«Transformar la cultura de las organizaciones en España a través de sus equipos» ¿Por qué demonios hemos asumido desde la iniciativa un reto tan complicado?. Cada vez que me hacen personalmente esta pregunta, se me ocurre una nueva razón para justificar el reto. Estas son las que se me ocurren hoy:
La primera respuesta es inmediata: porque sino no sería un reto.
La segunda respuesta es mucho más sencilla y tiene que ver con las PERSONAS. Una amplia mayoría de las personas que nos rodean no está contenta con la vida que les ha tocado vivir o no parece estar de acuerdo con lo que tienen. Y no se trata de posesiones materiales o de riqueza económica, simplemente quieren vivir en una realidad mucho más humana y sostenible. Quieren divertirse trabajando, hacer lo que les gusta, pensar que sus obligaciones también pueden ser sus motivaciones, ir a trabajar sin caras largas pensando en el inútil de su jefe o simplemente quieren sentir y quieren creer que pueden decir algo o compartir sus ideas sin que otro les descalifique o les ignore por completo. Han crecido profesionalmente en un clima de frustración en el que su propia gestión del miedo les ha impedido realizarse como personas. Puede incluso que no se sientan útiles, que sientan ira o un incontenible sentimiento de rechazo a la esperanza. Abrazan la creencia implícita de que el trabajo está para sufrir y de que no es posible ningún cambio más allá de un movimiento a otro puesto de trabajo. Puede que a veces sientan que ni siquiera esto es posible. Los hay que llegan muy arriba.
Sin embargo todos ellos -sean ejecutivos de grandes cuentas, empleados rasos, socios reputados o pequeños pingüinos recién llegados- parecen compartir una misma causa. Todos quieren en el fondo cambiar el mundo. Desde la iniciativa lo creemos profundamente. En el más hondo rincón de su conciencia saben que lo que hacen no es correcto. Lo hacen porque parece que tienen que hacerlo pero no porque estén convencidos de ello. No creen en muchas de las cosas que ejecutan a diario y emplean su tiempo extra en hacer aquellas que sí les satisfacen. Viven y sufren la doble velocidad y el desdoblamiento de conciencia del hombre urbano. En mitad de una cuerda que nunca está segura, deambulan de un lado a otro buscando su tesoro. Entre tanto la vida, como decía el sabio, es eso que pasa cuando estamos preocupados por el resto de las cosas. Hacer que el crecimiento personal sea compatible con el profesional a través de los equipos, sentir de hecho que el propio viaje es nuestro tesoro es por tanto el primer paso.
La tercera respuesta es algo más artificial y tiene que ver con los NUEVOS MODELOS DE RELACIONES. En primer lugar, hablemos del espacio. Porque es importante, porque nos determina. Aunque todos comparten espacios de trabajo que no favorecen la comunicación y a menudo son grises y apagados, pocos asumen como propios estos no-lugares. La razón para mí es clara. En la carrera por un posicionamiento digno en nuestro imaginario colectivo, los procesos mecánicos y el ritmo diario incuestionable han pasado de largo hace algunas décadas al sentido común y a las personas. Hemos alimentados estructuras de trabajo que luego, poco a poco, nos han ido devorando. Y cuando después de años trabajando por su bienestar, cuando el hijo supera al padre, a menudo éste se calla por vergüenza. «Go ahead» dicen los americanos. Es entonces, cuando seguir hacia delante sin orden ni concierto, a menudo sin tiempo ni espacio para pensar, se convierte en una prioridad de facto y no en un fin. Ocurre en ese momento que los jefes mentalmente trasladan a sus empleados el mismo mensaje motivador que el entrenador de gladiadores compartía con sus guerreros en un capítulo de Spartacus: «No os deis mucha prisa en morir«. Eso es todo. Hasta ese extremo nuestra cuerda se ha afinado y tensado por completo. Ese entrenador y ese jefe basan su seguridad en que no hay nadie imprescindible, en que todo el mundo puede ser sustituido. Esa precarización del ser humano genera ansiedad en cualquier tipo de relaciones. El miedo llama al miedo. La indolencia y la falta de sentido llaman al absurdo. En una lenta cadena de acontecimientos, la larga estructura despersonaliza por completo su mensaje, va perdiendo valor, fuerza y empuje con el paso de los años. No se renueva sino que pequeños impulsos de agonía la sostienen. Las personas no forman parte de los equipos y por tanto tan solo pueden sentirse propiedad suya. Tocar suelo o techo es ahora indiferente. Escasean los recursos y el círculo vicioso retroalimenta la caída. Lo que importa entonces es sobrevivir. Y no conozco a nadie que en condiciones extremas, con la supervivencia como único horizonte, pueda generar algo respetable. Nadie. Sigamos adelante, estoy de acuerdo, pero por qué y hacia donde. Cada vez que he preguntado esto en una organización, mi seguridad ha quedado en entredicho. Es cierto, nunca he sido las reglas por completo, siempre intenté hacer aquello en lo que he creído y también he intentado ser coherente. Y amigos, a pesar de ello sigo vivo. Hacer que los equipos dejen de sobrevivir para vivir es por tanto el segundo de los pasos.
