Devotees form a human pyramid to break the «Dahi handi,» an earthen pot filled with curd, an integral part of celebrations to mark Janmashtami in Mumbai, India, Friday, Aug 10, 2012. Janmashtami is the festival that marks the birth of Hindu God Krishna. (AP Photo/Rafiq Maqbool)
Para enfrentar gestión del cambio cultural, desde la iniciativa solemos trabajar con modelos de relación simbióticos basados en la naturaleza. Nuestra pata de biomimética (que lidera Nicola Cerantola de Ecologing) nos ayuda a visualizar estos modelos. Uno de los ejemplos que utilizamos está enfocado a establecer relaciones de interdependencia entre diferentes actores en la búsqueda de un bien común. Se trata de la simbiosis. Consiste en definitiva de interactuar entre no iguales con una visión sistémica de mutuo beneficio y no mediante la confrontación.
Como nuestro reto es local (trabajamos en España), debemos partir de las referencias inmediatas que cualquier trabajador puede tener en nuestro país. Para ello basta con encendedor la televisión y ver un telediario. El primer modelo del que parece lógico hablar es el de los llamados «agentes sociales». En España existen dos figuras de referencia claves que adoptan la actitud de confrontación en sus relaciones profesionales: Patronal y Sindicatos. Estas dos figuras industriales suelen dibujar a los representantes de los empleados en frente de los representantes de las organizaciones. De hecho el posicionamiento que tienen ambos roles tienen suele ser distante, frío e incluso contrario. Existen y se producen acuerdos pero nunca hay un lugar común. Este modelo además es doblemente pernicioso porque representa socialmente la cúpula de las relaciones empleado-empresa y además tiene amplia difusión en los medios.
Personalmente abogo por otro tipo de modelos de relaciones laborales en los que no se demonice a unos o a otros sino que se humanice a todos. En estos modelos de relaciones se encuentra la exposición de una nueva realidad profesional basada en complementar necesidades y no en confrontarlas. Existen dos modelos de relaciones entre empresa y empleados de acuerdo a la concepción de Soto Pineda, Díaz Castro y Schaffeld (Chile, 2012):
las que tiene una visión Y (abogan por confiar en la responsabilidad de los trabajadores) y
las que tienen una visión X (que consideran que a las personas no les gusta trabajar y necesitan ser supervisadas)
En las primeras es necesario trabajar desde el comienzo dinámicas que ayuden a compartir responsabilidades. Una de ellas se basa en analizar cuáles son las necesidades de un trabajador y cuales son las necesidades de una empresa para construir un lugar común que beneficie a todos. Me he atrevido a completar el cuadro que ellos ofrecen de acuerdo a la siguiente tabla:
Nosotros trabajamos la cultura en las organizaciones y la construcción del aprendizaje en equipo a partir de este tipo de cuadrantes. No garantizamos el éxito pero sí prometemos la mejora. Porque una relación de interdependencia en la que todos nos apoyamos para levantarnos y construir un mismo proyecto sostenible es mucho más viable que una relación de confrontación basada en apoyarnos unos sobre otros para ver quién sobrevive.
Comienzo con un dato que compartía Joaquín Armero de Dueñas, asociado de Garrigues Human Capital Services, en un artículo reciente: «A principios de los años setenta los activos tangibles (maquinaria, edificios, existencias,etc…) representaban el 80% del valor de una compañía en Bolsa; hoy el valor de los activos intangibles (propiedad intelectual, capital humano) representa el 90% del valor de una compañía.
En este nuevo escenario para el que nadie nos ha preparado, las relaciones humanas cobran un valor crucial. En concreto Joaquín defendía en su artículo que las organizaciones deben ser capaces «de atraer y retener a los mejores» y yo añado «a los mejores para el mundo». Recojo y comento algunas citas sobre la gestión del compromiso que aparecen en el artículo:
«Es posible copiar productos de la competencia, lanzar sustitutivos más baratos, etc… pero es imposible copiar un capital humano comprometido, conocedor de su negocio, apasionado por el trabajo e identificado con su organización«. En organizaciones donde el nivel de rotación es elevado resulta complicado que estos valores tengan sentido, tampoco en organizaciones donde no existe ninguna rotación. Al fin y al cabo el valor de este tipo de personas es doble: para su equipo (al que retroalimenta e impulsa) y para el negocio (sobre el que se proyecta con más seguridad y confianza).
