¿Realmente hemos superado la sociedad feudal o la hemos replicado en microestructuras más o menos asumibles? Tal vez el siguiente paso sea gobernarnos: gobernar nuestro día a día, nuestros sueños, nuestro mensaje en el mundo. Aunque sea porque solo tenemos una vida.
Desde hace mucho tiempo sostengo y compruebo cada día una tesis dolorosa que hoy quiero compartir con vosotros: Las organizaciones actuales no dejan trabajar a sus empleados. Vivimos estructuras sociales en las que se prima y ensalza la figura del señor sobre aquellos que aún no son señores, la figura del líder sobre el resto de mortales, porque en gran medida seguimos buscando la deidad. Y esto -en una era en la que la ética y la razón humanas son extraordinarias- carece por completo de sentido porque trabajamos en función de generar necesidades y aspiraciones para luego gestionarlas, y no en función de cuidar y alimentar motivaciones. Mal, realmente muy mal. Esto ocurre por lo general en cada estructura social que hemos creado. A pesar de vivir en un mundo conectado, ningún nodo nunca lo tuvo tan difícil. La visibilidad de aquellos que destacan por sí mismos se eclipsa por la de aquellos que son destacados por otros. Hemos hecho un arte de la destreza de la dificultad. Y aunque a menudo todo tiene un precio y una recompensa, tal vez ese precio ya sea muy alto y esa recompensa cada vez se vea más lejana. No dejamos pensar ni admitimos la actitud crítica porque ambas cosas son incómodas. Nos olvidamos del hecho recurrente de que abandonar la zona de confort es el primer paso para generar y ser protagonista de los cambios. Un nodo puede ser un miembro de una familia, un alumno, un investigador, un ciudadano o un empleado. En la familia, en la escuela, en la universidad, en la sociedad y en la empresa construimos cajas más o menos grandes para poder contener y retener. Nos encanta fabricar contenedores, uniformar los sueños, desmotivar talentos. Vivimos una obsesión servil por la propiedad que no nos deja capitalizar ideas o cautivar con el mensaje que dirigimos hacia el mundo. En el reciente post Why Digital Talent Doesn’t Want To Work At Your Company , Aaron Shapiro, autor de Users, not consumers (2011), detalla los motivos por los que un talento digital no quiere trabajar en tu compañía. Las mismas organizaciones que nos encomiendan realizar determinadas tareas, nos ponen continuamente trabas para ejecutarlas. Parece como si en una gran carrera hacia el mito de la victoria lo menos importante fuera estar conectado, ser transparente o jugar en equipo. Parece como si en cada paso siempre hubiera que empezar de cero porque nuestro predecesor así lo hizo. Amig@s, tenemos un problema muy grave de conocimiento en un mundo de 7.000 millones de personas. Sin señales ni atajos, sin recursos, con ninguna ayuda más que con su propia fe y su conocimiento nodal, cada persona se enfrenta a entornos adversos donde desarrollar actividades que generen beneficio. Estés donde estés, pase lo que pase, caiga quien caiga. En este escenario, tomar cualquier decisión es un problema antes que una oportunidad. Porque se exige beneficio, porque necesitamos ganar ya. La pregunta es ¿beneficio para quién y por qué?
Entra en juego también una proporción de dependencias desigual. Aquel que te contrata depende de ti y tú de él pero debemos comportarnos como si nada de esto fuera con nosotros. En esta simulación el protocolo y el secretismo son los reyes y aquel que se adapte y haga suya la adversidad será el dueño de su mundo. Esta obsesión por la propiedad y el conservadurismo es solo superada por un matrimonio con solera formado por el corto plazo y la seguridad. Estos ingredientes que bien mezclados han fabricado grandes cosas durante décadas, miran con recelo y apatía un nuevo discurso que se abre paso entre los jóvenes. Queremos cambiar el mundo. Y queremos empezar por nuestro entorno. Somos 7.000 millones de personas y a pesar de disfrutar el mayor estadio evolutivo de la Historia en materia de comunicaciones, no sabemos compartir. Sabemos gastar mucho dinero en tecnología y agotar nuestros esfuerzos en generar silos de innovación. Pero no somos innovadores. Porque la innovación empieza a convertirse en un negocio más que en una actitud ante la vida. Creamos todo esto como si se tratase de una excepción y no de una cultura, de una nueva forma vieja de entender la vida. De hecho las organizaciones valoran sobremanera a dos tipos de personas: aquellos que hacen más con menos, y aquellos que hacen que otros hagan más con menos. Aunque sea duro tener que recordarlo en medio de esta vorágine de dogmas, a menudo cuanto más se aporta y más recursos se dedican a una persona, mejor acomete su trabajo. Aprendamos de la Historia. La ecuación se ha ido torciendo hasta que a lo largo de décadas de desgaste la hemos invertido por completo. Tal vez sea hora de pensar y no solo de ejecutarlo todo con urgencia. Tal vez ahora debamos cuidar aquello que es el valor absoluto y relativo de las organizaciones: las personas. No hablo solo de recursos económicos, hablo del mayor potencial de beneficios que jamás hemos conocido. Hablo de ti.
Hay muchas formas de no dejar trabajar a un empleado. La más común es la imposición de restricciones basadas en un modelo de desconfianza apriorístico. Estamos hablando de crear castas que en la antigüedad se creaban con estamentos totalmente impermeables y que hoy en dia se generan cada vez que alguien decide excluir a una persona creando una lista de correo, un grupo restringido en una red social o un mensaje privado que nadie más conoce. Ahora es mucho más fácil comunicarse pero esta facilidad la hemos empleado para perpetuar los modelos que ya todos conocemos, no para cambiarlos. En la base estamos hablando del elitismo formado por aquellos en los que sí se puede confiar y aquellos que han de ser gobernados. Se trata de desconfiar en la buena voluntad de un empleado antes de que éste nos demuestre lo contrario. El nuevo mundo en RED se basa en el gobierno de todos y por todos, en modelos ágiles de trabajo en los que el mérito pueda primar sobre la propia estructura de trabajo. Y hasta que no comprendamos que cualquier nodo puede generar valor, hasta que no bajemos de nuestros púlpitos de speakers y nos relacionemos, hasta que no respetemos al otro como igual pese a mi flamante éxito o mi halo, todo trabajo será vano y no haremos más que replicar por el mundo élites de iluminados pretenciosos. Aquellos que piensen que desconfiar por defecto es lo que nos ha hecho evolucionar como especie hasta alcanzar las más altas cimas de la cadena trófica, que piensen en cualquier invento que les rodee en estos momentos y en la forma en que ha sido creado. La confianza en una persona es la base de los más altos sentimientos y valores que proyectamos hacia nuestros semejantes: amor, justicia, honor y solidaridad, entre muchos otros. Tendemos, como decía sir Bertrand Russell en El poder, a acaudillar o a confiar en un caudillo o a hacer ambas cosas en según qué circunstancias. Pues bien, cada vez tendemos más hacia lo tercero y menos a hacia el todo o nada. Estoy leyendo el Mundo 3.0 del que habla Ghemawat Es un mundo realmente conectado del que tal vez aún hoy estemos lejos. Un mundo de confianza y cooperación real, un mundo que se aleja del idealismo de un planeta económicamente global sostenido por los conceptos basura que tantas desgracias han cosechado, y se acerca pragmáticamente a un mundo útil para todos, basado en realidades.
