Uno de los locos emprendedores que tienen llaves de mi casa ha pasado el día en ella trabajando. Al llegar tras toda la mañana fuera, me encuentro un post-it encima de una bolsa de plátanos en la mesa del salón.
Rafa, crack! 😉
Ánimo a todos y disfrutad del fin de semana
Hay dos tipos de innovación: la «i» del I+D+i que vive momentos duros y está vinculada a proyectos de investigación científica, nuevas infraestructuras y materiales (innovación física en general) y la innovación que considero que ahora hace más falta (innovación cultural). De esta última hablo en este artículo.
Tengo momentos enormes en los que todo es posible y tengo malos momentos en los que la salida del túnel queda lejos. Como todos. Cada noche llego a casa con energías renovadas y tras haber cumplido la mayor parte de mis objetivos para ese día. Me considero la persona más afortunada del mundo por ello. Suelo salir a correr o devorar algún libro o película que intento seleccionar con algo de cabeza. Al llegar a casa echo un vistazo a mi timeline y procuro fijarme en aquellas personas y contenidos que considero interesantes y/o respetables. Alguna vez leo y veo cosas que no me gustan nada porque creo que no ayudan en absoluto a que todos salgamos adelante. Seré claro. En el país donde he nacido no sabemos innovar. Se nos da realmente mal, cualquiera que consulte algunas cifras o conviva con nuestra forma de hacer negocio a diario no puede sostener lo contrario. Podemos maquillar de mil maneras diferentes esta realidad, ya conocemos las consecuencias. Claro que existen grandes excepciones pero hoy no hablaré de ellas porque quiero focalizar mi mensaje a explicar por qué la gran mayoría de personas no sabe innovar. A diario escucho que el momento no acompaña pero estoy convencido de que lo que realmente no acompaña es la cultura. Lo grave no es que haya existido una burbuja inmobiliaria, crediticia, de infraestructuras, bancaria… lo que me resulta mucho más grave es que todo esto se debe a que existe una cultura del pelotazo ampliamente extendida e interiorizada entre nuestros dirigentes. Y si existen estos dirigentes (privados, públicos, políticos, económicos, empresariales) es porque así es nuestra sociedad. Sin más. Por lo tanto la gran pregunta a la que intentaré responder esta noche es por qué España no sabe innovar y quiénes son los culpables de no saber hacerlo.
Tres causas:
MIOPÍA INNOVADORA
Los hechos: La obsesión por el inmediato plazo no nos deja ver el bosque. Diariamente conozco a nuevos impulsores de proyectos, trabajo en la transformación real de algún equipo, fidelizo a nuevos facilitadores para la causa, armo de valor algunas de nuestras ideas y hablo con posibles clientes. Llevo mucho tiempo tomando el pulso a la innovación en España: 1 año 😉 Algunos aguantan décadas y los hay incluso que han sobrevivido a la aventura. Conozco a gente que ha muerto innovando, figurada y literalmente; y también conozco a gente que dice que está innovando y realmente no está haciendo nada. Soy conciliador con todos ellos, por diferentes motivos pero lo soy. Se que la mayor gente a la que conozco me considera un loco. No es importante o de hecho sí lo es, forma parte de este juego. Hace tiempo escribí un artículo que se titulaba Por una innovación real en los que explicaba el tremendo problema de salud pública que está causando en España la vigorexia innovadora. No existen denuncias en las comisarias pero me temo que sí existe un gasto real de millones de euros para reconvertir las organizaciones en gimnasios de musculación innovadores que estas personas diseñan para su propio beneficio, realización o ego. Personas que se gustan a sí mismas y se gustan entre sí pero que permanecen al margen de la realidad diaria con claros síntomas contagiosos de alucinaciones y una pretensión a la masturbación pública de ideas que limita con el trauma colectivo. Son las mismas personas que han creado el sector de la innovación o viven de él gracias a conceptos que memorizan y repiten. Todo esto es genial porque mucha gente en España hace lo mismo en su trabajo, ¿por qué no vamos a hacerlo nosotros? Creo que tengo la respuesta: PORQUE SE SUPONE QUE NOSOTROS SOMOS LOS IMPULSORES RESPETABLES QUE ABANDERAMOS EL CAMBIO. Por contra lo que hacemos contra la cultura del pelotazo, del inmediato plazo, es alimentar la miopía innovadora de la gente por dos razones: 1) es lo que quieren oír, 2) es lo que me permite crecer. Ninguna de las dos resuelve nada.
Primer culpable de que no sepamos innovar: la mayoría de innovadores. Porque no educamos sino que enseñamos. Porque no somos escuela sino escaparate. Porque nos preocupa mucho más nuestra reputación que las necesidades reales de las personas.