«Saber gestionar a las personas a través del compromiso equivale a saber alimentar la principal fuente de ventaja competitiva y hacerla más productiva. Porque es posible mejorar la productividad con menos personas pero también aumentarla con los mismos empleados, pero comprometidos.» En la mayor parte de casos solemos pensar que el problema «es la estructura» y por desgracia cuando decimos esto nos referimos no a la burocracia y los procesos sino a la cantidad de personas. Sin embargo está demostrado que la construcción de un compromiso es útil y beneficiosa para todas las partes: empresa, personas, negocio. Aquellas organizaciones que sepan valorar a sus empleados y adecuarse a ellos serán mucho más sostenibles que aquellas que hagan que continuamente el empleado se adapta a ellas sacrificando -in extremis- sus valores, su tiempo, su salud y en definitiva su vida. No necesitamos mártires, nos vale con ser apóstoles.
«El concepto de compromiso hace referencia a la actitud de los empleados hacia su organización y hacia sus compañeros» Esto es importante porque cada día solemos olvidarlo. Una persona comprometida no es una persona que se compromete con el negocio sino también una persona que genera el clima adecuado para que haya negocio. El consejo «huid de los electrones» que me daba hace poco un conocido empresario catalán sirve para esto aunque tengo mis reservas 😉
«En el pasado las relaciones laborales se basaban en carreras profesionales largas y estables y normalmente un trabajador podía jubilarse en la misma empresa que le había proporcionado su primer empleo. A cambio de buenas condiciones, las empresas aspiraban a la fidelidad de sus empleados. En los últimos años las empresas necesitan empleados ilusionados, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y llegar a ese «algo más» que yo llamo «compromiso». Qué cierto. Si comparas tu vida con la de tu padre te darás cuenta de que esta afirmación es rigurosamente cierta. El modelo de relaciones ha cambiado al ampliarse el espectro de competencia en el mundo. Ese compromiso de esa persona «mientras esté desempeñando su trabajo» es ahora la clave de cualquier negocio en cualquier sector, haga galletas, coches o de servicios de consultoría. Joaquín afirma que «las compañías con mayores índices de compromiso presentan incrementos interanuales en su cifra de resultados mayores que aquellas cuyo grado de compromiso es menor» Por otro lado un alto grado de compromiso «no significa que el empleado vaya a permanecer en la compañía» pero sí ayuda a que exista una menor predisposición a abandonarla. Precisamente ahora he hablado con una antigua compañera que ha cambiado de consultora porque no soportaba la forma de hacer las cosas en su empresa. En todo caso, permanencia y compromiso no tienen por qué ir de la mano obligatoriamente.
El artículo analiza también el sentido de identificación con el destino de la compañía. Es el equivalente a lo que en la iniciativa llamamos «sentimiento de pertenencia» frente a «sentido de propiedad» desde el punto de vista del equipo.
Además según el estudio de Garrigues existen 6 palancas para generar compromiso:
Las características del puesto (autonomía, variedad, importancia, reto)
Un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto (comunicación interna, cultura de respeto, relaciones entre compañeros)
Un liderazgo de apoyo (el papel de supervisor que aporte capacidad de escucha y consulta, que de feedback, apoyo e integridad)
El reconocimiento (justicia retributiva, normas objetivas, reconocimiento verbal)
Las posibilidades de desarrollo profesional (carrera, formación, mejora de habilidades)
La claridad de expectativas y la vision de negocio (qué se espera de cada persona claramente, comprensión del negocio, visión de dirección)
Gestionar la cadena de valor del compromiso también implica medirlo. En la propuesta de medición que nos realiza Joaquín se distinguen tres estadios: atracción, satisfacción y compromiso. Cada item aporta valor sobre cada uno de los estadios:
NOTA:
El contenido íntegro al que hace referencia este artículo está disponible en Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso, Joaquín Armero de Dueñas, Ediciones Deuso, Referencia nº3884
I want to share with you a great video. It was builded by people at Burning Man 2011 based on Dr. Seuss’s final book before his death. If you don´t know nothing about Burning Man, ok, it´s just one of the most complete and extraordinary experiences in the world. But maybe you must visit http://www.burningman.com/ for deeper information.
