por David Criado | Ago 21, 2018 | DESARROLLO PERSONAL
«Love, time, death. Let´s begin there.»
Howard Inlet (Collateral beauty, 2016)
En realidad para mí solo hay una pregunta. Y no tiene nada que ver con estas: ¿Qué es la felicidad?, ¿Qué ocurre tras la muerte?, ¿Cuál es mi vocación? o ¿Cuál es el sentido de la vida?. En realidad para mí la única pregunta es ¿A QUÉ DEDICAS TU TIEMPO?. Somos responsables del tiempo de vida que tenemos y de lo que hacemos con él. Si dedicas mucho tiempo de tu vida a quejarte, tu vida será una eterna queja y al final de ella no serás tan valioso como miserable. Si dedicas mucho tiempo de tu vida a hacer algo por tí o por los demás, tu vida será un eterno regalo y al final de ella serás más memorable que olvidado. La mejor inversión que una persona puede hacer a lo largo de su vida consiste en invertir en la calidad del tiempo de su propia vida. Las personas que mueren no se arrepienten de lo que han hecho sino de lo que dejaron de hacer o no hicieron. En este breve artículo pretendo explicar a qué dedico mi tiempo y por qué. Comenzamos.
Dedico toda mi vida a vivir. Estas líneas apenas son un vago testimonio del inabarcable aprendizaje que he obtenido haciéndolo. Incluso cuando profesionalmente no me dedicaba exclusivamente a vivir (es decir a acompañar el cambio en mí mismo y en otros), de algún modo siempre lo he ido haciendo. Desde bien niño me gustó sembrarme para cultivar a otros. Ahora que disfruto por completo de este don adquirido y entrenado, vivo una etapa de plenitud y calma.
Mi agenda está repleta de conversaciones y personas con sentido. Me acerco a proyectos y personas para dar y recibir, algo que me aporta sensación de tiempo bien aprovechado. Muchas veces durante el año muchas personas contactan conmigo sin saber por qué lo hacen pero me dicen que necesitan hacerlo. Hablamos y curiosamente siempre obtenemos ambos algo a cambio. Hay por ejemplo personas que quieren hacer algo más que trabajar y me escriben para decirme que dado que yo hago algo más que eso, quieren conocerme y conocer mi historia. En definitiva solo me contactan aquellas personas que creen que tengo algo que aportarles. Sinceramente a mí este me parece un muy buen criterio para contactar con alguien de modo que yo hago lo mismo: únicamente contacto con personas que creo que tienen algo que aportarme. Solo estableciendo estas relaciones de mutuo interés es como casi siempre obtengo beneficios.
Siempre tengo tiempo para mí y en consecuencia sólo así es cómo realmente puedo tener tiempo de valor para los otros. No soy muy valioso por lo que ofrezco sino por lo que verdaderamente soy y represento. En lo profesional mi catálogo de servicios es sencillo y común, nada haría afirmar a nadie que ese documento es maravilloso. Sin embargo en el trato personal soy extrañamente auténtico y directo, de modo que nadie me compra por los servicios que presto sino por cómo los presto. No se trata de vender algo que no hago o de utilizar un gran vocabulario para convencer a otros de lo que hago, casi siempre se trata de precisamente todo lo contrario. Cuanto menos importancia doy a lo que hago más oportunidades me brindan los demás para poder mostrar lo que verdaderamente soy.
Lejos quedan aquellos días en los que dedicaba la mayor parte de mi tiempo a querer aquello que no tengo en lugar de a disfrutar aquello que ya tengo. No pude querer ni ayudar verdaderamente a nadie hasta que deje de querer que otros fueran de otra forma y empecé a disfrutar de lo que genuinamente eran. A nadie le gusta el sabiondillo que da consejos pero todos adoran a la persona que realmente trata de escuchar. Del mismo modo, solo pude empezar a ser feliz cuando quise ser aquello que soy y dejé de desear ser de otra forma. Por eso hace tiempo que he dejado de pretender ser otra persona. Era algo que me agotaba y me generaba una profunda insatisfacción. Vivía para alcanzar las expectativas de otros y por el camino perdía mi propia personalidad y mi esencia. Soy el que soy y desde el primer día en que decidí apostar por esto confieso que el balance ha sido más que positivo. Si bien he vivido momentos de penuria y de pobreza, mi calidad de vida ha sido desde entonces mayor que la de la mayoría de personas que conozco. Viajar por el mundo solo me ha hecho confirmar esta creencia.
También he renunciado a grandes teorías para entender la vida. Ahora me dedico simplemente a practicarla. Ya no busco el sentido de la vida, lo soy. No me castigo por mis errores ni alimento el sufrimiento o el dolor inevitables cebándome en mis desgracias o en las de otros hasta la depresión. Tampoco exagero mi alegría hasta caer en una desmedida euforia. Vivo más bien una vida de términos medios saludables en la que nunca anhelo el éxito. Paradójicamente sólo a través de este camino es cómo he obtenido ese supuesto éxito. Más en concreto en ningún otro momento de mi vida me he sentido más valorado por mí mismo y por otros.
A medida que pasan los años y en mitad de un mundo agitado y descompuesto, esta forma de ser y de vivir que tengo adquiere más sentido y resulta más interesante para mí y en consecuencia también para los otros. Mientras la mayor parte de personas hablan, sueñan o desean, yo actúo, hago y transformo. Todas las personas buscan muy inquietas esa idea de LO PERFECTO hasta caer en una parálisis por análisis que les impide tomar decisiones importantes. Yo tomo esas mismas decisiones importantes porque pongo toda mi voluntad y mi intención en esa extraña idea de LO CONSCIENTE. Por ejemplo, cuando casi todo el mundo alimenta sueños, yo genero resultados. Mientras casi todos ambicionan metas, yo rentabilizo mi presente.
Esto de pasar de entender la vida de una aspiración a LO PERFECTO a una aceptación de LO CONSCIENTE me ha permitido reducir al máximo la sensación de ansiedad y eliminar casi por completo mi sensación de decepción, tanto conmigo mismo como con otros y en general con las circunstancias de la vida. He asumido por ejemplo que a veces me gusta vaguear, que necesito tiempo para estar solo o tiempo para no hacer nada muy a menudo. Y me he dado cuenta de que todo ello no es necesariamente malo. Soy tan solo una persona y precisamente por eso a veces estoy triste, otras me enfado y otras me frustro. No dedico mi tiempo a intentar tener una vida diferente en la que siempre esté alegre o sonriendo. Doy por hecho que todo esto no existe, lo que a su vez me da la suficiente paz para no querer algo más grande que la vida. Y la vida no es solo una parte de la vida sino todo lo que ocurre y me ocurre en esta vida.
Por otro lado creo que disfruto mi presente porque vivo una vida lenta. No hablo de que vaya más despacio por la calle o de que tarde mucho más en hacer las cosas, hablo de que soy consciente de lo que vivo y aprecio la belleza de las cosas. Todo esto me ha aportado variedad y perspectiva pero sobre todo foco y atención constante. Si como, como. Si duermo, duermo. Si trabajo, trabajo. Si abrazo, abrazo. Todo esto así sin más es lo que observo que la mayoría de personas nunca tiene. Muchas personas se preocupan por la productividad o por explotar al máximo su tiempo. Mientras casi todo el planeta busca hacer más cosas en menos tiempo, yo solo vivo para hacer menos cosas en más tiempo. También esto me aporta mucha paz y creo que le aporta mucha más aún a todas las personas y empresas a las que sirvo.
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por David Criado | Mar 27, 2018 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Los seres humanos son como las flores:
abiertas y receptivas al manso rocío,
pero cerradas y reacias al violento aguacero»
maestro Anthony De Mello (Un minuto para el absurdo,1987)
Hoy hablaré de por qué hemos vaciado de vida las empresas y de cómo podemos devolver la vida a las empresas. Como bien sabéis defiendo que el único reto del management ahora es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse viva.
El proceso de deshumanización en las organizaciones ha sido extenso y prolongado durante décadas, de manera que mi actual labor de rehumanización de los entornos de trabajo parece lógico que sea también lenta y dolorosa. Es algo parecido a lo que me recordó hace poco una clienta, Miren, en mitad de una sesión: «Dejar ir es dejar llegar». Así es sin duda. Por eso la mía -y la tuya si así lo decides- es una labor intensiva basada en acompañar a diario el desaprendizaje de hábitos y modos de actuar basados en la inmediatez y el rendimiento absoluto para aprender hábitos y modos de ser basados en el bienestar y la sostenibilidad humana.
Escribiré el artículo de acuerdo a los siguientes puntos:
- ¿Por qué hemos vaciado de vida las empresas?
- ¿Cómo devolver la vida a las empresas?
Comenzamos.
¿POR QUÉ HEMOS VACIADO DE VIDA LAS EMPRESAS?
Corre el año 1922 y un mensajero se apresura al Hotel Imperial de Tokio a entregar un paquete. Llama a la puerta de la habitación y un hombre de pelo cano y aspecto desenfadado abre al instante sonriente. El muchacho hace una breve reverencia y le entrega el paquete. El hombre se echa las manos a los bolsillos durante unos segundos y advierte que no tiene dinero para corresponder el esfuerzo del muchacho con una humilde propina. Le pide amablemente que entre a la habitación por un momento. El muchacho accede; en el escritorio el hombre redacta un par de notas. Sopla la tinta del papel y pliega las notas dándoselas al muchacho mientras dice: «Tal vez si tienes suerte estas notas serán mucho más valiosas en el futuro que una simple propina». El hombre de aspecto desenfadado se convierte en uno de los mayores científicos de la Historia, Albert Einstein. Lo que escribió entonces queda ya para la posteridad. Una de las notas reza: «Donde hay voluntad, hay un camino«. La otra dice: «La calma y una vida modesta trae más felicidad que la persecución del éxito combinado con agitación constante. Noviembre 1922, Tokio» Estos dos mensajes de apenas 14 x 21 centímetros son valiosos, y no porque en 2017 se subastaran por casi dos millones de dólares, sino porque encierran dos grandes verdades que pueden ayudarnos a entender por qué hemos ido vaciando de vida las empresas:
- Hemos confundido éxito con felicidad. Y hemos perseguido ese éxito de forma errónea y en el lugar equivocado. Esto es, completamente agitados y sin calma. Hemos ido dejando de practicar habilidades fundamentales que fomentan el bienestar. Hablo del diálogo, la reflexión crítica, la lectura, y en general cualquier tipo de relación humana. La velocidad impide la atención. La inmediatez nubla la conciencia.
