por David Criado | Nov 1, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Tenemos una gran familia de teorías complejas sobre colaboración y construcción de bien común desde infinitos campos y aproximaciones. Me sirven y las utilizo pero tengo fe ciega en que teoría y práctica no necesariamente tienen que enfrentarse. Simplifica.
Por lo general como cualquier buena familia, muchas de estas teorías no hablan entre sí. Si redujéramos hasta sus primeras esencias estas teorías, encontraríamos que existe una base compartida. Yo la llamo APORTO/NECESITO. Todos podemos aportar algo y todos necesitamos algo. Solo eso. Alcanzamos nuestro momento de plenitud creativa (en la vida, en el trabajo, donde sea) cuando lo que aportamos y lo que necesitamos está equilibrado. Somos personas pero también somos nuestras relaciones. Llevamos repitiendo este mensaje dos mil quinientos años pero solo cala en momentos puntuales. Por eso sigue siendo innovador. Por eso cualquier pequeña conversación que contenga este mensaje, todavía hoy es reveladora. Varios apuntes para trabajar aporto/necesito:
Trabajar para que alguien sonría cuando te recuerde. El camino hacia el bien común no puede ser una excepción. Incluso la excelencia individual está basada en el reconomiento social. Hablando con una persona en una cafetería de San Francisco me comentaba que un amigo suyo le dijo una vez que iba al Burning Man de Nevada cada edición para volver a creer en la humanidad una vez al año. Es una opción. Debo respetarla porque juega en mi equipo: la Humanidad. La otra opción consiste en creer por defecto que todo es posible cuando sabemos lo que queremos y lo que no queremos. Hay algo que mata los sueños. Yo lo llamo Indeterminación y tiene que ver con esperar sentado a que tus expectativas se conviertan en realidad. Aviso: nunca ocurre. Y si ocurre, el cementerio está lleno de cobardes olvidados. Si quieres que algo cambie, cámbialo.
Se sencillo e idiota. Funciona. Para tí y para el resto. Basar tus relaciones en coincidencias sobre formas complejas de entender la vida (ideologías, religiones, políticas,…) es harto complicado y requiere de una cantidad de esfuerzo dedicado que a la larga acabará por hacerte olvidar lo que realmente te importa. Trabajo siempre sobre pequeñas ideas fácilmente compartidas. Y trabaja sobre la coherencia de ser siempre fiel a esas ideas. La confianza no es una moneda, es un tesoro. No se puede perder la confianza en algo o alguien por pequeños motivos o impresiones.
Del YO al NOSOTROS: Para poder entender la vida de esta forma es necesario aprender a escuchar y entender siempre el interés propio tan solo como un primer paso para construir el bien común. Porque el bien se construye a partir de intereses que cambian, evolucionan, se modifican y mejoran. Esto ocurre porque el proceso de construcción de cualquier cosa es circular y es continuo. Esta es, a grosso modo, la naturaleza de las cosas. Así es desde el universo entero hasta una pequeña parte de la vida, tu hijo. Podemos definir una gran cantidad de fases para hacer inteligible este proceso -y es algo válido y necesario- pero importa mucho más que interioricemos poco a poco que siempre el proceso es circular y continuo.
Invierte el camino e invierte en el camino: Tenemos un problema para hacer comprensible esta forma de entender la vida. Nos han educado en la linealidad. La palabra «progreso» penaliza cualquier pequeña parada de descanso o reflexión. Nos encontramos personas muy cansadas, agotadas y desmotivadas. Como personas, solemos emplear varias excusas para no asumir que es un problema propio: sociedad, trabajo, empresa, familia, momento, mercado, entorno. El ejercicio que hacemos es por lo general inverso: qué puedo encontrar fuera (en la sociedad, en los otros,…) que justifique lo que hago dentro (conmigo, en mi proyecto,…). Relájate. El nombre da igual, el futuro da igual, lo que dices no importa tanto a los demás. Ejecuta y falla. Aprende haciendo. Todo te iría mejor si entendieras la vida como un ensayo continuo y no la obra el día de su estreno.