Hay algo inquietante que no me deja dormir: Si no confías en una persona, ¿por qué dejas que trabaje para ti?, ¿por qué esa persona está en tu vida? Algunos defienden que la desconfianza es lícita porque se contrata a una persona para algo concreto en un determinado momento y que esa persona solo tiene que hacer ese algo concreto cuando se lo pidas. La segunda pregunta a esto es la siguiente: Si tratamos a las personas como a bestias domésticas, ¿por qué esperamos que generen un valor diferencial como personas?
Mucho antes que la Red, mucho antes incluso que cualquier organización religiosa y tribal, las comunidades autogestionadas más antiguas y exitosas que existen son las agrícolas. Trasladar las lecciones aprendidas a lo largo de siglos de evolución a la mejora de nuestro modelo de vida sería un gran avance. El pasado es la innovación. Aquí un ejemplo: la paradoja valenciana.
Bueno, me voy a poner un poco señor Scruch 😉 Es a propósito de un artículo titulado Why the situation in Spain is better than it seems de Juan José Güemes, president of IE Business School’s International Center for Entrepreneurial Management, en la revista Forbes. No me ha gustado mucho el artículo. Realmente hay varias cosas con las que no estoy de acuerdo y otras con las que coincido. Aún así, mala sensación. Al leer el artículo parece que todos intentamos superar ese mundo paralelo que no es el de los Sims, sino el de los Seems, el de lo que parecemos y lo que somos. Mi aproximación a lo que somos es algo más crítica y sencilla que la de Juan José pero los dos llegamos a la misma conclusión. Curioso.
No estoy de acuerdo en que la infraestructura se haya abordado de forma eficiente en España a pesar de que seamos líderes en ingeniería en muchos aspectos (curiosa ideosincracia la de un país líder en algo que no sabe gestionar eficientemente), tampoco con el hecho de que las Cajas de Ahorro y su modelo de negocio fueran insostenibles y «anacrónicas» y que hayan desaparecido por eso, pero sobre todo que no se pudiera reinventar ese modelo y que la única solución fuera la que todos hemos aceptado. Es evidente que la separación entre cualquiera de los poderes es siempre necesaria, incluida la separación entre el poder económico y político y este vínculo debía desaparecer. Mejor antes que después, sin embargo con esta desaparición hemos pagado una factura muy alta que no era necesario expedir a toda la ciudadanía. Realmente lo hemos hecho porque nos han obligado, no porque fuera la mejor solución. Es necesario no olvidarlo porque de otro modo el aprendizaje se desvirtúa y pierde sentido o desmerece la perspectiva o el papel social de dichas entidades ya fallecidas (R.I.P dicho sea de paso, aunque el enterramiento será lento). Sí me parece acertado destacar la dificultad para crear negocio en España, la excesiva burocracia pública y la segmentación de mercado (compartimentos estanco que no favorecen el intercambio de valor) que todos hemos sufrido en alguna u otra medida. Estos son puntos clave de mejora. Pero fundamental es reinventar el modelo educativo a parches que tenemos y dejar de disociar la economía, la educación y el bienestar como tres líneas o realidades paralelas porque son líneas o realidades simétricas y también condicionales.
Genial señalar que cuesta crear una empresa, pero la dificultad para crear no cualquier negocio, sino aquellos sectores que debemos y podemos potenciar. Ahí está el fallo. También en la falta de captación de talento, no en su retención sino en su captación y canalización, en la puesta en común. El éxito de una comunidad no se mide por sus nodos: tú puedes tener un equipo formado por gente altamente cualificada y con una aptitud excelente pero si no facilitas que hablen entre sí o no poseen habilidades REDlacionales, malo, muy malo, amigo mío. Experiencia no me falta en esto 🙂 El éxito de una comunidad (empresa, nación, proyecto) se mide por la calidad de sus sinapsis. Pensemos en la organización como un cerebro y no como una suma de cajas yuxtapuestas.
Por otro lado grave la afirmación siguiente: «Los políticos españoles más populares en los últimos tiempos han sido los que han demostrado austeridad y rigor que los valores políticos, los que han malgastado el dinero público se han declarado en desacato» Buffff, muy duro en este país decir que tenemos políticos populares o que algunos que lo fueron lo sigan siendo. Estoy leyendo mi segundo libro sobre Suárez, más allá de esos márgenes brindo al sol aunque admiro a políticos pasados. No estoy contento con mi clase política actual, lo digo abiertamente, pero menos con el hecho de que ya no existan LITERALMENTE personas de Estado, gente con el valor de superación y sacrificio necesarios para abandonar sus intereses personales en pro de un bien colectivo. No están capacitados, formados ni poseen la visión suficiente para acometer sus responsabilidades inmediatas en la mayor parte de casos. Yo tampoco pero no aspiro a ser político ni candidato 😉 Tampoco son independientes, que sería un valor de contrapeso a la ausencia de los anteriores, ni tienen criterio propio ni abogan por ningún tipo de diálogo más allá de la confrontación.
