Para este post me pareció significativo utilizar estos dos polígonos que son realmente evocadores. Para construir las pirámides aztecas, mesopotámicas y egipcias se empleó una masa de fuerza incalculable basada en una jerarquía estricta. Nadie cuestiona que el resultado fuero magnífico, lo que se cuestiona es si el modelo de producción era realmente eficiente y sostenible. Y tras documentarme un poco (soy un freak de la historia mesopotámica y de niño era egiptólogo amateur), en mi opinión no lo era. El mundo de la consultoría ha cambiado en gran parte condicionado por los nuevos modelos de negocio. Lo estamos notando en el sector: el triángulo tradicional convive cada vez más con un nuevo polígono  dando paso al rombo. Lo hace en gran consultora porque en pequeña consultora ya lleva siendo determinante algunos años. Esto implica que el grueso del potencial y el valor de cada empresa intensiva de conocimiento ya no está abajo sino en el centro de las organizaciones, en las categorías medias y en los especialistas. El nuevo ecosistema de consultoría genera descentralización geográfica y estructuras just in time basadas en demanda. El mensaje es claro: necesitamos vender pero sobre todo conocer y construir producto para estar en el mercado.

El desplazamiento es lento, condiciona en gran medida los sistemas de reclutamiento y captación de las áreas de people o recursos humanos de las empresas y genera un nuevo escenario para el branding personal donde encontramos nuevos mundos complicados de explorar, inmensamente rentables y paradójicamente intangibles. En el primer caso encontramos nuevos silos de actuación. No significa que ya no se contrate a juniors sino que la cantera se genera en una nueva escuela. Tiene que ver con redistribución de costes y con un nivel de exigencia en la rentabilidad cada más elevado por parte de los clientes. Donde antes encontrábamos multitudes de juniors que sostenían la base del núcleo de negocio ahora disponemos de modelos de offshoring basados en centros o factorías de producción que ejecutan proyectos en remoto. No significa que ya no se valore el esfuerzo de la base sino que esa base se ha diversificado para abarcar más campo del terreno de juego. En el segundo de los casos, encontramos que los foros de encuentro e intercambio de conocimiento entre organizaciones y profesionales independientes suman fuerza y provocan sinergias provechosas. Proliferan comunidades y grupos de trabajo sin condicionamiento de marca y con actores dispuestos a arrimar el hombro para generar negocio.

Modelo emergente de CONSULTORÍA RED formulado en este post. Está basado en captar conocimiento y distribuir capacidades mediante offshoring, descentralización de centros productivos y permeabilidad con el entorno y actores de mercado (shareholders)

El nuevo rombo permite focalizar el esfuerzo de inversión en la capacitación, el conocimiento y el fomento de relaciones entre diferentes profesionales de acuerdo a un control efectivo sobre los procesos y productos. Modifica las pautas de comportamiento y los usos tradicionales al basar su éxito en la estrecha relación entre la demanda del cliente y la provisión incremental de los servicios. Permite una mayor adaptación y corrección en cada uno de los procesos y en el producto final entregado. El sistema casa muy bien con la necesidad de los clientes de externalizar servicios y centrar su energía en el control y supervisión de sus negocios. También tiene riesgos importantes si no se gestiona de forma adecuada. Ajusta tiempos concentrando la carga de trabajo, algo que sin la suficiente previsión y planificación puede provocar estrés y un elevado nivel de rotación. La gestión de equipos se complica porque es necesario controlar centros de trabajo dispersos y unificar criterio. Por ello adquiere mucha más relevancia la capacidad de los gestores para empatizar y detectar preocupaciones y mejoras en la calidad de vida de los equipos productivos. La figura del facilitador gana presencia más allá del rol de líder tradicional sujeto a directrices autocráticas. Ahora no es necesario mandar sino comprender y conectar, no es necesario conocerlo todo sino saber a dónde y quién acudir cuando sea necesario tanto para comprar como para vender ideas. La gestión de expectativas e intereses entre los diferentes actores –ya no necesariamente en plantilla sino colaboradores en busca de un mismo objetivo- requiere un perfil de gestión sólido y con fuertes bases de inteligencia emocional. La felicidad de la consultoría no está en ser más listos sino en motivar, generar y conectar oportunidades y negocio.

Como siempre, os cuento una historia personal. No he comenzado el año con buen pie. Ante esta situación un amigo psicopedagogo que educa a los que serán nuestro futuro me dijo:

“Hay gente que es muy inteligente intelectualmente y luego emocional y socialmente son nulos. En mi opinión la persona q es muy inteligente emocionalmente puede alcanzar la felicidad, el resto solo puede aspirar a ella. Ambos caminos son aceptables pero desigualmente dolorosos.”

Trasladando su consejo a lo que os comento, parece que con estas nuevas estructuras es necesario compensar de forma humana lo que pide el mercado y lo que podemos darle. Mi juego de llaves para abrir esta compleja puerta es, por este orden, el siguiente: cercanía, realismo, meritocracia, sostenibilidad, transnovación (transformación continua + innovación), respeto total a la experiencia y devoción por la mentalidad joven que cuida las ideas. De nada sirve todo esto si alumbramos un sistema de reconocimiento despersonalizado que no cuide a las personas. Las empresas del futuro y del presente son aquellas que no exigen sacrificio y frustración al empleado para adaptarse a ellas sino que son capaces de captar la riqueza y diversidad de cada miembro. Las empresas que sobrevivirán serán las que se adapten al empleado a partir de reglas de equilibrio y no las que hagan que el empleado se adapte a ellas sacrificando en la mayor parte de casos sus ideas y principios. Algo que recuerda sin duda al viejo cuento SCRUM del cerdo y la gallina.