Dedico este artículo a quien en favor de un bien común, sin apenas recursos ni certezas, renunció a sus propios intereses. Al presidente Adolfo Suárez en sus últimas horas de agonía. En general y públicamente, gracias.
LA NECESIDAD DE UNA VISIÓN
Hay algo que hace funcionar a los equipos, organizaciones, comunidades y sociedades. Es algo que va más allá de lo que cada uno somos y entronca con lo que todos queremos ser. En forma de diferentes artículos, suelo compartir lo que considero bases y motores esenciales en el proceso de descubrimiento de un equipo. Ayer mismo en una conversación con dos agentes de cambio, hablamos sobre la recurrente inquietud de las organizaciones por la efectividad.
Hoy quiero formular mi visión de los equipos efectivos a partir de dos ejes de referencia que favorecen este tipo de escenarios de trabajo. Ambos son altamente útiles para la convergencia de objetivos de equipo, metas personales y retos organizacionales.
PRIMER EJE DE REFERENCIA: EFICACIA + FELICIDAD
Creo que la primera derivada que se plantea a la hora de entender esta preocupación de las organizaciones es la tremenda ocupación de los teóricos (Clutterbuck, Lencioni, Wageman, Hackman y Katzenbach entre muchos otros) por desarrollar equipos eficaces. Los actuales jefes y ejecutivos se han educado en perspectivas que considero muy útiles para lograr objetivos. De hecho, estas perspectivas siguen obteniendo diariamente grandes resultados de negocio. El único inconveniente es el coste humano de estos resultados.
Innumerables modelos se ocupan de adoptar aproximaciones en torno a la eficacia. Todos ellos han generada marcos de trabajo tremendamente útiles que muchos utilizamos a diario. No obstante creo que la evolución de la gestión de equipos ha estado fundada durante mucho años en el desarrollo de habilidades centradas en su mayor parte en la lógica de la eficacia. De hecho sigue siendo así en la aplicación y el uso actual que se hace de los modelos de innovación de negocio existentes (Lean Startup, Design Thinking, Customer Development, por citar solo algunos). Muchas aplicaciones de estos modelos tienden a desligar la técnica de negocio y la realización de las personas contribuyendo -sin a menudo quererlo- a deshumanizar la actividad y la conexión con esa felicidad. Añado además que pertenezco a ese grupo de facilitadores que emplean estos modelos para realizar precisamente todo lo contrario. Por lo que -como siempre- el problema nunca está en la herramienta sino en la actitud y visión con que la utiliza el obrero. Ese es siempre el valor diferencial a la hora de lograr cambios. No es que exista un modelo perfecto para el cambio sino una actitud adecuada para él.
Considero impecable la lectura que realiza Eugenio Moliní sobre la realidad profesional que vivimos. Es conocido entre los agentes de cambio por generar un modelo de facilitación perfeccionado sobre la base de treinta años de experiencia internacional, que ha denominado cambio intencional. Eugenio realiza una afirmación que ayuda a comprender nuestros entornos de trabajo y las relaciones que establecemos con ellos. Suele decir que la lógica de las empresas se desarrolla y entiende en clave de eficacia y que la lógica de las personas se desarrolla y entiende en clave de felicidad. Son dos velocidades y dos modelos de comportamiento que debemos cuidar.
Personalmente creo que los modelos conocidos hasta ahora de desarrollo y construcción de equipos están cargados en exceso de lógica de eficacia y muy poco de lógica de felicidad. Parece que tenemos que sacrificar nuestra lógica (felicidad) para alcanzar una lógica común (eficacia). Seguro que muchas personas a tu alrededor no se siente realizadas con lo que hacen fruto de presentar la relación entre ambas velocidades como una fricción continua que a la larga genera un profundo desgaste intelectual, emocional y en general humano. Sin embargo aquellos que facilitamos cambios trascendentes nos focalizamos en entender la relación entre eficacia y felicidad como complementaria. Entender la dependencia social y grupal entre ambas es muy necesario para favorecer lo que denomino equipos de ALTA MADUREZ.