«Why do good teams fail? Very often it is because they are looking inward instead of outward»
Deborah Ancona, X-Teams
Como siempre transmitimos desde la iniciativa, un buen equipo no es aquel tiene más conocimiento (teorías, modelos, esquemas,…) sino aquel que mejor aplica y proyecta el conocimiento que adquiere. Hoy comparto con vosotros una nueva aproximación al aprendizaje en equipo que me sirve además de herramienta para varios procesos de transformación cultural con los que trabajo.
Esta vez se trata de la visión de Deborah Ancona. Acabo de hablar por gtalk con una persona que trabaja en un gran empresa y me comenta lo siguiente: «No te lo vas a creer pero nos han puesto un curso online de la nueva estructura de la empresa«. Luego he leído un artículo de una revista y he sonreído porque creía que debía compartirlo.
A menudo hacemos todo mucho más complicado de lo que es. Lo diferencial es ser sencillo, inmediato, real. En un mundo complejo y sin fronteras de acceso al conocimiento, es muy complicado que sobreviva la figura del líder omnisciente. Como bien dice Deborah Ancona del MIT Leadership Center (1), aquel que intenta hacerlo o supervisarlo todo, acaba erosionando la confianza que las personas depositan en sí mismas, en él y en su organización. Para la autora del libro X-Teams las grandes estructuras complejas de entender, los procesos y las herramientas que no son inmediatos y los líderes que intentan acaparar la capacidad de decisión de las organizaciones, acaban destruyendo los proyectos.
Por contra, aquellas organizaciones que fomentan el liderazgo distribuido y expanden su cadena de valor hasta incluir nuevos actores y relaciones en sus procesos, acaban generando grandes beneficios no solo a nivel económico sino también a nivel de bienestar y compromiso. «Los individuos han pasado de trabajar en tareas totalmente claras y designadas a estar interconectados a una escala mucho mayor, tanto dentro como fuera de la empresa».
Obviar este hecho y seguir generando nichos de conocimiento sin transparencia genera un desequilibrio que acaba saliendo demasiado caro. Cuando -como le ocurría a nuestro amigo- las organizaciones generan tanta burocracia que necesitan dar cursos a sus empleados para comprender la organización, toda frescura agilidad y flexibilidad se pierde.
En una frase muy gráfica, Deborah Ancona comenta «Las organizaciones se dan cuenta de que necesitan desarrollar nuevas prácticas de liderazgo que se basen menos en la eficacia individual de las ESTRELLAS y más en la eficacia colectiva de las REDES de contactos (formales e informales) que operan a diferentes niveles» El propio consejero delegado de Cisco comenta su caso concreto «Vamos de la gestión basada en el control y el dominio a la gestión basada en la colaboración y el trabajo en equipo. Es una revolución similar a la de la cadena de montaje»
La propuesta de Deborah Ancona está alineada con ese discurso de OUTSIDE/IN que trabajamos en la iniciativa: eliminar las barreras de la organización, pero además aporta un nuevo elemento interesante: Los mejores equipos ya no hablan de procesos internos sino que están orientados a la realidad (el exterior). De este modo formulan mejor un planteamiento de producto, priorizan de forma más amplia su misión y además trabajan sobre un marco de necesidades real y no ficticio. En cierto sentido, se trata no ya de crear sino de co-crear con los usuarios explorando nuevas realidades.
El cometido de los X-team que defiende Deborah es «dar sentido». Y esto es el proceso «mediante el cual los individuos desarrollan una profunda comprensión del problema que pretenden resolver y esencial para generar el cambio. Los individuos que dan sentido pretenden comprender el entorno global de la iniciativa, cómo cambia y hacia donde se dirige, de modo que cuando deciden son plenamente conscientes del contexto» A nivel de gestión esto supone ahorro de costes, enorme posicionamiento en mercado y además una reducción de riesgo considerable.
