la empresa afectiva

«Odiar es como beber veneno y esperar que otra persona muera«

San Agustín (s.IV d.C)

El artículo que hoy escribo habla de la enorme importancia que tiene la atención de los afectos en las organizaciones. Está basado en la convicción profesional de que una empresa afectiva es efectiva. De hecho creo sinceramente que para conseguir esto segundo es necesario cuidar siempre esto primero, y nunca al contrario.

Cuando se habla de afectividad y en general de emociones, es importante tener en cuenta el contexto concreto desde el que se habla puesto que existen muchas aproximaciones científicas y experimentales a este ámbito. Yo tan solo conozco las formulaciones de unas cuantas decenas de escuelas y autores, la mayor parte de ellas realizadas desde la filosofía, la psicología o la neurobiología. Pero hay muchas, muchísimas teorías y nuevas investigaciones acerca de nuestros afectos. Muchas parten -por orden histórico de antigüedad- de las religiones no teístas orientales, del cristianismo de base occidental, de las teorías de nueva conciencia y de los trabajos de Daniel Goleman o del enfoque de la escuela gestalt.

Sin embargo a día de hoy la lectura más útil que conozco del universo de la afectividad a un nivel práctico es la psicoecoafectividad. Ha sido formulada por Conangla y Soler en los últimos cuatro años y es tremendamente poderosa. Se trata de un modelo de comprensión de nuestras emociones y sentimientos a partir de asumir la carga afectiva presente en todas nuestras acciones a diario. Así, la adecuada gestión de los afectos es clave para la consecución de retos y la resolución de problemas. Los autores han recopilado un extraordinario catálogo de funciones conscientes o familias emocionales en diferentes obras bajo el concepto de ecología emocional. Este catálogo de emociones y constelaciones emocionales asociadas está fundado en diferentes leyes y principios y agrupado en tres categorías emocionales: emociones esclavistas, energías limpias y espacios protegidos. El planteamiento es muy útil para mí porque plantea una gestión adaptativa y sistémica. Este es, por tanto, el contexto concreto desde el que hoy hablo de afectos.

Lo que me apetece proponer aquí es un listado de BASES PARA UNA EMPRESA AFECTIVA que despierte tu interés y avive tu destreza afectiva más primaria. Como siempre, la perspectiva que expongo está basada en pensamiento cotidiano y en lógica de andar por casa. Es breve y muy personal y el trabajo sobre cada uno de los siguientes puntos representaría a mi modo de entender el paso previo al trabajo de los afectos en las organizaciones:

 

¿CUÁNTOS PELDAÑOS TIENE TU ESCALERA?

Nadie puede ser afectivo si es binario.

Tradicionalmente cuando afrontas un cambio sueles plantearte qué cosas van mal porque aparentemente serán las que necesites que vayan bien. Tu planteamiento sería fantástico si la realidad del progreso fuera binaria. Es decir, si lo único válido fuera estar parado o en movimiento. Sin embargo olvidas que incluso en su forma más primaria el cambio es movimiento, y que dentro del movimiento existen siempre diferentes velocidades. Para comprender mejor el enorme salto conceptual que supondría asumir esto último, te sugiero que hagas una reflexión sobre cómo te planteas la realidad antes de cambiarla:

• Esta es LA REALIDAD QUE ASUMES: LO MALO >> LO BUENO. Es una realidad de 2 peldaños. Algo va bien cuando deja de ser malo (en la dirección correcta) o bien algo va mal cuando deja de ser bueno (en la dirección incorrecta). Es decir, dependiendo de la dirección en la que vayan las flechas algo va mejor o peor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 2 posibilidades de estar realmente jodido. La única forma de avanzar es alcanzar la otra.

