«Entiendo por libertad la voluntad que nace de la reflexión»
Ibn Bāŷŷa, humanista andalusí (Tadbīr al-mutawaḥḥid, Cap.1, s.XII d.C)
Desde que el gran maestro Avempace escribiera esto en el exilio, han pasado ochocientos años. Sin embargo cuando uno acude a ese maravilloso texto que es el Régimen del solitario, uno solo nota el paso de los años en esa gramática culta arabizante que se repite una y otra vez imitando las aleyas del Qurán. En otras palabras, la libertad sigue siendo la voluntad que nace de la reflexión. Y esto no ocurre menos en el seno de un equipo. Mejorar es -no me cabe duda- escuchar. Y escuchar a un equipo es darle vida. Por lo que no dejarle hablar es darle muerte.
Pretendo hoy aportarte, lector o lectora, algunas claves básicas que te animen a escuchar, comprender y abrazar la conducta humana en tus equipos. Creo que es mejor que obtendrás mejores resultados si cifras las relaciones con tu equipo a partir de estas claves que si las cifras a partir de una imagen perfecta y proyectada del equipo ideal. Lo creo porque estas claves son fruto de tres sabidurías diferentes: de mi intervención diaria en equipos, de la investigación científica de algunos compañeros y maestros en el ámbito de la psicología social y de grupos, y de la perspectiva humanista del desarrollo organizacional.
Sirva este artículo, lector o lectora, para sentar en tí las bases para la comprensión de la conducta de las personas a cuyo crecimiento y talento sirves y acompañas. Si deseas obtener información y conocimiento más detallados, te animo a que acudas al MAD y más en concreto a la fantástica y muy completa obra que es Psicología social: Algunas claves para entender la conducta humana del gran maestro Anastasio Ovejero (Biblioteca Nueva, 2015) a quien este artículo rinde en gran medida merecido tributo. Tomo del maestro muchas ideas que completo humildemente.
Para mejorar tu equipo necesitas escuchar tres cosas:
- Las necesidades sociales de sus miembros
- Los automatismos irracionales de sus miembros
- El contexto en el que pasan las cosas importantes
Comenzamos.
NECESIDADES SOCIALES
Necesitas escuchar y atender las necesidades sociales de tu equipo porque está formado de personas.
Toda persona tiene a juicio del maestro Ovejero -y también del mío propio- cuatro necesidades sociales básicas: pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. En este mismo espacio hemos compartido muchas claves para favorecer las habilidades relacionales básicas que precisamente inciden en en este abanico de necesidades psicosociales que todo el mundo, sin excepción, tiene:
La necesidad de pertenencia es muy importante para cada miembro de tu equipo. Si no pertenecemos a un grupo y nos sentimos rechazados o excluidos de él, sufrimos un grave dolor emocional que a menudo implica estrés, ansiedad e incluso depresión. En la antigua grecia hoy sabemos por los testimonios de historiadores y las obras de teatro, que uno de los mayores castigos a un ciudadano era la pena de ostracismo o exilio de las ciudades durante un tiempo prolongado en el que la persona no podía comunicarse ni participar de la vida pública.
La necesidad de poseer una identidad propia positiva facilita las relaciones saludables en grupo. Las personas de tu equipo necesitan saber quiénes son y poder desarrollar lo que se denomina su autoconcepto o sentido del YO. Esto no es otra cosa que una imagen de sí mismas que les ayude a desarrollarse dentro de la pertenencia al grupo. Este autoconcepto está relacionado con el tipo de relaciones que cada persona ha vivido y con la cultura en la que ha desarrollado dichas relaciones. Los occidentales tendemos a un autoconcepto individual e independiente mientras que los latinoamericanos, africanos, asiáticos e indígenas tienden a un autoconcepto social e interdependiente. Los primeros solemos definir nuestra identidad en función de nuestro comportamiento y los segundos en relación a los demás. El largo proceso de individualización y conquista de la razón que vivimos en Occidente durante siglos, nos ha hecho ganar en libertad pero perder en seguridad y sentido de pertenencia. El individualismo propio de la mayoría de personas occidentales responde, de acuerdo al maestro Myers, a la creencia de dar prioridad a las metas propias respecto a las del grupo y a definirnos a nosotros mismos en función de lo que somos y no en función de lo que somos respecto al grupo. Sin embargo aquellas culturas que han permanecido apegadas a un sentido colectivista y cooperativo (con familias numerosas y grupos de trabajo regulados en diferentes ámbitos de tareas) han perdido libertades individuales pero ganado en seguridad y sentido de pertenencia.