La razón última: En general, en la vida, nos ocupamos en exceso del CÓMO y no prestamos ninguna atención al POR QUÉ. Hacemos por inercia, pensamos por descarte. En muchas de las teorías complejas de las que hablaba hay varias herramientas que ayudan a encontrar la razón última de las cosas, por qué hacemos algo o nos decidimos a hacer algo. A mí me gusta la técnica de los 5 POR QUÉs. Un caso práctico: Todo el mundo cree necesitar lo mismo pero es porque se queda tan solo en el primero de esos por qués. Cuando alguien comienza a teclear la palabra «necesito» en google, la primera recomendación de autocompletado que ofrece el buscador es «necesito…dinero». Como ves, no seríamos muy originales si pensáramos que lo que necesitamos es simplemente eso. Por otro lado no te obsesiones con el por qué continuamente, no es operativo. Simplemente no lo olvides.
«Venceréis pero no conveceréis»: Cada día creo que me siento menos cómodo convenciendo a otro. Cada día me siento más realizado acompañando a otro. Del pensamiento unidireccional (yo hablo-tu compras la idea) a la acción horizontal (nosotros experimentamos)
Miedo al fracaso: Lo tengo cada día. Pesa mucho y es altamente poderoso. Nos impide mirar más allá de nosotros mismos, explorar el reconocimiento ajeno. Sin embargo pequeños errores asumidos se traducen siempre SIEMPRE en grandes lecciones aprendidas.
Los 3 requisitos para defender mi sueño: Pensando solo en tu beneficio inmediato, defiende tu sueño hasta las últimas consecuencias solo si cumple íntegramente estos tres requisitos: puede ser un sueño compartido, te ayuda a pensar en los demás, te ayuda a sentirte vivo.
NOTA: El ejercicio de Aporto/Necesito tiene dos vías: la vía personal y la de equipo. Se puede trabajar en ambos sentidos y ayudan mucho algunas herramientas que sintetizan estas necesidades de forma comprensible y sencilla.
por David Criado | Oct 26, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
sir George Bernard Shaw
Si visitáis el blog de Patricia Horrillo, periodista independiente y mujer poco razonable (afortunadamente para todos), dos de sus tres citas son las siguientes:
«El hombre razonable se adapta al mundo; el irrazonable persiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre irrazonable» Shaw
«La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países ya que la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura » Einstein
28 de octubre de 2012. Complicado. Muy complicado. Pero insisto. Algunas notas sobre lo que aprendí esta semana y que alimentan el mito del hombre poco razonable que predicaba el maestro Shaw:
El peligro de las certezas: No es lo mismo tener claro que quieres ir hacia un lugar y que harás todo lo posible y lo imposible por hacerlo, que tener la certeza de que llegarás. Lo primero, garantiza siempre el éxito (el personal y el anímico); lo segundo te ciega, genera frustración continua y te hace perder el contacto con la realidad. Porque no todo depende de tí y porque no puedes controlar todas las opciones. Trabaja porque tu sueño sea un sueño compartido. El trabajo en soledad es la base de cualquier nuevo edificio, pero el trabajo en equipo es el conjunto de todas sus ventanas. Sin luz, todo es menos comprensible.
El iluminado y la hormiga: El iluminado expone y presenta sus ideas, la hormiga convive y construye su comunidad. El iluminado explica su experiencia y sus valores, la hormiga experimenta en equipo y trabaja por un valor real. El iluminado acaba liderando a otros, la hormiga empieza liderándose a sí misma en relación con otros. Cualquier hormiga es más respetable que un profeta.
La felicidad: No se si sería feliz siendo feliz.