Sobre la reforma constitucional y la culminación del déficit público… ok, ok, me callo, pero de todo menos consensuada dentro y fuera del sistema, en sus dos vertientes. Otro caso de que hemos hecho lo que hemos hecho porque nos han obligado (como a otros de nuestro entorno) pero no porque fuera lo correcto. Y así, sumando parches, podemos continuar infinitamente, moviéndonos en la ciudad llamada Urgencia o parándonos a analizar el límite de lo sensato. Como bien dice Julen en su post, «nos despojaron de la habilidad para esperar». El problema es que además de eso, tenemos que estar convencidos de que no esperamos porque es lo mejor que uno puede hacer. De acuerdo para otros, pero yo por ahí no paso. Señor Scruch de nuevo, perdonadme 😉
Otra grave o sesgada afirmación: «La extraordinaria dificultad de reducir el ritmo de crecimiento de los salarios ha llevado al aumento drástico de despidos» Bueno, creo que otras cosas mucho más importantes nos han llevado al aumento drástico de despidos, no solo el hecho de no poder aumentar los salarios de la gente. Mi actual empresa, everis, es un ejemplo de que en tiempos de crisis se puede aumentar y cuidar el salario de la plantilla sin necesidad de recurrir a los despidos y con una adecuada y al menos un poco sostenible visión estratégica. Cierto es que tenemos mucho que mejorar pero al menos no lo hacemos a costa de sacrificios ajenos sino propios.
Totalmente de acuerdo en que los recortes no deben afectar a los servicios sociales pero un poco más excéptico en que «la retirada» como él la llama vaya a encumbrar nuevos valores que recuperen el espíritu de «extraordinario crecimiento en los ingresos del Estado» que se dio en el pasado. De nuevo creo que seguimos mirando a corto plazo, mirábamos a corto plazo hacia el futuro y ahora parece que miramos a corto plazo hacia el pasado. Mi pregunta es ¿No hay más opciones? ¿Es esto todo? Lo malo de saber la respuesta a esta pregunta es que nadie quiere oír una respuesta a algo que ni siquiera se pregunta. Pero para eso he creado este blog y para eso habla con vosotros a diario, amics.
En todo caso los vericuetos del pensamiento social son inescrutables. Con razones y argumentos diferentes, el autor del artículo y yo coincidimos en que la situación del país es mejor de lo que parece. Curioso, como decía 🙂
Os comparto otra genial Google Talk que acaba de compartir con todos nosotros Jeff Jarvis. El título de la charla es brillante como brillante es su contenido: Cómo compartir en la era digital mejora la forma de trabajar y de vivir. Una pregunta en el aire: ¿Sabremos gobernar el octavo continente con sus espacios públicos y privados? Este es el resumen del Google talk en youtube:
«Jarvis explora las prometedoras formas en el que Internet y lo público nos permiten colaborar, pensar, fabricar y comercializar, comprar y vender, organizar y dirigir, enseñar y aprender. También examina la necesidad y los límites de la intimidad en un esfuerzo por entenderla y protegerla.Esta nueva era abierta ya ha perturbado profundamente las economías, las industrias, las leyes, la ética, la infancia, y muchas otras facetas de nuestra vida cotidiana. Pero el cambio no ha hecho más que empezar. La forma del futuro no está asegurada. Las herramientas nuevas y sorprendentes de lo público se puede utilizar para fines buenos y malos. Las opciones y las responsabilidades-se encuentran a nuestra disposición.
Jarvis alerta de que el futuro de la Internet -lo que un técnico llama «el octavo continente»-, requiere tanta protección como el espacio físico que compartimos, el aire que respiramos, y los derechos que se presten mutuamente. Se trata de un espacio de lo público, para el público, y por el público. Necesita protección y el respeto de todos nosotros. Como secretaria de Estado Hillary Clinton dijo que a raíz de los levantamientos en el Medio Oriente, «Si la gente de todo el mundo va a reunirse cada día en línea y tener una experiencia segura y productiva, necesitamos una visión compartida que nos guíe». Jeff Jarvis tiene esa visión y puede ser un ejemplo de ese tipo de guía.
Una extraña obsesión por el liderazgo a menudo no nos deja ver el bosque. Estoy en red gran parte de mi tiempo y puedo asegurar que uno de los temas más recurrentes que existen y que preocupan a aquellos con los que me conecto (investigadores, consultores, profesores, trenders, outsiders,…) es el liderazgo. Hay una larga bibliografía de títulos en los que un autor, fruto de su experiencia y conocimientos, conforma un método infalible o brillante para evitar el fracaso y alcanzar el éxito. Rimbombantes palabras para alguien que es -como tú y como yo- consecuencia de la suma de ambas obviedades. Existe una gran colección de artículos que hablan sobre cómo dirigir, sobre el comportamiento distinguido que debe tener un líder y sobre las capacidades que acompañan a su figura. Hablamos de liderazgo carismático, liderazgo emocional, liderazgo creativo, de los pasos necesarios para convertirse en líder y del líder indispensable. Frecuentemente nos encontramos con fórmulas maestras para lograr ser un buen líder. También -inexplicablemente aún lo hacemos- contraponemos a los ganadores contra los perdedores y aunque hemos superado esa oscura Era de la humanidad en la que «el error» era castigado con la humillación o el descrédito, ahora resurgimos para asegurar que de nuevo solo exite un camino para el líder y cualquier crítica al margen es una formulación retrógrada de alguien anacrónico.