Quiero además dejar escritas algunas ideas de Deborah sobre preguntas que continuamente trabajamos en la iniciativa:
¿Cuál es el reto de una era de trabajo en equipo? «Que un individuo es posible que no tenga necesariamente una autoridad formal sobre aquellas personas con las que trabaja. Además lo más seguro es que esas personas sean muy diferentes a nosotros. El reto añadido es que esos líderes deben aprender a comunica su mensaje de modo que tenga en cuenta las diferencias culturales y las preferencias de los demás con respecto a cómo trabajar y comunicarse»
¿Cómo hacer que un directivo desarrolle una visión que motive e inspire a sus grupos de interés? «El primer paso es que los líderes reflexionen sobre lo que creen que es importante no solo para ellos, sino también para su gente y para su organización.»
¿Cómo pasar del PENSAR al HACER? «Yo llamo a la habilidad de transformar las aspiraciones en resultados «inventar». Inventar es crear la estructura y los procesos necesarios para lograr que la organización avance. Inventar implica preguntarse si existen nuevas formas de colaborar con el fin de lograr innovación y excelencia operativa. Inventar implica crear mecanismos para alcanzar la nueva visión ya sea un sistema de recompensas, una aplicación web o un nuevo proceso para ampliar la participación»
¿Cómo hacer que los líderes conviertan el reconocimiento de sus debilidades en fuente de fortaleza? «Un líder debe saber lo que hace bien y lo que hace mal.» Basicamente Deborah comenta en este punto que deben descubrir su personalidad, sus experiencias, debilidades y fortalezas. Una vez que asumen su firma de liderazgo, pueden asumir retos y dirigir un proyecto. De nada sirve intentar adoptar un liderazgo común para todos los directivos o intentar asumir una fórmula conjunta. Cada persona tiene su ADN líder y no es necesario que sea un directivo.
¿Por qué tenemos que acabar con el líder incompleto? «Lo cierto es que todos somos líderes incompletos que debemos confiar en los demás. El reto es llegar a las motivaciones de todas las mentes creativas de la organización, aprovechar las fortalezas del grupo y pensar en redes de líderes para avanzar.»
¿No han escuchado nunca esto?: «Eso de hacer lo que me gustaría hacer está genial pero yo tengo que dar de comer a mi familia«. Reconozco que es complicado pasar de un modelo donde tengamos que hacer exactamente aquello en lo que no creemos para dar de comer a nuestros hijos, a un modelo en el que tengamos que hacer exactamente aquello en lo que creemos para poder dar un mejor futuro a nuestros hijos. También reconozco -tengo esa facultad- que será cada vez más complicado si lo único que haces es exactamente aquello en lo que no crees en lugar de apostar en algún momento por aquello en lo que crees. Dar este paso no es fácil para nadie. Para nadie. Pero hay que darlo. O morir en el intento. Pero darlo.
Nadie duda que España vaya a salir hacia delante. El que lo haga con la historia de este país en la mano, es un insensato. De hecho nadie lo dudaba incluso cuando España pasaba por sus peores momentos. Porque los ha tenido muchísimo peores aunque ahora parece que nadie lo recuerde. Es tremendamente fácil decir que hay crisis pero lo es más ir a una biblioteca a ojear nuestra historia más reciente para saber lo que verdaderamente es una crisis. El problema entonces y ahora es cómo y cuando vamos a salir de ésta. Es una cuestión de la forma en la que vamos a salir (lo que perderemos y lo que ganaremos) y del tiempo que vamos a tardar en hacerlo.
Como muchos otros, escribo cada día artículos proponiendo remedios de sentido común para cambiar la cultura de las organizaciones. Pero creo hacerlo desde el conocimiento y la realidad de que no es lo mismo cambiar una organización en Grecia, en California, en Finlandia o en España. Porque creo que todo es mucho más sencillo que lo que la gran mayoría quiere comprender. A menudo deberíamos dejar de pensar cómo nos gustaría que fuera nuestra cultura y leer un poco de la realidad que somos. Necesitamos comprendernos un poco más. Porque alguien que conoce el lugar en el que se mueve vale por cien que no tienen ni idea de ello.
En nuestro país casi nadie comprende a los que nos dedicamos a ofrecer cambios (innovación, personas, cultura,…) Hay mucha gente que se echa las manos a la cabeza y echa pestes sobre este trozo del sur de Europa. Pero esto tiene varias explicaciones totalmente lógicas.
