¿Por qué creo que actualmente cualquier emprender es un anti-sistema? Porque España (ese pequeño territorio iluminado que nos muestra la Estación Espacial Internacional) en estos momentos se encuentra en una situación exactamente igual a cualquiera de estas 5 hipótesis:

• Un ordenador colgado que no acaba de arrancar. Aunque tiene un gran hardware, el software es excesivamente antiguo. Por inercia nadie se decide a reiniciar el sistema, aunque todos miran a la pantalla para ver si esto se soluciona solo. La respuesta es NO.

• Una ciudad el día después del paso de un gran huracán. Algunos han perdido la casa, otros han perdido el camino para llegar a ella, y muchos han dejado atrás a compañeros de viaje que han probado suerte en otra tierra o definitivamente se les ha dado por muertos. Hay partidas de rescate que cada día salen a la calle con ayuda externa para ver quién ha quedado vivo. Como siempre ocurre en estos casos, hay pequeños barrios por los que ni siquiera ha pasado el huracán. Estos oasis deberían ser la base para la reconstrucción de la ciudad. Su superación y  fortaleza deberían servirnos de ejemplo para el cambio.

• Un anciano escéptico superado por un ritmo de cambio inasumible. Tras décadas de duro trabajo y sacrificio, nuestro anciano no ve su recompensa ni observa ningún reconocimiento. Algunos adolescentes a su alrededor le ningunean y como esas jóvenes que escupían a un anciano hace poco, se ve ultrajado porque ha perdido cualquier capacidad de maniobra. En un momento de cambios continuos en los que la adaptación y el trabajo en equipo son la clave, ve como la suma de esfuerzos personales ya no es suficiente. Sus antiguas doctrinas y creencias ya no son efectivas ni convencen. Se sienta cada tarde a esperar que algún alma caritativa se apiade de su alma. Pero NO hay nadie que responda a ese perfil.

• Un ejército que ha vencido airoso grandes batallas pero que finalmente perdió la guerra. Pese a que las tropas han dado el callo, pese a que estaban realmente preparadas y lo han demostrado en muchas ocasiones, siempre estuvieron solas y nunca fueron respetadas o valoradas por los mandos. No existía ninguna cobertura y la planificación del Estado Mayor -siempre lejos de la realidad del campo de batalla- era lamentable. El coraje, la pasión y el talento de la mayor parte de soldados ha sido, pues, insuficiente. Aquellos que se esforzaron por ser ejemplo para el resto, que sacrificaron su vida por el grupo, ven como los que practicaron el pillaje, el robo, el tráfico de influencias o la deserción son reconocidos y pagados como héroes. La meritocracia ha muerto y solo es respetado el individualismo. Los soldados rasos que se quedaron han sobrevivido a base de pequeños trueques y han perdido cualquier fe, valor u orgullo de pertenencia. Los mandos intermedios carecen de una cultura de liderazgo capaz de reconducir la situación y huyen como, cuándo y por dónde pueden al bando vencedor.

• Un coche con las mejores ruedas que no tiene motor. La escena es casi cómica. Un hombre camina por la acera convencido de su gran compra, se dirige a su automóvil recién pintado de un color metalizado anti-arañazos, probablemente con los mejores neumáticos del mercado, elevalunas eléctricos, cierre remoto centralizado, grandes asientos de piel curtida con doble costura y anti-manchas, un gran depósito de combustible, enorme maletero, cachibaches eléctricos varios dispuestos por el salpicadero,… Abre la puerta del coche sin problema, saca la llave y sonriente intenta hacer contacto. No funciona. Se extraña y comprueba si es la llave correcta. Parece serlo porque ha abierto la puerta. Lo intenta una y otra vez sin descanso. No suena nada. Ni una chispa, ni un breve rugido, ni un carraspeo leve. Sale del coche y abre el capó. No hay motor. Sin embargo el coche, salvo eso, es excelente. Pone un anuncio en el periódico y llama a algunos amigos para revenderlo. Entretanto se compra unas cervezas y las consume dentro. Porque el coche es cómodo aunque no funciona.

Por otro lado hay una gran cantidad de gente -hablo de mucha gente- que considera aceptables todos estos escenarios y de hecho lucha porque continúen existiendo. De hecho, en mi humilde opinión el 90% de la población española cuadra con el siguiente perfil esquemático de principios:

• SENTIDO DE CAMBIO: No estoy contento con las cosas. Cámbialas tú.

• SENTIDO DE EQUIPO: Me gusta tu idea pero yo tengo las mías. ¿Cómo puedes adaptarte?

• SISTEMA DE VALORES: No creo en esta forma de hacer las cosas pero «debo» hacerlo así.