Consecuencias: Las PYMES no pueden innovar porque no pueden pagar las arcas de ego de la innovación. Las grandes empresas no saben innovar porque se preocupan más por abastecer este fondo de ego que por resolver de forma efectiva y real las necesidades de sus empleados (que son -lo recuerdo aquí- la base de su negocio)
Reto: Superar el círculo vicioso de la endogamía innovadora en España. Mi receta es educar a los agentes de cambio en la humildad para que ellos puedan educar en el cambio y además evitar en la medida la retroalimentación continua de pajas mentales en masa. Ahora no nos vienen bien.
FALTA DE CREDIBILIDAD
Los hechos: La palabra INNOVACIÓN está tremendamente usada pero todavía mola. He visto a departamentos de grandes compañías hacer increíbles malabares para acabar llamando departamento de Innovación a un departamento que hace cualquier otra cosa. También se da el caso de departamentos y responsables que dicen hacer innovación en el resto de departamentos que no son el de Innovación. Generalmente se refieren a que toman decisiones muy muy muy muy muy poco más allá de los procedimientos establecidos. Además de esto es extraño comprobar todos los días dos fenómenos en este mismo sentido: los directivos aman este término y los empleados lo odian por completo. Con el añadido de que al gustarles tanto y no parar de decir que les encanta, muchos ejecutivos no paran de invertir en innovación mientras que muchos empleados no paran de ir a la calle. Creo que es debido a que el desgaste de las llamadas políticas de innovación en las empresas españolas es tremendamente alto. Al haberse utilizado la palabra Innovación para todo, no me cuesta mucho encontrarme en los equipos con personas que dicen literalmente «Los de innovación no hacen ni el huevo«, «Qué bien viven los de innovación» o «Ya están otra vez aquí enredando, a ver si un día hacer algo y nos sorprenden«. Tengo la certeza de que esta sensación se debe a que -no me preguntéis por qué- la gente que se dedica a innovar en las organizaciones tiene que aparentar ser moderna, trendy, cool, hipster,… y además estar completamente al margen de la realidad de la compañía. Todo esto a gastos pagados y sin compromiso. Sin duda una empresa en este estadio evolutivo de la innovación se encuentra en la prehistoria de cualquier tema, planteamiento o idea que se le plantee con independencia de la calidad del producto desarrollado. Porque no está pisando suelo, porque está perdiendo credibilidad a cada instante, porque la innovación no tiene nada -absolutamente nada- que ver con invertir mucho dinero ni con tecnología ni con cachibaches, etc… He trabajado en consultoría tecnológica, creo que se lo que digo. La innovación es algo mucho más inmediato y sencillo. Hoy en día innovar en España es aplicar el sentido común a las organizaciones. Y luego -solo luego- cuando hemos conseguido esto, tal vez podamos pensar en cachibaches.
Segundo culpable de que no sepamos innovar: la mayoría de «departamentos de innovación». Porque son pequeños vigoréxicos de la innovación replicados dentro de las organizaciones. Porque se alimentan a sí mismos en una espiral auto-innovadora con elevada inercia. Porque cuando no tienen dinero, es porque no tienen dinero. Porque cuando lo tienen, es porque lo tienen.
Consecuencias: Las medianas y grandes empresas no poseen una cultura innovadora. Esta cultura innovadora sirve para 1) comprender qué es la innovación, 2) asimilar la responsabilidad distribuida de ser innovador, 3) Poder invertir con cabeza en mejora continua, 4) Traducir la innovación en transformación real (beneficios personales, corporativos, económicos, sociales)
Reto: Superar el círculo vicioso de la irresponsabilidad innovadora en España. Mi receta contra la actitud de patata caliente (unos le pasan el problema a otros) es implantar una cultura de innovación a través del aprendizaje en equipo. Ahora no vendría muy bien hablar con el vecino en lugar de cuestionarle.
FALTA DE UN ECOSISTEMA ESTABLE
Los hechos: Puede que no hayas reparado en ello pero te daría el nombre de tres países en los que nada más aterrizar en el aeropuerto te das cuenta de la enorme diferencia. En España no existe una continuidad sostenible en el fomento público de la innovación, basado casi exclusivamente en subvenciones y ayudas. Tenemos caridad innovadora, no cultura innovadora. Además de esto, la dependencia de la innovación y la política en mi país es realmente sorprendente. Ambas cosas -dar peces y no enseñar a pescar y depender de vaivenes electorales- genera un clima de inestabilidad lo suficientemente malo como para que el único actor real y efectivo de los cambios sea el sector privado. Este sector asume toda la carga de una balanza que en mi opinión debería ser compartida ya que no encuentra una conversación fluida y respetable entre iguales. Al no hacerlo, procura establecer sus propias vías de desarrollo pero sin respaldo del Estado. Tenemos grandes modelos en los que esta balanza está equilibrada, sistemas fuera de España donde la legislación apoya la innovación y la considera un eje fundamental de su progreso. Algunos de estos sistemas son neoliberales, otros más enfocados al ámbito del bienestar social. En cualquier caso coinciden en un mismo punto: existe un terreno firme en el que todos podemos jugar sin un enorme riesgo, puntos de encuentro y plataformas donde ambas realidades juegan de forma muy desdibujada. Cuanto más desdibujada y más estrechamente, mayores y más rentables son las posibilidades de innovar. Porque la realidad es que innovar en España además es realmente caro. Cuesta mucho tanto a nivel de dinero a las empresas como a nivel personal sacrificando tu vida por algo que casi es una locura. Que un ecosistema sea estable no significa hoy que tenga que ser rígido, muy al contrario cuanto más flexible y adaptativo (algo que no tenemos) más rentable.
