Fotografía de la familia de Agentes de Transformación intencional (GAIT nov 2014, Madrid)
“Me encanta que los planes salgan mal”
A propósito de la famosa frase de Anibal Smith
El presente artículo es un texto constructivo sobre algunas de las claves que Moliní compartió con nosotros en el encuentro GAIT (Glocal Agents of Intentional Transformation) que tuvo lugar en Madrid el 28 y 29 de noviembre de 2014. Comparto hoy contigo, lector o lectora, las lecciones magistrales de una persona dedicada al cambio cultural durante los últimos veinte años de su vida. Entre comillas aparecen sus lecciones literales, fuera de ellas reflexiones propias. Gracias a Miriam Moreno por las fotografías. Comenzamos.
REFLEXIÓN PREVIA
No quiero exponer hoy aquí la metodología completa de Moliní sobre el cambio intencional. Eso pertenece a su propio modelo de trabajo del que es propietario y facilitador. Mi intención es compartir tan solo las bases prácticas que a mí me han resultado interesantes para una posible aplicación en tu realidad diaria.
Por otro lado es importante comprender que lo que aquí se refleja no es la verdad sobre el cambio, sino una aproximación más a ella de acuerdo a la propuesta subjetiva de un profesional experimentado.
El lector identificará en la teoría del cambio de Moliní no pocos elementos de la Escuela Gestalt de comprensión integral del individuo sumados a la teoría del cambio de Nardone y Watzlawick (Escuela de Palo Alto).
Estas son las 8 claves para trabajar el cambio intencional:
1.- INTERIORIZAR QUE “NADIE CAMBIA SI NO QUIERE”
La actitud de cambio está basada en la voluntad propia. Los cambios no se pueden imponer si queremos que sean efectivos. Los cambios llegan y tienen el ritmo de aquellos que desean formularlos y asumirlos. La única forma que conozco de disfrutar del cambio es compartirlo. El mundo no es de los sabios sino de los soldados con auténtico propósito. El conocimiento es fundamental pero nunca es determinante. Ninguna persona está más viva que aquella que compromete cada día su vida en lo que hace. Y este tipo de personas, hábiles para el cambio, formulan y acuerdan sus propias condiciones, nunca asumen las de otros.
Trabajando la vocación y la profesión en el GAIT 2014, Madrid
2.- PRACTICAR LA COMPASIÓN PARA EL CAMBIO
“Como profesionales del cambio es fundamental identificar las andaduras (gaits) de otros profesionales con intereses similares a los nuestros en el ánimo de practicar el cambio de acuerdo a nuestra vocación transformadora, sin ponernos en peligro a nosotros mismos o a los demás, por medio de la compasión hacia aquellos que quieren cambiar”.
La compasión (del latín cumpassio, calco semántico o traducción del vocablo griego συμπάθεια (sympathia), es una palabra compuesta de συνπάσχω + = συμπάσχω, literalmente “sufrir juntos”, “tratar con emociones …”, simpatía) y además es un sentimiento humano que se manifiesta a partir de la comprensión del sufrimiento de otro ser. Más intensa que la empatía, la compasión es la percepción y comprensión del sufrimiento del otro, y el deseo de aliviar, reducir o eliminar por completo tal sufrimiento. Cuando hablamos de ser compasivos con aquellos que quieren cambiar, nos referimos a comprender el sufrimiento inherente a cualquier proceso de cambio en las personas. Situarnos en la perspectiva de la compasión nos ayuda a no ser excesivamente duros y ahondar en la debilidad de las personas, para focalizarnos en la comprensión de su sufrimiento (su mantenimiento del dolor).
Hace poco explicaba en el marco de una sesión de facilitación a un equipo directivo de un hospital, la diferencia que existe en la mayoría de culturas no teistas orientales entre la comprensión del “dolor” y la del “sufrimiento”. El dolor es algo inevitable y responde a una pulsión física u orgánica, el sufrimiento es la elección que nosotros hacemos respecto al mantenimiento o la gestión de ese dolor. Toda organización y todo equipo manifiestan dolor y sufrimiento. Como agentes de cambio y facilitadores debemos acompañar los dos. La compasión es clave en este tránsito.
