Desde la iniciativa vorpalina creemos que el sentimiento de pertenencia a la comunidad y la cultura de colaboración son necesarias para construir nuevos modelos productivos alejados de los estándares tradicionales. La nueva cultura de trabajo debe tener una perspectiva ordenada y ágil de la realidad inmediata de sus grupos de trabajo (tanto internos como externos).
En un magnífico post de Oscar Berg que incluye un gráfico en el que se aprecia la importancia del valor por debajo de la superficie visible de la organización, se observa la fuente de valor real de cualquier colectivo. La baja visibilidad de las personas que se encuentran en la base de la organización y que están acostumbradas a crear valor mediante métodos horizontales y transversales (esto es, abiertos y distribuidos) choca cuando debe atravesar esa línea de visibilidad que separa el mundo visible (ejecutivo, directivo) del mundo invisible (stakeholders, equipos). En ese mundo visible en el que el valor suele seguir criterios jerárquicos y canales verticales resulta complicado que las ideas y cualquier tipo de mejora puedan trascender hasta la punta de la pirámide (la decisión de actuar).
En este sentido, aquellas empresas que sepan reconvertir su organización y convertirse en facilitadoras continuas de mejora mediante liderazgo distribuido podrán aspirar a ese taller de ideas que sepa materializar el conocimiento en valor.De alguna forma los responsables deberán educar a los empleados y a los grupos de trabajo para tiendan a tener siempre la siguiente idea y convertirse en seres continuos. La figura del ser continuo, altamente evocadora, implica desconectar y conectar, crear y co-crear, colaborar y compartir, eliminar barreras contenedoras y fomentar procesos iterativos de construcción de valor. Comparto con vosotros el artículo traducido de Oscar Berg, que era mi idea inicial ;))
[Artículo traducido íntegramente al español a partir del artículo The collaboration pyramid (or iceberg) de Oscar Berg en el fantástico blog The Content Economy. Oscar es el autor de este artículo original en inglés y os recomiendo visitar y agregar su blog a vuestros favoritos.]
La mayoría de las actividades de creación de valor de una empresa están ocultas. Se producen por debajo de la superficie. Lo que vemos cuando pensamos en la colaboración en el sentido tradicional (estructurado basado en el equipo la colaboración) es la punta del iceberg – equipos que están coordinando sus acciones para alcanzar alguna meta. No vemos – y por lo tanto no reconocemos – todas las actividades que han permitido al equipo formarse y que les ayudará a lo largo de su viaje. Vemos a la gente en el equipo, cómo coordinan sus acciones y los resultados de sus acciones, pero rara vez se ve las otras cosas que han sido críticas para su éxito. Por ejemplo, no vemos cómo se han utilizado sus redes personales para acceder a conocimientos, información y habilidades que no tienen en su equipo ya, pero que son fundamentales para su éxito.
Pirámide de creación de valor oculto en las organizaciones, por Oscar Berg. Según Oscar todo este valor es el que actualmente no estamos aprovechando. Viéndolo recuerdo ahora una frase: "Cuanto más medible, menos valor". El cambio real a sistemas y entornos sostenibles pasa por valorar cada uno de estos eslabones, sin duda.
Las capas que están por debajo de la superficie no suelen ser reconocidas ni valoradas.Por debajo de la superficie se suelen encontrar:
Las contribuciones directas e indirectas de las personas fuera del equipo -por el equipo extendido, los stakeholders y los colaboradores externos-.
Otros tipos de colaboración más amplia y ad hoc (colaboración social) que los que caben dentro de la definición tradicional de la colaboración (estructura, basada en el equipo)
La construcción de la comunidad en curso que hace que las personas confían entre sí y se comprometen a un propósito compartido
Los esfuerzos de ganar la conciencia de espacio de trabajo que es necesaria para tomar las decisiones correctas en cualquier esfuerzo de colaboración
Lleva estas capas por encima de la superficie para que puedan ser reconocidas y apoyadas. Si la gente no puede hacer estas cosas, incluso los esfuerzos de colaboración tradicionales van a sufrir o puede que ni siquiera sucedan. Si vamos a mejorar la eficiencia y la eficacia de los esfuerzos de colaboración, tenemos que apoyar mejor estas capas.