Tercer culpable de que no sepamos innovar: La falta de relación y comunicación entre el sector público y privado. Porque vivimos realidades paralelas. Porque una doble velocidad nos pesa y nos agota. Porque podemos salir hacia delante pero convendría aprender a manejar las marchas.
Consecuencias: La sociedad civil permanece al margen de la innovación porque no la ve ni la siente, porque no se beneficia de ella (más bien a veces la sufre), la considera algo ajeno, un privilegio. En consecuencia los políticos no ven rentable invertir en algo que no genera ningún rédito electoral.
Reto: Establecer espacios de diálogo entre el sector público y el privado y fomentar innovación real, que llegue al ciudadano. Con sinceridad, y como contraposición a las otras dos causas, creo que este cambio se producirá muy a largo plazo y requiere también de un relevo generacional.
El que no nos gusten los cambios no es un freno para la innovación en España. No lo es porque es algo que ocurre en todas partes, no nos han educado en ello y no podemos esperar que vayamos a recibirlo con los brazos abiertos. Pero ese no es el problema. Ese rechazo entra dentro de lo lógico y natural, lo raro es que aún no teniendo ese rechazo tras haber educado y trabajado en eliminarlo, muchas veces nos siga resultando complicado innovar. Para mí esa era la clave real de la pregunta: el gen persistente España.
Por otro lado todos estos cambios deben producirse mediante transiciones factibles y reales. Manejar lenguajes o discursos incomprensibles para las personas «reales» no sirve de nada. Hay que hablar en castellano. Me encantaría abrir el debate. A muchos os veo a diario, seguro que hablaremos de todo esto y más 😉
Termino de ver un documental magnífico dirigido por Germán Doin, de 24 años. Lo es no solo porque demuestra que entre muchos podemos lanzar algo grande (ha sido financiado por crowdfunding) sino porque la exposición de los hechos y la propuesta de valor es extraordinaria. Como sabéis la base de la iniciativa vorpalina es la transformación cultural de las organizaciones a través de las personas (equipos) con el fin de fomentar un desarrollo sostenible. En el documental La educación prohibida (2012, Doin) se realiza un maravilloso análisis de las principales pedagogías y nuevos enfoques de aprendizaje de los que la iniciativa se nutre. Este análisis se realiza sobre el terreno, con entrevistas a profesionales de la nueva escuela y muy focalizado en el aprendizaje en la escuela como plataforma abierta de experiencias. Aunque la aproximación que realizamos desde la iniciativa hacia estos nuevos modelos tiene su base en las organizaciones y en los equipos, en realidad hablamos todos de lo mismo. Cada educador de la película comparte su forma de cultivar y acompañar a los niños en su aprendizaje ya que su trabajo se dedica a fomentar una nueva visión para el cambio y el desarrollo en las nuevas generaciones venideras alrededor de un ecosistema real (niños, familias, educadores, realidad). Por nuestra parte lo que hacemos es exactamente lo mismo pero con diferentes agentes de cambio (los facilitadores), sobre otro ecosistema (empleados, equipos, organizaciones, realidad) y enfocado a la transformación de otras personas (los adultos, que al fin y al cabo no son más que niños olvidados). Además ellos hablan de este cambio en el entorno ESCUELA y nosotros en el entorno ORGANIZACIÓN. En cualquier caso los valores y el sistema de creencias es el mismo. Y eso es en lo que quiero trabajar hoy: en las semejanzas.