• SENTIDO DE LIBERTAD: El riesgo es infinitamente malo, incluso el riesgo de hacer lo que creo o aquello que me gusta

• SENTIDO DE PROGRESO: Se basa en el miedo: No estoy bien pero podría estar peor > NOTA: los que dicen esto, siempre lo estarán

Difícil entorno, sí, pero real. Lo sufro y vivo cada día  incluso entre agentes de cambio e innovadores de pose destacados. Creo que la gran mayoría de la población española está desencantada y no siente ningún tipo de ganas de invertir en el cambio. No hablo ya de los grandes aparatos de partido ni del sistema social ni siquiera del hecho de que actualmente las naciones no funcionan. Hablo de las personas, de aquellos con los que hablamos a diario. Creo, humildemente, que yo me he comprometido con el cambio. Al menos hasta donde he podido (con mi propia vida) y al menos de la forma más honesta que he encontrado (sin defraudar o estafar a nadie). Esta es mi historia pero puedes compartir la tuya:

Superando el victimismo, soy feliz pero el precio que he pagado por serlo es inasumiblemente alto. Muchos seguidistas, conservadores y cobardes se relamen esperando mi caída desde su barrera; otros esperan ansiosos que saque algo hacia delante para demostrar que es posible hacerlo. De momento ni unos ni otros han quedado satisfechos. El resumen de mi vida es bastante sencillo: he estudiado demasiado, he trabajado demasiado, he vivido mucho. Es otra vida ordinaria porque solo soy uno más. Me encuentro, junto con la sociedad a la que intento servir, en mitad de una crisis brutal de identidad y con los mínimos recursos imaginables. Tengo 30 años. En enero renuncié por voluntad propia a una carrera de 10 años medianamente exitosa en las primeras firmas de consultoría con presencia en mi país. Muchos compañeros labran su futuro al abrigo de la seguridad y la certeza, yo opté por el riesgo porque creo que era el único camino para ser feliz y poder dormir tranquilo. Lo hice porque no creía en los patrones de trabajo ni en el discurso de valor -a menudo incoherentes- de ninguna de las multinacionales con las que había colaborado. Nunca abandoné la arena, y las directrices verticales de los déspotas e incompetentes que ya la habían olvidado siempre me parecieron insultantes. Al cambiar de vida, me embarqué en un viaje de aprendizaje hacia el equipo que nunca se ha concretado en nada y lancé una propuesta de cambio que ha logrado dar sus frutos durante meses pero que actualmente no es sostenible. Con todo, soy lo que ahora llaman un «emprendedor exitoso» porque a pesar de todo ello, sigo vivo. Ese es el umbral de éxito del emprendimiento hoy en día. Y sí, soy feliz porque hago lo que quiero, pero el peaje continuo por hacer lo que quiero es ahora tan insostenible como el peaje que pagaba por hacer lo que no quería. Ese peaje tiene forma de preocupaciones, malos momentos, malestar, inseguridad,… y es mejor que todo cuanto he conocido hasta el momento pero sigo sin dormir tranquilo.

En esta situación personal y con este entorno adverso, este es mi RETO:

¿Cómo construir un servicio de transformación cultural realmente cautivador, sostenible a nivel de proyecto y útil para los demás?

Esta es la única pregunta que me ocupa durante los últimos 30 días. Tras regresar del viaje a Barcelona y tras un día en blanco desintoxicándome, hoy ha llegado a hotel vorpalina un emprendedor y amigo que se alojará durante un mes. Después de cenar hemos estado charlando sobre la saturación de oferta innovadora en el mercado español y sobre la gran utilidad que tendría crear un carnet de innovación por puntos. El funcionamiento sería muy similar al carnet de conducir que todos conocemos. Porque cada vez que en una empresa alguien dice «innovación» muere un profesional cualificado a varios kilómetros de allí. Creo que ya hay mucha gente que monta saraos elitistas, cortijos de innovación, festejos coloridos y BBCs en el mundo como para que vengamos nosotros a ofrecer más de lo mismo. También creo que realmente esto ya no es necesario. Dejemos de hablar y empecemos a hacer. Es todo mucho más sencillo: Servicios reales para problemas reales. La indefinición mata y no puedo replicar aquello que quiero corregir.

Porque la agilidad, la adaptación al cambio y la imagen parecen serlo absolutamente todo. Si se incluyeran estos factores entre los estudios de mortandad, ocuparían el 90% de muertes no naturales. No solo de personas, sino de familias, organizaciones y países. La mayor parte de ellas si mantienen su indefinición por un tiempo «excesivamente» prolongado, son rechazadas o excluidas del camino por el resto. Por otro lado el tiempo de respuesta es ahora mucho más clave que antes. Cuando un país o una economía agoniza, lo que se necesitan son equipos de urgencia con un espíritu de sacrificio nunca visto. Deben meterse hasta la cintura en grandes pantanos y lodazales para rescatar a supervivientes y regenerar poco a poco un terreno estéril de ideas y sentido.