El líder actual, tal y como lo entienden la mayoría de personas, asume la función de guía y conductor en lugar del papel de controlador, como bien dice mi amigo Alberto Barbero «provee un punto focal de dirección y no asigna ni controla minuto a minuto un plan de acción». Tras mucho leer y navegar sin duda este es el concepto emergente del nuevo líder. De algún modo nos excita la búsqueda de la fórmula perfecta. Nos hemos creído realmente que una mañana o un momento concreto de tu vida puedes levantarte y afirmar que eres un lider. Hemos interiorizado ese objetivo, lo premiamos y seguimos castigando de uno u otro modo a todos aquellos que no llegan a la meta. Yo soy manifiestamente un yonki del liderazgo, no paro de leer lo que otros opinan y de sintetizar mi propia fórmula. Interiorizo los elementos de la ecuación de otros e intento superarlos. Sin embargo lucho contra ello. Mi mente por desgracia es competitiva, busca su pócima del éxito. Son muchos años de adoctrinamiento y a veces pierdo la batalla. Por suerte el resultado hasta ahora ha sido siempre el mismo. Como Obélix, tras esperar mi turno en una larga fila de galos con la misma pretensión, llego a la marmita y el viejo druida Liderazgo me dice: «Maldita sea, David, tu no puedes beber la poción mágica. Sabes que de pequeño caiste en la marmita y la bebiste entera, así que salte de la fila y deja el turno a otro» 😉
En esta antigua fe de la poción mágica se educa a los futuros ejecutivos de empresa en las escuelas de negocio, también a los niños y adolescentes en los estadios de fútbol y en los patios de colegio. La mayoría de nuestras sociedades políticas se basa en una disciplina de partido que fabrica un líder carismático en procesos más o menos democráticos que concluyen en un producto que se repite una y otra vez. En la televisión y en los periódicos, en la radio y en los paneles de publicidad de las paradas de autobús, en los grandes carteles de carretera y en aquello que vendemos a los otros -bien sea un CV, una oferta, un discurso o un simple comentario- trabajamos sobre este mismo concepto. La persona correcta, el perfil adecuado, el experto, el comunicador natural y el apaciguador de masas, el jefe y el director, el gerente, el presidente de gobierno, el encargado del turno de noche y el supervisor, el comisario y la banquera, la responsable de línea, la coordinadora,… señores, estamos rodeados. De forma más o menos parecida se actúa en las empresas. En mi trabajo actual tengo a una gran cantidad de líderes a mi derecha e izquierda y también encima y debajo. Todos ellos calculan las paredes de mi caja, se preocupan de que adquiera grandes dotes de líder y si no las tengo, de criticarlas. Consecuentemente también se preocupan de que no adquiera demasiadas dotes de liderazgo, solo las justas para no resultar incómodo. No soy mileurista pero lo fui durante muchos años, incluso mucho menos que mileurista. He llegado a trabajar sin practicamente cobrar nada. Y ahora, en la mitad de mi carrera, cuando me he formado en la escuela del liderazgo y bregado en el mundo fábrica, diariamente me agota enfrentarme a la redefinición de un concepto escasamente ágil. Un concepto cuyo argumentario básico proviene del mundo animal y de la naturaleza. Lo malo es que proviene SOLO de una parta de la naturaleza, aquella de la que precisamente presumimos haber superado hace milenios.
Agradezco a Francisco Alcaide el capítulo primero de su libro Fast good management que comienza con una reflexión magnífica sobre el Viking Manifiesto y que me ha levantado el ánimo tras una última semana en la que he interiorizado nuevamente la escasa capacidad de reinvención de mi entorno laboral más inmediato. Actualmente estoy bastante por encima del comportamiento poco ético y humano de algunos de los líderes que me rodean. No se trata de una falta de respeto o de reconocimiento, creo sencillamente que he superado al pelota, al trepa, al embaucador, al pícaro, al cobarde y al que calla y también al que obedece. Tengo una mentalidad crítica autoeducada durante años, una perspectiva que puede ser erronea pero que es inclusiva y muy heterogénea. Cumplo muchas de las pautas de las que hablaba Sonia en su artículo refiriéndose al estudio de Hay Group titulado Liderazgo 2030, un estudio muy obvio sobre el futuro del concepto de líder pero cuyo resultado una gran cantidad de profesionales que conozco se niega a aceptar:
New leadership competencies The new business world order will challenge leaders on three levels: cognitive, emotional and behavioral.
Cognitive Leaders need new forms of contextual awareness, based on strong conceptual and strategic thinking capabilities. They need to be able to conceptualize change in an unprecedented way, again based on conceptual and strategic thinking. Leaders need to exhibit new forms of intellectual openness and curiosity.
Emotional Overall, leaders will need to be much more sensitive to different cultures, generations and genders. They will need to demonstrate higher levels of integrity and sincerity and adopt a more ethical approach to doing business. They must also tolerate far higher levels of ambiguity.
Behavioral Leaders must create a culture of trust and openness. As post-heroic leaders they must rethink old concepts such as loyalty and retention and personally create loyalty. Collaboration – cross-generational, cross-functional and cross-company – will betheir watchword. They must lead increasingly diverse teams.
Muchas de estas capacidades tienen que ver con la evolución del concepto «empresa» tal y como lo entendemos actualmente hacia un entorno mucho más virtual e integrador; en otras palabras, mucho más abierto. El problema que veo es que intentamos cuadrar un concepto antiguo -«liderazgo»- en un nuevo entorno que supere ese otro concepto antiguo -«empresa» o «fábrica»-. En mi opinión no se trata de reinventar al líder sino de cuestionarse la utilidad universal e infalible del liderazgo en todos los ámbitos de la vida. ¿Necesitamos siempre un líder?, esa es la pregunta. Estoy cerca de las tesis que defendía Francisco Alcaide hace dos días en Los 5 conceptos del liderazgo: «Cada año se escriben miles de libros sobre la cuestión que, desde mi punto de vista, seguimos sin comprender bien«. Él hacía referencia a Bennis y exponía los cinco pilares del liderazgo de su libro. Reconozco pensar muy en línea de Francisco pero también tiendo a pensar que lo hago porque he sido educado para ello. En los últimos años he conocido múltiples sistemas y organizaciones cuyo funcionamiento no estaba basado en el liderazgo de ningún tipo ni de ninguna persona en concreto. Entre ellos algunas comunidades de software libre, las organizaciones de ayuda humanitaria y gran cantidad de colectivos comunitarios y empresas con estructuras asamblearias me han demostrado la efectividad de estos otros modelos. En último término movimientos sociales y digitales cuya naturaleza no es predictiva y cuyas pautas de comportamiento no se rigen por modelos jerárquicos o centralizados, han proliferado a raíz de la eclosión de lo que siempre hemos llamado desde vorpalina cultura red. Cada día estudio y concluyo lecciones aprendidas de estas nuevas formas de entender las relaciones humanas y laborales pero nunca me atrevería a responder a la pregunta «¿Llegarán estos movimientos a algún lado sin un líder o líderes que lleven las acciones al siguiente nivel, ese en el que de verdad se producen los cambios, ocurren las cosas y los sueños se convierten en realidad?» que formulaba Sonia con la respuesta que ella misma se da:
…Pero, aunque en algunas empresas se fomente una cierta cultura asamblearia, al final hay un señor que manda. Punto.
Necesitamos líderes. Queremos un buen jefe que nos motive y guíe nuestros pasos para que nuestro trabajo tenga un sentido más allá de ganar para lentejas. Queremos un buen presidente del Gobierno que sea capaz de llevar a España a otro nivel económico, social y político y nos saque de ésta. Queremos un gran líder europeo que no permita que esta crisis se lleve el sueño de la UE por delante. Queremos un gran presidente de Estados Unidos que nos diga que las cosas en el mundo están bien porque él está al mando.