LA BASE
El documental comienza con el mito de la caverna. Ese hombre del cuento griego que sale y conoce otra realidad y se siente obligado a compartir esta visión con aquellos a los que ha dejado atrás. De algún modo me siento identificado con Germán, el director de la película. Él comparte ese sentimiento de haber vivido una educación tradicional, férrea e inflexible; el hecho de haber estado posteriormente en contacto con nuevos modelos mucho más respetuosos; y por último el hecho de querer difundir, divulgar y articular este nuevo discurso para que sea comprensible por aquellos que no conocen esta realidad. Lo que Germán articula sobre la escuela, yo intento articularlo sobre las organizaciones. Su proyecto compartido habla de mejorar la vida de las personas con especial foco en los niños, el mío de mejorar la vida de las personas con especial dedicación a los adultos. En la película y en cada modelo pedagógico mostrado se habla de cultivar personas, nosotros decimos siempre que lo que hacemos es «cultivar equipos». Para él, tanto como para mí, los adultos tienen que participar y liderar este cambio de paradigma educativo basado en un aprendizaje no dogmático y abierto. Cualquier educador o facilitador que pertenece a ambos proyectos se encuentra siempre con la comodidad de aquellos que no quieren cambiar y la insatisfacción de aquellos que sienten que llega otro lunes más en el que se adentrarán -como siempre- en entornos adversos con elevados muros (su escuela o su organización). Aquellos a los que se dice educar, tanto como aquellos a los que se dice liderar, son adiestrados, no acompañados en su desarrollo.
EL MOTOR DEL CAMBIO
Hemos perdido mucho durante muchos años. Despersonalizando nuestro desarrollo personal y profesional, fomentamos que nuestros entornos de trabajo sean cajas negras de procesos en las que resulta heroico avanzar como personas; al mismo tiempo que promovemos que nuestros entornos de educación sean cuarteles de administración mecánica en los que no existe participación, progreso ni se intuye relación alguna con la realidad. La vida es la vida. Esto es la vida, no los libros. Los libros, los discursos, esas grandes metodologías que tanto idolatramos, son herramientas que nos ayudan a vivir y comprender la vida. Pero no son la vida. Se aprende sobre la vida con la ayuda de las ideas de todos, no sobre las ideas de unos pocos con un poco de ayuda de la vida. La naturaleza tiene sus principios, los libros tienen otros. No sustituyamos los principios de la naturaleza, dediquémonos tan solo a hacerlos comprensibles o complementarlos. Generamos grandes centros exclusivos y grupos elitistas en base a competir, a aislarnos, a no colaborar. Lo hacemos en las escuelas y luego en las organizaciones. De hecho nos hemos educado así en la escuela para luego hacer lo mismo en las organizaciones. Claramente creemos que esta no es la vía. Por contra, la iniciativa misma y proyectos como La educación prohibida y cada uno de los participantes en plataformas similares, intentan mostrar una nueva realidad que ya existe pero que todavía no acabamos de ver con claridad. «Nosotros no queremos enseñadores, queremos educadores» dice Carlos G. Wernicke en la película. Ese es el motor de cambio.
EL CAMBIO
Podemos seguir frustrando a las personas de forma continuada tanto en la escuela como en las organizaciones o podemos aplicar algunos de los valores y herramientas de cambio que se exponen a continuación y que en la película se conocen a través del testimonio de los educadores. Cada herramienta de cambio está basada en experiencias reales. Lo que se aplica al niño, en la iniciativa lo aplicamos a los miembros de un equipo, cualquiera que sea su fin, entorno o realidad. Establezcan ustedes mismos las similitudes:
Como conclusión podemos decir que el documental tiene una magnífica producción y realización. Os recomendamos verlo porque además recoge muchos de los principios que aplicamos a diario sobre los equipos dentro de la iniciativa.
Felicitamos al equipo de trabajo y a los microfinanciadores del proyecto por su compromiso por el cambio.
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«Transformar la cultura de las organizaciones en España a través de sus equipos» ¿Por qué demonios hemos asumido desde la iniciativa un reto tan complicado?. Cada vez que me hacen personalmente esta pregunta, se me ocurre una nueva razón para justificar el reto. Estas son las que se me ocurren hoy:
La primera respuesta es inmediata: porque sino no sería un reto.
La segunda respuesta es mucho más sencilla y tiene que ver con las PERSONAS. Una amplia mayoría de las personas que nos rodean no está contenta con la vida que les ha tocado vivir o no parece estar de acuerdo con lo que tienen. Y no se trata de posesiones materiales o de riqueza económica, simplemente quieren vivir en una realidad mucho más humana y sostenible. Quieren divertirse trabajando, hacer lo que les gusta, pensar que sus obligaciones también pueden ser sus motivaciones, ir a trabajar sin caras largas pensando en el inútil de su jefe o simplemente quieren sentir y quieren creer que pueden decir algo o compartir sus ideas sin que otro les descalifique o les ignore por completo. Han crecido profesionalmente en un clima de frustración en el que su propia gestión del miedo les ha impedido realizarse como personas. Puede incluso que no se sientan útiles, que sientan ira o un incontenible sentimiento de rechazo a la esperanza. Abrazan la creencia implícita de que el trabajo está para sufrir y de que no es posible ningún cambio más allá de un movimiento a otro puesto de trabajo. Puede que a veces sientan que ni siquiera esto es posible. Los hay que llegan muy arriba.