La cuarta respuesta tiene que ver con las GRANDES COMPAÑÍAS y con lo que ahora necesitan. Básicamente se trata de que las grandes estructuras -lo he vivido, lo se- no pueden innovar a un ritmo que pueda competir en el mercado. A menudo se embarcan en enormes aventuras, crean centros de innovación con presupuestos astronómicos, políticas de innovación muy trabajadas… Aún así nada funciona internamente. Si fuéramos sensatos, lo sabríamos. Si nosotros, ejecutivos enfrascados en nuestros despachos, bajáramos a la planta donde la gente se remanga para sacar el pan que comen todos nuestros hijos, nos daríamos cuenta de que en la mayor parte de grandes empresas la innovación nunca acaba de llegar. Se ahoga o se traspapela, se pierde en el largo recorrido burocrático, administrativo y en los informes a inversores. Queda como un asiento más en el balance pero no cambia las cosas. No lo hace porque no habla de la realidad, porque es muy difícil transformar una estructura. Porque Puri, del departamento A, no se habla con Juanjo del departamento B en Asturias o porque una guerra de egos en los puestos directivos no deja ver el bosque. Porque los ejecutivos se lo creen pero los empleados solamente lo sufren. Y cuando de 9 a 6 tu objetivo es no perder un duro e incluso tener más beneficios que ayer, lo que menos te gusta es que venga alguien de innovación a tocarte las pelotas. Podemos poner grandes nombres a esto, vender que hemos innovado en una gran empresa, acompañar nuestro trabajo de sellos que se compran al mejor postor. Podemos hacer todo esto o también podemos empezar de una vez por todos a hablar desde la realidad, a sentir la base, a ser todos y cada uno de nosotros esa base. Hacer que la innovación grandilocuente en las grandes empresas se convierta en transformación real que beneficie a la la organización y a las personas es por tanto el tercero de los pasos. Y este es muy urgente.
La quinta respuesta tiene que ver con las PYMES y con lo que ahora necesitan. Son -no me cansaré de repetirlo- el 99,2% de las empresas en España, la mayoría con menos de 250 empleados que generan el 60% de nuestro PIB. Ese que tanto se mira en Europa y en el mundo. Mi padre tiene una PYME, yo he mamado una PYME. Seré claro: las PYMES en España están en bragas. Las hemos dejado solas. Su situación actual se parece a la de un niño que está aprendiendo a montar en bicicleta y de repente se siente solo, sin su padre y mira abajo y ya no tiene ruedas. Desde la iniciativa creemos que las PYMES tienen derecho a la innovación y que deben acceder a ella con tarifas lowcost porque no pueden pagar grandes facturas a grandes expertos consultores (tengo mucho que decir sobre esto). Las PYMES, don Francisco Jiménez que ha creado una empresa de instalaciones eléctricas y le ha ido bien a base de sudor, de un buen equipo y de esfuerzos, necesitan un balón de oxígeno. En un camino de doble vía: renovarse o morir. El hecho de que la innovación solo sea un coto de caza del IBEX35 y algunos otros amigos muy cercanos, estaba bien mientras había dinero y las oportunidades se reproducían como esporas. Ahora no lo hay y además estamos en medio de una crisis en nuestro modelo productivo. Las personas, las organizaciones que reúnen a personas, necesitan nuevas soluciones, nuevos rumbos y no concentrar en unos pocos todas las preguntas. Democratizar la innovación real es por tanto el cuarto de los pasos.
La sexta respuesta tiene que ver con los gafapasta, los EMPRENDEDORES, los autónomos, las microempresas y con lo que ahora necesitan. Somos muchos frikies haciendo la guerra por nuestra cuenta. Somos mucha gente armada con ideas, motivación e ilusión por salir hacia delante que está currando sola. Ser mercenario por separado está bien mientras alguien te contrata. Ahora nadie contrata. De nuevo en camino de doble vía tenemos dos opciones: o declarar batallas por nuestra cuenta o juntarnos y empezar a pensar en la gran guerra: vivir de esto (lo que sea esto). Para ello hay que hibridar, hay que mezclar, hay que crear una red de facilitadores como esta mañana hablaba con un directivo. Tenemos que generar el clima y contexto para que este valor que supone una parte importante de nuestra economía no sea olvidado y relegado a la extinción. No porque nos neguemos a aceptar la realidad sino porque toda esta gente tiene mucho que decir y lo tiene que decir con muchas ganas, con ese afán de superación, ese espíritu de emprendimiento y esa vocación de aprendizaje continuo que defendemos en la iniciativa y que son claves para levantar la realidad.
Nuestra respuesta a todas estas necesidades y sentimientos colectivos tiene diferentes formatos:
COENTORNO es un espacio y una cultura de encuentro que facilitará el intercambio de beneficios inmediatos a cualquiera de las partes. Esta mañana alguien con muy poco tiempo me dijo: «te falta pedagogía, han tenido que pasar 20 minutos para que entendiera y me convenciera lo que estabas diciendo» Con todo lo que ha llovido y llueve en España, sinceramente, si tan solo necesitamos 20 minutos para entender esta realidad, solo con eso creo que la iniciativa ya está siendo un éxito… 😉
APRENDIZAJE EN EQUIPO es la línea que se concreta en proyectos lowcost para PYMES y grandes compañías, ambas con enfoques y acercamientos diferentes. Es la fórmula que empleamos para que los equipos sean tractores del cambio necesario, generadores de valor real y células autónomas capaces de dar beneficios a su organización a la vez que se desarrollan personal y profesionalmente.
DISEÑO DE EXPERIENCIAS es la línea que lleva a cabo transformaciones cortes e intensivas dentro de los equipos. Son experiencias vivenciales que completan las ya conocidas dinámicas de Team Building construyendo comunidad y sentimiento de pertenencia.
CAMBIO CULTURAL es la línea que desarrolla dentro de la iniciativa ese cambio cultural a partir de grupos de interés. En esta línea existen varias iniciativas que se lideran de forma desinteresada para permanecer en continuo contacto con el desarrollo de valor desde la base. A esta línea pertenecen las iniciativas: #vorpahotel, #desayunoConDiamantes, #nuevaciudad, #aprendizajeYpedagogia, #emprendimientoSocial.