Quizá los indignados de ambos lados del Atlántico crean que esto son sandeces. Pero a mí me gustan los líderes que inspiran, que mueven, que impulsan, que tiran del carro. Ahora bien, estoy dispuesta a reconsiderar mi postura si los indignados del mundo logran sus objetivos sin ellos. Sería un soplo de aire fresco. Y un cambio real en el mundo en que vivimos.
Madrid, 19:00 Movimiento #15O contra la indiferencia. Lugar: Plaza de la Cibeles, centro de la ciudad. Fotografía del autor.
¿Sería más exitoso el movimiento #15M #15O #democraciarealya o como lo queramos llamar, si existiera una cabeza visible?, ¿Daría más resultado y causaría más estragos en el sistema caduco si copiara modelos de gestión que él mismo critica?. Mi respuesta tras participar en algunas acciones colectivas y colaborar en lo que puedo/a con dicho movimiento, es NO. El líder del movimiento es la ciudadanía al completo. No es un líder perfecto, tiene y comete muchos errores, pero es un líder efectivo y real, es algo de lo que formo parte y con lo que me identifico. No es esa poción mágica del druida pero es algo más perfecto: asumir la pura imperfección intrínseca del movimiento e intentar mejorarlo con el diálogo y la reflexión y aportación de todos. Toma la palabra en alguna asamblea y comprueba como todo el mundo escucha y participa. Dialoga, aunque no te hayan educado para hacerlo. Ese es el lema. No hay nombres propios ni figuras, todas las personas individuales que reclaman una sociedad más justa y equitativa pasarán a la historia por igual. Ese será el sueldo de tarde y noches de insomnio, de una conexión completa con la realidad, de su pulso rebelde a las autoridades que no reconocen errores ni aprenden de ellos en consecuencia. Yo no estoy tan seguro de que un lider personal garantice en éste o en cualquier iniciativa el éxito. Porque creo en al fuerza de la razón humana, en la capacidad del colectivo, en la humanidad más que en un hombre. No lo creo por la sencilla razón de que los líderes, tal y como los hemos entendido, tal y como queremos reformularlos, son entelequias o mythos (cuentos, relatos) que fueron necesarios para gobernar el logos (razón, conversaciones). El problema que le veo a mantener la figura del líder es que los mercados y la sociedad son ya conversaciones, los empleados y los ciudadanos forman una nueva clase creativa mucho menos dirigible y que cada vez quiere gobernar-se más y no delegar con suma ineficacia. El problema que le veo a estar tan seguro del valor intrínseco y motriz del liderazgo es que al final todo pivota sobre el hecho de uno solo habla y el resto escucha o cumple, y sin embargo cada vez más todo el mundo puede hablar y cuestionar las tesis. Nos dirigimos a una sociedad colaborativa, una sociedad en la que hemos superado la neutralización de fuerzas para garantizar un mismo traje llevadero para todos. En esta nueva sociedad, en esta otra forma de trabajar y de vivir, no es tan importante una persona sino la canalización, difusión y valor crítico de todas sus ideas en formatos abiertos y completamente transparentes. Amigos, necesitamos facilitadores, gente parecida a esos nuevos líderes de los que habla Alcaide o a ese e-liderque hablaban, pero tal vez debamos dejar de llamarlos líderes…
El diccionario de ciencias de la conducta de 1956 definía el liderazgo como «las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y control de otros individuos». Pues bien, ya no se trata de controlar, de doblegar, de dar órdenes, de tener una sola cara o de parecer que se conocen todas las respuestas. Ahora se trata de conocer, de colaborar, de abrir, de integrar, de sumar (pero sumar realmente, no como un lema pretencioso de campaña). Como hace más de cuarenta años: Somos realistas, pedimos lo imposible. Lo hacemos en nuestras familias, en el trabajo y en la calle. Existe un ritual budista tibetano que se llama Wang, algo que en una traducción muy libre podríamos llamar CAPACITACIÓN (en inglés lo han denominado empowerment) y que se basa en la transmisión completa de energía de un maestro a un alumno para la iniciación en la práctica de una determina deidad tántrica. El proceso sigue unos pasos muy concretos basados en la comprensión de varias fuerzas de la naturaleza tibetana como el agua, la corona, la sabiduría y la palabra. El ritual me recuerda a lo que todos entendemos como la figura del líder, muy ligada a la figura de maestro pero cuyos conceptos a menudo sufren dolorosas desambiguaciones. El líder a menudo nunca llega a maestro y al maestro a menudo no le llaman líder. En este ciclo de capacitación tibetana, al igual que cuando un novillero toma la alternativa y se convierte en matador, al igual que cuando el filósofo griego licencia al alumno, el maestro da permiso y capacita al aprendiz para andar el nuevo camino de la madurez. Pues bien, todo esto, todas estas figuras retóricas y metafóricas del camino del aprendizaje deben adaptarse a una nueva realidad. Realmente creo que el mundo ha cambiado. La gran revolución, el gran invento fue sin duda el lenguaje; el segundo a muy poca distancia ha ocurrido hace poco tiempo y se llama comunicación. Veo necesario que en educación conservemos el respeto a la figura del educador y el papel de aprendiz del educando, pero todos deben cuestionarse y aprender unos de otros. Hay muchas iniciativas en este sentido y en vorpalina ya hemos hablado de ellas. Del mismo modo ocurre en nuestro entorno laboral y en nuestra sociedad. Cada vez afortunadamente valdrá menos el pan para todos y tenderemos a la personalización igual tanto en la educación como en el trabajo.
Yo no quiero un buen jefe que me motive, quiero un compañero con el que poder trabajar y colaborar por un mismo objetivo. Yo no quiero un presidente del Gobierno que «sea capaz de llevar a España a otro nivel económico, social y político y nos saque de ésta» porque es él y gente como él la que me ha hecho llegar a «ésta» y porque soy yo y gente como yo la que nos va a sacar de ésta. Yo no quiero «un gran líder europeo que nos permita que esta crisis se lleve el sueño de la UE por delante», yo quiero que todos los europeos nos sintamos dueños de Europa y que ningún líder ni mercado ni interés propio nos arrebate un sueño que hemos sudado con sangre cada día. Yo no quiero «un gran presidente de Estados Unidos que nos diga que las cosas en el mundo están bien porque él está al mando», yo quiero un pueblo americano que se manifieste, proteste y construyaen las calles el mañana que sus hijos van a heredar.