Sin embargo todos ellos -sean ejecutivos de grandes cuentas, empleados rasos, socios reputados o pequeños pingüinos recién llegados- parecen compartir una misma causa. Todos quieren en el fondo cambiar el mundo. Desde la iniciativa lo creemos profundamente. En el más hondo rincón de su conciencia saben que lo que hacen no es correcto. Lo hacen porque parece que tienen que hacerlo pero no porque estén convencidos de ello. No creen en muchas de las cosas que ejecutan a diario y emplean su tiempo extra en hacer aquellas que sí les satisfacen. Viven y sufren la doble velocidad y el desdoblamiento de conciencia del hombre urbano. En mitad de una cuerda que nunca está segura, deambulan de un lado a otro buscando su tesoro. Entre tanto la vida, como decía el sabio, es eso que pasa cuando estamos preocupados por el resto de las cosas. Hacer que el crecimiento personal sea compatible con el profesional a través de los equipos, sentir de hecho que el propio viaje es nuestro tesoro es por tanto el primer paso.
La tercera respuesta es algo más artificial y tiene que ver con los NUEVOS MODELOS DE RELACIONES. En primer lugar, hablemos del espacio. Porque es importante, porque nos determina. Aunque todos comparten espacios de trabajo que no favorecen la comunicación y a menudo son grises y apagados, pocos asumen como propios estos no-lugares. La razón para mí es clara. En la carrera por un posicionamiento digno en nuestro imaginario colectivo, los procesos mecánicos y el ritmo diario incuestionable han pasado de largo hace algunas décadas al sentido común y a las personas. Hemos alimentados estructuras de trabajo que luego, poco a poco, nos han ido devorando. Y cuando después de años trabajando por su bienestar, cuando el hijo supera al padre, a menudo éste se calla por vergüenza. «Go ahead» dicen los americanos. Es entonces, cuando seguir hacia delante sin orden ni concierto, a menudo sin tiempo ni espacio para pensar, se convierte en una prioridad de facto y no en un fin. Ocurre en ese momento que los jefes mentalmente trasladan a sus empleados el mismo mensaje motivador que el entrenador de gladiadores compartía con sus guerreros en un capítulo de Spartacus: «No os deis mucha prisa en morir«. Eso es todo. Hasta ese extremo nuestra cuerda se ha afinado y tensado por completo. Ese entrenador y ese jefe basan su seguridad en que no hay nadie imprescindible, en que todo el mundo puede ser sustituido. Esa precarización del ser humano genera ansiedad en cualquier tipo de relaciones. El miedo llama al miedo. La indolencia y la falta de sentido llaman al absurdo. En una lenta cadena de acontecimientos, la larga estructura despersonaliza por completo su mensaje, va perdiendo valor, fuerza y empuje con el paso de los años. No se renueva sino que pequeños impulsos de agonía la sostienen. Las personas no forman parte de los equipos y por tanto tan solo pueden sentirse propiedad suya. Tocar suelo o techo es ahora indiferente. Escasean los recursos y el círculo vicioso retroalimenta la caída. Lo que importa entonces es sobrevivir. Y no conozco a nadie que en condiciones extremas, con la supervivencia como único horizonte, pueda generar algo respetable. Nadie. Sigamos adelante, estoy de acuerdo, pero por qué y hacia donde. Cada vez que he preguntado esto en una organización, mi seguridad ha quedado en entredicho. Es cierto, nunca he sido las reglas por completo, siempre intenté hacer aquello en lo que he creído y también he intentado ser coherente. Y amigos, a pesar de ello sigo vivo. Hacer que los equipos dejen de sobrevivir para vivir es por tanto el segundo de los pasos.
La cuarta respuesta tiene que ver con las GRANDES COMPAÑÍAS y con lo que ahora necesitan. Básicamente se trata de que las grandes estructuras -lo he vivido, lo se- no pueden innovar a un ritmo que pueda competir en el mercado. A menudo se embarcan en enormes aventuras, crean centros de innovación con presupuestos astronómicos, políticas de innovación muy trabajadas… Aún así nada funciona internamente. Si fuéramos sensatos, lo sabríamos. Si nosotros, ejecutivos enfrascados en nuestros despachos, bajáramos a la planta donde la gente se remanga para sacar el pan que comen todos nuestros hijos, nos daríamos cuenta de que en la mayor parte de grandes empresas la innovación nunca acaba de llegar. Se ahoga o se traspapela, se pierde en el largo recorrido burocrático, administrativo y en los informes a inversores. Queda como un asiento más en el balance pero no cambia las cosas. No lo hace porque no habla de la realidad, porque es muy difícil transformar una estructura. Porque Puri, del departamento A, no se habla con Juanjo del departamento B en Asturias o porque una guerra de egos en los puestos directivos no deja ver el bosque. Porque los ejecutivos se lo creen pero los empleados solamente lo sufren. Y cuando de 9 a 6 tu objetivo es no perder un duro e incluso tener más beneficios que ayer, lo que menos te gusta es que venga alguien de innovación a tocarte las pelotas. Podemos poner grandes nombres a esto, vender que hemos innovado en una gran empresa, acompañar nuestro trabajo de sellos que se compran al mejor postor. Podemos hacer todo esto o también podemos empezar de una vez por todos a hablar desde la realidad, a sentir la base, a ser todos y cada uno de nosotros esa base. Hacer que la innovación grandilocuente en las grandes empresas se convierta en transformación real que beneficie a la la organización y a las personas es por tanto el tercero de los pasos. Y este es muy urgente.