Las organizaciones: Los jefes generalmente no hacen lo que dicen, los empleados generalmente no dicen lo que piensan. En resumen, estoy convencido de que ninguno de los dos piensa realmente lo que hace. Generar espacios de conversación y fomentar pequeños actos de reflexión-acción basados en construir confianza mutua. La utilidad de los pequeños gestos es innovación. La innovación no es un proyecto, es una actitud. Necesita compromiso real.
Lo importante: En una dinámica en equipo surge la pregunta sobre qué es importante para cada uno de nosotros. Resolvemos que es paradójicamente hay dos tipos de importancia: la personal (lo que yo considero importante para seguir hacia delante) y la colectiva (lo que es importante para que el equipo salga hacia delante)
La verdad: En un mundo supuestamente conectado, ¿En qué espacios decimos la verdad? ¿Donde decimos lo que pensamos y sentimos de verdad?. Si lo pensáramos, ninguno de estos espacios suele ser un espacio compartido de trabajo.
La decepción: Es uno de los sentimientos más poderosos que he experimentado. En todos los niveles de la vida: personal, profesional, individual,… y en ambos sentidos: cuando alguien te decepciona o cuando decepcionas a alguien. En todos los aspectos es un sentimiento realmente complejo de tratar. Por varios motivos: ¿De dónde viene esa decepción?, ¿Qué la ha generado?, ¿Por qué pesa tanto una sola acción?, ¿Cómo se construye en nuestro cerebro ese momento o conjunto de momentos para que nuble cualquier tipo de esperanza?, ¿Por qué somos a menudo incapaces de superar una decepción? Es uno de los sentimientos que más me sirve ahora para argumentar que cualquier persona está muy lejos de ser todopoderosa.
El liderazgo: ¿intrínseco o extrínseco? Pienso en que todo eso de lo que habla Daniel Pink sobre motivaciones extrínsecas (castigo-recompensa) y motivaciones intrínsecas (maestría, propósito y autonomía) es perfectamente aplicable al liderazgo. Creo en un liderazgo distribuido y alimentado por el equipo. También creo que hay muchos más tipos de liderazgo pero estoy focalizado en demostrar que no podemos controlar a un equipo, solo acompañarlo y experimentar si funciona (aprende haciendo en equipo) o no funciona (no hace y/o no aprende en equipo)
Las personas: siempre partir de las personas. Como inicio y como objetivo final. De este modo, cualquier cosa es posible
NOTA: consulten el Unreasonable Institute. Realmente magnífico junto con Open Ideo
por David Criado | Oct 23, 2012 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
La empresa, tal y como la conocemos hoy, se encuentra en riesgo de exclusión social. Cuando todo tipo de políticas y acciones basadas en DIWO (do it with others) prosperan y son acogidas con ilusión entre la población, la mayor parte de empresas se encuentran ancladas en un estadio evolutivo muy anterior basado exclusivamente en la competitividad como medio y no como fin. Además de esto, la gran parte de ellas también asume la innovación como fin y no como medio. Ambos errores estratégicos están costando caros y cada día veo sus consecuencias en mi vida real, en la red y en los medios tradicionales.
Cuando Jacque Fresco se entrevistó con Albert Einstein en Princeton, le preguntó cómo era posible que en la naturaleza todos los fenómenos del mundo pasaran a la vez en completa armonía. Albert Einstein salió entonces al jardín y tomó una muestra de agua. La puso más tarde en el microscopio y dijo: «Observa este agua, todo está relacionándose con todo aquí; en el cuerpo humano también, en los océanos todo está relacionándose con todo igualmente» La visión de Einstein era sistémica, atendía no solo a cada elemento sino a la relación entre cada elemento. Así -de forma relacional y dependiente- se comporta nuestra sociedad actualmente pero sin embargo las empresas no acaban de entender su realidad dentro este tipo de modelos.