Cuando uno acomete el cambio en una organización en España debería manejar ciertos datos fundamentales que ayudarían a situarle sobre la arena. Evitaríamos muchas quejas sobre lo que nos encontramos en las organizaciones si realmente conociéramos el país en que vivimos. Cómo es y cuál es su carácter. Conocer tu mercado es el primer paso para cambiarlo. En concreto expongo algunas realidades que os invito a cuestionar:
La voluntad real y legítima en España (los ciudadanos): De los 35 millones de personas llamados a votar, más de 18 millones de personas votaron en las pasadas elecciones generales de 2011 (hace menos de un año) o bien por lo que ya eramos o bien por lo que fuimos. En cualquier caso, de regeneración y de cambio: cero. Ninguna de las opciones garantizaba ningún cambio real de lo que somos, creo que es algo que deberíamos tener en cuenta si queremos levantar algún negocio aquí. Por otro lado, hay una segunda reflexión. Hemos votado por dos perfiles de candidato: una persona que ha concurrido por tercera vez a las elecciones tras dos derrotas electorales consecutivas, algo que resulta totalmente impensable fuera de España pero que en nuestra país implica que «por fin lo ha conseguido»; y por otro lado también hemos votado por una persona que pertenecía a la cúpula del gobierno que había tenido capacidad de decisión real para cambiar las cosas y no lo había hecho reiteradamente. Sea como fuere, ni nos ofrecen un cambio ni lo demandamos para nada. Esto es lo que somos y esto, si somos responsables y atendemos a los números, es lo que seremos. Ninguno de ellos tienen toda la culpa de lo que ocurre porque les trasladamos que queremos seguir así de forma reiterada por el único medio de control: el voto. Porque hemos reducido la soberanía popular -lo estamos viendo- al derecho a voto. Y ese derecho dice lo que somos cada muy poco tiempo: 2 años (en nuestro Estado y en nuestra región). Esta es la realidad número 1.
La distribución del mercado laboral en España (las personas): La Encuesta de Población Activa revela que de 47 millones de personas, trabajan en la actualidad 17 millones. Según el Ministerio de Trabajo, de estos 17 millones, 12 millones de personas son asalariados, 3 millones son autónomos y el resto pertenecen a régimen agrario (800.000 personas), del mar (60.000 personas) o a empleados del hogar (200.000 personas). Más de 8 millones de personas en España son mileuristas, con dos implicaciones inmediatas: aportan poco o nada al Estado y tienen dificultades para mantener una vida autónoma. Aún así del total de 47 millones de españoles, 17 millones de personas generan algún tipo de ingreso al Estado, 6 millones generan exclusivamente gastos como desempleados y 24 millones generan exclusivamente gastos en calidad de jubilados, personas en edad no productiva,… Esto implica a su vez que un 25% de personas que están en situación de trabajar, están desocupadas. De ese 25% de personas, 1.700.000 familias tienen a todos sus miembros en situación de desempleo. Para ninguna de las 47 millones de personas, ha bajado el coste de la vida (los precios) sino que ha subido a buen ritmo. No así el poder adquisitivo de un 90% de ellos que cae en picado desde hace varios años (precarización, reducción de salarios, etc…) y que analizaremos en el siguiente punto. De todo esto se deduce que nuestro mercado laboral no es equitativo, que es altamente conservador y que no es -ni tiene visos de ser- flexible. Esta es la realidad número 2.
La distribución real de la economía diaria en España (las familias): Según un estudio de AIS Group sobre datos oficiales, la media de ingresos anuales de una familia española es de 23.000 EUR (sí, hablamos de todos los ingresos de una familia). Solo 15 provincias están por encima de esa media y todas ellas están en el norte de España, en Catalunya o en Madrid. Y punto. Una familia vasca ingresa 29.500 EUR por hogar. Las tres provincias vascas son las que tienen mayores ingresos por hogar de España. Luego viene Madrid donde los hogares ingresan alrededor de 28.750 EUR. En Catalunya una familia media ingresa 25.800 EUR. Las familias extremeñas, andaluzas y manchegas son las que viven con menos ingresos, casi la mitad que las anteriormente enunciadas. ¿Cuánto ingresa una familia al mes en su cuenta bancaria para poder vivir? En En Pamplona, Oviedo y Donosti una familia media puede llegar a ingresar al mes hasta 2700 EUR. En Madrid, Barcelona y Bilbao una familia ingresa más o menos 2.500 EUR al mes en la cuenta bancaria. En Valencia una familia media vive con unos ingresos de 2000 EUR al mes. Por debajo de Valencia se encuentran Zaragoza, Málaga, Almería y Murcia.
