John Nash. 1968, matemático estadounidense

EL EQUILIBRIO DE NASH

Como observáis la Ley de Jante parte de la práctica anulación del individuo en favor de la igualdad social. Esta conducta es apriorítica y está  relacionada con los comportamientos no cooperativos de suma cero. Como sabéis, la teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que formula modelos para explicar las interacciones en esas estructuras formalizadas de incentivos que denominamos juegos. Este área de la matemática está orientada a la toma de decisiones.

En los planteamientos sociales de suma cero estudiados por la teoría de juegos, las ganancias y pérdidas de un individuo son compensadas por las ganancias y pérdidas del resto de individuos de su comunidad (o equipo). Básicamente se trata de una compensación en la que siempre existen pérdidas y ganancias para que exista un beneficio común. En la actualidad muchos autores consideran que el progreso de la humanidad estará basado en sistemas de sumas no nulas en los que existan escenarios WIN-WIN (ganancia-ganancia). A mi modo de entender, la práctica totalidad de la macroeconomía actual está basada en sistemas de suma no nula pero la práctica totalidad de la microeconomía está basada en sistemas de suma nula.

El propio Dilema del prisionero demuestra que dos personas pueden no cooperar incluso si existe un interés común, algo que sin duda a menudo no parece lo más inteligente pero sí lo más frecuente. El concepto sobre el que se apoya este dilema, el equilibrio de Nash, debería hacernos pensar en que a menudo la suma de intereses individuales beneficiosos no conduce necesariamente por sí sola a un interés común satisfactorio. Los defensores de la suma no nula, es decir, los defensores de la cooperación como motor de desarrollo, sostienen que la mayor parte de bienes menores siempre sumarán un bien común mayor y que la inteligencia colectiva y el pensamiento relacional son altamente beneficiosos en la mayor parte de casos. En la película Una mente maravillosa (2001), los creativos guionistas de Hollywood presentaron el momento de lucidez de John Forbes Nash a su propia manera. Se trata de una secuencia de la película que os recomiendo ver 😉

Nash dedujo que lo mejor para una persona no es actuar únicamente de acuerdo a lo mejor para él sino además actuar también de acuerdo a lo mejor para los demás. Lo que vino a dejar claro Nash echó por tierra gran parte de la teoría económica de Adam Smith sobre la que se fundamente el liberalismo de mercado. Nada que nuestro admirado Ortega no hubiera dicho décadas atrás con su «Yo soy yo y mis circunstancias«. Y sin embargo, pasados los años, en la actualidad cualquiera de ambos planteamientos continúa siendo revolucionario.

Nota: Recomiendo esta entrada sobre la relación entre Equilibrio de Nash y Pensamiento sistémico

LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

Sobre lo que hemos dicho hasta ahora y desde el punto relacional, parece que existen dos modelos de construcción de equipos: aquellos basados en trabajar las diferencias entre sus miembros y aquellos basados en trabajar las semejanzas. Desde la iniciativa creemos que no existe tal contradicción y que hay que trabajar ambas de forma conjunta. Es evidente que seguimos siendo tremendamente individualistas como comentaba en una reciente entrevista y que es necesario trabajar en esas transiciones mixtas. La que más respeto es la transición hacia un comportamiento cooperativo. Para que surja un comportamiento cooperativo en el que todo el mundo es parte del viaje, son necesarias algunas condiciones básicas:

• Una coincidencia de deseos. En este punto es importante indagar hasta llegar a una base común primaria aprobada por todos los integrantes de la comunidad o equipo sobre la que trabajar para formular una estrategia.
• Una probabilidad de futuros encuentros con el resto de individuos. Aquí es fundamental la gestión de expectativas a futuro de cada miembro respecto al resto de miembros del equipo. Confianza, identificación y aceptación entran en juego para valorar qué expectativas puedo tener respecto al comportamiento del resto de miembros del equipo.
• Recuerdos positivos de anteriores experiencias con el resto de individuos. Muy relacionado también con la gestión de expectativas pero en estrecho vínculo con el pasado. Qué hemos experimentado de forma positiva que nos puede determinar a actuar en común con el resto de personas.
• Un valor asociado con futuros resultados. Aquí entra en juego lo que yo personalmente considero como bien común a título individual. Es necesario trabajar esto en relación a lo que el resto de personas entienden como bien común. Este paso es fundamental para la generación de identidad de equipo, por ejemplo.

Christian Felber. 1972, profesor de economía austríaco

EL MERCADO Y EL BIEN COMÚN

En la mayor parte de foros en los que la gente habla de bien común se olvida que ese término permanece aún sujeto a debate y que es necesario construir el consenso sobre lo que es bueno para todos desde cada área de aplicación o estudio. La mayor parte de profesionales que hablan de la cultura de bien común parten, sin saberlo, de matrices de recompensa de suma cero. En estos escenarios todo el mundo pierde y todo el mundo gana pero finalmente existe un equilibrio común para los participantes que configura el resultante «bien común». Olvidan que otras aproximaciones son también igualmente válidas y que cualquier propuesta holística de bien común nunca será compartida por la mayoría. Conozco no pocos casos últimamente de empresas que no paran de generar productos «perfectos» o paquetes de soluciones integrales que son inasumibles por el mercado. Ya no se trata de construir grandes suites sino pequeñas funcionalidades adaptables. Las grandes ideas han pasado a ser las más pequeñas. Y no es algo aleatorio, todo sucede por algo.