El primer paso para mejorar estos niveles de colaboración y apoyar otras formas de colaboración es reconocer su existencia y valor.
Fantástica entrada en el blog el arte de presentar sobre nuevas formas de transmitir. Estoy totalmente convencido de lo que defiende Gonzalo: «las audiencias anhelan mayor participación. Las presentaciones son cada vez más conversaciones» De hecho en Helsinki tuve la ocasión de conocer a Joe Pine junto con el resto de minners. El és el auténtico globertrotter de la Experience economy. Además de él hay libros fundamentales de Visual thinking que nos ayudarán a crear nuestra experiencia. Parte de los servicios que vende la iniciativa vorpalina se basa precisamente en el diseño de experiencias para todo tipo de organizaciones.
Os recomiendo leer el artículo de Gonzalo para aprender a mimar a vuestra audiencia. Interiorizo las recomendaciones y tomo nota. Comparto con vosotros esta imagen que él mismo ha creado.
Imagen de Gonzalo Álvarez (Blog el Arte de Presentar)
Como miembro número 22 del DO THE NEVER Club tengo el placer de anunciar que el
viernes 24 de febrero a las 19 h en utopic_us.
se celebrará en Madrid una fantástica sesión de co-creación, el DO THE NEVER Cocktail, el evento de emprendimiento en equipo más importante del año. Networking y talento conectado.
En este evento daremos a conocer a gran parte del International MINN TEAM y en el que encontrarás oportunidades, almas gemelas, motivación y nuevos compañeros de viaje. Previamente podrás conocer a cada miembro del equipo y presentaremos la experiencia MINN incluyendo un fantástico birthgiving, próximas acciones y una gran pregunta que deberemos responder entre todos.
El colectivo MINN incluye a diferentes nodos de una amplia red internacional que genera experiencias y modifica la forma de comprender las relaciones a través del emprendimiento en equipo y la innovación abierta con la base del estudio presencial a nivel mundial de nuevos entornos y modelos de trabajo. Tenemos diferentes skills, recursos e inquietudes. Cada persona del colectivo tiene experiencia en diferentes áreas y sectores de forma que podemos cubrir las necesidades de reingeniería organizacional de la gran mayoría de industrias actuales. Nos apañamos con los idiomas pero sobre todo hablamos el lenguaje de las personas. Tenemos un portfolio de experiencias que ofrecerte y la iniciativa vorpalina es solo un nodo de esta amplia malla internacional. Somos hombres y mujeres con experiencia, ilusión y sueños que creen que el cambio ha llegado y que nosotros somos parte de ese cambio. Si quieres saber quiénes somos y qué proponemos ven y vive la experiencia.
El evento incluye algunas dinámicas como «Sin el MINN no hay beso» y «One beer per idea». Amor y cerveza, ¿Se puede pedir algo más?
As a member number 22 of DO THE NEVER Club I have the pleasure to announce that for some mathematical reason in the same magic number,
Friday 22 February at 20 h.
be held in Madrid a fantastic session of co-creation, the DO THE NEVER Cocktail, theventure team event highlight of the year (and this is not marketing). In this event we will present much of the International MINN TEAM and where you will find opportunities, soul mates, motivation and new traveling companions. Before you know each team memberand present experience including a fantastic birthgiving MINN, next steps and a big question that we respond to all ..
We are a collective of researchers that generates experiences and modifies the way of understanding relationships through entrepreneurship and open innovation with the base of international study of innovative workplaces worldwide. We´ve different skills, sources and concerns to reinvent the oganizations and motivate people. Each person in the cooperative has experience in
different areas and sectors so that we can cover the vast majority of industries and needs. We managed to languages but mostly understand the language of people. We have a portfolio of this
experiences and vorpalina is only one little node of this international network. We are men and women believe that change has come and we are the change. Sounds well or not????
Blue division of #MINNteam expedition losing control in Taulum Kartano, Finland & doing their learning contracts
Confieso que la mayor parte de ocasiones no entiendo el comportamiento de las organizaciones. Incluso reduciendo su comportamiento a una ética de consumo individualista, no soy capaz de comprender el actual proceso de devastación masiva de talento que estamos liderando.De hecho me estaba afectando personalmente y he decidido dedicar mi vida a cambiar este fenómeno.