La distribución real del negocio en España (las organizaciones): Según el Ministerio de Industria, en España hay 3.246.986 empresas, de las cuales 3.243.185 (algo así como el 99,88%) son Pequeñas y Medianas Empresas (con entre 0 y 249 asalariados). Solo hay 3.800 empresas en España con más de 250 empleados. La gran empresa en España (+ de 250 empleados) genera 5 millones de puestos de trabajo, la microempresa (0-9 empleados) genera más o menos otros 5 millones de puestos de trabajo, las PYMES (de 10 a 249 empleados) otros 5 millones de puestos de trabajo. Esto significa que las PYMES (aquellas que tiene de 0 a 249 empleados) generan el 60% de la empleabilidad en España. Para aquellos que os interese, se trata de un porcentaje muy similar al de la Unión Europea. Dejando a un lado las grandes empresas (que merecen capítulo aparte y cuya distribución he podido conocer en los últimos 10 años), de las 3.200.000 PYMES, un 55% no tienen ningún asalariado. Casi todo el empleo en España que generan las PYMES se encuentra en el sector servicios (un 78% de ellas se dedica a él, mayoritariamente a comercio). Otro dato más: El 97% de las empresas en España ingresa menos de 2 millones de euros al año.
Gracias a la genial tecnología de ESRI y a su aplicación ArcGIS podemos mostrar la realidad de España de forma gráfica sobre el mapa (son datos esta vez de 2011). Aunque realmente no hay grandes cambios de lo que somos tras un año, amigos, debo decir que estos datos son de 2011 hace menos de un año:
REALIDAD POLÍTICA EN ESPAÑA:
Paul Preston hablaba en un libro que leí en mi adolescencia de «Las tres Españas del 36». Analizaba entonces la increíble capacidad de un país para desdoblarse en dos personalidades más una tercera que no quiero desvelar (leed el libro, es genial). Eso lo decía analizando el mapa político de España en un clima pre-bélico. Para ver la enorme capacidad de cambio a la que es capaz de llegar una nación en más de 70 años de historia con 2 cambios de régimen de por medio (es ironía) hallen las 7 diferencias entre el mapa político de España en 1936 y en 2008. Luego intenten desentrañar este ajedrez de dos colores en el mapa de 2011 y me cuentan resultados ;):
DISTRIBUCIÓN DE LA POBREZA Y LA RIQUEZA EN ESPAÑA:
En la siguiente serie de mapas (menos provocadores aunque igual de alarmantes) ustedes podrán comprobar cómo nuestro país es realmente equitativo en cuanto al nivel de pobreza. Estamos todos jodidos por igual. No así en el la distribución de grandes fortunas donde existe una concentración también real. El primer mapa representa la densidad de población en España, el segundo la distribución de la pobreza, el tercero la de las grandes fortunas:
DISTRIBUCIÓN DEL EMPLEO Y LOS INGRESOS POR FAMILIA EN ESPAÑA:
En la última serie de mapas vemos cómo los ingresos familiares son más altos en el norte, Catalunya y Madrid pero se desdibujan en el resto de España acumulando una concentración de riqueza a menudo insalvable para algunas economías. Por otro lado el tercer mapa muestra la distribución del paro en España que también es altamente democrática: Da igual de qué región seas y vengas, tienes la opción de estar igualmente parado. No ocurre lo mismo con las ciudades, y un análisis detallado nos haría encontrar grandes diferencias por núcleos urbanos. El primer mapa es la densidad de población, el segundo los ingresos por familia y el tercero representa el paro:
Con esta visión aproximada de nuestra realidad como país tenemos una visión aproximada de por qué a nivel social cuestan muchos los cambios. Podríamos hacer dos lecturas: una negativa diciendo que todo es lamentable y no tiene solución, y una positiva diciendo que podemos aprovechar aquellas cosas que realmente nos hacen únicos para salir hacia delante. Yo he optado por trabajar sobre la segunda opción.