- No ha existido hasta hace relativamente poco una voluntad real de vivir en las empresas porque el sistema de relaciones que hemos creado para perseguir ese aparente éxito (que ha hecho muy esquiva la felicidad) prima la inmediatez en la obtención de resultados antes que la reflexión esforzada de nuestros actos. Nos hemos resignado a pensar que las empresas son lugares de trabajo presuponiendo que cada empleado no es una persona con vida sino una isla en sí mismo.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí? He aquí mi humilde aportación como respuesta:
Toda organización es una ficción y una fricción necesaria de nosotros. Las empresas no existen, son conjuntos de personas bajo una ficción llamada marca que favorece la mejor obtención de resultados en base a unos recursos compartidos. Las empresas a su vez nacen porque existen necesidades de intercambio entre grupos de personas que aprenden a relacionarse por medio de estructuras de relaciones simples o complejas para satisfacer esas necesidades. Distingo aquí dos estadios en estas relaciones que configuran la sociedad de consumo y toda organización que se asiente en un comportamiento de mercado:
- Alguien ofrece algo que otro necesita. En este primer estadio prima la satisfacción pura de la necesidad racional que parte de uno mismo y se satisface por la oferta de otro. Es una relación inmediata y sencilla en la que hay un intercambio primario de intereses. Cuanto más se parezca lo que alguien ofrece a lo que otros necesitan, ambos obtienen más o menos éxito. Se trata de una conexión inmediata en la que ambos sienten beneficio por sí mismos. Es un escenario ganar-ganar para ambas partes desde el inicio hasta el final de la relación.
- Alguien ofrece algo que otro no necesita hasta que conoce que existe. En este segundo estadio prima el sentido de urgencia que es capaz de imprimir la persona que ofrece algo sobre la persona que hasta ahora no lo necesitaba pero que puede sentir esa nueva necesidad. La necesidad aquí no parte de uno mismo sino que es generada en uno mismo por otro. Cuanto mejor comprenda la persona que ofrece el comportamiento de la persona que puede sentir nuevas necesidades, aquella obtendrá más o menos éxito. Aquí no hablamos de casar necesidades sino de generarlas. Es un escenario ganar-perder en inicio pero solo será exitoso si consigue generar una sensación de ganar-ganar en el otro al final de la relación.
Ambos estadios han funcionado de forma continua pero muy poco sostenible hasta nuestros días. Han funcionado de forma continua porque han facilitado que ampliemos nuestra esperanza de vida, mejoremos nuestras condiciones de vida y construyamos entornos de convivencia en los que cada vez hay más posibilidades de intercambio de necesidades. No han funcionado de forma sostenible porque han generado desigualdad y fricción en el mismo seno de las organizaciones productoras de oferta (favoreciendo una mentalidad cortoplacista de resultados por encima de personas), han generado desigualdad y fricción en y entre las mismas sociedades sociedades consumidoras de necesidad (polarizando clases sociales y generando riqueza desde la promoción de la pobreza) y por último han generado un impacto climático insostenible que está destruyendo de forma ya real todo ese «desarrollo» que hemos generado.
Hoy nadie se plantea ninguna diferencia entre lo que verdaderamente necesita (bienes de primera necesidad) y aquello sobre lo que otros le han generado necesidad (bienes de necesidad generada). Esto quiere decir que por lo general el segundo estadio de relación prevalece en la actualidad sobre el primero redundando en comportamientos especulativos. Porque para hacer posible que una persona sienta que su necesidad queda satisfecha necesitabas a su vez generar fricciones aparentemente inevitables. La dialéctica de la compra-venta que surge de estas fricciones hace que paradójicamente exista un choque de intereses entre las personas, grupos u organizaciones que nacieron para satisfacerlos. Todo esto tiene mucho que ver con lo que Jocelyn Davis en su humilde libro Los grandes del liderazgo llama dilemas de comportamiento (centralizado/descentralizado, teoría/práctica, centrado en el cliente/centrado en el empleado,…).
En una rueda sin aparente fin cuando somos necesitadores buscamos satisfacer compulsiva e inconscientemente nuestras necesidades a diario; y cuando somos productores generamos compulsiva e inconscientemente en otros necesidades a diario. Esta ha sido la manera en la que nuestro CÓMO (trabajar) ha ido minando poco a poco nuestro POR QUÉ (vivir). Fruto de una visión economicista y finalista de la realidad nos hemos entregado al deleite pasajero y fugaz de los resultados en el inmediato plazo abandonando en la mayoría de ocasiones la satisfacción y la calidad de vida que supone experimentar el camino. Lo más doloroso de aceptar es que este afán de rendimiento extremo es irreconciliable con un entorno de relaciones humano y saludable. Con todo nuestro tiempo para ejecutar, no parece que nos quede mucho tiempo para pensar. Y pensar, hoy más que nunca, es hacer de forma inteligente.
El resultado de este proceso es que hemos generado un impacto emocional enorme en las personas que tienen que sostener este sistema. Hemos desconfigurado nuestro catálogo de emociones pasando de una comprensión enriquecedora de la vida (basada en practicar la felicidad) a una búsqueda mítica e idealizada de algo inexistente a través de la maximización de las emociones fáciles de digerir (basada en buscar una felicidad rápida a toda costa). Esto ha hecho que -así lo creo sinceramente- en esta etapa de la evolución de nuestra especie tengamos el mayor miedo al dolor de toda la Historia de la Humanidad. Nos negamos a interiorizar que la parte más importante de nuestra existencia es esfuerzo y a menudo sufrimiento. Y ese miedo nos ha hecho vestirnos con una piel de aparente felicidad sobre una mente a menudo descompuesta. En este proceso también se ha visto resentida la cultura del esfuerzo, la única vía capaz de hacer que alguien logre verdadera y significativamente algo.
Con esta mochila emocional a la espalda, parece lógico entender que muchas personas elijan no pensar y encender a diario su piloto automático para sobrevivir en las organizaciones. Porque pensar hoy es revolucionario y porque el verdadero cambio es el cambio consciente y lleno de sentido. Perdidas en mitad de este sistema de relaciones desigual, muchas personas buscan respuestas en el mismo sistema de coordenadas en el que generaron los problemas: rapidez, eficacia, rentabilidad. Es así como nacen los sistemas educativos ignorantes, los libros de autoayuda de consumo y soluciones rápidas, las peticiones de conferencias motivadoras de 20 minutos a gurús o eso que el maestro David Barreda llamaba no sin mucho sentido del humor una formación buena, cortita, rapidita y transformadora.
Sin embargo surgen desde hace aproximadamente 15 años nuevos modelos de relaciones en los entornos de trabajo que trasciende este paradigma esclavo y mortífero de trabajo. Modelos conscientes y humanistas que provienen de la filosofía sapiencial, de los diferentes avances en psicología cognitiva y social y de las aportaciones del mundo del management que manejan visiones del entorno laboral mucho más enriquecedoras y llenas de matices.
¿CÓMO DEVOLVER LA VIDA A LAS EMPRESAS?
En palabras de Pep Marí, el responsable del Departamento de Psicología del Deporte del Centro de Alto Rendimiento de Sant Cugat, hay que poder aprender y querer aprender para aprender. Recordamos así la famosa nota de Einstein: donde hay voluntad hay un camino. La vida se abre paso tan solo con no trabajar a diario para eliminarla. Esto tiene mucho que ver con aquellas tres grandes verdades que el maestro Xavier Marcet comparte siempre «Para ser un buen líder no hace falta motivar a las personas, bastaría con no desmotivarlas«, «Liderar es llenar las agendas de sentido» y «Necesitamos autenticidad en las empresas, empresas con alma». Trataré de explicarlo en detalle:
La vida es siempre suficiente. Aunque a menudo nos parezca lo contrario es suficiente estar vivos y sentir. Es suficiente sentir alegría, gozo y esperanza del mismo modo que es suficiente sentir dolor, miedo y frustración. No hay nada extraño en vivir la riqueza emocional que nos regula con aceptación y compromiso. Mi bienestar no se cifra por la cantidad de veces que sonrío sino por la cantidad de momentos de los que me siento parte, en los que soy y estoy. Si huyo del dolor, si me espanta el miedo, si rechazo la frustración o la tristeza ¿Cómo podré entonces disfrutar una vida plena?, ¿Cómo sabré vivir si omito en mí una parte de la vida? Querer luchar contra alguna de estas realidades es ajeno a nuestra naturaleza viva. Sin embargo integrarlas de forma sostenible y equilibrada, traducir cada experiencia en una oportunidad de aprendizaje es vivir desde lo humano. Nada hay para nosotros fuera de lo vivo y de lo humano.
La vida es un camino, no una carrera. Este es el camino que a menudo recorro y el que suelo practicar en algunas empresas cuyo cambio cultural acompaño. El mejor que yo conozco hasta la fecha es el camino que proviene del Budismo y tiene 8 pasos que hay que recorrer. Este camino está basado en la aceptación de 4 premisas universales o nobles verdades:
- UNO: Toda existencia es dolorosa. Y no pasa nada por aceptar el conflicto y el dolor (Duḥkha) en nuestra empresa y en nuestra vida. Siempre insisto en ello: Si hay resistencia, hay movimiento. Algo que no tenga resistencia no se mueve o no es un cambio significativo.
- DOS: El sufrimiento proviene de los 3 venenos del espíritu: el deseo, el apego y la ignorancia. Deseamos y nos inclinamos a apegarnos a estados pasajeros y cosas que son incapaces de satisfacernos y nos causan dolor. Este afán nos mantiene en un ciclo sin final en el que renacen y mueren nuestras expectativas (Samsara) y el dolor (Duḥkha) que ello conlleva.
- TRES: El sufrimiento puede ser superado. Para controlar el sufrimiento es necesario controlar el deseo, nuestro Ego, nuestro afán de apegarnos a nuestras ideas o necesidades. De esta forma abrimos nuestra vida a otros (equipos, empresa, clientes).
- CUATRO: El sufrimiento se supera a través del camino de las 8 ramas. La única forma de finalizar este ciclo, es practicar la espiritualidad (Nirvana), donde termina el apego y donde el renacimiento y el dolor no reaparece. Esto se puede lograr siguiendo 8 pasos.