La quinta respuesta tiene que ver con las PYMES y con lo que ahora necesitan. Son -no me cansaré de repetirlo- el 99,2% de las empresas en España, la mayoría con menos de 250 empleados que generan el 60% de nuestro PIB. Ese que tanto se mira en Europa y en el mundo. Mi padre tiene una PYME, yo he mamado una PYME. Seré claro: las PYMES en España están en bragas. Las hemos dejado solas. Su situación actual se parece a la de un niño que está aprendiendo a montar en bicicleta y de repente se siente solo, sin su padre y mira abajo y ya no tiene ruedas. Desde la iniciativa creemos que las PYMES tienen derecho a la innovación y que deben acceder a ella con tarifas lowcost porque no pueden pagar grandes facturas a grandes expertos consultores (tengo mucho que decir sobre esto). Las PYMES, don Francisco Jiménez que ha creado una empresa de instalaciones eléctricas y le ha ido bien a base de sudor, de un buen equipo y de esfuerzos, necesitan un balón de oxígeno. En un camino de doble vía: renovarse o morir. El hecho de que la innovación solo sea un coto de caza del IBEX35 y algunos otros amigos muy cercanos, estaba bien mientras había dinero y las oportunidades se reproducían como esporas. Ahora no lo hay y además estamos en medio de una crisis en nuestro modelo productivo. Las personas, las organizaciones que reúnen a personas, necesitan nuevas soluciones, nuevos rumbos y no concentrar en unos pocos todas las preguntas. Democratizar la innovación real es por tanto el cuarto de los pasos.
La sexta respuesta tiene que ver con los gafapasta, los EMPRENDEDORES, los autónomos, las microempresas y con lo que ahora necesitan. Somos muchos frikies haciendo la guerra por nuestra cuenta. Somos mucha gente armada con ideas, motivación e ilusión por salir hacia delante que está currando sola. Ser mercenario por separado está bien mientras alguien te contrata. Ahora nadie contrata. De nuevo en camino de doble vía tenemos dos opciones: o declarar batallas por nuestra cuenta o juntarnos y empezar a pensar en la gran guerra: vivir de esto (lo que sea esto). Para ello hay que hibridar, hay que mezclar, hay que crear una red de facilitadores como esta mañana hablaba con un directivo. Tenemos que generar el clima y contexto para que este valor que supone una parte importante de nuestra economía no sea olvidado y relegado a la extinción. No porque nos neguemos a aceptar la realidad sino porque toda esta gente tiene mucho que decir y lo tiene que decir con muchas ganas, con ese afán de superación, ese espíritu de emprendimiento y esa vocación de aprendizaje continuo que defendemos en la iniciativa y que son claves para levantar la realidad.
Nuestra respuesta a todas estas necesidades y sentimientos colectivos tiene diferentes formatos:
COENTORNO es un espacio y una cultura de encuentro que facilitará el intercambio de beneficios inmediatos a cualquiera de las partes. Esta mañana alguien con muy poco tiempo me dijo: «te falta pedagogía, han tenido que pasar 20 minutos para que entendiera y me convenciera lo que estabas diciendo» Con todo lo que ha llovido y llueve en España, sinceramente, si tan solo necesitamos 20 minutos para entender esta realidad, solo con eso creo que la iniciativa ya está siendo un éxito… 😉
APRENDIZAJE EN EQUIPO es la línea que se concreta en proyectos lowcost para PYMES y grandes compañías, ambas con enfoques y acercamientos diferentes. Es la fórmula que empleamos para que los equipos sean tractores del cambio necesario, generadores de valor real y células autónomas capaces de dar beneficios a su organización a la vez que se desarrollan personal y profesionalmente.
DISEÑO DE EXPERIENCIAS es la línea que lleva a cabo transformaciones cortes e intensivas dentro de los equipos. Son experiencias vivenciales que completan las ya conocidas dinámicas de Team Building construyendo comunidad y sentimiento de pertenencia.