En mi opinión puramente personal, es necesario delegar porque ninguna estructura se mantiene de forma puramente asamblearia, sin embargo es mucho más necesario comprender que necesitamos estructuras y perfiles que nos ayuden a sentirnos dueños de nuestra propia realidad. Porque solo tenemos una vida, porque solo tú gobiernas el resto de tus días. Por último, no es importante -aunque se agradece el matiz- si a los que pretenden construir y democratizar la economía se les llama protesters o indignados, o si antes fue el huevo o la gallina porque como siempre, amigos, todo está tremendamente CONECTADO. Reflexionemos sobre el hecho y el acto, sobre por qué un sistema parece ya agotado. En la fotografía que acompaña a estas líneas, uno de las pancartas en amarillo reza «HAZLO TÚ MISMO», otra que dice «TOMAR LA CALLE ES TOMAR LA PALABRA» y otra que no se ve al fondo pero que, creedme, decía «PIENSO, LUEGO ESTORBO». Todas estas reflexiones valen para la sociedad, para la empresa, para lo que os de la gana, siempre al margen de desengañados y pragmáticos, que de eso -os lo aseguro- nos sobra a puntapala. Qué diablos… Al fin y al cabo se trata de elegir entre un lider de ideas ( leadership colectivo, global, generacional -que también pueden darse-) más allá de un lider de ovejas (leadersheep en nuestra oficina, nuestro congreso, nuestra familia). Ahí queda eso, amics 🙂
Nota: (actualización de 17 de octubre) Hoy mismo, dos días después del #15O, Zygmunt Bauman señala en una entrevista el caracter de horizontalidad del #15M y de movimientos hermanos destacando en ellos la superación de la figura del superindividualismo contra el que protestan y la cohesión de sus miembros gracias a la identi dad colectiva. Según Bauman, que me ha servido de inspiración en la búsqueda de esa realidad líquida que postulaba, esto tiene pros y contras. Os recomiendo la lectura de la entrevista en El País.
Recupero un debate viejo de la red (luego daré post de referencia más abajo) porque de nuevo, por decimosexta vez en los últimos diez años, hoy me he vuelto a encontrar en la cuerda floja de la inestabilidad. Me conocéis tanto o más que muchos de aquellos que trabajaron conmigo en el pasado. Durante el último año y medio he renovado imagen en red y comparto experiencias personales, pasiones e inquietudes. Porque sí, soy una persona inquieta. Esto que intelectualmente era apreciado en el Renacimiento y que pudo dar lugar a algunas de las mayores obras del arte y el conocimiento de la humanidad, hoy es sin duda algo incómodo. Lo es porque necesitamos algo más de madurez en las organizaciones.
No tener una caja donde meter a una persona parece ser el primer paso para desperdiciarla. Como decía en el anterior post, creo reunir bastantes sino todas las características inherentes al hombre conectado que busca devorar y crear conocimiento, mezclar y probar fórmulas. Tengo un miedo nulo al fracaso pero procuro exponer mis ideas de forma que resulten provechosas para todos. No busco la individualidad y me encanta conocer al detalle la realidad de los diferentes sectores en que hemos dividido la tarta del mercado. No por nada en concreto sino porque considero que todo permanece y siempre ha estado conectado. Lo creo ciega y diligentemente. Dicho lo cual para mí uno de los grandes post que se ha escrito sobre cómo puede ser una empresa hoy en día lo ha escrito Dave Gray en su post The connected company. Él y su equipo se dedican desde hace años a rediseñar compañías para adaptarlas al nuevo mundo conectado, una labor que me encantaría llevar a cabo en los entornos en los que trabajo pero cuya dificultad es enorme debido al choque cultural que supone. Aún así lo intento, ya digo. Gray habla de diferentes estadios de compañías:
THE COMPANY AS A MACHINE (modelo clásico, estructura de cajones y departamentos)
THE COMPANY AS AN ORGANISM (como un complejo, dinámico y creciente sistema)
THE LONG-LIVED COMPANY (tres características las unen: ecosistemas, cultura compartida y escucha activa)
para lograr las realmente exitosas (las LONG-LIVED companies) debemos superar el DISEÑO POR DIVISIONES y como relata Dave ir hacia el DISEÑO POR CONEXIONES. La clave está en hacer organizaciones pensadas para personas y no para estructuras. El sistema es un medio y no un fin en sí mismo, no debemos olvidarlo.
Lo realmente complicado de cuadrar todo esto es que a menudo buscamos a gente con inquietudes, mente, formación y visión en algo muy específico sin darnos cuenta de que nuestras vidas son y seguirán tendiendo a la diversidad. Nos forzamos hacia la caja pero ignoramos cuánto aguanta, fabricamos locomotoras pero no tendemos unas vías firmes por las que pueda caminar. Mi caso concreto puede servir de ejemplo para ver cómo nuestra propia vida es diversa y crece gracias a la multidisciplinaridad, las habilidades relacionales y el autoaprendizaje:
Con 9 años quise ser arqueólogo y devoré la historia egipcia y mesopotámica. Recitaba de memoria el panteón griego y me encantaban los libros de aventuras.
Con 10 años me enamoré por primera vez y escribí la mejor poesía que jamás he escrito durante los 8 años posteriores que duró mi amor no correspondido. Durante este tiempo mandé decenas de cartas selladas a mi amada cada una de las cuales contenía como mínimo tres folios por ambas caras. He vuelto a enamorarme con desmedida pasión y gran locura otras cinco veces más durante los veinte años posteriores. He cuidado y mimado hasta donde han llegado mis fuerzas a cada una de las mujeres que he amado. Siempre he sido correspondido porque siempre he amado a la mujer de mi vida. Inherente a mi pasión y mi afición por la escritura, he desarrollado cierto pensamiento analítico y creatividad que me han servido en mi vida y que he explotado ineficientemente en mi trabajo por falta de medios y de una estrategia de gestión de la creatividad y el talento seria. Fruto de mi afición por la lectura y la escritura, me pregunto cada día el por qué de las cosas e intento influir sobre ellas. Este hecho, que es parte de la mejora continua, resulta incómodo en el mundo fábrica.
A los 11 años quise ser futbolista. No se me daba mal y siempre tenía un balón entre los pies. Desarrollé cierta agilidad y algunas dotes para la estrategia y el trabajo en equipo que dificilmente he podido rentabilizar en mi trabajo. De nuevo otra capacidad cercenada por la estructura.