Estos son los 8 pasos que configuran ese camino que solo puede recorrerse con voluntad tanto a nivel personal como a nivel grupal:
SABIDURÍA: Se dice que cuando alguien inicia el camino y rompe las 3 cadenas o venenos, literalmente abre el ojo del Dharma, es decir, comienza a ver el camino a la serenidad y la vida.
- Visión o comprensión correcta: Entender el sufrimiento en mí y en otros y no tratar de ocultarlo u obviarlo. Ser compasivo. Pensar de forma sistémica y tener una visión en perspectiva sobre las cosas. Atreverse a escuchar a las personas y comprender su escenario de trabajo. Compartir ocupaciones (área de influencia) y preocupaciones (área de preocupación) de forma clara y sincera. En la película Manchester by the sea (Kenneth Lonergan, 2016), se dice: «La base de todo es poseer un conocimiento sobre las cosas. Es ese conocimiento lo que hace que cuando me muevo por el mundo actúe correctamente ya que todo se puede explicar como en un mapa.»
- Pensamiento o Determinación correcta: Controlar los 3 venenos del espíritu (deseo, apego e ignorancia) en la toma de decisiones hasta el final. Aceptar que nada es constante y que todo cambia. Tener buena voluntad y dirigir nuestros actos a eliminar la crueldad de otros, con otros o en otros.
CONDUCTA ÉTICA: Entender que cada vez que hablamos o actuamos aportamos algo a otros en una u otra dirección
- Hablar correcto: Mantener un lenguaje prudente y sincero. Abstenerse de mentir, de ser frívolo o irrespetuoso. Pensar lo que dices y decir lo que piensas.
- Actuar correcto: Vivir de acuerdo a principios morales propios y comunes. Actuar de acuerdo a lo que dices y dentro del marco de convivencia común. No tomar lo que no es dado.
- Ocupación correcta: Ganarse la vida honradamente. Que la tarea que uno desempeña haga bien a uno mismo y a otros. Trabajar por una realidad compartida que nos mejore a todos.
ENTRENAMIENTO DE LA MENTALIDAD: Tener una disciplina de comportamiento saludable que cuide y premio las actitudes positivas y regule o elimine las negativas. Tanto a nivel personal como de cultura empresarial.
- Esfuerzo correcto: Autoexigencia en definitiva. Esforzarse en prevenir lo insano que no ha surgido todavía. Esforzarse en destruir lo insano que ha llegado. Esforzarse en producir lo sano que no ha surgido todavía. Esforzarse en cultivar lo sano que ha llegado. Experimentar en definitiva el sacrificio necesario para superarte.
- Atención consciente correcta: Vivir con la mente aquí y ahora y no en otra parte. Eliminar la falsa idea de la multitarea y generar un clima de confianza a mi alrededor a partir de la atención plena al otro. Percibir el entorno en el que estoy, la persona que soy y las personas para las que actúo. Hay tanto YO en las organizaciones que a menudo eclipsa al NOSOTROS. Dedico la mayor parte de mi tiempo a acompañar organizaciones en momentos de cambio claves y estos momentos siempre necesitan los seis sentidos de los que hablan mis grandes maestros: vista, oído, tacto, olfato, gusto pero sobre todo conciencia.
- Concentración correcta: Hacer que nuestra consciencia perdure en el tiempo. Entrenar nuestra mente en la ecuanimidad, en la experimentación de lo que ocurre más allá de la apariencia, viviendo con sentido y plenitud.
Para devolver la vida a las empresas además añadiría otro aspecto que hay que vigilar especialmente y que me suelo encontrar en muchas organizaciones. Se trata del excesivo dramatismo o espíritu trágico con el que acometemos el día a día en las organizaciones. Clientes que no viven su realidad diaria sino que la sufren de forma desmedida entendiendo que cada cosa que ocurre es un problema a resolver. En este sentido en unas fantásticas conversaciones recogidas por la editorial Kairós el maestro Jiddu Krishnamurti nos dice: Nada es un problema.
Hemos adiestrado nuestra mente para resolver problemas de forma que cualquier pensamiento, emoción o reto que aparece en nuestra vida es un horrible problema que hay que resolver. Si seguimos fomentando esta forma de experimentar la realidad, redundaremos en una vida reactiva y no en una vida proactiva, volveremos a incidir en esa vieja idea falsa e irreal de una organización perfecta cuya estructura y funcionamiento hay que mantener (y si no se mantiene es una tragedia) en lugar de una idea más útil y práctica de una organización principiante en continuo aprendizaje cuya cultura tenemos que cuidar y soportar entre todos.
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por David Criado | Ene 26, 2018 | DESARROLLO DIRECTIVO
«No me pertenece el paisaje, voy sin equipaje por la noche larga»
maestra Cecilia, canción Andar dentro del álbum Cecilia 2 (CBS, 1973)
Este artículo rinde homenaje al maestro Robert Greenleaf, que a raíz de la publicación de The servant as a leader en 1970 dio nombre a todo un movimiento de liderazgo de personas basada en el servicio. Este movimiento siempre ha existido ya que siempre han existido personas capaces de abrazar y responder a la necesidad de otras. Sin embargo fue Greenleaf el que supo formular una actitud de vida y compromiso que algunos practicamos.
Comparto hoy contigo, lector o lectora, algunas ideas clave que considero poderosas en la gestión de personas. Comparto estas ideas porque funcionan, porque cada segundo de cada sesión con cada persona compruebo que funcionan. Las ideas que formulo aquí son propias y aportan humildemente algunas reflexiones útiles al enorme trabajo del maestro Greenleaf. Dedico mi tiempo y mi atención a redactar este artículo para que te resulte útil cuando no sepas qué hacer por tí o ante otros.
La gran pregunta que todo líder servicial debe hacerse es la siguiente: ¿QUÉ NECESITA ESTA PERSONA DE MÍ? En realidad cada persona necesita algo diferente pero todas las personas necesitan todo esto de tí:
- Lidérate a ti mismo para servir a otros
- Recuerda que todo cambio significativo es lento, duro y doloroso
- Cambia «control y supervisión» por «aceptación y compromiso»
- Habla menos y cada vez que hables, sintetiza
- Fabrica héroes cotidianos
Comenzamos.
LIDÉRATE A TI MISMO PARA SERVIR A OTROS
El liderazgo no es una fracción atómica indivisible que solo practican algunos centenares de personas. Tampoco es un objetivo o un cáliz milagroso que debemos alcanzar. El liderazgo es una actitud a practicar. Si tienes poder de influencia sobre la realidad de otros -es decir, si eres una persona- tu obligación moral es atender honestamente las necesidades de la gente a la que sirves. Atender y escuchar las necesidades implica tener una amplia perspectiva de lo que ocurre a tu alrededor pero sobre todo implica no dejar de conocerte y explorar aquello que eres y que necesitas.
Todos los modelos de gestión emocional y relacional, de liderazgo y de cambio destacan la importancia del autoconocimiento y la gestión de la realidad propia para poder gestión la realidad de otros. Nadie que no se lidere a sí mismo puede servir a otros.
Servir a otros consiste en practicar el liderazgo de uno mismo para resultar útil a otros.
RECUERDA QUE TODO CAMBIO SIGNIFICATIVO ES LENTO, DURO Y DOLOROSO
Recuerdo siempre en mis sesiones esta gran lección del maestro Schein. Vuelvo a escribirla para que la leas: «Todo cambio significativo es lento, duro y doloroso«. Si agrada a todo el mundo, no estás haciendo nada. Si no te duele, puede que estés muerto. Si no encuentras resistencia, no existe movimiento. Todo lo importante de la vida -y en consecuencia todo lo importante de una organización- es a menudo un regalo imprevisible que jamás puede llegar si no tiene espacios o tiempos para hacerlo. El tempo de los grandes cambios es lento porque las personas tardamos en cambiar. No confundas pedagogía con andragogía. Los adultos tardamos en cambiar.
De hecho la forma más rápida de hacer que alguien no cambie es meterle prisa. Si quieres joder a alguien, recuérdale a todas las horas que TODAVÍA no ha llegado. Al objetivo, a ser feliz, a la meta, a tu ideal de empleado o de pareja, o a las expectativas de la sociedad… en general recuérdale que lo que hace AÚN no es suficiente. No existe mejor forma de deprimir a alguien y hacer que se de por vencido y diga cosas tan alejadas de la realidad que hoy sabemos como por ejemplo «YO SOY ASÍ Y NO PUEDO CAMBIAR» o «ESO ES IMPOSIBLE, NUNCA LO HEMOS HECHO». Pero si quieres motivarle para que desarrolle el potencial y el talento que atesora, si quieres que brille de repente cuando nadie ve la luz, entonces se paciente, no temas el dolor ni huyas del conflicto, acepta que la belleza es dura y cruda y reside en el proceso.
Por otro lado no apreciamos ni disfrutamos los resultados de algo que no nos ha costado nada. Creer lo contrario es maleducar a otros. Nunca antes tuvo tanto sentido como ahora recuperar y promover la cultura del esfuerzo.
Servir a otros consiste en ser paciente y constante y no huir del dolor.
CAMBIA «CONTROL Y SUPERVISIÓN» POR «ACEPTACIÓN Y COMPROMISO»
El enorme conflicto de nuestro tiempo -que observo en las personas y organizaciones que acompaño -reside en la persistente pretensión que tenemos por anticiparnos a lo que puede ocurrir (expectativa de control) en lugar de disfrutar de lo que está ocurriendo (aceptación de realidad). Todo esto genera insoportables niveles de frustración en las personas que por lo general se encuentran con expectativas no cumplidas y acaban perdiendo la ilusión por lo que hacen.
Considero que la expectativa de control está íntimamente relacionada con la condición humana y con nuestro constante deseo de comprenderlo y explicarlo todo. En el contexto vital que vivimos de cambio continuo y aparente impermanencia, resultan aún más útiles que nunca las grandes lecciones sobre la aceptación y el compromiso de los grandes hacedores de la Historia. Mientras otros compañeros fusilan frases de Napoleon Hill o Steve Jobs yo reivindico y comparto el valor de las personas íntegras, de los grandes pensadores prácticos. Mientras millones de personas viven consumidas en las especialidades y en la búsqueda de los milagros, yo creo y practico que la innovación hoy consiste en atreverse a conocer y dar voz a las personas. Nada de esto tiene que ver con querer controlarlo todo y con tener planes o agendas rígidas o inflexibles.