Conozco a muchas personas que hablan de innovación sostenible y de sostenibilidad. En tiempos de crisis, donde grandes proyectos caen por motivos aparentemente inexplicables, muy pocos hablan de una innovación sostenida. En el último ThinkCommons, un foro en red que reúne a locos agentes del cambio para debatir temáticas de interés común, Adolfo Chautón expuso algunos ejemplos de empresas del procomún que destinan sus esfuerzos en pro de un bien común y para el diseño de una realidad compartida.
En algún momento del debate hablé de la importancia y de la respetabilidad que me generan aquellas personas que diseñan transiciones y trabajan por una transformación real además de participar paralelamente en el esfuerzo de la formulación continua de ideas y mejoras. Él hablaba en un momento del debate sobre dos objetivos para favorecer el cambio: generar un clima de «suspensión de la creatividad» que de pie a actuar de forma natural y distribuida, y preocuparnos por tener clara la actitud en mayor medida que tener claro el contenido. No puedo estar más de acuerdo en esto.
En grandes organizaciones y equipos de trabajo, es acuciante el problema de mantener una actitud sostenida con respecto a la innovación. Es sin lugar a dudas la base para favorecer un cambio efectivo y que dure en el tiempo. Por ello me identifico totalmente con este artículo que Faisal Hoque ha escrito para Fast Company y que se ha publicado hoy. Muchos de los puntos que considera necesarios para generar esta actitud y estructura basada en una innovación sostenida, son base de mis trabajos e investigaciones en vivo a día de hoy. Aunque el artículo tiene cierto viso de revista de negocios al uso, creo que es revolucionario por la claridad de la exposición. A pesar de que no utiliza términos como co-creación, aprendizaje en equipo, bottom-up, liderazgo distribuido y autonomía, todos ellos están implícitos en el discurso. Es clave también el concepto de problem solving focus del que habla.
Además de esto cada palabra utilizada puede ser adaptada a cada discurso. Donde dice «clientes» podéis utilizar «usuarios» y donde dice «inventores de garaje» podéis utilizar «estrellas» o «líderes» tradicionales. Todas estas realidades deben coexistir pero dentro de un ecosistema mucho más abierto.
He decidido traducirlo al castellano para aquellos que os sintáis más cómodos y para utilizarlo como herramienta de trabajo en alguna de mis dinámicas con equipos en España. Subrayo aquellos apartados con mensaje clave para mí:
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Cómo las organizaciones exitosas mantienen la innovación
Faisal Hoque, Fast Company, 23 Octubre 2012
La innovación es ampliamente considerada como el ingrediente más importante en la economía actual. Pero la innovación como destino no es suficiente.
La innovación sostenida es un estado de alta productividad en el cual una organización innova en todos los aspectos de su negocio, incluyendo la gestión, divisiones, operaciones, clientes y proveedores. Se requiere un enfoque sin fisuras, una visión de gestión estructurada que empieza por el liderazgo de la junta directiva y el CEO y conecta todo el camino a través de la inversión en tecnología y la implementación. Por encima de todo, la innovación sostenida es un viaje, no un destino. La empresa no deja de innovar después de alcanzar una meta, sino que está comprometida con un proceso continuo de reinvención, invención y descubrimiento.
Considere los tres ejemplos siguientes:
- La maravilla de un solo golpe: El mercado de los smartphones está al rojo vivo, con Apple y Samsung enzarzdas en la lucha más feroz por el dominio a través de la innovación de productos. Pero no nos olvidemos del dispositivo de mano que una vez fuera omnipresente en la elección de la mayoría de empresarios y gente de negocios: la BlackBerry. Apenas hace cinco años, Research In Motion fue una de las compañías tecnológicas más famosas del mundo por su BlackBerry, o «CrackBerry» como fue conocida más tarde, que lideró el mercado smartphone. Pero el ascenso meteórico de los dispositivos iPhone y Android ha hecho de RIM y su gran innovación una reliquia en un mundo en constante reinvención.