• Esta es LA REALIDAD QUE IGNORAS: LO PEOR >> LO MALO >> LO BUENO >> LO MEJOR. Es una realidad de 4 peldaños. Lo útil de este otro planteamiento de las cosas es la enorme oportunidad que nos proporciona para detectar a tiempo que estamos bajando o subiendo sin necesidad de enterarnos cuando ya estamos abajo o muy arriba. Según esta lectura, algo puede ir mal, algo puede ir bien, pero además algo puede ir peor cuando va mal y algo puede ir mejor cuando va bien. Los límites ya no están en lo bueno o lo malo porque el abanico es mayor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 4 posibilidades de estar realmente jodido. Todo lo demás es avanzar.

Recuerda que para la misma distancia, es siempre más sencillo subir la escalera de 4 peldaños que la de 2.

 

¿CONOCES TUS LIMITANTES, POTENCIADORES y PUENTES AFECTIVOS?

Nadie puede ser afectivo si solo se limita.

Uno de los grandes problemas en los entornos de trabajo es la desigual proporción que existe entre la toma de conciencia de las barreras limitantes y la de los elementos potenciadores. En las organizaciones, solemos ser más conscientes de lo que nos limita que de aquello que nos hace avanzar. En otras palabras, solemos ser muy cenizos a la hora de realizar una lectura de nuestra situación. Es por esto que la gran revolución en las organizaciones está siempre en las pequeñas cosas (caricias positivas) antes que en los enormes detalles (procesos, métodos, …)

Algunos de los modelos de desarrollo organizacional con los que trabajo están basados en cambiar este enfoque de análisis a partir de lo PEOR que hacemos (recuerda los 4 escalones) para dotar a las organizaciones de una base estable (LO MEJOR que hacemos) con la que emprender el camino hacia la madurez afectiva, enganchando con la perspectiva de Conangla y Soler (2013). En todo caso es importante que reflexiones sobre esto:

• En el camino a la madurez afectiva en cada una de tus acciones, estos son tus LIMITANTES : Ansiedad, celos, culpa, envidia, ira, miedo, odio, resentimiento, tristeza y vergüenza.

• Es el camino a la madurez afectiva en cada una de tu acciones, estos son tus POTENCIADORES: Alegría, curiosidad, deseo, fortaleza, silencio, soledad y voluntad.

• El camino que se establece entre unos y otros está formado por tus PUENTES: Agradecimiento, amistad, amor, compasión, confianza, esperanza, felicidad, generosidad, serenidad y ternura.

Es necesario recordar que ninguna emoción es por sí sola positiva o negativa, sino que lo que es negativo o positivo es ser conscientes o no de ella para evitar que nos domine y poder vivirla en toda su intensidad. Por otro lado es también necesario que sepamos que el pensamiento positivo es a menudo tramposo y no por el hecho de querer mucho una realidad sin trabajar por ella, esta realidad va a llegar. Más bien al contrario, lo que se suele generar son niveles de frustración que favorecen el inmovilismo. El caso más grave que conozco a nivel empresarial en este sentido, es quizás ya algo insalvable. La frustración repetida genera enormes dosis de desapego y desconfianza que en muchos casos son ya irreversibles.

 

¿PRACTICAS LA FALACIA DE LA PLANIFICACIÓN?

Nadie puede ser afectivo si planifica a largo plazo.

De acuerdo a la planificación inicial, la Sidney Opera House debía ser acabada en 1963 con un presupuesto total de 7 millones de dólares. Pero se acabó 10 años después de lo previsto tras invertir 102 millones de dólares. Se que te ha parecido absurda la noticia real que acabo de compartir contigo pero a diario en tu trabajo hay casos proporcionalmente idénticos a este.

Esto ocurre porque una forma de no lograr ningún cambio en nuestro nivel de afectividad en las organizaciones es practicar la denominada por Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994) como Teoría de la Falacia de la Planificación. Aunque esto aplica a la empresa afectiva mediante la siguiente frase que seguro habrás oído…

«Ya invertiremos en personas cuando tengamos dinero suficiente» >>> Es decir, nunca.