La mayoría de organizaciones planifican la totalidad de sus acciones a un año o cuatro años vista. Esta práctica basada en el sesgo cognitivo de ilusión de control impide que existan tiempos y lugares donde ocurran cosas con naturalidad, sin estar planificadas. Y esto genera una pérdida gradual y paulatina de autenticidad y naturalidad en las organizaciones, lo que a su vez crea entornos de trabajo automáticos e inhumanos. En verdad esta voluntad de planificar todo a largo plazo es irreal en un mundo cambiante. Nadie puede prever lo que ocurrirá dentro de seis meses. Resulta incompatible trabajar por entornos humanos de trabajo cuya naturaleza es imprevisible y pretender anticiparse a todo lo que ocurre. Encuentro que algunos directivos insisten en tenerlo todo «atado y bien atado» y veo cómo sufren cuando se dan cuenta de que esta actitud de control es irreal.
Lo que determina a un buen líder no es que tenga controlado todo lo que ocurre sino que sepa modular su respuesta y atención de acuerdo a lo que ocurra. No es su capacidad de previsión tanto como su capacidad de adaptación, lo que le confiere autoridad ante los otros. El maestro René Descartes solía hablar de la moral de provisión. Esto viene a ser algo así como que mientras alcanzamos la moral perfecta (esa idea maldita que nos hace autoexigirnos tanto) resulta útil que practiquemos una moral provisional basada en dudas pero ejercida y aplicada con certezas hasta que se demuestre o aprendamos lo contrario.
Servir a otros consiste en dedicar más tiempo a aceptar lo que todos somos o hacemos y no a pronosticar lo que podemos llegar a ser o a hacer.
HABLA MENOS Y CADA VEZ QUE HABLES, SINTETIZA
La base de la comunicación eficaz es el intercambio. Si cada vez que hablas sueles realizar intervenciones largas y enumeraciones infinitas, estás hablando solo para escucharte pero no para que los demás te escuchen. La maestra MªÁngeles Quesada nos enseña que expresar ideas de forma breve y sintética en una conversación es respetuoso con los demás y siempre logra mejores resultados.
Si sueles hablar mucho y cada vez que hablas haces referencia a muchas ideas distintas, la persona o personas que tienes delante de tí perderán el interés y las ganas de comunicarse contigo. Creo que la base para alcanzar cierto grado de madurez en la síntesis de ideas es basar tus intervenciones en completar las ideas de otros, no en corregirlas. Esto significa partir de lo que otro acaba de decir y no solo de lo que está en mi cabeza. Un diálogo no es una consecución aburrida de monólogos o discursos, ni una sucesión concatenada de ideas u opiniones. Un diálogo significativo es un proceso continuo y fértil de comprensión del otro.
Servir a otros consiste en querer comprender sus opiniones y creencias y no querer demostrar o convencer continuamente de las nuestras.
FABRICA HÉROES COTIDIANOS
Toda persona es un animal perdido en busca de cariño. Las personas que te rodean necesitan sentirse atendidas y reconocidas, tan solo eso. Este es el gran tesoro y el gran valor añadido que toda persona del siglo XXI debe practicar. En la sociedad de la distracción y el rendimiento, sentir que otro te ve y te escucha es saber que estás vivo no solo para tí sino también en ese otro. Cuando todo el mundo busca héroes en historias pasadas o lugares apartados, el líder servicial busca héroes cotidianos. Esto es lo que aprendí del maestro Spielberg y de mi gran afición por la historia del cine americano: Las grandes películas de Hollywood no triunfan solo por su inmensa producción sino sobre todo porque reconocen y difunden historias de personas que son como nosotros. Donde antes veíamos a un personaje ficticio, vemos entonces a una persona que comete errores, siente emociones y comparte preocupaciones con nosotros.
De nada sirve que focalices tu atención en cientos de conferencias y de libros de personas que no hablan de ellos ni de tí. En realidad, creas héroes a partir de personas que están lejos tan solo porque no conoces la vida de aquellas que están cerca. Cuando acabes de leer este artículo, sal ahí y atrévete a conocerlas.
El maestro Joseph Campbell solía decir que existen 4 funciones por las que generamos mitos o héroes. La primera de ellas es la mística: necesitamos trascender la realidad con el misterio. La segunda de ellas es la cosmológica: aplicamos ese misterio a la comprensión del universo. La tercera de ellas es la sociológica: generamos creencias para articular un orden social de convivencia. Pero la más importante es la cuarta, la pedagógica: los mitos nos enseñan cómo vivir una vida humana baja circunstancias adversas y a veces dolorosas. Sin excepción, suelo encontrar ejemplos de estas 4 funciones en personas que siempre están muy cerca. Cada persona libra una batalla memorable. En la medida en la que seamos capaces de comprender esas batallas, seremos capaces de disfrutar de las personas.
Servir a otros consiste en ver continuamente en ellos una prueba de esperanza.
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por David Criado | Dic 29, 2017 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Estábamos acostumbradas a trabajar en grandes organizaciones y a bromear sobre los idiotas de la sede central que inventaban todo tipo de cosas. Ahora debemos hacerlo todo nosotras y no podemos quejarnos de los demás»
enfermera de la empresa Buurtzorg
Existe una amplia distancia ética entre aquellos que esperan a que suceda algo y aquellos que hacen que suceda. Vivimos un momento apasionante de cambio que está transformando por completo la forma en la que nos relacionamos y generamos valor como personas. Hoy quiero explicar en qué consiste ese cambio.
He denominado ética maker a este gran cambio de era en el que ERES LO QUE HACES.
La ética maker que hoy formulo no se ha inventado ahora y considero que es la heredera auténtica y genuina de los pensamientos socrático, estoico, budista, cristiano y humanista en nosotros y en nuestras organizaciones.
En el fondo de la reflexión que hoy comparto se encuentra un cuestionamiento profundo sobre los modelos de relaciones en los entornos productivos de esta sociedad del rendimiento. Quiero plantear aquí una alternativa real para favorecer escenarios de humanidad aumentada. Comenzamos.
UNA NUEVA FORMA DE ENTENDER LAS RELACIONES
No se puede practicar la ética maker sin abrazar la ética hacker. Explicaré brevemente de qué va todo esto:
Hace años cuando estudiaba las comunidades de desarrolladores de software libre, un texto cautivó poderosamente mi atención. En el año 2001 el filósofo finlandés Pekka Himanen publicaba bajo licencia abierta un ensayo que ilustraba un nuevo modo de ser y comportarse. Este ensayo se titulaba La ética hacker y el espíritu de la era de la información y en mi opinión es una de las mejores lecturas que cualquier persona puede hacer para comprender en qué consiste el cambio de era que estamos viviendo actualmente. El texto es muy útil para visualizar cómo hemos cambiado a nivel conductual, lingüístico y social y como todo esto ha determinado también nuestra forma de desempeñar profesiones o trabajos. Dos años después de haber leído este texto -han llovido seis años desde entonces- yo mismo escribía por aquí varias reflexiones sobre la posible existencia de ejecutivos hackers en las organizaciones, también redactaba un Incomplete Hacker Manifesto y por último hablaba de ejemplos sobre ética hacker que yo mismo había presenciado viajando por el mundo.
Himanen formulaba ya entonces que las personas habían comenzado a abandonar el antiguo axioma protestante y taylorista del capitalismo industrial basado en el trabajo como castigo y sacrificio; para comenzar a desarrollar nuevas formas de vida a partir de maneras muy diferentes de comprender el tiempo, el esfuerzo y el trabajo. Llamaba a esta relación ética hacker y en ella la acumulación de dinero ya no era el reto aspiracional por excelencia porque el éxito era ya directamente proporcional al grado de reconocimiento social, a la libertad y autonomía para desarrollar el máximo potencial propio, y por último a la identificación y foco con la tarea. Sobre este cambio habló también años después Tammy Erickson cuando irónicamente exponía una creencia irracional que yo también me encuentro en las organizaciones:
«Here’s one assumption many organizations live by: If you can see your employees working, they’re productive. If you pay them more, they’ll work harder.»
Tammy Erickson, Meaning is the new money, HBR, 2011
El comienzo del siglo XXI por tanto traía una nueva forma de entender las relaciones laborales que modificaba por completo los entornos profesionales. Lejos quedaba aquella división entre la «no vida» (el trabajo, opuesto a la vida real y que maldecía y atormentaba nuestra existencia) y «la vida» (el tiempo libre restante al que tradicionalmente denominábamos «ocio»). Aquella vieja división en la que la vida ocurría fuera de los entornos productivos comenzaba a oler a rancio comenzándose a perfilar el único reto del management ahora.
Por otro lado la ética hacker ponía en valor una forma de vida basada no tanto en exigir cosas a otros sino en hacerlas por nosotros mismos. El respeto ganado a base de reputación social; la reputación social ganada a base de aprendizaje continuo. Ya no valían para la ética hacker esos comportamientos victimistas y dependientes de empleados que demandan cosas sino que se formulaba ya entonces un nuevo estilo de relaciones basado en la responsabilidad compartida y sobre todo en el ejercicio de la autoridad individual. Ya entonces se repetía el famoso mantra zen:
Mira al maestro, sigue al maestro, camina junto al maestro, mira a través del maestro, conviertete en el maestro.
Esta ética hacker daba un marco teórico necesario para comprender la gran revolución que estábamos viviendo hacia personas altamente entrenadas en la tolerancia al error y capaces de regular relaciones saludables a partir de la meritocracia y la cultura del esfuerzo. La ética hacker se alejaba del posibilismo radical y del pensamiento positivo («Si quieres, puedes») fomentando una actitud crítico-constructiva y responsable al más puro estilo del maestro Epicteto. Sirva este extracto de un maravilloso artículo del hacker Eric S. Raymond para ilustrar qué es meritocracia y qué es cultura del esfuerzo:
«Nunca asumas que tienes derecho a una respuesta. No lo tienes. Te ganarás una respuesta solo si haces una pregunta sustancial, interesante y que haga pensar— una que contribuya implícitamente a la experiencia de la comunidad y no a solicitar de manera pasiva conocimiento de los demás.»