CAMBIO CULTURAL es la línea que desarrolla dentro de la iniciativa ese cambio cultural a partir de grupos de interés. En esta línea existen varias iniciativas que se lideran de forma desinteresada para permanecer en continuo contacto con el desarrollo de valor desde la base. A esta línea pertenecen las iniciativas: #vorpahotel, #desayunoConDiamantes, #nuevaciudad, #aprendizajeYpedagogia, #emprendimientoSocial.
«– El mundo ha cambiado
– No, solo cambia la ropa que llevamos«
Conversación entre Rocky y su hijo en Rocky Balboa (Stallone, 2006)
Hoy tengo una nueva teoría sobre todas las cosas. Sí, sobre todas. Te haya dejado tu pareja o hayas tenido un grave accidente, suspendas ese exámen o te echen del trabajo, sufras una enfermedad mortal o tu ser querido haya fallecido. Es válida en cualquier momento de la historia de la Humanidad. Revoluciones, conflictos, descubrimientos o batallas. También es válida para cualquier persona. De cualquier nacionalidad o color. Sirve para cualquier momento de la vida. Seas niño, joven o anciano. Vivas ayer, hoy o mañana. Mi teoría de hoy dice algo como esto:
Fabricamos héroes a partir de un solo momento. Levantamos monumentos en su gloria porque una vez se alzaron e hicieron alzarse a otras personas. Pero todos ignoramos la heroicidad cercana, la interna, aquella que nos ha esculpido. Cuando alguien se une a la iniciativa siempre le pregunto dos cosas: ¿cuantas veces te han golpeado? y ¿cuantas veces has seguido hacia delante?. Cuanto mayores son ambas cifras y cuanto más coinciden, más alineada está esa persona con la iniciativa. Es indiferente si actualmente esa persona es un mendigo, un presidente de una gran empresa, un cirujano, una deportista profesional o un payaso. Porque mi teoría es que cada uno de nosotros es un increíble monumento de sí mismo. Somos la celebración de toda nuestra vida, el resultado de seguir hacia delante tras cada uno de los golpes. Si lo pensáramos, podríamos llegar a ser ese ejemplo que tanto hemos buscado fuera. Pero a menudo no valoramos ni cuidamos nuestro monumento porque convivimos con él todos los días. Está en continuo movimiento y parece que no tenemos tiempo para contemplarlo. Sin embargo a veces nos damos cuenta de que existe, Entonces, en contados momentos, nos sentimos grandes. Y esas veces casi siempre otros nos contemplan.
Me encantaría escribir un bonito artículo sobre mi teoría que hablara de superación, de encajar los golpes y de seguir hacia delante, de la importancia de sonreír y de llorar a tiempo. Pero hay discursos e historias reales que tal vez sean algo más prácticas 😉
Nuestro amigo Rocky lo sabe:
«No te lo vas a creer pero cabías en la palma de mi mano. Te levantaba en mis manos y le decía a tu madre: “Este niño será el mejor chico del mundo, será mejor que cualquier persona que haya conocido”. Creciste y fue maravilloso observarte cada día, fue un verdadero privilegio. Llegado el momento te convertiste en un hombre y lo aceptaste. Pero en algún lugar del camino, cambiaste. Dejaste de ser tu mismo. Permitiste que las personas te apuntaran con su dedo en tu cara y te dijeran que no eras bueno. Y cuando las cosas se pusieron feas, comenzaste a buscar algo a que culpar, como una gran sombra.
Permíteme decirte algo que ya sabes. El mundo no es todo sol y arcoiris. Es un lugar muy cruel y desagradable y no importa cuan duro seas, te golpeará hasta dejarte de rodillas y te mantendrá permanentemente sometido si se lo permites. Ni tú ni yo ni nadie va a golpear tan duro como la vida. Pero no se trata de lo duro que puedes golpear, se trata de lo duro que son los golpes que puedes recibir mientras continuas avanzando, de cuanto puedes soportar y continuar hacia adelante.
Así es como lo hacen los ganadores. Ahora, si sabes lo que vales, entonces ve afuera y consigue lo que mereces. Pero tienes que estar dispuesto a recibir los golpes y no apuntar con tu dedo diciendo que no estás donde querías estar por culpa ni de él ni de ella ni de nadie. Los cobardes hacen eso y tu no eres un cobarde, eres mejor que eso. Siempre te amaré sin importar lo que pase. Eres mi hijo, eres mi sangre. Tú eres la mejor cosa de mi vida. Pero hasta que no comiences a creer en ti mismo, no tendrás una vida.«
Rocky Balboa (Stallone, 2006)
Si aplicaran ese discurso a cualquier persona o momento de la Historia, ¿acaso no serviría? Porque lo realmente importante -que nadie te engañe- nunca cambia. La base de todo cuanto importa, permanece. Esto es aplicable a la vida, a los negocios y a todo cuanto ocupa nuestro tiempo. Lo hablaba con alguien hace poco: Nadie que haya sufrido mucho o que haya tenido que replantearse su vida te dirá que lo importante es el dinero. Aunque lo necesite para vivir, jamás oirás que tras ese grave accidente de tráfico o tras estar al borde la muerte, se dio cuenta de que lo único que importa es el dinero. Nadie. Nunca. Creo que es por algo.