Desde hace pocos años mi trabajo consiste en hacer fluir el diálogo constante entre ambas lógicas para generar realidades sostenibles. El encuentro de ambos intereses favorece transiciones culturales hacia realidades más humanas y honestas. Así lo he experimentado y facilitado en diferentes organizaciones. Asumir que la consecución de objetivos depende de que casemos ambos ejes creo que es la clave de cualquier nuevo comienzo. Las organizaciones se crean para trabajar en torno a la eficacia (compartir recursos e intereses para conseguir resultados) y las personas buscan siempre la felicidad (realización, reconocimiento, identidad,…)
No olvidar esta reflexión de Moliní es el primer paso hacia el desarrollo de equipos efectivos.
SEGUNDO EJE DE REFERENCIA: APRENDIZAJE + CAMBIO
Hoy, no más que nunca sino como siempre, las organizaciones que logran equipos efectivos requieren además un segundo eje de referencia. Se trata de hacer que el aprendizaje se desarrolle en un clima continuo que favorezca cambios reales (mejoras sobre la realidad actual). Una forma de lograr dibujar un entorno sencillo y efectivo de trabajo fue formulada hace muchos años por las geniales Victoria Marsick y Karen Watkins en A framework for the learning organization (American Society for Training and Development, 1996). Ellas tradujeron a un lenguaje de cambio directo (comprensible y práctico para todos) y trascendente (transformador en sí mismo) los trabajos previos de Senge, Burgoyne y otros. Esta es la figura que representa ese trabajo:
A partir de muchas de las premisas que contiene este gráfico anterior de ORGANIZACIONES QUE APRENDEN, han ido surgiendo múltiples marcos de trabajo orientados al desarrollo organizacional. Muchas de las palabras que contiene suelen ser utilizadas en modelos y prácticas de cambio. La mayoría de intervenciones que realizamos en la iniciativa tienen por objeto promover descubrimiento, crear oportunidades de aprendizaje, empoderar a las personas en la búsqueda de una visión común y crear espacios para compartir y capturar aprendizaje. A la suma de todo esto, Marsick y Watkins lo denominan EQUIPO en lo que se conoce como perspectiva integrativa. Y como puedes observar se llega a él a través del aprendizaje y cambio continuos. Practico a diario esta aproximación al concepto de equipo que genera ORGANIZACIONES QUE APRENDEN y comparto que es altamente eficaz.
NOTA:
Si el lector desea completar su aproximación a este segundo eje de referencia recomiendo la lectura de los siguientes papers:
The many faces of action learning. Victoria Marsick y Judy O´Neil (Management Learning, 1999)
El aprender haciendo (learning by doing) que viví en mi educación en Team Academy o lo que siempre se ha llamado aprendizaje por acción (action learning), ha generado durante muchos años diferentes escuelas de práctica. Este artículo las agrupa y explica en tres tipos: Científica, Experiencial y de Reflexión Crítica
The construct of the Learning Organization: Dimensions, Measurement, and Validation. Baiying Yang, Karen Watkins y Victoria Marsick (Human Resource Development Quaterly, volume 15, .1, spring 2004)
Recoge muy bien los trabajos de estudiosos hasta le fecha, las diferentes fuentes de pensamiento de las que bebe esta nueva forma de entender las organizaciones. Explica además cómo realizar una medición multidimensional de los procesos de cambio hacia estas nuevas realidades.
From the learning organization to learning communities toward a Learning Society. Victoria Marsick, Jeanne Bitterman, Ruu Van der Veen (Information Series no. 382 ERIC Clearinghouse on Adult, career, and vocational education, 2000)
Recoge en un solo paper los modelos sobre ORGANIZACIONES QUE APRENDEN de Marscick, sobre COMUNIDADES QUE APRENDEN de Bitterman y sobre SOCIEDADES QUE APRENDEN de Van Der Veen. Es sin duda un ejercicio extraordinario para entender el enorme papel e importancia que juega el aprendizaje en el desarrollo de entornos eficaces.
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