Eric S. Raymond, Cómo hacer preguntas de manera inteligente, 2001
LA ÉTICA MACKER EXPLICADA DE FORMA MUY SENCILLA
Si tienes un hijos de menor de 10 años y vuelve limpio a casa, míralo bien, puede que esté muerto. Todos nacemos hacedores, aprendemos por impulso experimentando. A los seres vivos nos gusta tocar y sentir la vida, interactuar con nuestro medio. Si tu hijo no se mancha, algo no funciona. Porque esa es nuestra esencia y el principio motor de tu naturaleza. Inventamos la escritura para transmitir conocimiento pero las bases de ese conocimiento y de la evolución de todas las especies están fundadas en la experimentación y en la experiencia. Mancharte es la mejor manera de ser.
En realidad yo no aprendo casi nada leyendo decenas de libros y cientos de artículos al año. Como realmente aprendo es experimentando y poniendo en práctica todo eso que he leído. Porque todos los seres vivos necesitamos experimentar. La mayoría de organizaciones no experimentan, la mayoría de organizaciones parecen limpias y perfectas, la mayoría de personas parecen no sufrir altibajos emocionales ni miedos ergo la mayoría de personas y organizaciones están muertas. Lo que yo defiendo y sostengo a diario en mi día a día en las empresas es que es necesario que las resucitemos, que demos vida a las personas dentro de las organizaciones.
Lo anterior implica hacer primero y decir después, crear espacios de diálogo honesto y sincero entre personas, responsabilizar a cada persona de sus actos y no perpetuar estructuras o comportamientos sino adecuarlos a nuestras necesidades.
CÓMO PRACTICAR LA ÉTICA MAKER
1) Experimente la duda razonable
Pese a que el método científico es el valedor de muchos de los progresos tecnológicos que hemos logrado como especie, me encuentro a diario con que ha sido desplazado y alejado casi por completo de las organizaciones. El razonamiento lógico no formaba parte de ninguno de los consejos directivos que yo he acompañado durante estos años. La mayoría de ellos a mi llegada teorizaban, burocratizaban y gestionaban por miedo a cometer errores en el camino y no bajo la convicción de que cometerlos y aprender de ellos es parte de la vida. Dudar era un síntoma de debilidad directiva y no de pensamiento crítico y madurez mental. Gestionaban para perpetuar sus certezas y no para comprender sus realidades. Mi trabajo con la alta dirección y con el middle management ha consistido a menudo en entrenar habilidades relacionales y emocionales que les permitieran desintoxicarse del postureo corporativo, esa pose arquetípica que impedía que se sinceraran y disfrutaran de su trabajo.
2) Pase del adoctrinamiento teórico al aprendizaje práctico
El verdadero problema de la mayoría de personas es que en algún momento comprendido entre su nacimiento y su edad adulta, dedicaron más tiempo a reflexionar y memorizar acerca de qué es lo correcto (adoctrinamiento teórico) y menos tiempo a practicar y hacer lo correcto (aprendizaje práctico).
El frecuente desdén por el aprendizaje práctico promueve tanto en nosotros como en las organizaciones para las que trabajamos una incoherencia aparentemente insalvable entre lo que decimos y lo que hacemos. Desde nuestra infancia nos resignamos a aceptar ese doble discurso entre «lo ideal» (teórico) y «la realidad» (práctico). Repetimos como papagallos frases como «Sí, todo eso está muy bien pero en la práctica…» o «El papel lo aguanta todo pero esta organización -o yo- somos diferentes» Si me dieran un euro por cada una de las veces que he escuchado estas frases, creo que sería millonario. En realidad se trata de una argucia dialéctica sin ningún sentido lógico que pretende justificar el comportamiento irresponsable, vago y mediocre que a menudo perpetuamos con nuestros actos y nuestras decisiones.
Todo esto no lo hace nuestro sistema de pensamiento esforzado y racional sino ese pensamiento automático y lleno de imprecisiones que nos mueve a diario. Deje de recitar la teoría para traicionarla en la práctica. No disocie los libros de los actos, ni las palabras de los hechos, ni el razonamiento lógico de sus propias decisiones. Se que usted ha crecido creyendo que existen dos vidas: la de la persona que se para a pensar lo que hace y que por ello no hace (no es operativa), y la de la persona que hace y por ello no puede pararse a pensar (es operativa). Pero nada de esto es verdad. Disociar el pensamiento de la acción es resignarnos a la mediocridad y bestializar todos nuestros actos. El aprendizaje práctico también requiere teoría, una cosa y la otra van relacionadas.
La tradición oriental nos enseña que la memorización de la teoría no supone nunca el verdadero aprendizaje y que solo con la práctica se adquiere la sabiduría porque nos permite comprender en nosotros lo que tal vez otros ya dijeron. Muchos grandes maestros no teístas nos han enseñado que acumular una gran cantidad de conocimiento sin prácticarlo es como ir acumulando garrafas de agua mientras crece nuestra sed. Este comportamiento es propio de muchas organizaciones de nuestro tiempo, siempre en una continua búsqueda de sentido teórico sin atreverse a experimentar un sentido práctico y real, pegado a la necesidad y voluntad de las personas.
Vigile la forma en la que usted se comunica. Es imposible no comunicarse. Las formas en las que lo hacemos son sutiles, casi imperceptibles, están ya incorporadas en nuestro inconsciente.
3) Abandone la astrología empresarial
He aquí la forma más rápida de frustrar a su gente: Dedique su tiempo a predecir el futuro y escribir cartas astrales a cinco años que todo el mundo deba cumplir. No escuche a nadie para realizar estas previsiones ni las revise nunca una vez hechas, incluso si todo el mercado y el sector en el que trabaja han dado un vuelco completo desde la escritura de la carta astral.
Por el contrario, si no quiere frustrar a su gente identifique su estrategia común con el aprendizaje continuo y la humanización de las relaciones entre personas. El ser humano no dispone actualmente de la capacidad para predecir el futuro, usted no se empeñe en hacerlo. Aprenda a planificar y ejecutar de forma iterativa y abierta.
4) Rebaje su nivel de expectativas, luche contra lo perfecto
Usted también tiene una forma aún más rápida de quemar a sus empleados: Lidere a las personas de su organización de acuerdo a lo que usted espera de ellas y no de acuerdo a lo que necesitan las personas a las que sirve (sus colaboradores y clientes). No dialogue ni pregunte, de por supuesto que «lo que usted piensa es de sentido común». Le garantizo que así podrá hundir la moral de todos sus equipos de forma fulminante y muy certera.
Por el contrario, si no quiere que le odien objetivamente admita que lo correcto no es algo inalterable sino que evoluciona con el tiempo y gracias a la práctica. Agarrarse a una idea de lo correcto o lo perfecto y luego buscar alcanzar esa idea es la principal causa del malestar en las organizaciones. Hablo de expectativas que a menudo ponemos en otros que tienen más de nosotros que de ellos, muy injustamente para ellos pero además dolorosamente para nosotros. Este tipo de comportamientos directivos genera una enorme ansiedad en las personas que lideran tanto como en las que tienen que encontrar la forma de satisfacer esa teoría o prejuicio que no nació de la práctica sino de la mente de una o varias personas «iluminadas».
Fijamos en algún lugar remoto de nuestro cerebro ese mecanismo de supervivencia que garantiza un nivel de seguridad más tolerable. Así es como ese mismo discurso dual teoría-práctica que le repite un padre a su hijo se va trasladando de la guardería a la escuela, de la escuela a la universidad y de la universidad a todos los despachos. Observamos así como aquel pequeño jersey de lugares comunes y prejuicios que comenzamos a tejer en nuestra infancia procurándonos el calor de la autojustificación y la certeza, nos impide ahora vivir sin gran dolor cualquier tipo de cambio por diminuto que sea. Nos hace autoengañarnos repitiendo una y otra vez discursos llenos de expectativas ilusorias y declaraciones de intenciones alejadas de la realidad de nuestra gente (aquellos a los que deberíamos servir: colaboradores y clientes).
5) Deje de hablar y pensar tanto sobre lo que es y hágase a sí mismo
Usted no tiene que convencer a nadie. Relájese y dedique todos sus esfuerzos a ser aquello que quiere ser. Procure el espacio y ritmo necesarios para que el resto de personas puedan seguirle sin dejar de ser fieles a sí mismas.
Recuerde que ningún buen poema ni religión ni corriente de pensamiento en la Historia fueron creados por grandes genios o personas que hablaban de sí mismas sino por extraordinarias personas que lo fueron porque se atrevieron a tener una vida propia de experimentación y de experiencia. Tenemos amplios ejemplos a lo largo de la Historia. Yo, solo como ejemplo, me debo en esencia a todo lo que enunciaron y provocaron tres grandes personajes que no escribieron ni un solo libro : Sócrates, Jesucristo y Siddharta Gautama. Los tres no son conocidos por lo que dijeron sino por lo que fueron, los tres se limitaron a experimentar la vida y animar a otros a experimentarla por sí mismos sin miedo ni necesidad de hacerse daño. No diga, haga.
Abrace la naturalidad de sus actos sin necesidad de postureo empresarial ni barniz corporativo. Atrévase a ser ejemplo de lo que dice y favorezca que otros a su alrededor también lo sean. No anuncie que quiere mejorar la calidad de vida de sus empleados, llame directamente a Juan Pérez y hable de tú a tú con él sobre lo que necesita, sobre sus ideas y sus expectativas y transmítale también las suyas. No generalice, concrete. No escriba, haga.