La necesidad de autoestima (y autocontrol) es inherente a todas las personas. La autoestima es la valoración que cada miembro del equipo hace de sí mismo, es decir de su autoconcepto. También existe autoestima de equipo. Una alta autoestima incrementa los sentimientos agradables y la iniciativa mientras que una baja autoestima genera dependencias y círculos relacionales poco saludables. Sin embargo los especialistas, encabezados por Baumeister -que se pondría las botas viendo la prueba de sus conclusiones en cualquier programa de la televisión española actual- ya indicaron que no necesariamente tener una alta autoestima es saludable si no se acompaña de un correcto autocontrol. Las personas con autoestima alta tienden a ser desconsideradas, interrumpir o hablarle A la gente y no CON la gente. De modo que los perfiles con autoestima alta asociados al liderazgo carismático suelen ser tremendamente peligrosas a nivel relacional rayando el narcisismo. Por concluir algo cierto, existe una notable diferencia entre tener autoestima y valorarse adecuadamente y obsesionarse con la autoimagen, lo que suele ser fruto de complejos de inferioridad latentes que desembocan en excesiva y falsa autoestima compensatoria. Por ello, la conquista diaria del autocontrol es quizás mucho más rentable en los equipos que la conquista puntual de la autoestima.
La necesidad de reconocimiento ayuda a cada miembro del equipo a socializarse con éxito pero también le impide a menudo relacionarse más allá de la búsqueda de notoriedad o aprecio. El maestro Ovejero recuerda que Freud decía «podemos defendernos si nos atacan, pero somos impotentes ante el halago». Sin embargo he aquí el quid de la cuestión: no necesitamos halagos vacuos sino elogios sinceros por el esfuerzo que desarrollamos. Sin embargo las empresas y los miembros de un equipo internamente suelen utilizar el elogio de una forma interesada y manipuladora para conseguir mayores objetivos, algo que todo trabajador y miembro de un equipo nota. Este tipo de situaciones acrecienta la herida relacional y evita que supure. A menudo en intervenciones con equipos asisto este tipo de heridas que me veo obligado a acompañar desde la compasión y la comprensión del otro.
AUTOMATISMOS IRRACIONALES
Necesitas escuchar, comprender y hacer que afloren los automatismos irracionales de tu equipo, para evitar o resolver barreras o grandes conflictos.
En el programa de entrenamiento de alto impacto en habilidades relacionales TRAINING DAYS, existe un nivel de madurez 2 denominado ENTRENAMIENTO SOCIAL. En dicho nivel suelo asistir a los aprendices en una suerte de maniobra de acoso y derribo para comprender dos aprendizajes que les cambiarán la vida en adelante:
- Comprender que estamos programados evolutivamente para no ser racionales, es decir para sobrevivir de forma efectiva pero no para relacionarnos de forma efectiva. Esto lo hago a través de un gran número de modelos y herramientas que nos ayudan a comprender el funcionamiento del cerebro de todas las personas y sus comportamientos asociados. Muy en concreto suelo facilitar grupos de ejercicios que ejercito con ellos para hacer que afloren de forma consciente más de 25 sesgos de percepción y atribución con los que luchamos cada vez que abrimos la boca, alrededor de 9 creencias irracionales con las que nos batimos al despertarnos cada mañana, una gran cantidad de asunciones básicas que nos condicionan, y aproximadamente 12 indicadores clave que son inherentes a nuestra biología cerebral y que nos impiden comunicarnos de forma efectiva cada minuto que pasa.
- Comprender que no somos infalibles y en consecuencia que debemos ser humildes tanto con nuestro poder de acción como con nuestra propia condición humana. Esto lo hago mediante una estrategia sistémica y de toma de conciencia empleando modelos y herramientas a menudo con miles de años de contrastada utilidad. Una de las formas en las que facilito que esto ocurra tiene que ver con mis frecuentes estudios acerca del comportamiento humano en la resolución efectiva de problemas. Suelo trabajar a partir de la realidad de las personas que asisten a los talleres, de forma que logramos comprender situaciones y barajar alternativas simplemente siendo fieles a nuestra libertad tal y como la entendía el maestro Avempace: ejercitando la voluntad que nace de nuestra reflexión (compartida, en este caso).