Generalmente solemos hacer las cosas al revés: pensamos en el dinero y en la seguridad antes que en cómo haremos que las cosas funcionen. El problema viene cuando una vez que todo está montado tiene que ser sostenible en el tiempo. Me recuerda a un caso que todos conocemos:
Cuando se crean aparatos tecnológicos potentes a menudo lo último en lo que piensan los grandes fabricantes es en las baterías. Lo importante no es de qué vivirán esos dispositivos sino qué hacen. Sin embargo el usuario final (el cliente) tiene una preocupación constante por la primera incógnita. Sin resolverla ningún dispositivo puede funcionar de forma sostenible sin tener una enorme dependencia de un enchufe eléctrico.
Del mismo modo,las grandes organizaciones generan en muchas ocasiones una dependencia enfermiza en sus empleados. No delegan sino que establecen lazos y ataduras para retener y no para cultivar a las personas. La organización más adaptable y descentralizada, con las conexiones más sólidas y un mayor grado de autonomía colectiva será la que logre superar este estadio evolutivo y pasar de la empresa al colectivo, a esa red de talento conectada capaz de modificar realidades de forma casi instantánea.
El problema, como decía Charles Handy, es que los cambios son discontinuos y no responden a patrones y que además los pequeños cambios –esos que las organizaciones no facilitan- son los que significan enormes diferencias en la vida de las personas. Es necesario desaprender métodos y fórmulas de éxito y realizar movimientos de valor.
Cuando acudo a conferencias y seminarios veo desde hace años cómo los yonquis de la electricidad buscamos como locos una fuente de energía para nuestros gadgets que nos de autonomía temporal durante al menos las siguientes 5 horas. Nos hemos conformado con que la energía venga de fuera y no de cada uno de nosotros. Hasta ahora tal vez era suficiente.
El conformismo de los empleados, la asunción del status quo por los clientes y una gestión de expectativas rasa de las organizaciones ha creado un equilibrio que se está fracturando actualmente. El status quo ya no representa una forma honesta y fiable de avanzar. Más bien todo lo contrario, es un enorme lastre para el progreso.
Del mismo modo que nuestros actuales gadgets tecnológicos son relativamente autónomos, nuestras organizaciones educan a empleados cuestionablemente ágiles y autónomos.
APLICANDO LA RESPONSABILIDAD DISTRIBUIDA
Pero existen alternativas a esta dependencia basadas en la responsabilidad distribuida. Hace una semana hablaba con Carolina Izquierdo, fundadora de CIM ECM y con Santiago Pereira, co-fundador de Creemos Creamos NRG, y ambos me comentaban sus modelos de trabajo.
Carolina ha interiorizado que el valor de su marca son sus colaboradores y por ello realiza acuerdos con las personas que aportan valor a la organización. De este modo no se sienten condicionadas por la marca y conservan su independencia profesional respetando la continuidad de su proyecto personal. Ha aprendido que ceder terreno en cierto sentido es la forma más inteligente y honesta de ganarlo. El resultado es un equipo ilusionado mucho más corporativo y motivado que muchos de los equipos sujetos a contratos abusivos o a hipotecas de exclusividad que he conocido en mi vida profesional.
Santiago se siente responsable de la felicidad de las personas que colaboran con NRG: No solo de los clientes sino también de los shareholders (ya han superado la etapa de stakeholders). Ha forrado todas las paredes de su oficina en el centro de Madrid con papel pizarra blanco y ha colocado rotuladores para que todo el mundo pueda compartir sus ideas. Ha repartido cientos de plantas por la oficina para que cada persona se sienta responsable del crecimiento de esa planta a la vez que crecen personalmente.
Indirectamente Santiago está cultivando personas y preparando su gobierno de las grandes cosas. Ha evitado los conjuntos de mesas que forman islas, ha derribado paredes y ha quitado puertas. Los antiguos sillones «de jefe» son ahora los sillones en los que se sienta cualquier persona que viene a hablar con él. No hay casi despachos y las salas de reuniones fluyen continuamente de ideas.