… también suele aplicarse a cualquier otro ámbito empresarial. Por ejemplo el de la estrategia corporativa. Ejemplos de ello: Grandes planes a cuatro años que nunca se cumplen y cuyo contenido es vacío e incoherente con la práctica diaria; proyecciones o estimaciones de proyecto a largo plazo que subestiman una gran cantidad de condicionantes; planes de carrera milenarios aplicados a realidades totalmente cambiantes e inestables; etc,…

Algunas soluciones que sugiero para dejar de lado la teoría de la falacia de la planificación son las siguientes:

• Pensar ágil y en abierto. Ir paso a paso pensando en el siguiente. No establecer enormes detalles desde el inicio sino establecerse a lo largo del camino.

• No caer en la parálisis por análisis. Experimentar y ser honesto con la práctica. No dedicar más tiempo al plan que a la práctica. Que la planificación, por ejemplo, no sea una fase del proyecto sino que esté presente en todo el recorrido.

• Tomar siempre la realidad como referencia. Estar sujeto a la realidad y no al plan. Modificar el plan de acuerdo a la realidad y no la realidad de acuerdo al plan.

 

¿SABES QUE EL MEJOR MOMENTO NUNCA LLEGA?

En este apartado solo dejo una frase de Robert Ardrey que suelo recordar a menudo cuando los equipos cuyo crecimiento facilito, pierden el norte: «Mientras perseguimos lo inalcanzable hacemos imposible lo realizable». Piensa sobre ello.

 

¿ESTÁS EN EL BALCÓN O ABAJO?

Con esta expresión «subir al balcón», William Ury ilustra de una forma gráfica la continua necesidad de buscar alternativas razonables fundadas en el diálogo. Subir al balcón es saber salir por un momento de tí mismo para ver tu postura y la de otros. Habla de otorgarte el privilegio de buscar una perspectiva diferente, alejada saludablemente de tí y del otro. Es una actitud y una contante en el ámbito de la negociación. Tender a nivel práctico un «puente de oro» entre tu deseo y el deseo del otro con el fin de generar un interés común. Según el maestro de la negociación, la realidad nunca tiene dos lados, sino que existe ese tercer lado capaz de sostener a ambos.

En tres puntos resumo las destrezas y enseñanzas adquiridas en este sentido gracias a un hombre digno que acaba de morir:

• Entender que el otro no es un enemigo
• Anteponer la voluntad de concordia a cualquier otra
• Dotar a tu mensaje de poder sin emplear la fuerza

 

¿ACEPTAS Y PREGUNTAS A LOS OTROS?

Varias anécdotas personales ilustran bien la increíble utilidad de preguntar a los demás antes de imponerles algo, sea lo que sea. Es una filosofía de vida y actitud que practicamos inconscientemente a diario y que podría titularse HAZ ESTO Y HAZLO ASÍ.

• Aceptar al otro tal y como es: Solemos querer mucho que alguien hago algo. Nos pasa frecuentemente. Y es fácil quererlo, no hace falta mucho esfuerzo para esto. Lo verdaderamente difícil es querer lo que hace o es esa persona. Lo complicado en las relaciones humanas es tratar de no imponer el valor que queremos que tenga esa persona para nosotros sino aceptar el que ella nos ofrece. Solía colaborar hasta hace poco escribiendo en una conocida página de negocios. De repente alguien se puso en contacto conmigo y me comunicó estilos y temas sobre los que debía escribir y sobre los que no. Yo automáticamente no volví a hacerlo.