A los 14 años me encantaban William Ury y Peter Drucker de los que más tarde renegué en gran medida. Me metía en las librerías y ojeaba cualquier libro posado en una mesa. A esa edad doné la totalidad de mis ahorros (unas 60.000 pesetas) a una comunidad sudanesa aquejada por la guerra tras escuchar el discurso sincero de un católico. A esa edad mi padre ya decía que debía salir un poco más de casa y que no debía ser bueno leer tanto y no hablar absolutamente nada. Renegué de la vida de barrio de los otros y leí y leí durante días y noches y madrugadas gesticulando apasionado todo aquello que interiorizaba. Amo la literatura y la filosofía, me encanta la ciencia a pesar de mi incapacidad matemática más que explícita. Creo ciegamente en la razón humana y en sus posibilidades. Desde esta edad e incluso antes me impresiona lo que puede conseguir un hombre inteligente y educado e intento serlo. Solo lo intento. Mi fe en la razón implica una convicción absoluta en las posibilidades de cualquier comunidad bien organizada, algo que de nuevo no he podido explotar con garantías en ningún trabajo.
Con 15 años gasté mis segundos ahorros (unas 90.000 pesetas) en mi primera remesa de libros de Alianza Editorial que aún conservo y que incluye no menos de 45 volúmenes clásicos que no he dejado de visitar cuando ando triste o muy contento. A esa edad descubrí a mi alter ego Stefan Zweig y a otros padres de mi inquietud que me educaron y me metieron las locas ideas que luego he ido pariendo en mi cabeza. Desde entonces siempre procuro escuchar a gente que no piensa como yo para aprender a ser yo mismo. En un mundo donde la pluralidad es riqueza esto sería una ventaja, pero en el mundo fábrica del «sí, señor» de nuevo vuelve a ser un inconveniente claro con el que tengo que lidiar.
Con 15 años quise ser periodista. Mi decisión tenía que ver con mi admiración por algunos columnistas de los diarios de tirada nacional y dos o tres señores con nombres ingleses que escribían en diarios extranjeros.
Con 16 años leía libros enteros de filosofía como un poseso, costumbre que he intentado no perder aunque flaqueo. A esa edad terminé de escribir el libro de mi vida que frecuentemente reedito sin haberlo superado por completo. Recuerdo perfectamente la primera vez que lo imprimí a escondidas en una impresora de inyección de tinta en mi cuarto. Su título predecía un sino fatal que me ha acompañado siempre: El profeta y las piedras. Era algo así como una suerte de predicamento incomprendido contra muros de piedra intolerantes y cerrados. Luego eliminé este título y lo modifiqué por Morir sin sueño en un alarde trágico que heredé de Eurípides y del que no logro zafarme.
Con 18 años hice mi primer viaje largo al extranjero y viví uno de los momentos más felices en la historia de mi vida al contemplar Florencia. Una década después he visto Grecia, lo poco que quedaba del Ática, de Plaka, del ágora y los púlpitos donde algunos de los que considero maestros se acercaron a la razón humana. He viajado poco fuera de mi país porque casi siempre he estado trabajando pero me se el mío de memoria. He aprendido más viajando que sentado en una silla debido a mi naturaleza curiosa e inconformista.
Con 19 años empecé a trabajar mientras estudiaba avergonzado en parte de que mis padres tuvieran que pagarme los estudios universitarios. No he dejado de trabajar más que un breve periodo de tiempo de meses durante estos años.
A los 20 comencé a estudiar dos carreras mientras trabajaba, una de las cuales es mi pasión frustrada y la retomaré cuando sea viejo. La otra la acabé. Desde entonces he estudiado una gran cantidad de cursos, acudido a conferencias y actualmente busco matricula en un tercer master que os aseguro no será el último porque me gusta aprender y estudiar, estar al día, tener argumentos. Me he especializado en el mundo de la red, en tecnología, en innovación y en el mercado ECM. Algo que de nuevo es realmente malo si tu trabajo consiste en trabajar de forma repetitiva sobre una misma fórmula o tecnología o si estás encasillado en un ámbito concreto.
A los 21 me fui de casa convencido de que un mundo nuevo me esperaba. Exploré el océano de la inseguridad y me hallé bastante cómodo. Volé y me posé donde quise. Me apropié del mundo. No pienso devolverlo hasta mi muerte pero entre todos podemos seguir creándolo a diario. He vivido en 4 casas diferentes desde entonces, todas ellas han sido mi hogar merecido y disfrutado.
A los 24 años apostaté del catolicismo de forma voluntaria cansado de escuchar retórica vacía. Sigo siendo cristiano y totalmente agnóstico y ateo.
Actualmente si os soy sincero quiero ser muchas cosas diferentes incluyendo todas las que quise ser de niño y algunas otras que me han apasionado en el camino. Y creo que puedo ser aceptable e incluso tremendamente bueno en todas ellas.
Mis inquietudes son muy diversas como consecuencia de mi propia vida: filosofía, literatura, economía, tecnología, sociología, historia, innovación, ingeniería, escultura, música,… Me han educado en lo que Sir Ken Robinson llama un largo proceso de admisión universitaria encaminado a encajonarme. Lo han hecho y frecuentemente me he rebelado contra ello, incluso contra la actitud conservadora y poco constructiva de mi familia, a la que adoro y debo mi existencia. Tengo actitud y aptitud pero me he focalizado en desfocalizarme para ampliar mi perspectiva.
El problema es que cada vez me cuesta más demostrar que soy válido para varias cosas y que poseo un pensamiento analítico aplicable a muchos ámbitos del conocimiento. No porque no valga sino porque no existen medios ni personas capacitadas para entender este mensaje. Se trata de un déficit de perspectiva muy flagrante. No me entendieron en la escuela y siguen sin entenderme en las organizaciones. He nacido para pensar y para crear. Me siento un creador y no un ser creado. Siento además que debo ser partícipe y autor y no comparsa. Me gusta tener perspectiva de las cosas y no acotarme en un solo campo limitado. Por ello me formo y me educo en muchos ámbitos. En el nuevo orden social soy un humanista desprestigiado que se abre paso entre un ejército de especialistas de la manera en que lo exponía Chema en su blog. No creo que sea mejor que los demás ni que los demás sean mejores que yo, simplemente somos distintos, tenemos inteligencias diferentes. Ambos -y muchos otros- tenemos cabida en en este nuevo mundo, mucho más inmenso que el que me encontré cuando inicié mi vuelo. Sin embargo las estructuras actuales son exclusivas y buscan la diferenciación del cleannex: uso conocimiento hasta que encuentro otro que me sirve y tiro el anterior. No autoaprenden, no mejoran, no valoran. Se limitan a producir como método para producir más como objetivo.