Con el nuevo cambio de oficina depositó los sueños de cada empleado en una cápsula del tiempo que ha enterrado en el centro de la oficina. Ninguno de estos cambios físicos tendría sentido si no estuvieran acompañados de una revolución cultural latente. Ha cifrado el éxito de su proyecto colectivo en que esos sueños se hayan hecho realidad cuando abran esa cápsula dentro de unos años.
En NRG no existe una estructura piramidal, la organización se basa en círculos de interés que cuentan con un coordinador, un facilitador, un experto y un grupo de trabajo. Cualquiera puede ser cualquiera de estos roles en todo momento, simplemente debe sentirse cómodo para ello. De este modo resulta sencillo que los círculos puedan entrecruzarse y que cada círculo haga de las suyas aportando ideas de forma heterogénea. Sin saberlo, el otro día les expliqué por qué el modelo es naturalmente exitoso.
Han tendido a cuidar los tres rasgos de la inteligencia que sir Ken Robinson destaca: es heterogénea, es dinámica y es peculiar. Lo que hasta ahora se había hecho en el mundo empresarial -ahogar cualquiera de las tres perspectivas- es un error imperdonable que resta ingentes cantidades de valor. Las nuevas organizaciones son canales por los que fluyen diferentes ríos, se entrecruzan y generan ecosistemas propios. Contener cada río es evitar el nuevo océano. Y eso, sin duda, es inevitable.
LA PERSISTENCIA DE LOS ESTILOS BUROCRÁTICOS
A menudo los directivos de las empresas admiten contener ese talento y esa fuerza en favor de la burocracia y la estructura. Defienden que de este modo el volumen resulta mucho más asumible y provechoso. Están dispuestos a asumir las pérdidas derivadas de no capitalizar un valor que seguramente no conocen porque el valor actual resulta más que suficiente. El problema es que la coyuntura social y económica no acompaña esta savoir-faire.
Como señalaba hace poco Jose Luis Sampedro, usamos a las personas y cuidamos a los objetos. Una persona rebaja su valor de mercado para poder conseguir otros valores: seguridad, confianza, proyección, presente. Lo que estamos haciendo en este periodo de bajo crecimiento que es crítico para el futuro de la sociedad es adquirir un valor excepcional a un precio insultantemente rebajado al que luego le aplicamos una serie de barreras que precisamente le impiden ser excepcional. Desde esta perspectiva, ¿cómo alguien en su sano juicio puede querer obtener algún beneficio?
Necesitamos procesos de selección internos. Las personas siempre necesitamos realizarnos, no solo en el momento de captarlas o soltarlas (no somos objetos) sino sobre todo en el momento de desarrollar nuestro talento y habilidades. No es una cuestión de llegar al final de la montaña para alcanzar la felicidad porque para alcanzar la felicidad paradójicamente tenemos que vivirla. No existe en estos momentos mayor valor que las personas para superar cualquier periodo de crisis. La escasa o inexistente sostenibilidad y autonomía actual de las personas no está justificada puesto que su materia prima -el talento, la capacitación y la experiencia- nunca ha sido tan valiosa como ahora. Sin embargo no nos hemos parado a valorarla y malgastar por desuso es el paso previo para derrochar por abuso.
Lo que hacemos con algunas personas en las organizaciones nunca se nos ocurriría hacerlo con las baterías de un móvil recién comprado. Nunca dejaríamos que esa batería se cayese, nunca dejaríamos que se rayase ni que se perdiera en cualquier parte, tampoco la estresaríamos para comprobar hasta dónde puede llegar, ni siquiera tras haber elegido el dispositivo (y su batería) se nos ocurriría intentar meter una batería diferente que no estuviera hecha para ese dispositivo. El dispositivo de las personas de una organización es el entorno que cada una de ellas necesita para desarrollar sus capacidades. Cada persona requiere un entorno personalizado de trabajo. Yo pretendo idear entornos de emprendimiento líquido que disuelvan la dureza de las organizaciones para dejar que fluya el conocimiento.
CAMBIAR MEDIANTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS
The chaordic way proprosed by Dee Hock
Necesitamos reinventar esos entornos y lo necesitamos con urgencia. Los nuevos hábitos de vida, frecuentemente cambiantes y adaptables, cada vez tienen menos relación con los modelos de organización actuales. Gary Hamel suele decir que el modelo de gobierno y responsabilidad frío y racional que aportaron Taylor y Weber tuvo sentido en el mismo año en el que se inventó. A la década siguiente ya estaba superado. ¡El problema es que llevamos 120 años con ese mismo modelo!