• Preguntar al otro y no imponerle: Hace poco al término de una charla en unas interesantes jornadas dedicadas a compartir experiencias pedagógicas, se acercó a mí un equipo de innovación de un centro educativo. Tras agradecer el gesto y presentarnos me preguntaron cómo podían hacer que sus profesores asumiesen las políticas de innovación que intentaban implantar. Yo les dije «No lo harán nunca». Mi respuesta en un principio les dejó perplejos por lo que añadí esto: «No lo harán nunca porque no tienen que asumir nada del mismo modo que a tí o a mí nos costaría mucho asumir algo que alguien nos impone. La verdadera innovación es practicarla. La mayoría de departamentos de innovación que conozco, incluso en consultoras muy caras y aparentemente expertas, entienden en sus comportamientos cotidianos que la innovación es un producto, otro contenido que deben implantar. Y emplean para ello las mismas herramientas, hábitos y métodos que emplean para muchas otras cosas. Sin embargo la innovación es en verdad una actitud. No se puede convencer a alguien sobre ella, hay que vivirla, hay que crearla. De tal forma que debemos partir de las necesidades reales de las personas y no de lo que nosotros creemos que necesitan, solo para poder satisfacerlas. La clave que siempre me funciona es contar con sus expectativas. Aunque parezca muy lógico que alguien tenga sed, si manifiesta no tenerla nadie es quién para decirle que debe beber agua. Si contamos con lo que las personas creen que necesitan y establecemos un ritmo medio entre aquellos que necesitan más y aquellos que necesitan menos, ya estaremos pintando un terreno de juego sostenible para todos. De este modo no necesitaremos implantar algo o convencer a alguien, sino simplemente acompañar como profesionales el momento en el que nuestra organización o personas se encuentran. Porque no estaremos hablando de innovación sino simplemente practicándola.»

 

¿APLICAS LOS PRINCIPIOS DE HITCH?

No he conocido fuerza más poderosa que el amor. La mayor parte de libros, películas y canciones tratan sobre él y creo que no es una coincidencia. En la película Hitch (Tennant, 2005) el personaje principal Alex Hitch expone sus principios para favorecer las relaciones personales. Creo que todas sus lecciones aplican literalmente a tu entorno de trabajo.

• La vida es algo más que observar cómo la viven los demás. Atrévete a vivirla e invéntala.

• Tranquilízate. No tiene tanta importancia lo que dices. El 60% de la comunicación humana no es verbal y un 30% está en tu voz. Eso significa que el 90% de lo que dices no sale de tu boca.

• No puedes usar lo que no tienes. De modo que usa lo que tienes. Si eres tímido, se tímido. Si eres extrovertido, se extrovertido.

• Nadie sabe lo que quiere hasta que lo ve. La mayor magia de este mundo consiste en presentar al resto de personas esas oportunidades. Si las conocen, no pueden quererlas.

• La mayor parte del tiempo tu trabajo no consiste en convencer a nadie, sino solamente en no cagarla. Esta noche cuando quedes para tu primera cita, recuerda que ha aceptado quedar contigo. Podía haber dicho NO cuando ha dicho SÍ. Eso significa que tu trabajo no es convencer a esa persona, tu trabajo consiste simplemente en no mandarlo todo al carajo. En esto consiste casi todo la mayor parte del tiempo.

• Dale mucho espacio. Pero mantén la visual. La otra persona se necesita pero también te necesita. Haz saber que siempre puede encontrarse y además que también puede encontrarte.

• Escucha y responde. Cuando te conteste, escucha lo que te está diciendo y responde. De ese modo cuando te toque hablar tendrás algo que decir. Básico pero eficaz.

• Por si no fuiste al instituto, que te peguen es buena señal. A la chica que te pegaba en el patio, le molabas. Eso significa «me interesas lo suficiente como para mover un dedo». Si alguien no está de acuerdo con lo que dices, es que se ha dado cuenta de que existes.
• Los príncipes azules siempre acaban destiñendo. Toda la imagen que tienes de la persona perfecta para tí es precisamente lo que te impide encontrarla. Nadie sabe cómo llega el amor. Disfrutas tranquilo de la vida y de repente no sabes cómo puedes disfrutarla sin esa otra persona. De modo que no te hagas grandes imágenes, simplemente acepta lo que llega.

• Quizás la destreza más útil para lograr algo es no parar nunca de intentarlo. Perseverancia es mantenerse firme en el mismo curso de acción, sin tener en cuenta el rechazo, la oposición o el fracaso previos

• La vida no se mide por las veces que respiras sino por los momentos que te dejan sin aliento. Si estás continuamente preocupado tan solo en vivir tu vida o desempeñar tu trabajo, te perderás esos momentos en los que de haber estado relajado, habrías disfrutado por completo.

 

¡Te deseo buena semana!

***