- El ascenso a partir del error: En 1919, Cornelius Vander Starr fue el primer occidental que vendió seguros a los chinos, y lo hizo con éxito hasta que el comunismo y AIG lo mandaron de vuelta a EE.UU en 1949. AIG hizo crecer rápidamente sus negocios a nivel mundial, y en 1962 Starr dio la gestión del holding americano de desaceleración de empresas a Maurice R. «Hank» Greenberg, quien revitalizó la compañía moviéndose del sector de seguros personales a la cobertura corporativa de alto margen, realizando las ventas a través de agentes independientes en lugar de agentes propios para reducir los salarios. La compañía salió a bolsa en 1969 y continuó prosperando hasta 2005, cuando AIG se convirtió en uno de los más importantes temas de investigación de la Comisión de Valores y Bolsa, del Departamento de Justicia de Estados Unidos y de la Oficina del Fiscal General del Estado de Nueva York. Greenberg fue expulsado en medio de un escándalo contable en febrero de 2005 y la compañía fue maltratada por una crisis de liquidez en sus calificaciones crediticias que se se vieron reducidas por debajo de los niveles «AA» en septiembre de 2008. Gracias a los rescates del gobierno en 2008 y 2009, AIG ha recuperado y recuperó su condición de importante multinacional americana y titán corporativo. AIG no está cobrando su rescate por sentado. La aseguradora dio a conocer un nuevo logotipo corporativo como parte de una revisión importante cambio de marca dirigida a su continuo crecimiento y éxito.
- El éxito en curso: Pfizer, la mayor compañía mundial de productos farmacéuticos por ingresos, constantemente desarrolla medicamentos y vacunas exitosas con nombres muy conocidos como Zithromax, Lipitor y Viagra. Fundada en 1849 como fabricante de productos químicos finos, el descubrimiento que Pfizer realizó con la terramicina un año más tarde lanzó su exitosa y continua expansión como empresa farmacéutica basada en la investigación. El fabricante de medicamentos ha aumentado sus actividades de investigación mediante la construcción de sus marcas, tuberías y perfiles a través de una serie de grandes adquisiciones. La compañía continúa liderando el mercado con tratamientos para enfermedades múltiples. El mes pasado, la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos aprobó el nuevo medicamento Bosulif de Pfizer, que trata de un tipo poco común de leucemia que afecta generalmente a los adultos mayores.
3 Principios para la innovación sostenida
La innovación sostenida es alimentada por personas que se reúnen para compartir ideas, comparar las observaciones y generar soluciones a problemas complejos. Las empresas con un fuerte enfoque hacia la innovación sostenida comparten tres principios comunes que actúan como el pegamento manteniendo a la gente unida en una colaboración productiva. Estos son los tres principios:
- Disciplinas convergentes: Las ideas no están aisladas, sino que son gestadas en grupos que permiten a toda la organización actuar como una sola entidad. De particular importancia es la convergencia de los negocios y la gestión de la tecnología para garantizar que ninguna unidad o una división está perdiendo la oportunidad de sacar provecho de las nuevas ideas y posibilidades.
- Colaboración transfronteriza: Ninguna empresa opera en un vacío. Cada gerente, empleado y contratista tiene potencialmente una pieza del rompecabezas para crear una oportunidad de crecimiento a través de nuevos negocios. Proveedores, socios, distribuidores y clientes son una fuente igualmente valiosa de información e ideas.
- Estructura empresarial innovadora: No todas las organizaciones pueden potenciar una cultura de desarrollo desestructurada como Lunatic Fringe que lideró la innovación en tecnología innovadora pionera con Texas Instruments. La mayor parte de las estructura que funcionan (en el artículo inglés se habla del término «que compilan» 😉 requieren la convergencia de disciplinas, gestión y unidades operativas.
Para llevar estos principios a la vida real, las empresas que operan con un enfoque de innovación sostenida se focalizan en tres prácticas distintas, íntimamente relacionadas que requieren la convergencia de negocio / tecnología / gestión para alcanzar un alto nivel de madurez en la organización.