6) Supere el miedo al conflicto y al dolor
El dolor y el conflicto, tanto como la resistencia, forman parte de la naturaleza de los seres vivos. La forma en la que usted los gestiona dice mucho de su calidad como persona. Acepte que si quiere impulsar cualquier tipo de cambio vendrá el dolor pero que el dolor es algo necesario y forma parte del proceso de aprendizaje. No actúe para no causar dolor en sí mismo o en otros. El dolor es solo una consecuencia. Que aquello que mueva sus actos no sea la evitación del dolor sino el disfrute de su sentido y su propósito. El maestro Erich Fromm nos enseña:
«Otro obstáculo para aprender el arte de vivir es creer que se pueda conseguir algo «sin esfuerzo» y «sin dolor». La gente se ha convencido de que todo, aún las tareas más difíciles, deben poder cumplirse con muy poco o ningún esfuerzo. (…) La primera revolución industrial sustituyó la energía animal y humana por la energía mecánica. La segunda revolución industrial entrega el pensamiento y la memoria a los ordenadores. Esta liberación del trabajo fatigoso se considera como el regalo más grande del «progreso» moderno. Y es un regalo siempre y cuando la energía humana liberada se aplique a tareas más elevadas y creativas. Pero no es eso lo que ha ocurrido. De la liberación de la máquina se ha derivado el ideal de la pereza absoluta, el horror a cualquier esfuerzo verdadero. Vivir bien es vivir sin esfuerzo. (…) El ideal de la vida sin dolor es semejante. Hay que evitar en toda circunstancia el dolor y el sufrimiento físico y particularmente el mental. La era del progreso moderno pretende llevar al hombre a la tierra prometida de una existencia sin dolor. Y en efecto, la gente se crea una especie de miedo crónico al dolor. Son dolorosas muchas pequeñas incomodidades pero también tenemos que estar dispuestos a aceptarlas con alegría y sin enojo si queremos aprender a concentrarnos en lo esencial y corregir lo que está equivocado en nuestra jerarquía de valores»
maestro Erich Fromm, Del tener al ser, p.47, Paidós, 2017
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por David Criado | Nov 11, 2017 | DESARROLLO PERSONAL
«Ground Control to Major Tom
Take your protein pills and put your helmet on»
David Bowie, Space Oddity, 1969
Este artículo aborda la importancia de la constancia como destreza clave para toda persona decidida a lograr algo. Es constante quien actúa con «firmeza y perseverancia de ánimo en las resoluciones y en los propósitos«. Sostengo que tan solo actuando de este modo podemos lograr alcanzar objetivos y desarrollarnos como personas. Quien trabaja para ser constante recorre cada día gran parte del camino hacia el bienestar y la satisfacción propios. Medimos de hecho las «constantes vitales» para determinar si una persona sigue viva. Lo hacemos porque la constancia es la esencia de la vida.
Hoy presento la constancia como el hábito de los primeros pasos y como una combinación de actitudes entrenables. Porque lo que hoy voy a enunciar se lleva aplicando millones de años por todos los organismos y sistemas vivos que han logrado desarrollarse hasta nuestros días fruto del ejercicio consciente o inconsciente de su naturaleza. Hablo más en concreto de cualquier niño que aprende a andar a diario en cualquier hogar durante meses, de cualquier planta que crece en cualquier bosque o manglar durante años, de cualquier especie que evoluciona para adaptarse durante miles de años, de cualquier continente que se forma durante millones de años o de cualquier planeta o sistema que nace, crece y muere en la vastedad del infinito. Todas estas maravillas son resultado explícito y testimonio continuo del valor de la constancia.
Expondré hoy, lector o lectora, los principios que a mi modo de ver rigen y configuran la constancia y las diferentes maneras de entrenarla. Comenzamos.
MI EXPERIENCIA DE VIDA
A menudo pienso en la gran ballena blanca. Pienso en el largo tiempo que dediqué a perseguirla hasta darme cuenta de que el animal vivía en mí. Pienso en el viaje que emprendí para cazarla y en lo peligrosamente lejos que llegué para intentar tocarla. Pienso en cada palmo de vida que invertí en ese viaje. Pienso en los momentos difíciles, en los valles de miedo e impotencia y en los castillos crecientes de sombras y de dolor. Pienso en todos los días de lluvia que fueron necesarios para apreciar el sol. Pienso en los días de mierda y las madrugadas de plena oscuridad. Pero también pienso en los paisajes emocionales descubiertos, en los horizontes conquistados de esperanza y en todas esas noches de completa soledad cuando me asediaban todos los gigantes. Pienso en la nueva realidad que creo, en la persona que ahora soy y en las que personas a las que ayudo a ser. Pienso en aquellas incontables recaídas, en los momentos en que olvido aquello que he logrado y lo que soy. Y aún muy a pesar de mi memoria me miro satisfecho y sonriente. Porque pienso que después de todo lo vivido no hubo nunca posada a la altura de este viaje.
Dudo ahora si soy de un lugar concreto, si pertenezco a las personas que inspiré o a aquellas que me han iluminado. Hoy mi casa está en mí y yo soy mi territorio. Y por eso puedo hoy decirte algo: Esté donde esté el lugar al que te diriges, si te aceptas para poder crecer a partir de tí y no de otros en realidad ya has llegado. Porque la gran ballena blanca también va dentro de tí y porque también cada día necesitas recorrer un gran camino. Se constante apostando por tu amor y comprensión a otros. Cada persona con la que te cruzas lucha cada día por vivir batallas de las que probablemente nunca sabrás nada. No juzgues a las personas por completo sino a sus acciones en concreto. Se constantemente bueno y honesto. Todo lo demás llega.
CARÁCTER CONSTANTE POSITIVO Y NEGATIVO
Todas las personas poseemos un campo de influencia en nuestra vida. Nuestros actos y nuestra forma de ser y estar se traducen en emociones y percepciones de otros. Llegamos a otros individuos y lo hacemos diariamente en nuestra vida, en nuestro trabajo y con nuestras parejas y amigos. Mi experiencia me dice que las personas constantes poseen un campo de influencia sobre otros mucho mayor que el que poseen las personas inconstantes. Este campo de influencia puede ser positivo o negativo en función del contenido de la persona constante. Hablemos de ello.
La persona constante imprime carácter de continuidad a todo lo que hace y capta la atención de las personas que le rodean. A menudo acompañando a personas que atraviesan momentos de cambio y de completa incertidumbre, observo cómo la falta de constancia hace mella en su capacidad de compromiso y acaba por dinamitar todas sus acciones. Existen grandes iniciadores de cambios pero solo los buenos mantenedores de frecuencia (un término acuñado por Eckhart Tolle) son capaces de disfrutar de su propia sintonía. Un buen mantenedor de frecuencia vive cada acontecimiento de su propia vida como algo sagrado y digno de ser vivido. En palabras de Tolle «Dotan de un profundo significado a lo aparentemente insignificante. Su tarea consiste en traer calma espaciosa a este mundo, estando absolutamente presentes en todo lo que hacen, hasta en las tareas más simples. Su propósito es hacerlo todo de manera sagrada. Como cada ser humano forma parte integral de la conciencia colectiva humana, ellos influyen en el mundo mucho más profundamente de lo que se ve en la superficie de su vida.»
El maestro Küppers defiende que existen cenizos que vienen a ser personas constantemente negativos y redundan en el malestar propio y el ajeno (de estos tendemos a alejarnos y ellos mismos tienden al aislamiento), y existen bombillas que vienen a ser constantemente positivas y redundan en el bienestar propio y el ajeno (a estos tendemos a acercarnos y ellos mismos tienden puentes hacia otros). Parece como si existieran personas que tienden al optimismo y personas que tienden al pesimismo incluso compartiendo realidades idénticas. En este sentido el maestro Winston Churchill dijo en una ocasión que un pesimista ve dificultad en cada oportunidad y un optimista ve oportunidad en cada dificultad.
Richard Boyatzis y Annie Mckee sostienen que el líder resonante es aquel que es capaz de generar comportamientos positivos y constructivos en otros a través de una característica que denominan «resonancia» y que sigue propiedades conductuales similares a la resonancia acústica que amplifica el potencial de las frecuencias sonoras. Aunque explicado así sin duda parece un capítulo más del programa de fenómenos paranormales Cuarto Milenio de Iker Jiménez, he estudiado y trabajado este modelo de liderazgo que bebe de la corriente situacional, y he obtenido resultados muy positivos en directivos y mandos intermedios que aplican este modelo adaptativo con constancia. Esta experiencia me hace creer aún más en ese campo de influencia, ese poder que podemos ejercer sobre la conducta de los otros.
En realidad existen estudios científicos en una u otra dirección que sostienen o echan abajo las teorías sobre la determinación actitudinal que posee el peso de la herencia genética en las personas. En otras palabras, hay muchos científicos que han intentado probar que existen personas constantemente pesimista u optimistas y explicar por qué no pueden evitarlo. Un estudio de la Universidad de la Columbia Británica (Canadá) publicado en septiembre de 2013 sostiene que existen pesimistas genéticos cuyo genoma está determinado a percibir negativamente los acontecimientos. De acuerdo a este estudio, estos pesimistas genéticos tienen una variante del gen ADRA2b que influye en la hormona y neurotransmisor denominado norepinefrina que es el encargado de generar recuerdos de emociones y de percibir los acontecimientos con el transcurso del tiempo.
De hecho todo el estudio de la corriente científica de la psicología positiva abanderada por Seligman enfoca sus esfuerzos a demostrar la correlación existente entre emociones positivas y salud. Varios psicólogos y psiquiatras coinciden en señalar la importancia del fomento del optimismo para alcanzar una cultura del bienestar que mejore nuestra salud física e incluso pueda llegar a prolongar nuestra vida.
Personalmente tengo la obligación de ser escéptico y crítico constructivo con teorías o estudios que no estén científicamente probados y es cierto que en algunos de estos estudios los niveles de muestreo, rigor y existencia de objetividad son a menudo cuestionables. Muchos estudios adolecen de la utilización explícita de una gran cantidad de sesgos cognitivos, de los que tanto hemos hablado en esta web. En mi experiencia muchas personas que he acompañado han logrado cambiar su forma de ver la vida de acuerdo a un entrenamiento riguroso y constante. Esta es sin duda la base de mi fe absoluta en las personas y la razón por la cual desempeño mi labor. Si bien no todas las personas logran ese cambio, sí creo que con voluntad, compromiso constante y herramientas de toma de conciencia es muy posible lograrlo.
Siempre advierto asimismo del peligro del pensamiento positivo (el felicismo) y de practicar en nuestra vida los hasta ahora escasos avances que la ciencia ha logrado en materia de conquista de la felicidad. Nadie mejor que los Monty Phyton en su hilarante película La Vida de Brian ha sabido reflejar el absurdo ridículo de este pensamiento positivo (sonríe a toda costa y pase lo que pase) cuando el propio Brian crucificado comienza a cantar «Always look on the bright side of life» a coro con otros crucificados. Sin duda la tristeza también es parte de la vida y combiene no olvidar sus beneficios. Mostrarnos vulnerables es siempre mejor que aparentar ser perfectos e inmutables.
Por otro lado reconozco que todas las personas que acompaño y han logrado ser o eran verdaderamente felices alcanzando ese estado de mantenimiento de frecuencia (o Flow en palabras de Mihalyi Csikszentmihalyi) generan en sí mismos y en su alrededor una gran cantidad de beneficios que previenen y disminuyen estados de ansiedad, depresión o frustración que sí observo frecuentemente en personas constantemente pesimistas.