Hace poco un presidente de una gran compañía multinacional me manifestaba su descontento ante la pérdida por parte de los empleados de cierto valor inherente a ese espíritu fundacional de la empresa cuando estaba todo por hacer. «Entonces –me decía- todo el mundo daba lo que tenía y el esfuerzo colectivo era máximo logrando un crecimiento personal y de marca exponencial. No había procedimientos ni éramos necesariamente los mejores, simplemente aprendíamos andando. Ahora tenemos personas altamente cualificadas pero todo el mundo sabe que tiene que hacer lo que le dicen. Ese es todo nuestro valor.Queremos recuperar –insistía- ese valor que hemos perdido«.
Como él, todos necesitamos que cualquier persona sienta continuamente que está todo por hacer y necesitamos que esas personas no se sientan sujetas a ninguna caja o propiedad exclusiva. Sustituir las correas por la red sería sin duda un enorme paso porque necesitamos colaborar y cooperar entre nosotros. Cuando los procedimientos para achicar agua están completamente accesibles pero requieren de un esfuerzo de más de 10 minutos, si el barco tiene un agujero, que no os quepa ninguna duda: acabará en el fondo del océano. No necesitamos métodos, necesitamos actuar.
Mi receta para el cambio no es cuestionar lo que ya hemos establecido, sino realizar una reflexión colectiva sobre el futuro de la organización en la que todo el mundo participe y aporte valor. Pretende capitalizar el valor de las personas, actualmente oculto en un porcentaje escandalosamente elevado en cada pequeña isla llamada «puesto de trabajo». ¿Qué tal sidamos voz y dejamos que formen parte estimulante de nuestro cerebro a todas las personas creativas que actualmente condenamos a la «ejecución»?
A lo largo de mi vida profesional he visto frecuentemente cómo el valor que había generado una marca pasaba totalmente gratis a otra en un flujo de talento que pretende respirar fuera de las actuales estructuras que atenazan el progreso. Podemos continuar pensando que el valor que sale es prescindible y que el valor que entra es imprescindible o podemos comenzar a hacer que nuestros entornos sean respirables.
Gestionar asumiblemente el caos (Tenemos organizaciones chaordicas como pude aprender en Taulum Kartano, Finlandia) es vivir una realidad latente, gestionar previsiblemente la realidad partiendo de valores absolutos y perfectos se ha demostrado una entelequia. La primera persona con recursos para apoyarme que me ha negado financiación sin siquiera yo solicitarlo paradójicamente me dijo lo siguiente:
«Sabes, hijo, que yo soy muy racional y que tu padre es más emocional. Hemos llegado hasta aquí porque tu padre decidió montar su empresa en un momento en el que parecía una locura y ha tenido éxito. Es importante también el hecho de que yo siempre he tenido un puesto fijo y he aportado estabilidad. Sin embargo ahora es distinto. Debemos pensar en el futuro. Siempre supe que eras un idealista y se que no ibas a parar hasta cumplir tus sueños. Yo te admiro pero entiende que ahora no te apoye.»
En un entorno en el que ha caído prácticamente todo lo que se entendía como éxito, en el que se repiten patrones de expectación y frustración constantes que han afectado dramáticamente a nuestras vidas, en un entorno donde las fórmulas perfectas han sido repetida y manifiestamente superadas por la fuerza de lo intangible y lo emocional, respóndanme a esta pregunta:
FUNSSION experience. Short resume (porque hay extensas notas y apuntes… 😉
«We are dangerous to society» Pablo Camino, Taulum Kartano, 2012
Veo priedras preciosas donde quiera que voy. Siento que estamos construyendo algo realmente enorme. Lo llevo sintiendo desde hace años en la red y en mi vida diaria y no dejo de emprender aventuras que apoyen este sentimiento. A pesar de cuatro o cinco desgraciados que se empeñan en fijarse al sillón para no pasar relevo. Siento que cambio la vida de las personas y siento que he nacido para cambiar la mía continuamente. Hemos superado la mayor parte de estructuras, sistemas y figuras autocráticas que hemos conocido. Sobreviven en su lecho de muerte por costumbre pero la mayor parte de veces nos son ajenas o tremendamente diminutas y debido a esto, a que ya no se consumen ni resultan útiles, con nuestro empuje y una inercia adecuada caerán por su propio peso. Porque somos algo grande, porque nuestra energía es la base.