La guía para mantener la innovación
Diseñar e implementar organizaciones que tiendan a la innovación sostenida requiere un guión que exige un proceso sistémico construido en torno a los pasos básicos siguientes:
- Escuchar ampliamente las ideas a través de la visión, la innovación y las redes externas. Escuchar al cliente. Escuchar a las bases de la organización.
- Comprender quiénes son sus clientes actuales y potenciales, qué quieren y necesitan, lo que se necesita y por qué esas necesidades no han sido satisfechas.
- Organizar el equipo de innovación para incluir a aquellos con un interés en la innovación, organizar el programa de innovación y organizar los recursos y las inversiones necesarias para abordar el problema.
- Crear un entorno y la capacidad de innovación dando al equipo la posibilidad de equivocarse. Crear muchas soluciones alternativas aprovechando el ciclo de vida de la innovación en cascada.
- Experimentar y aprender del error. Llevar a cabo muchos experimentos en paralelo, utilizando prototipos iterativos y otros, impulsados por las técnicas de retroalimentación.
- Volver a escuchar al cliente para ayudarle a imaginar. Usar prototipos para obtener la retroalimentación. Escuchar los criterios de aceptación y compra de los clientes. Escuchar lo que pudo salir mal, pero no dejar que el abogado del diablo tome el control.
- Diseñar los conceptos para hacer frente a los valores centrados en el cliente, tales como el costo, el uso intuitivo, la facilidad de cambio y el sentido de la mejora.
- Implementar la decisión final de apostar o no apostar por ello. Consolidar o eliminar alternativas de la competencia al menos hasta un número que sea manejable. Enviar conceptos de vuelta para volver a probar reinvención o rediseño. Aplicar la segunda etapa del ciclo de vida de la innovación: la manifestación.
Sal del garaje
Claro, algunas personas trabajan mejor solas. Pero la mayoría de la gente es más prolífico como parte de un equipo o de una comunidad extendida de ideas y talentos que promueve algunos de los inventos más importantes del mundo. Los inventores de garaje no pueden competir con innumerables avances nacidos de la innovación sostenida, sistémica. El primer microprocesador de un solo chip fue públicamente presentado por Intel en 1971, el primer coche de bolsas de aire de seguridad aparece en el modelo de Chevrolet de 1973 y la medicina Prozac que cambió el tratamiento de depresión, en 1988. Todas ellas se consideran grandes innovaciones desarrolladas y perfeccionadas por los equipos, no por los individuos. Incluso Oppenheimer necesitaba el equipo del Proyecto Manhattan para crear la bomba atómica. La verdadera prueba de una innovación sostenida no es la invención en sí misma, sino el beneficio final y permanente producido por la innovación de negocio.
La disciplina y la innovación no son opuestos, sino complementarios. Establecer una cultura de la innovación consume gran parte la energía organizacional para superar las fuerzas de inercia y entropía. Pero una vez que una idea ha sido comercializado con éxito, los campeones respetados emergen para gestionar las nuevas fuentes de la energía, la creatividad, la disciplina y los recursos que mantienen y hacen crecer una permanente cultura de innovación. Las organizaciones exitosas gestionan la innovación desde el concepto hasta la comercialización para que las buenas ideas no solo se creen sino que continuamente encontren su camino en el portafolio de productos y servicios.»
por David Criado | Oct 17, 2012 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
Devotees form a human pyramid to break the «Dahi handi,» an earthen pot filled with curd, an integral part of celebrations to mark Janmashtami in Mumbai, India, Friday, Aug 10, 2012. Janmashtami is the festival that marks the birth of Hindu God Krishna. (AP Photo/Rafiq Maqbool)
Para enfrentar gestión del cambio cultural, desde la iniciativa solemos trabajar con modelos de relación simbióticos basados en la naturaleza. Nuestra pata de biomimética (que lidera Nicola Cerantola de Ecologing) nos ayuda a visualizar estos modelos. Uno de los ejemplos que utilizamos está enfocado a establecer relaciones de interdependencia entre diferentes actores en la búsqueda de un bien común. Se trata de la simbiosis. Consiste en definitiva de interactuar entre no iguales con una visión sistémica de mutuo beneficio y no mediante la confrontación.