No he vuelto a ser tan ingenioso y tan creativo como cuando era niño. Poco a poco se mata mi creatividad aunque de cuando en cuando pego un grito y la protejo. En esta decadencia, he encontrado serias trabas con corazas burocráticas, jerárquicas y consuetudinarias. Todas ellas son excusas para temer el cambio y la juventud, la voz de los que tenemos algo que decir y nuevos caminos que emprender. Como bien decía Aitor en su post No te especialices, huye de la perfección y se un general, el ser humano tiene una tendencia hacia la diversidad y parece como si poco a poco quisiéramos envilecer este principio. Hace poco he escrito un post en el blog de unos amigos en el que reconocía no ser perfecto y en el que firmaba como consultor experto. Aunque es algo totalmente lógico, nos educan en la perfección, en el éxito, en la ausencia de errores y no ha sido hasta este fin de semana cuando se me ha ocurrido reconocer públicamente que aunque sea senior de algo también me equivoco frecuentemente. Y que no pasa nada, ni es pecado. No se, me parece increíble tener que incidir sobre esto pero creánme que en muchos sitios es hasta revolucionario…
Recupero un post de Schuschny en el que hablaba hace dos años de generalistas VS especialistas y de la dicotomía que parece arrastrarse en las organizaciones a propósito de un magnífico artículo de Dave Gray. En 2006 Juan Freire decía que ahora más que nunca necesitamos renacentistas y no matarlos en las organizaciones como sugería Jones. Estoy completamente de acuerdo y creo que Dave mostraba la fundamental diferencia entre los que somos generalistas y los que son especialistas en las organizaciones. El valor de ambos es completamente necesario y reside en este cuadro:
La imagen es de Dave Gray (fundador de XPLANE) publicada en Communication Nation.
Los humanistas son buenos definiendo un problema o un objetivo o diseñando un plan, los especialistas son buenos para resolverlo y ejecutarlo. Ambos son necesarios, sin embargo las organizaciones no fabrican humanistas desde abajo para que planifiquen desde arriba sino que fabrican especialistas que luego se encuentran con la enorme ansiedad de gestionar y diseñar. Para más detalles, os recomiendo que visitéis XPLANE y veáis cómo se pueden diseñar nuestras realidades inmediatas. Maldita sea, las organizaciones son seres vivos compuestos de seres vivos, son grandes neuronas con nodos a conectar. No estamos trabajando en las sinapsis. Veo cada día derrochar ingentes cantidades de dinero que son insultantes en pro de la gestión y la productividad y sin embargo la base está enfangada. El problema no es qué lo que planificamos no funcione, el problema real es que la mayor parte de nosotros no somos felices ni siquiera habiéndonos esforzado para serlo durante décadas. Eso SÍ es un problema.
Hoy en parte me han quitado una red y ando algo confuso por el golpe pero no me queda duda de que puedo reinventarme y reinventar y de que yo mismo soy un nodo importante de mi red. No se qué voy a hacer, pero sí se que seguiré luchando por esa LONG-LIVED COMPANY que escape del cortoplacismo y sea inteligente. Si tengo que ir fuera o dentro, me da igual. Lo haré. Ahora os lanzo artículos contra el cerebro esperando un pulso a cambio. Y a veces recibo una respuesta, casi siempre un estimulante ánimo y otras veces no son unos sino ceros pero aún así sigo reinventando. Porque lo he hecho mil veces, porque soy un creador y además soy humanista. Y eso es cuanto se decir de mí. Aprovechadlo, yo lo hago 🙂
Los knowmads, algo así como nómadas del conocimiento
Como siempre, genial entrada en El efecto pigmalión sobre el nuevo perfil que surge en una sociedad conectada. El knowmad, trabajador del conocimiento y la innovación, nómada del conocimiento, adaptable y mimético, se aleja de esos chupatintas de despacho que generan churros en serie a partir de su mente-caja. Este término se une a otros muchos conocidos que pueblan el mundo RED. Sabemos las posibilidades que existen en la red y nos lanzamos a explorarla siguiendo la estela del conocimiento en cualquier tipo de entorno y condición. Somos libres para crear y navegamos para ser. Algo nos impide prosperar en las estructuras de trabajo tradicionales: podemos levar el ancla conceptual de la seguridad para promover y fomentar los cambios.
Utiliza la información y genera conocimientos en diferentes contextos.
Altamente inventiv@, intuitiv@, capaz de producir ideas.
Capaz de crear sentido socialmente construido.
No sólo busca acceder a la información, procura utilizarla abierta y libremente.
Creador de redes, siempre conectando a personas, ideas, organizaciones, etc.
Capacidad para utilizar herramientas para resolver diferentes problemas.
Alfabetizado digitalmente, comprende cómo y por qué funcionan las tecnologías digitales.
Competencia para resolver problemas desconocidos en contextos diferentes.
Aprende a compartir (sin límites geográficos).
Es adaptable a diferentes contextos y entornos.
Consciente del valor de liberar el acceso a la información.
Atento a los contextos y a la adaptabilidad de la información.
Capaz de desaprender rápidamente, sumando nuevas ideas.
Competente para crear redes de conocimiento horizontales.
Aprendizaje permanente y para toda la vida (formal-informal).
Experimenta constantemente TIC (colaborativas).
No teme el fracaso.
El término knowmad ha sido acuñado en varios libros por lo que nos comenta el propio Chema, pero se encuentra especialmente reflejado en el libro Aprendizaje invisible que tenéis disponible enteramente en la red y que sumo a mis lecturas desde hoy. En el libro se detallan las estrechas relaciones que deben establecerse entre el aprendizaje y la red para aprovechar la sinergia inherente a internet. Para mí, que cada día me noto más lejos de los espacios y culturas de trabajo tal y como los hemos conocido hasta ahora, hoy ha sido otro duro día. Me reconforta saber que como yo, decenas de miles de knowmads en sus casas, a pie de calle y en sus entornos más cercanos, luchan por superar el pesado lastre de la fábrica y la educación del dogma. Sí, la fábrica y el dogma dan dinero pero también lo dan las guerras. No es una cuestión de resultados sino de costes. Dormid bien y rebelaos.
Bueno, me voy a poner un poco señor Scruch 😉 Es a propósito de un artículo titulado 