En este sentido, si bien el foco del estudio del comportamiento humano a menudo es psicologista, personalmente procuro estar informado de todos estos estudios a la vez que confío mucho en las lecciones que los grandes maestros de la filosofía de unos y otros continentes nos han legado durante siglos y cuyas conclusiones me parecen a menudo similares.
ACTITUDES ENTRENABLES PARA FOMENTAR LA CONSTANCIA
Existen por otro lado algunos actitudes entrenables que favorecen el carácter constante y que observo a diario en las personas constantes que conozco y que quiero detallar:
PON PLENA ATENCIÓN EN LO QUE HACES. La constancia sin foco ni atención genera frustración. Antes de ser constante en algo decide bien en qué y pon atención a cada paso del proceso. Sin foco ni atención, no avanzarás. Para la posteridad queda aquella meditación 14 que compartía con vosotros cuando hablé sobre el pensamiento sistémico. Ese famoso explorador que viajaba hacia el norte en un enorme témpano de hielo que se dirigía hacia el sur. Por mucho que creyera viajar en una dirección, la realidad le situaba continuamente en otra. Piensa antes de hacer o piensa haciendo pero ten foco y pon atención en lo que haces.
ESFUÉRZATE Y DISFRUTA CADA PEQUEÑO LOGRO. La constancia está unida a la cultura del esfuerzo. El podio de París lo disfrutan aquellos que puntúan constante en cada etapa con frecuente regularidad, no aquellos que ganan una sola etapa. Un famoso dicho asevera que el éxito es 90% transpiración y 10% inspiración. Suda si quieres lograr algo. Ser constante es esforzarse por algo de forma continuada, de modo que aquí también aplican las reflexiones que realicé sobre la cultura del esfuerzo. En realidad, la convicción constante es el tercero de los pasos necesarios para lograr algo tras tener claro el objetivo y diseñar un camino útil y abierto para alcanzarlo. Se constante solo después de fijar un objetivo y decidir el camino más útil para alcanzarlo, nunca antes. Después de fijar el foco de acción, esfuérzate aunque solo sea para decirte que hiciste todo cuanto estuvo en tu mano
INSISTE; SI TE CAES, LEVÁNTATE. La constancia está relacionada con la tolerancia al fracaso. Muchos de los grandes líderes que han dirigido países enteros no lo han hecho por carisma ni por visión sino por insistencia constante e inasequible al desaliento. Para ser constante es necesario volver a levantarse. Por eso creo que la constancia es el hábito de los primeros pasos. Siempre es el primer paso antes de dar el siguiente y siempre si así lo creo necesario y mi salud emocional y física me lo permite, puedo levantarme. La tolerancia al error no es el fomento del error. Coincido con Javier García y Enrique González Arbués cuando en su libro La burbuja emprendedora señalan que hemos pasado de penalizar el error a fomentarlo e idolatrarlo y que esto ha costado muchos disgustos y causado mucho mal a mucha gente. Como decía anteriormente, antes de lanzarte, asesórate, infórmate, se cauto y actúa con rigor. Después de hacerlo, si te caes vuelve a levantarte y no te castigues porque el aprendizaje está basado en el error. Porque la constancia es en gran medida la superación de uno mismo.
NO PASES DE CERO A CIEN; DISEÑA UN CAMBIO RAZONABLE. La constancia consiste en fijarse retos motivadores, realistas y progresivos que pueda medir y sentir que he cumplido. A menudo en sesiones de acompañamiento vivo cierta tendencia en algunas personas y organizaciones a fijarse retos irreales o inasumibles imitando casos de éxito de otros o dejándose llevar por algunas modas o tendencias. Cualquier programa de acompañamiento se base en fijar retos y medir de forma progresiva y constante su cumplimiento. Bajo esta perspectiva, con frecuencia algunos de los clientes que acompaño no se dan cuenta de sus grandes logros hasta que echan la vista atrás y comprueban la enorme evolución que han tenido. ¿Cómo? Tal y como Rambo le contestaba al Coronel Truman que iba a sobrevivir: DÍA A DÍA. Por otro lado, la evolución es el mayor cambio razonable que puedes imitar. Hace menos de un mes pudimos comprobar cómo las hormigas rojas fueron casi los únicos seres vivos capaces de sobrevivir al Huracán Harvey. Durante decenas de años han sido capaces de aprender a flotar sobre el agua sin necesidad de saber nadar. ¿La clave? El aprendizaje constante de su entorno.
CENTRA TU ENERGÍA EN TU LABOR Y NO EN LOS JUICIOS DE OTROS. La atención constante en tu área de responsabilidad facilitará que otros se responsabilicen de la suya. Todos los caminos parten de un sitio y van a otro. Sin embargo, la constancia es el único camino que puede partir de tí para poder llegar a otros. Hace un tiempo una persona a la que acompañé y que no logró salir de sí misma por completo me confesaba en una sesión: «Me juzgo a mí por mis intenciones y a los demás por sus acciones». Hace poco en una cena junto a un equipo cuyas sesiones de acompañamiento acababan de concluir, una persona no paraba de hablarme de lo que otros compañeros hacían mal y de lo mucho que le dolía que eso que hacían afectase a sus clientes. Ella sabía que realizaba bien su trabajo pero necesitaba que todo el entorno en el que trabajaba fuera perfecto y que sus compañeros también fueran buenos profesionales. De tal modo que los juicios o acciones de otros pesaban más para su insatisfacción que sus propias acciones para su satisfacción. En verdad vivir así es poco saludable. En lugar de ser comprensivos con nuestros actos y exigentes con los actos de los demás, tal vez sería más saludable ser constantemente exigentes con nosotros mismos y comprensivos con los actos de los demás.
ENTRENA TU TEMPLANZA. La constancia se adquiere y se entrena, no se hereda ni se mantiene por sí sola. Un cliente hace un mes defendía enérgicamente que no podía cambiar la situación de su organización y para ello argumentaba que «él era así y cada persona es como es». No faltan personas que creen en el carácter inmanente de su comportamiento y que se niegan a entrenar habilidades accesibles para todos. En realidad la constancia en algo garantiza como decíamos la satisfacción de haberlo intentado con todas tus energías pero además sirve de ejemplo a los demás. Una persona constante no nace, se hace.
SUPERA LOS ÁRBOLES PARA VER EL BOSQUE. El hábito constante en nuestras relaciones y acciones es más fácil de lograr cuando vemos toda la fotografía y no solo una parte. Hace poco un equipo con el que trabajaba diseñaba una acción que denominaron «Compartir la realidad» y que se basaba en que el Equipo Directivo hiciera públicos y explicara algunos datos que el resto de la plantilla desconocía. Esta iniciativa iba encaminada a aportar una visión en perspectiva de la realidad y ampliar la fotografía del resto de compañeros para que pudieran formarse prejuicios algo más sujetos a la Realidad (con R mayúscula). Este tipo de iniciativas tienen que ver con entender que no solo estoy yo en el mundo sino que existo con otros individuos que además pueden aportarme algo de criterio en la toma de decisiones. Cuando cultivo mi pensamiento sistémico resulta más fácil ser constante «por y para algo» y no «hacia algo».
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por David Criado | Sep 27, 2017 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Al fín y al cabo somos lo que hacemos para cambiar lo que somos»
maestro Eduardo Galeano
Hablo y trabajo a menudo con profesionales de RRHH de empresas grises que invierten mucho tiempo y esfuerzo en sus organizaciones intentando mejorar la realidad de cientos de personas. Veo en ellos mucho dolor y sufrimiento. Es evidente que no es lo mismo trabajar para mejorar la realidad diaria de las personas en una organización innovadora que en una empresa gris. Todo el mundo escribe sobre cómo innovar en un entorno idílico. Yo hoy escribiré sobre cómo hacerlo en un entorno duro y complicado.
Este artículo pretende aportar algunos aprendizajes, ideas y estrategias prácticas para que tú, profesional de RRHH que trabajas en una empresa gris, puedas afrontar con garantías la labor diaria que realizas de una forma saludable. Comenzamos.
QUÉ ES UNA EMPRESA GRIS
Defino empresa gris como toda organización que cumple las siguientes características:
- Cuida de perpetuar su estructura y modelo de negocio (a través del Principio de Peter) antes que de explotar el potencial de las personas que la integran. En este sentido su cultura es altamente endogámica y niega la entropía inherente a cualquier sistema complejo.
- Su modelo de organización es por lo general jerárquico. Su capa directiva (nivel político) está formada por profesionales sin inquietud que han logrado llegar a la cima a base de perpetuar lo que heredaron y sacrificar su ilusión y creatividad por el camino. Su capa técnica (nivel operativo) está formada por profesionales que consiguen sobrevivir en el silencio y tan solo se convierten en mandos intermedios (nivel ejecutivo) si callan y cumplen. Hablar para poder cumplir mejor es considerado algo excéntrico o inútil. El miedo a las consecuencias por decir algo pesa más que la utilidad de decirlo. No existe ninguna vía real o alternativa de expresión que la cadena de mando.
- Fomenta la competitividad insana entre sus empleados. A menudo existen comportamientos apoyados consciente o inconscientemente que generan guerras internas entre departamentos, repetición innecesaria de trabajo, falta de coordinación y pérdida continua de energía en diferentes frentes simultáneos, lo que genera una inefectividad latente.
- Se caracteriza por tener un doble discurso a menudo esquizofrénico entre lo que es (lo que hace) y que dice ser (lo que cree hacer). Este discurso se suele retroalimentar continuamente para evadir directamente la responsabilidad real sobre lo que verdaderamente ocurre. Mantenido durante mucho tiempo, este doble discurso tiende a polarizarse hasta alcanzar niveles absurdos y completamente incoherentes.
- El estilo de liderazgo que promueve es autoritario o paternal. Los que dirigen tienden a ver a los que ejecutan como personas inmaduras que necesitan aprender antes que a facilitar que sean adultos autónomos que quieran realizarse. Utiliza para ello lenguajes y herramientas de expresión de esta diferencia marcando distancias definidas y claras a través de la indumentaria, los espacios, el trato y sobre todo la voz.
- No es consciente de su potencial real ni se manifiesta interesada en explorarlo porque centra su esfuerzo en la ejecución continua de procesos mecánicos y repetitivos. Existen expresiones comunes como «no tenemos tiempo para pensar», o «innovamos mejor mañana que hoy hay trabajo».