En este artículo quiero hablar de forma constructiva de tres niveles de indefinición que nos están saliendo excesivamente caros a todos: la falta de compromiso personal, la inoperancia de los equipos y la falta de efectividad de las organizaciones. Todas ellas están ligadas y son -así lo creo- enfermedades mortales que requieren tratamiento y atención. Creo que todos estos elementos están ampliamente extendidos y podemos encontrar ejemplos de ellos a diario. Añadan a estos tres elementos su proyección en los diferentes ámbitos de la sociedad española (financiero, político, social, laboral,…) y obtendrán un cóctel explosivo cuya foto finish es similar a nuestro momento AHORA.

La falta de compromiso personal. Indefinirse es, por naturaleza, no comprometerse a nada y seguir hacia delante. Indefinirse es abandonarse a la inercia y a la suerte, perder las referencias y el sentido. Indefinirse también es practicar la caridad y el clientelismo en los negocios: si tú te adaptas a mí, entonces podré ayudarte; si no es así, no me interesas. Indefinirse es no comprometerse a nada más allá de mí o de lo mío, más allá de lo que ya controlo. Sin embargo hablar mucho y no hacer nada es el tipo de indefinición más aceptado. Cualquier persona civilizada puede comprender que la teoría, los conceptos, las grandes reflexiones (este blog al completo, por ejemplo) son solo el punto de partida para hacer las cosas. Por sí solos son completamente inútiles. Cualquier reflexión, sea del tipo que sea, pierde por completo su sentido si no está encaminada u orientada a algo. En España hemos perdido la noción de todo esto a nivel personal. Parece que asociamos la acción a conseguir hacer cosas y la teoría como el recreo de un patio de colegio en el que ocupar el tiempo de forma completamente inútil. Pensar se ha convertido en un lujo pero actuar sin coherencia y cegados por la inercia es un lujo aún mayor que no podemos permitirnos y por el cual todo el mundo está invirtiendo el triple. Esta es una gran barrera que nos impide progresar. Definirse desde luego es algo incómodo pero debe serlo porque sino no existe el esfuerzo. El compromiso individual con el cambio se basa para mí en tres palabras clave: perseguir un objetivo.

La inoperancia de los equipos. Como parece lógico, la suma de la falta de compromiso personal da lugar a una inoperancia técnica completamente comprensible. Cuando todos quieren hacer algo pero no lo hacen, ese algo muere. Durante este último año he aprendido que la clave para que un equipo salga hacia delante es trascender nuestras realidades individuales. Hay una fórmula de cuatro palabras clave que siempre funciona: aprender haciendo en equipo. Como contraposición a esto, existen los grupos bucle, sumas totales de las individuales absolutas y creadores auténticos de grandes aparatos y sistemas. Estos grupos no llegan a ser equipos y nunca son hacedores de nada útil para el bien común aunque logran a menudo resultados satisfactorios para algunos miembros de forma separada. Porque en un equipo efectivo no vale ni aprender por aprender, ni aprender para aplicar a nuestras realidades individuales y tampoco vale aprender haciéndolo completamente solo. Cualquiera de estas tres cosas las podemos hacer por nuestra cuenta en cualquier parte. De ninguna de estas formas se construye equipo. El equipo es otra cosa, habla de un bien común y de una identidad compartida, de definir un reto y comprometerse con él con sacrificio y dedicación. Lo que es realmente válido y diferencial es aprender haciendo en equipo. Y para ello siempre SIEMPRE necesitamos definir un RETO.

La falta de efectividad en las organizaciones. Como sigue pareciendo lógico, la suma de la inoperancia de los equipos promueve series colapsos productivos y enquistamiento en las organizaciones. Las decisiones son tomadas bajo un modelo extractor que está definido a partir del bien individual y no del bien común. Hace poco César Molinas hablaba de este mal tumoral en la política y también de la precaria falta de relación entre la gente con ideas y la gente con dinero en materia innovadora. Me remito a estos artículos para extrapolar la falta de efectividad a la política y la economía real que generan organizaciones con problemas de rigidez estructural y calcificación ejecutiva.

La propuesta de servicios que he articulado pivota sobre una solución a uno de estos tres ejes. Se trata de un viaje de aprendizaje con 10 talleres y 15 experiencias de transformación de equipos. Es mi propuesta de reinicio a un cambio de modelo de relaciones que no tiene vuelta atrás.