedad» desde el punto de vista del equipo.
Además según el estudio de Garrigues existen 6 palancas para generar compromiso:
Las características del puesto (autonomía, variedad, importancia, reto)
Un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto (comunicación interna, cultura de respeto, relaciones entre compañeros)
Un liderazgo de apoyo (el papel de supervisor que aporte capacidad de escucha y consulta, que de feedback, apoyo e integridad)
El reconocimiento (justicia retributiva, normas objetivas, reconocimiento verbal)
Las posibilidades de desarrollo profesional (carrera, formación, mejora de habilidades)
La claridad de expectativas y la vision de negocio (qué se espera de cada persona claramente, comprensión del negocio, visión de dirección)
Gestionar la cadena de valor del compromiso también implica medirlo. En la propuesta de medición que nos realiza Joaquín se distinguen tres estadios: atracción, satisfacción y compromiso. Cada item aporta valor sobre cada uno de los estadios:
NOTA:
El contenido íntegro al que hace referencia este artículo está disponible en Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso, Joaquín Armero de Dueñas, Ediciones Deuso, Referencia nº3884
I want to share with you a great video. It was builded by people at Burning Man 2011 based on Dr. Seuss’s final book before his death. If you don´t know nothing about Burning Man, ok, it´s just one of the most complete and extraordinary experiences in the world. But maybe you must visit http://www.burningman.com/ for deeper information.
La empresa, tal y como la conocemos hoy, se encuentra en riesgo de exclusión social. Cuando todo tipo de políticas y acciones basadas en DIWO (do it with others) prosperan y son acogidas con ilusión entre la población, la mayor parte de empresas se encuentran ancladas en un estadio evolutivo muy anterior basado exclusivamente en la competitividad como medio y no como fin. Además de esto, la gran parte de ellas también asume la innovación como fin y no como medio. Ambos errores estratégicos están costando caros y cada día veo sus consecuencias en mi vida real, en la red y en los medios tradicionales.