Y es algo que también sabe una persona admirable. Muchos de los que nos dedicamos y apostamos por el cambio, conocemos y utilizamos el ejemplo de la historia de Nick James Vujicic, que fundó a los 17 años la iniciativa Life without limbs, una plataforma de superación realmente admirable. Nick no posee brazos ni piernas, no deja de sonreír nunca y ha dedicado su lucha a transformar las vidas de los otros. Y de hecho así consta en el listado de Transformed lives que la gente le dedica agradeciendo su labor. Adolescentes que encuentran su camino en la vida, adultos que reorientan su carrera tras escucharle, jóvenes que se inspiran en su ejemplo,… la lista es amplia. Nick se ha comprometido por entero a su causa y nos ha dejado momentos que son una lección de vida como este:
«Desde los inicios de la historia han nacido unos 110.000 millones de personas. Ni una sola de ellas ha sobrevivido. Hay 6.800 millones de habitantes en el planeta y cada año mueren 60 millones de personas. Son alrededor de 160.000 al día. De niño leí una vez esta frase: Vivimos solos y morimos solos, lo demás es una ilusión Y es algo que me quita el sueño. Si morimos solos ¿por qué tengo que pasarme la vida trabajando, sudando y luchando? ¿Por una ilusión?«
Comienzo de The art of getting by (Gavin Wiesen, 2011)
Con este monólogo de George, un adolescente escéptico y solitario, empieza el largometraje The art of getting by (El arte de pasar de todo) Realmente no se si es una gran película pero se que es un trabajo necesario. Durante décadas hemos desgastado el sentido del esfuerzo o la fuerza de la fe en querer hacer algo y conseguirlo. El propio George vive en su propio entorno algunos de los desequilibrios que caracterizan la trama disociada de nuestro tiempo: en su padrastro, en lo que lee y escucha, en lo que vive. Nada le hace creer que algo acabe de tener algún sentido. En el viaje iniciático de este adolescente neoyorquino encontramos algunos elementos clave del itinerario de aprendizaje hacia uno mismo. «Yo no era nadie hasta que te conocí. Tú hiciste que eso cambiara» le dice en un momento de la película a Sally, una compañera del último curso de su instituto.
Ahora que muchos se rinden a los hechos, ahora que muy pocos se atreven a ignorarlos, ahora que casi nadie quiere superarlos, el aprendizaje moral de George desde el relativismo absoluto hasta el compromiso con aquello a lo que ama, nos puede enseñar mucho. Porque esta sociedad se parece a este adolescente abotargado. Le faltan ganas y le sobran excusas para no salir hacia adelante. Hasta que alguien en algún lugar, alguien en algún momento, demuestra que podemos salir hacia delante. A menudo solo con el hecho de querer hacerlo. En realidad no hay momento malo para superarse excepto cuando ya hemos muerto. George tiene mucha razón: nadie sobrevive a la vida. Y sin embargo, amigos, no por tener esa certeza dejamos nunca de vivirla 😉
Hace dos días hablaba con un empresario al que acababa de conocer de algo que creo que define al héroe. La ideología en la que yo creo se llama sentido común. Ningún partido político, ni gobierno y a menudo muy pocas organizaciones la profesan. Se encuentra en franca decadencia a pesar del resultado de apostar por lo contrario. Siempre veo en mi entorno cómo algunos perros rabiosos se indignan y se aferran a estructuras huecas del pasado o se ciegan cuando el viento sopla en contra de la bandera que siempre han enarbolado. Como dijo un famoso futbolista, los colores están bien pero nunca para más de 90 minutos más la prórroga. Aristóteles dijo a uno de sus discípulos: «Somos lo que hacemos a diario. De modo que la excelencia no es un acto sino un hábito» Y para mí se trata del hábito del sentido común. Hay algo que cambia a George. Se llama Sally, se llama arte, se llama de cualquier otra manera. Sea lo que sea, ese algo no ha dejado nunca de hacer girar su mundo. Y de repente, a veces caminando, en un té o tan solo tumbado boca arriba sin dormir durante varias noches, uno encuentra ese algo. Y lo abraza y dedica su vida a cuidar su felicidad a partir de ello. Por lo común no suele estar muy lejos, puede que con frecuencia cambie y a menudo ese «algo» -sea persona, reto o sueño- marcará el ritmo del resto de las cosas. Creo sinceramente en ello 😉