Decía el maestro Edgar Schein que todo cambio trascendente es duro, lento y doloroso. Lo que sirve a nivel físico y biológico para la recuperación de nuestras enfermedades, sirve a nivel organizacional para los cambios culturales. El ser humano y las construcciones de sistemas basadas en seres humanos, no pueden evadirse de su naturaleza. Antes bien, conviene aceptarla desde el principio.
Detalle del trabajo sobre el método de Transformación Intencional
3.- COMPRENDER EL MARCO DEL CAMBIO INTENCIONAL
El marco global de trabajo para perseguir la transformación intencional se basa en cinco estadios que se corresponden, de acuerdo a Moliní, con los paradigmas de la historia de la Humanidad y con nuestro día a día (en nuestra vida, trabajo, equipos, organizaciones). El lector o lectora identificará enseguida el paralelismo entre este marco conceptual y muchas teorías sociológicas y psicológicas de conciencia arraigadas en la práctica del acompañamiento. El marco bebe también de la historia de la filosofía de la ciencia en la que me inicié hace unos años gracias a mi buen amigo y maestro Javier Taravilla.
Moliní hablando del marco conceptual global del cambio intencional
Como siempre no es tan importante entender esta fotografía como proceso unívoco sino como un marco para la toma de conciencia de dónde estamos y dónde queremos estar:
El estadio del MIEDO: Un sistema de creencias reptiliano que articula la convivencia, la comprensión del mundo y el comportamiento humano alrededor del miedo. Cuando estamos en MIEDO pensamos en sacrificios. Es un estadio primario que necesitamos detectar y superar en los niveles personal y colectivo.
El estadio REDUCCIONISTA: Un sistema de creencias basado en la causalidad lineal, en la reducción de la realidad a modelos lineales comprensibles desde la sencillez y el entendimiento humano. Es un enfoque muy extendido según el cual la reducción es necesaria para resolver diversos problemas o retos de conocimiento. Cuando estamos en REDUCCIONISTA solemos relacionar con cierta facilidad conceptos, objetos y sucesos que parecen explicar otros. Vivimos en un reduccionismo constante en el que entendemos la vida a partir de nuestro prisma. El eje conocido de cambio es el paso del estadio reduccionista al sistémico…
El estadio SISTÉMICO: Un nuevo paso más en el que comprendemos que la causalidad lineal no siempre es efectiva, sobre todo en las relaciones humanas. En este estadio accedemos a comprender lo que ocurre desde la interconexión no lineal y compleja, esto es, utilizando dos lecciones básicas de dos maestros: La primera es de William Ury y la denominó hace décadas “subirse al balcón” o ejercer el derecho a la práctica del distanciamiento para entender lo que pasa. La segunda es de la escuela sistémica (muy comentada ya en este blog) y se basa en comprender la realidad DESDE la suma de las realidades de otros y está basada en la Teoría de Sistemas. “De alguna forma lo que trabajamos en el estadio sistémico es la aceptación de que si empujamos en una dirección, no podemos saber qué va a provocar o activar esa fuerza”. Reamente “Somos capaces de mantener la perspectiva sistémica pero en el momento en el que ejecutamos tendemos a ser reduccionistas”. Como profesionales del cambio vivimos esta continua resistencia que nos obliga a veces a intentar convencer, machacar o reducir la realidad del otro con nuestra propia realidad o modelo. Por eso, según Moliní el eje no explorado de cambio es el paso del estadio sistémico al de campo…
El estadio de CAMPO: En él tendemos a comprender la realidad desde el contacto. No tememos bajar al terreno. “No nos podemos mojar y guardar la ropa”. No es tan importante lo que nosotros creemos que puede pasar o conservar nuestro rol objetivo como saber realmente lo que pasa desde aquellos a quienes les pasa. En el estadio de campo, en palabras llanas, nos mojamos. Lo prioritario aquí es simpatizar con lo que pasa y creo que el riesgo gestáltico derivado -y altamente peligroso- es el que me mostró hace unos meses mi compañera Uxue Ibarrola: Se trata del riesgo de confluir. La confluencia es ese resorte por el cual nuestra mente es capaz de anular nuestras emociones y percepciones perdiendo identidad en favor de las emociones o percepciones de aquellos a los que queremos comprender. En nuestra voluntad de comprender al otro, nos anulamos.