Como nuestro reto es local (trabajamos en España), debemos partir de las referencias inmediatas que cualquier trabajador puede tener en nuestro país. Para ello basta con encendedor la televisión y ver un telediario. El primer modelo del que parece lógico hablar es el de los llamados «agentes sociales». En España existen dos figuras de referencia claves que adoptan la actitud de confrontación en sus relaciones profesionales: Patronal y Sindicatos. Estas dos figuras industriales suelen dibujar a los representantes de los empleados en frente de los representantes de las organizaciones. De hecho el posicionamiento que tienen ambos roles tienen suele ser distante, frío e incluso contrario. Existen y se producen acuerdos pero nunca hay un lugar común. Este modelo además es doblemente pernicioso porque representa socialmente la cúpula de las relaciones empleado-empresa y además tiene amplia difusión en los medios.
Personalmente abogo por otro tipo de modelos de relaciones laborales en los que no se demonice a unos o a otros sino que se humanice a todos. En estos modelos de relaciones se encuentra la exposición de una nueva realidad profesional basada en complementar necesidades y no en confrontarlas. Existen dos modelos de relaciones entre empresa y empleados de acuerdo a la concepción de Soto Pineda, Díaz Castro y Schaffeld (Chile, 2012):
- las que tiene una visión Y (abogan por confiar en la responsabilidad de los trabajadores) y
- las que tienen una visión X (que consideran que a las personas no les gusta trabajar y necesitan ser supervisadas)
En las primeras es necesario trabajar desde el comienzo dinámicas que ayuden a compartir responsabilidades. Una de ellas se basa en analizar cuáles son las necesidades de un trabajador y cuales son las necesidades de una empresa para construir un lugar común que beneficie a todos. Me he atrevido a completar el cuadro que ellos ofrecen de acuerdo a la siguiente tabla:
Nosotros trabajamos la cultura en las organizaciones y la construcción del aprendizaje en equipo a partir de este tipo de cuadrantes. No garantizamos el éxito pero sí prometemos la mejora. Porque una relación de interdependencia en la que todos nos apoyamos para levantarnos y construir un mismo proyecto sostenible es mucho más viable que una relación de confrontación basada en apoyarnos unos sobre otros para ver quién sobrevive.
Keep on doing, friends!!
por David Criado | Oct 17, 2012 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
Comienzo con un dato que compartía Joaquín Armero de Dueñas, asociado de Garrigues Human Capital Services, en un artículo reciente: «A principios de los años setenta los activos tangibles (maquinaria, edificios, existencias,etc…) representaban el 80% del valor de una compañía en Bolsa; hoy el valor de los activos intangibles (propiedad intelectual, capital humano) representa el 90% del valor de una compañía.
En este nuevo escenario para el que nadie nos ha preparado, las relaciones humanas cobran un valor crucial. En concreto Joaquín defendía en su artículo que las organizaciones deben ser capaces «de atraer y retener a los mejores» y yo añado «a los mejores para el mundo». Recojo y comento algunas citas sobre la gestión del compromiso que aparecen en el artículo:
«Es posible copiar productos de la competencia, lanzar sustitutivos más baratos, etc… pero es imposible copiar un capital humano comprometido, conocedor de su negocio, apasionado por el trabajo e identificado con su organización«. En organizaciones donde el nivel de rotación es elevado resulta complicado que estos valores tengan sentido, tampoco en organizaciones donde no existe ninguna rotación. Al fin y al cabo el valor de este tipo de personas es doble: para su equipo (al que retroalimenta e impulsa) y para el negocio (sobre el que se proyecta con más seguridad y confianza).