- Se mueve en términos de búsqueda de la perfección (negando errores u ocultándolos) y no de comprensión de la realidad (aceptando errores y aprendiendo de ellos)
- Mira continuamente hacia fuera (otros) sin rentabilizar lo que tiene dentro (nosotros)
- Incuba y alimenta una cultura conservadora con LO QUE YA ES (falta de autocrítica) y escéptica con LO QUE PUEDE LLEGAR A SER (falta de visión de oportunidad).
- Se comporta en clave de propiedad y no de apertura. Tiende a querer apropiarse de todo lo que considera brillante, en lugar de establecer alianzas o respetar ideas favoreciendo la creatividad basada en la autonomía. Hasta el punto de que su propia cultura es capaz de fagocitar y anular ideas o negocios brillantes que necesitan otro tipo de desarrollos y cultura.
- Vive de un posicionamiento que logró en el pasado pero que no será sostenible en el futuro. Ve cambiar el mundo desde lejos sin atreverse a ser parte de ese cambio.
- Sobrevalora las viejas ideas que «siempre han funcionado» y minusvalora las nuevas ideas que pueden funcionar mejor.
Hasta aquí mi definición de una empresa gris. No solo acompaño a muchas de ellas con mucho gusto sino que además he trabajado en algunas de ellas durante muchos años.
Veamos ahora cómo acompañar el cambio cultural de estas empresas desde RRHH salvando algunos errores muy comunes que espero, lector o lectora, que te aporten un buen aprendizaje.
Lo primero que yo haría si estuviera en tu lugar sería pedir ayuda a profesionales externos. Realmente este es un punto a favor que te aportará perspectiva sobre la ingente tarea que acometes.
Paralelamente adoptaría tres estrategias de acción y actitud como profesional de RRHH:
- Pasar del victimismo a la autocrítica
- Pasar de la imitación a la autenticidad
- Pasar del Top Down al Bottom Up
PASAR DEL VICTIMISMO A LA AUTOCRÍTICA
La realidad es dura y lo comprendo. Muchos profesionales de RRHH que lidian con este duro panorama -sin duda el más frecuente del mercado- se sienten indefensos e incomprendidos cuando proponen cambios en la gestión del talento de su organización.
Por un lado la función de RRHH es vista por sus compañeros como «una maría» que no sirve para nada porque nada va a cambiar. Por otro lado, el resto de departamentos y la capa directiva de la empresa a menudo no les apoya en su labor de una forma real que transforme conceptos en acciones. Además existe a día de hoy una tercera realidad a la que se enfrentan los departamentos de RRHH de las empresas grises: ni siquiera los candidatos quieren entrar en ellas y cuando entran y conocen la cultura, no dudan en irse.
La respuesta fácil -y el camino más frecuentemente transitado- por parte de un profesional de RRHH ante esta triple realidad (rechazo interno + incomprensión directiva + falta de atractivo externo) es caer en el victimismo. Las formas más frecuentes de hacerlo en foros profesionales de RRHH o en conversaciones entre compañeros de departamento son estas:
- Achacar la desafección de los candidatos a causas externas como por ejemplo a una inmadurez generacional, a un exceso de EGO en los millenials, a una intolerancia al fracaso en los que vienen de la universidad o a una falta de coherencia del mercado. Decir que la formación de los candidatos es insuficiente o que la calidad de las Escuelas de Negocio es lamentable (dato: nunca España ha estado tanto y tan bien formada como ahora con independencia de que haya mucho aún que mejorar).
- Desconfiar de los que han triunfado en sus políticas de gestión del talento defendiendo que lo han hecho por suerte o a través del engaño a sus empleados, a los que se les ha vendido una moto que se han creído.
- Pensar que puedes atraes a los mejores sin ofrecerles lo mejor. Creer que las personas se han formado durante años, han adquirido experiencia y han invertido en su valor para que tu puedas hacer con ellos lo que quieras sin necesidad de ser auténtico o sincero solo porque «tienes una marca» es cuanto menos algo pretencioso.
La respuesta difícil -y el camino menos transitado- por parte del profesional de RRHH es la autocrítica. Creo que el mercado laboral ha roto la vieja idea de fidelidad a una empresa y que la captación y fidelización de talento depende de generar proyectos atractivos y abiertos que despierten el interés de las personas sin necesidad de apropiarse de sus vidas o ideas por completo. Los profesionales se han cansado de ser «carne» y ahora buscan que su trabajo se valore. Las empresas siguen seleccionando pero también ahora los candidatos seleccionan. Muchos grandes amigos de RRHH han llamado a la estrategia que cuida y abraza esta nueva realidad Employer Branding. Nos ayuda más aceptar que vivimos en un entorno cambiante con un nivel de incertidumbre e inestabilidad muy elevados, que negarlo. En definitiva:
- Si los candidatos no te quieren, míratelo, no mires a otros.
- Si ya no te sirve tu nombre para atraer a otros, no cambies ese nombre sino lo que significa para otros. Solo cuando tu significado (y no solo tu significante) cambien, volverás a ser tan atractivo y guapo como antes.
PASAR DE LA IMITACIÓN A LA AUTENTICIDAD
En definitiva se trata de pasar de querer ser algo que no eres a querer ser algo mejor de lo que eres. Entender que eso ya es mucho te ayudará a dormir mejor y sentir que tu trabajo es útil.
Hay tonalidades de grises que debemos recorrer antes de conquistar el resto de colores. No pasa nada por ser gris, de hecho yo creo que las empresas grises no existirían si no fueran necesarias. El problema viene cuando no aceptamos que nuestra empresa es gris y queremos pintar su fachada de colores sin comprender que todos sus órganos y sistemas siguen siendo grises. Lo más importante para tí, como profesional de RRHH, es que no sufras el Síndrome de Estocolmo empresarial y esa identidad gris te acabe transformando por completo. Se trata de mantenerte en el difícil equilibrio que supone jugar en una cultura gris sin la necesidad continua de demostrar que tú también tienes el resto de colores. Y esto nos lleva al siguiente aprendizaje…
La mayoría de departamentos de RRHH en empresas grises que conozco quieren ser algo que no son sin respaldo directivo. Y esto me apena porque les mueve una voluntad sincera de cambiar las cosas pero no comprenden que a menudo es más productivo y saludable trabajar para ser una versión mejorada de lo que ya eres. En mi carrera no me ha ayudado nunca nada pretender luchar contra la realidad, más bien lo que mejor me ha funcionado es aliarme a ella. De verdad entiendo que cuando un profesional de RRHH vive una realidad dura, mire siempre a otros intentando imitar éxitos y partiendo siempre de una expectativa de cambio máxima. No obstante, y comprendiéndolo, también se que es un suicidio profesional. Querer ser algo que no eres sin respaldo directivo no solo te va a doler a tí sino que le va a doler también a otros. Si trabajas en una empresa gris, acepta que trabajas en una empresa gris, intenta comprender todas las características que hemos enunciado al comienzo de este artículo y trabaja a partir de ellas. No eres Google, ni lo necesitas para cambiar las cosas. Trabaja a partir de lo que eres, no de lo que quieres ser.
Si no cuentas con directivos disruptivos que quieran cambiar las cosas, se pueden liderar miles de iniciativas interesantes sin necesidad de atentar contra tu nómina ni pretender que otros atenten contra la suya. Deja de engañarte y de engañar a otros. Cualquier intento de camuflar que eres una empresa gris va a quedar en evidencia. Ya puedes hacer Desayunos con el Presidente, pintar tus paredes con palabras muy bonitas, rellenar la oficina de colores, poner un parking para bicis, mandas newsletter, crear un blog, hacer una web muy accesible,… que si eres una empresa gris y los de arriba no quieren cambiarlo (porque funciona) seguirás siendo una empresa gris. Acéptalo y quédate o no lo aceptes y vete. No des guerra a quien no quiere tenerla.
Y si te quedas, no quieras ser o parecer importante para unos pocos (directivos), trabaja cada día para ser útil para todos los demás (a menudo cientos o miles de empleados).
PASAR DEL TOP DOWN AL BOTTOM UP
Me resulta también muy frecuente encontrar a profesionales de RRHH de empresas grises que quieren abarcarlo todo, que pretenden liderar el cambio ellos solos sin la ayuda de departamentos de negocio. Seré claro: esto es imposible. Sin la participación activa ni la colaboración de las personas que trabajan en la organización y son la fuerza productiva, ningún plan magnífico puede ser exitoso.
Creo que la clave del cambio en las empresas grises está en estrategias Bottom Up, que generen aprobación y aceptación en los empleados (para mí son claves los mandos intermedios) y que consigan empujar cambios desde abajo. Sin embargo lo que frecuentemente me encuentro son estrategias Top Down, pensadas en la cima para ser ejecutadas abajo. Esto -por muy bien intencionado que sea- genera a menudo cierto rechazo a nivel operativo, sobre todo en organizaciones que están acostumbradas a presionar mucho al empleado y manejar niveles de incomunicación entre las capas muy altos (como es el caso de las empresas grises).
Estrategias Bottom Up son todas aquellas que se formulan o bien con la participación directa de los empleados o bien desde sus necesidades reales. De este modo, y ya que puede que no contemos con el apoyo directo y continuo de la cima de la organización, garantizamos que los cambios que promovemos puedan contar con el apoyo de una masa crítica de la organización que empuje la adopción de mejoras que redunden en resultados. Es importante comprender que la cima de las empresas grises no comprende el lenguaje de la mejora de vida del empleado, tan solo comprender el de la mejora de resultados. Por tanto cualquier acción que hagamos debe tener este fin ya sean cambios en conciliación, fidelización, carreras profesionales, gestión de proyectos, clima laboral, mejora de la comunicación, trabajo en equipo, eliminación de barreras entre departamentos, etc… Y contar con la mayoría de empleados en la consecución de estos resultados es más inteligente que solo contar con nuestro esfuerzo como RRHH.
Espero que todos estos aprendizajes te hayan resultado útiles.
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Este artículo necesariamente está ligado a otros muchos que he escrito en esta misma casa, que es la tuya. Entre ellos destaco:
Qué está pasando en RRHH hoy
Claves para la gestión de RRHH en tu organización
El único reto del management ahora
Claves para entender el nuevo management
Cómo liderar el cambio cultural en tu organización
***
Consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y solicita más información a david.criado@vorpalina.com