Para controlar los automatismos irracionales de los miembros de tu equipo, incluidos los tuyos, creo que es necesario que conozcas el comportamiento humano en términos de capacidades sociales. En la bibliografía del MAD tienes amplias referencias para hacerlo. Desisto de hacer aquí un resumen, porque no creo en ellos para este tipo de ámbitos de habilidades transversales: todo conocimiento es siempre poco.
CONTEXTO EN EL QUE OCURREN LAS COSAS IMPORTANTES
Necesitas comprender el contexto donde ocurren las cosas importantes en tu equipo, para saber cómo trabajarlo.
La siguiente reflexión es tan potente y sencilla que pasa desapercibida en la totalidad de escuelas de negocio y para la mayoría de equipos directivos que no comprenden la envergadura de su alcance. De acuerdo a la reflexión del maestro Ovejero, los grupos de trabajo o equipos cumplen dos funciones:
- Función emocional: satisfacer las necesidades emocionales de los miembros del equipo
- Función instrumental: ayudar a los miembros del equipo a conseguir sus objetivos
Y además se dividen en dos grupos:
- Grupos primarios: Relación cara a cara, Relación desde la persona y no el rol, Duración permanente, Número reducido de miembros, Relativa intimidad entre ellos. Grupos primarios son la familia, los grupos de amigos y los equipos de trabajo de personas del mismo nivel.
- Grupos secundarios: Relación impersonal, Número amplio de miembros, Duración permanente o no, Relación desde el rol o la categoría. Grupos secundarios son la empresa mediana o grande, la sociedad o las asociaciones numerosas de personas.
Pues bien, he aquí la lección:
En contra de lo que crees y creen todos los clientes que suelen contratarme, la función emocional es mucho más importante que la función instrumental. Es la primera función, y no la segunda, la que contiene las cuatro necesidades psicosociales básicas que hemos visto más arriba y que tienen todas las personas de tu organización. Esta función emocional, que es clave para la satisfacción y rendimiento de las personas, la satisfacen sobre todo los grupos primarios y no los secundarios. En los grupos primarios se aporta a cada persona la pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento que necesita. En los grupos secundarios se aportan las normas y pautas que hacen que los grupos primarios existan.
Por mucho que una organización quiera regular y normalizar el comportamiento en sus instalaciones, nunca podrá regular ni normalizar el comportamiento de sus grupos primarios (equipos reducidos donde ocurren las cosas importantes). Lo único que puede hacer una organización es cuidar, escuchar y entrenar a estos grupos primarios para que por sí solos generen un ambiente de desarrollo adecuado al interés común.
En mi opinión el gran error de los planes de formación y en general de la estrategia interna de talento de las organizaciones es que enfocan todos sus esfuerzos no a los grupos primarios (los contextos de equipo con un número reducido de personas que sacan adelante el trabajo) sino a los grupos secundarios (los contextos corporativos que son la estructura necesaria pero no el terreno operativo donde mejorar). Para mejorar la cultura de tu organización y ser competitivo es preferible enfocar tu esfuerzo en la mejora de los pequeños equipos y sus miembros con una visión humanizada y realista, que no focalizar tu esfuerzo intentado mejorar todos los ámbitos de desarrollo de tu organización. El contexto de trabajo más rentable para la mejora es siempre cada equipo y grupo de personas, ese lugar insustituible que no tiene normas de comportamiento (como sí las tienen los grupos secundarios) y en el que las personas buscan sin encontrarlas muy a menudo pertenencia, identidad, autoestima y reconocimiento. Es en este terreno donde hay cada día que entrenarse en habilidades relacionales y emocionales que hacen crecer y mantener esfuerzos. Sin este contexto sanado y cuidado de forma adecuada, es muy complicado que un grupo secundario (una empresa) pueda moverse con suficientes garantías y sin que sus empleados acumulen sufrimiento.
Creo que forma parte de tu responsabilidad, lector o lectora, intentar revertir esta insatisfacción entendiendo este mensaje.
Si quieres, lector o lectora, ampliar conocimientos para aprender a gestionar y comprender tu equipo he aquí varios artículos de este mismo espacio que pueden resultarte de interés:
Cómo tratar a las personas y obtener los mejores resultados
Guía de comportamientos tóxicos
Por qué me aprecian las personas
12 lecciones previas para el acompañamiento de personas
Cómo construir un territorio emocional propio
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Gracias por tu tiempo.
Te animo a consultar nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y nuestro programa TRAINING DAYS en el que entrenamos a tu equipo en la adquisición de habilidades relacionales de alto impacto.
Solicita más información a david.criado@vorpalina.com
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