Esta noche cuando volvía a casa después de trabajar, una chica en el metro se ha montado en el vagón y le ha dicho a su amiga:
«Creo que el curso de emprendedores para parados lo voy a dejar porque creo que ahora están pidiendo más SAP (un programa informático) e idiomas así que me voy a pagar por mi cuenta un cursillo de SAP».
NOTA: Habría mucho que hablar sobre esta frase pero básicamente quiero decir solo algo:
El emprendimiento no se aprende a pesar de que muchos den cursos de ello y estén ganando pasta a expensas de una situación económica adversa . ¿Qué demonios es un emprendedor salvo alguien que le hecha huevos al asunto y decide hacer algo en lo que cree? Con independencia de que le vaya bien o mal, es necesario comprender que la única forma de aprender a emprender es… EMPRENDER. Equivocarte o acertar y aprender de ambas cosas para la próxima.
El emprendimiento no es una habilidad transversal, tampoco un conocimiento. Es una actitud y podemos aprender de experiencias de otros pero no tenemos por qué paquetizar y teorizar absolutamente todo.
Después del community management (fenómeno typical spanish), el emprendimiento es otra burbuja más que añadir a la gran fábrica de pompas.
Si además los políticos hinchan esta burbuja porque les ayuda a reducir la tasa de desempleo sin preocuparse por la salud y la calidad de vida de los ciudadanos que lanzan a luchar en soledad en un entorno adverso, el cocktail es altamnte explosivo. El autoempleo que un alto cargo público se jactaba ante mí de promover con uno de sus proyectos, es una locura que solo algunos nos atrevemos a materializar de forma real si no va acompañado de reformas estructurales.
No hace falta emprender o montar un negocio para hacer aquello en lo que crees. Investiga sobre intraemprendimiento en este blog, atrévete a cambiar y mejorar tu empresa sin necesidad de salir fuera. Yo lo hice 😉
Tengo algunos fotogramas de su vida grabados en mi mente como esa cara B que siempre entusiasmaba en las casetes:
ANVERSO
Disimula su miedo en las tinieblas. Las numerosas terminaciones nerviosas de su alma se agitan con un leve movimiento. Cualquiera de sus gestos se enmarca en un diálogo fluido con su entorno. La gran mayoría de la gente le entiende como extraño. Ha pensado a veces que podía vivir solo. Nunca antes se le había ocurrido que podía hacerse viejo. En su escala de valores nada es más rentable que una vida que alimente a otras. De cuando en cuando traslada su cuerpo y su maleta a otras estancias, dentro o fuera de su casa. Construye narraciones de misterio en mitad de un territorio de certezas. En un tiempo en que todo parece haber sido explorado, ha permanecido vivo como un generador insaciable de fronteras. Diseñó un mundo de palabras para defenderse de una realidad de hechos. Cada día temió el juicio de las instituciones y los otros. Su miedo hablaba de penas, castigos y sentencias. Pero cada día olvidaba la hiriente verdad de los espejos. Ha vivido y ha sido cuidado por la vida. Pudo haber sido alguien eterno y sin embargo se siente una estación en la que ahora nadie baja.
REVERSO
Un diminuto tejido de buenas intenciones gobierna cada uno de sus pasos. Se hiere y se amenaza, se juzga con tan alta dureza que apasiona. Habla en alto a su cuerpo y no todas las partes le responden. Se conoce. Uno siente a su lado que deja bailar a su conciencia. Es libre, al menos de los otros. Le encanta escuchar cualquier tipo de ruido que parezca una palabra. Para él los sentidos son una burocracia. Su vida es un aullido intermitente. Lo ha dado todo pero todos sabemos que siempre queda algo. Y entonces se levanta. Y baila. Y desordena cualquier estructura mental e impulso. Para todos sus amigos ha sido siempre la música de fondo que acompañaba un buen momento. Hoy ha conseguido demostrar que la ilusión es una ciencia exacta 😉