Durante una semana he vivido inmerso en el presente, interiorizando lo que ya tenemos y no somos capaces de aprovechar: las personas. Hemos experimentado un ecosistema 360 de innovación y emprendimiento, le quitamos la piel y le hemos sacado jugo. Necesitamos caminar juntos para alcanzar muchos de los retos que nos hemos puesto por delante. He vaciado de valor a cada uno de mis compañeros de viaje, nos hemos sumido en una reflexión conjunta aislados del ruido del progreso sobre hacia donde vamos y qué papel queremos jugar en el futuro. El respeto mutuo y unos learning contracts tremendamente valiosos me han fortalecido. Necesitaba sentir alguien a este lado, y hay muchos, vascos pero muchos ;D No había profesores ni alumnos ni teoría más allá de la interacción continua, no sentíamos una imperiosa necesidad de jerarquías ni despachos. Llevamos un enorme equipaje de experiencias y desplegamos pequeños mercadillos en Helsinki, Tampere y Jyväskylä donde intercambiamos ideas y emociones. No he parado de dar las gracias entusiasmado por la ingente luz que ha brotado en cada círculo.
DIA 1: Llegué a Finlandia en avión desde Madrid con el gran Pablo Camino, un emprendedor valenciano que creó hace años una exitosa agencia de viajes y cuyo espíritu de superación me ha calado hondo. Frio brutal en el país donde nunca se pone el sol (ni a veces sale ;). Al llegar al hotel, estuvimos charlando en el café Sevilla ( lo se) sobre oportunidades de crecimiento y prejuicios heredados. Por la noche cenamos en Manala y compartí mi sueño con tres gigantes: Jose Mari Whatalevel, Kaisu Crack y Liher Photoman. Les hablé de mi necesidad de expandir redes as a fisherman of talent. Vorpaline story: El viernes dejé de mi vida, dos días después estoy en Finland. «No problem, este es tu sitio, vorpalainen«, primer Jose Mari appointment. Learning by laughing. Karmacracy ideas at midnight y conversación sobre ECM e innovación con Jordi MaRRRti (known as Jordi AllInOne in next paragraph).
DIA 2: Discovering the open innovation labs at Tampere. Charla en el bus cuaderno en mano tomando notas con otros tres enormes individuos (2/3 de valor neto puro, 1/3 de carne y frio cada uno): Heidi Exists , Aceros Xabi and Jordi AllInOne. Temas tratados: Suuntaviitta way of life, expectativas de Proacademy, ideas sobre innovación abierta e intraemprendimiento: ¿Cómo cambiar el mundo desde dentro?. Paseo por cold Tampere y visita a una antigua fábrica reconvertida en un espacio de emprendimiento público-privado que alterna co-working de estudiantes-emprendedores y canales de comunicación abierta entre la iniciativa y los fondos: Hub Tampere, Roisto experience with the great man Antti Vuento, Demola, Protomo,… Conversaciones con Mad Tatu, Thinking Ville y LosingThings Freire sobre la sociedad finlandesa, cultura, política, apoyo público, etc… Post-motorola method y otros lares por la tarde. Gran conversación vespertina con Aceros Xabi y Jordi AllInOne sobre la cultura de esfuerzo y el trabajo en equipo: We are not angry, we are hungry!!! Property (OLD) VS Sense of belonging(NEW).