Ejemplos muy inmediatos nos han demostrado que sistemas cooperativos puristas no son viables porque no trabajan lo que desde la iniciativa denominamos transiciones. Esto es, momentos de cambio muy frecuentes en los que se hace necesario partir de lo que se tiene para poder conseguir lo que se quiere. En estos escenarios trabajar con la realidad es fundamental. Ahondando en lo que hemos denominado dinámicas de aporto/necesito desde la iniciativa, podemos llamar mercado a esta realidad social en la que unas personas u organismos aportan y otros necesitan en función del momento y el contexto.  De acuerdo a esta realidad social de nuestros días solo pueden sobrevivir los sistemas cooperativos que se desarrollan enmarcados en un contexto competitivo. Del mismo modo o precisamente por ello, en la naturaleza la mayor parte de casos relacionados con cooperación tiene que ver con la asociación de diferentes especialistas o especialidades que colaboran por un beneficio mutuo.

Por tanto, y solo como aviso para navegantes, más allá de von Wieser, pasar de la economía del individuo (en la que vivimos) a la economía de la comunidad requiere bastante más que pensar en bienes de consumo colectivo. Me resultan muy interesantes algunas aproximaciones a este problema como las llamadas Economía del bienestar o la muy reciente Economía política del Bien Común que se ha visto completada por la propuesta de Christian Felber (2012) que aboga por un modelo que supere el capitalismo y la economía de planificación, ambos en franca decadencia y altamente incontrolables en la actualidad.

EL LAGOM Y EL MAL DEL PENSAMIENTO DE GRUPO

En 2007 @tiadoc en una carta a Ivanna compartía la existencia de una palabra sueca denominada «lagom» que quiere decir algo así como «ni mucho ni poco» pero que también denota un determinado tipo de actitud basada en un carácter exigente pero a la vez acomodaticio. Una perversión social de equilibrio de Nash que está condicionada por el mismo acuerdo de mínimos o anulación que se plantea en la Ley de Jante. No son casos particulares o extraños. Lo más frecuente en el pensamiento social, comunitario o de equipos es que las decisiones, normas o directrices estén basadas solo en una cara de la moneda: o bien favorecen tan solo al interés de la individualidad o bien favorecen tan solo al interés común del grupo. Es decir, normalmente se toman decisiones igualmente equivocadas por buscar el consenso a toda costa (algo que a menudo no es viable) o por buscar el disenso a toda costa (algo que es igualmente inviable) Me resulta complicado encontrar una empresa u organización en la que la construcción de equipos se haya realizado.

En 2009, en el blog Ponte en mi lugar, la autora compartía algunos síntomas del mal del pensamiento de grupo (ese lugar común donde la anulación común del equipo es continua) trabajados en relación a la Ley de Jante:

UNA CUESTIÓN DE CULTURA…

Lo que hoy quiero compartir es que el problema de la construcción de equipos, no es algo exclusivo de la cultura tradicional. Hablo, disfruto y sufro a diario con profesionales de innovación de primer nivel y todos ellos me manifiestan sus serios problemas para formar equipos con otros profesionales. A menudo se trata de problemas de confianza y compromiso pero en la raíz de ambos casos se encuentra una incapacidad latente para construir un interés común. Realizo enormes esfuerzos también a diario por aglutinar diferentes talentos y perspectivas y proyectarlos sobre diferentes transiciones. Recibo llamadas en las que algunos emprendedores con marca propia o aparentemente consolidada me comentan que están hartos de intentar hacer equipos y que prefieren realizar «la guerra por su cuenta» para conservar el purismo o el discurso sin perder un ápice de esfuerzo en ninguna realidad común.Todo esto me hace pensar que la incapacidad para construir un interés común se basa en un problema cultural.

Como tal, es un problema compartido que incluso mi equipo y yo mismo sufrimos a diario. Creo que ya no estamos en la época en la que vender que éramos perfectos (mentir) era la condición necesaria para trabajar con alguien. Todos tenemos problemas y todos manejamos aproximaciones diferentes para resolverlos. Desde esta humildad sincera (muy en la línea de la Ley de Jante) nosotros planteamos nuestros servicios como un acompañamiento para la construcción del viaje hacia el ADN del equipo.

Para concluir, desde la iniciativa estamos encontrando durante este año equipos que necesitan llevar a cabo un nivel de autocrítica muy elevado que en muchos casos no están dispuestos a asumir. Esta autocrítica a menudo degenera en autocensura individual porque los canales de comunicación entre las personas están frecuentemente pervertidos o no existen. Lo que siempre, en todos los casos, hemos recomendado es partir de la honestidad, de lo que una persona necesita y de lo que siente. Antes y después de cada paso del camino. Focalizar y no avergonzarse de lo que una persona es, ayuda a construir futuro. Sobre todo en un terreno inexplorado como este en el que todos, cuanto menos, deberíamos de sentirnos muy humildes.Quiero cerrar este artículo con una cita de la autora del blog Ponte en mi lugar al que ya hemos citado. Creo que es un ejemplo claro de honestidad y de optimismo inteligente:

«LA IMPORTANCIA DE LLORAR

No te asustes si me ves llorar. No sufras, porque yo no lo hago. Si eso me abrazas, que mal no me va a hacer. Y verás que la sonrisa de después es mucho más clara y los ojos más verdes.

Yo no lloro. Hago limpieza general del alma. Pirólisis de sentimientos. Pongo el marcador a cero. Más a gusto que un arbusto. Que no te dé miedo. Que no muerdo.»

Y punto.