«Saber gestionar a las personas a través del compromiso equivale a saber alimentar la principal fuente de ventaja competitiva y hacerla más productiva. Porque es posible mejorar la productividad con menos personas pero también aumentarla con los mismos empleados, pero comprometidos.» En la mayor parte de casos solemos pensar que el problema «es la estructura» y por desgracia cuando decimos esto nos referimos no a la burocracia y los procesos sino a la cantidad de personas. Sin embargo está demostrado que la construcción de un compromiso es útil y beneficiosa para todas las partes: empresa, personas, negocio. Aquellas organizaciones que sepan valorar a sus empleados y adecuarse a ellos serán mucho más sostenibles que aquellas que hagan que continuamente el empleado se adapta a ellas sacrificando -in extremis- sus valores, su tiempo, su salud y en definitiva su vida. No necesitamos mártires, nos vale con ser apóstoles.
«El concepto de compromiso hace referencia a la actitud de los empleados hacia su organización y hacia sus compañeros» Esto es importante porque cada día solemos olvidarlo. Una persona comprometida no es una persona que se compromete con el negocio sino también una persona que genera el clima adecuado para que haya negocio. El consejo «huid de los electrones» que me daba hace poco un conocido empresario catalán sirve para esto aunque tengo mis reservas 😉
«En el pasado las relaciones laborales se basaban en carreras profesionales largas y estables y normalmente un trabajador podía jubilarse en la misma empresa que le había proporcionado su primer empleo. A cambio de buenas condiciones, las empresas aspiraban a la fidelidad de sus empleados. En los últimos años las empresas necesitan empleados ilusionados, dispuestos a dar lo mejor de sí mismos y llegar a ese «algo más» que yo llamo «compromiso». Qué cierto. Si comparas tu vida con la de tu padre te darás cuenta de que esta afirmación es rigurosamente cierta. El modelo de relaciones ha cambiado al ampliarse el espectro de competencia en el mundo. Ese compromiso de esa persona «mientras esté desempeñando su trabajo» es ahora la clave de cualquier negocio en cualquier sector, haga galletas, coches o de servicios de consultoría. Joaquín afirma que «las compañías con mayores índices de compromiso presentan incrementos interanuales en su cifra de resultados mayores que aquellas cuyo grado de compromiso es menor» Por otro lado un alto grado de compromiso «no significa que el empleado vaya a permanecer en la compañía» pero sí ayuda a que exista una menor predisposición a abandonarla. Precisamente ahora he hablado con una antigua compañera que ha cambiado de consultora porque no soportaba la forma de hacer las cosas en su empresa. En todo caso, permanencia y compromiso no tienen por qué ir de la mano obligatoriamente.
El artículo analiza también el sentido de identificación con el destino de la compañía. Es el equivalente a lo que en la iniciativa llamamos «sentimiento de pertenencia» frente a «sentido de propiedad» desde el punto de vista del equipo.
Además según el estudio de Garrigues existen 6 palancas para generar compromiso:
- Las características del puesto (autonomía, variedad, importancia, reto)
- Un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto (comunicación interna, cultura de respeto, relaciones entre compañeros)
- Un liderazgo de apoyo (el papel de supervisor que aporte capacidad de escucha y consulta, que de feedback, apoyo e integridad)
- El reconocimiento (justicia retributiva, normas objetivas, reconocimiento verbal)
- Las posibilidades de desarrollo profesional (carrera, formación, mejora de habilidades)
- La claridad de expectativas y la vision de negocio (qué se espera de cada persona claramente, comprensión del negocio, visión de dirección)
Gestionar la cadena de valor del compromiso también implica medirlo. En la propuesta de medición que nos realiza Joaquín se distinguen tres estadios: atracción, satisfacción y compromiso. Cada item aporta valor sobre cada uno de los estadios:
NOTA:
El contenido íntegro al que hace referencia este artículo está disponible en Cómo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a través de las personas: la gestión del compromiso, Joaquín Armero de Dueñas, Ediciones Deuso, Referencia nº3884