DIA 3: Joinning enterpreneurs en Aalto. Sexy salad en Hub Helsinki y visita dinámica a Aalto University y Aalto Venture Garage. Conociendo propuestas e iniciativas abroad y memorizando escenarios, momentos, conversaciones e ideas. Cortocircuito experience MODE ON. Intensidad bestia. Networking en un bar por la tarde con la responsable de crowdsourcing de Nokia. No tuitea, pía. Cañas y cena con emprendedores de lo más variado. 24 hours conversation. No quiero despertar, este es tu sueño. Kiskolabs, Mohamed El-Fatatry (gran crack), Karoliina Harjanne (Sulava) and more and more explosive guys…
DIA 4: Experience day. Conocemos Docrates Clinique y a Timo Joensuu, su fundador. Joseph Pine nos habla de dejar de pensar en los servicios y empezar a fabricar experiencias. Tuiteo con él during the night. Debate con todo el #minnteam tosiendo a tope, tensión baja al borde de la muerte súbita, fríos y calores, malestar estomacal. ¿El abuelo nace o se hace en mí?. Fotos con Great Jo tras la conference. Le paso el contacto de Timo, deben conocerse ya, it´s a mandatory. Se me enciende la bombilla, pintando ideas en el bus con Iñigo White y Supereneko. #slowhunch dimension. Se incorporan thinkers al diseño. Cuatro folios both two faces. Dos noches después los paso a limpio en un lienzo y añado enlaces mentales a ideas anteriores y a otras trabajadas en el Blue Team (no, no es el BBVA). VorpaCanvas thinking MODE On. LosingThingsFreire viene a por Wi-Fi, no hay, se sube.
DIA 5-7: Taluum Kartano from Thursday to Saturday. En el viaje al mundo perdido, asediando a Aitzol para aprender de él sobre el modelo de cooperativas vasco y ventajas e inconvenientes. Entendemos la fuerza del equipo y fabricamos un contexto. Brotan ideas y emociones. Acuñamos el verbo Fliping in colours bajo demanda. «Necesitamos recuperar la inocencia«, «Our limit is the system» Iñaki the Marvellous. «Necesitamos perder el control, sentir el caos«, «We can earn money and be coopetitive by a human way», » We can do happy shelling» Pablo Camino I, the Advanced. «We are curious people, and that is a problem now» Ibai the Visionary. Cloud talent en acción estableciendo conexiones y pintando blue oceans. Great Sarri remembering a Mohamed quote: Don´t search the best version of others, work in the best version of yourself.Conversaciones y experiencias no sexuales con Jordi Gómez CTO at Init. We went as individuals, we leave as a team. Tremendos birthgivings y performances de cada equipo, gracias a todos por extender los sentidos más allá de la creatividad y la experiencia. Gran repaso de la experiencia del #minnteam1 en la cabaña del Tio Tom y unplugged concert de Alexi posterior. Comparto el fenómeno tie-terror e invierto el triángulo cuanto puedo. Escucho, observo, callo, desaparezco, reaparezco y a veces duermo y como. Me baño en agua helada y hago ebullición 50%.
What´s the word? FUNSSION: Fun + Passion.
What´s the quote: INFINITE POSIBILITIES ARE ONLY LIMITED BY OUR NON-TRANSFORMATION.
¿Dónde he estado? Unstructured way of life, traditional trends, non-predictable mind but inmediate term and non-sharing ecosystem. Barriers arround.
¿Dónde estoy ahora? Aquí. Building worlds instead of words. Understanding chaos, transfering value to the network
¿Dónde quiero ir? Al instante previo al límite.
¿Cómo llegaré allí? Desafiando gran parte de la cultura asumida, creando negocio y saliendo de la caja. Mirando el mundo desde dentro pero también como una combinación de oportunidades por delante.
¿Cómo se que he llegado allí? Cuando no dependa de los pilares tradicionales que me atan al sistema que intento corregir.
DIA 8: Learning by drinking at Perunka. Viaje iniciático for free and with several liquid resources inside al aniversario de Team Academy. Compartiendo ideas e inquietudes tras la intensa semana. ¿Preparados? No, nunca, pero no es importante: Lo importante es mirar hacia adelante.
Next step: Madrid. Wellcome home minners!!! ¿Seguiré? De momento estoy en la brecha, family. Acabo de rediseñar servicios en www.vorpalina.org con la visión funssion y tendré oportunidad de presentarlos a varios agents en Madrid during the week. Wow!!!!
Nota:@jfreire, our conductor, sorry por perder tu gorro y añadirlo a tu balance bestial de objetos perdidos. Anyway 3 gorros en 7 días no es mala media para mí y metafóricamente da mucho de sí el hecho de perder el sombrero como una forma de iniciación para perder esa zona de confort y calorcito que no nos deja emprender ni explorar, pero en la realidad es una putada. Sorry again.