El estadio de UNO: Esta es una visión puramente espiritual y muy trabajada de la realidad y creo que entronca directamente con las nuevas teorías de conciencia y con la trascendencia religiosa en general. En el estadio de UNO entendemos y vivimos de acuerdo a un sistema de creencias integrador el que somos uno con el sistema a través del amor y la compasión por el resto de elementos de ese sistema.
4.- DETECTAR LAS REACCIONES AL CAMBIO
Aquellos que vivimos a diario procesos de cambio o aprendizaje intensivos en equipos solemos encontrarnos un catálogo muy reducido de reacciones. El que más respeto es el que Giorgio Nardone realiza en su estudio Más allá del miedo, continuamente reeditado en multitud de editoriales y disponible íntegramente aquí. Suelo trabajar con los equipos la detección de lo que Nardone denomina los 4 guiones perceptivo-reactivos, a saber, evitación (huida del problema), solicitud de ayuda (hasta el punto de no poder vivir solos), control que hace perder el control (hipocondria vital), y rituales tranquilizadores (el famoso cuento del loco que aplaude para que no haya elefantes).
Moliní no obstante destaca tan solo 3 reacciones al cambio: parálisis (a menudo por análisis o por impacto excesivo o indigesto), pelea (o reacción primaria de conflicto ante lo desconocido o incontrolable) y huida (lo que Nardone llamó evitación).
Pre-sesión
5.- RESOLVER LA HERIDA: IR DE LA PIEDRA A LA PERLA
“Llevo conmigo las heridas de las batallas que he evitado“
maestro Fernando Pessoa
Quizás este sea el aprendizaje más interesante de la teoría de cambio intencional formulada por Moliní.
“Todos tenemos al menos una piedra y siempre una perla. La piedra representa nuestra herida, aquello que nos marca y nos genera dolor o sufrimiento. No solemos mostrar la piedra y solo es útil compartirla con aquellos en los que más confías. Pero también tenemos la capacidad de encontrar y mostrar nuestra propia perla, aquello que nos mueve, nuestro anhelo. Este es el catálogo de piedras y posibles perlas asociadas”:
Humillación > Empoderamiento
Abandono > Inclusión
Escasez > Bienestar
Absurdo > Sentido
“El camino vocacional consiste en identificar tu herida y encontrar una proyección de solución en el mundo a través de la formulación de tu perla”
“Proyecta desde el anhelo (la perla) y no desde la herida (la piedra)”
JAO y yo trabajando sobre el cambio intencional de una organización
6.- DISTINGUIR ENTRE EL LIMÓN REAL Y EL LIMÓN IMAGINADO
“Cerrad los ojos. Imaginad que estáis en un lugar apartado del mundo, en una playa paradisiaca de vacaciones. El sol está en lo alto y vosotros estáis disfrutando de ese maravilloso día soleado. Notáis cómo vuestra piel se dora y la temperatura de vuestro cuerpo poco a poco sube. Tenéis sed, tenéis mucha sed de repente. Acudís a un chiringuito y no tienen nada de beber. Veis a lo lejos una fuente a dos quilómetros de distancia. Camináis lentamente hacia ella al principio y a medida que os aproximáis cada vez más rápido. Al llegar veis que no tiene agua. Decidís ir entonces a vuestro apartamento. Pero pensáis que está lejos. Son cinco quilómetros por un camino de polvo. Intentáis coger un taxi pero no hay, de modo que vais andando. Sentís vuestra garganta seca. Al fin llegáis al portal y acudís al ascensor. Pero no funciona. Son cinco pisos. Subís andando muy deprisa. Abrís la puerta, vais a la cocina. Abrís entonces el frigorífico para beber agua bien fría. Pero solo hay un limón. Decidís hacer una limonada. Abrís el grifo pero no hay agua. Entonces abrís la boca y ponéis el limón encima de ella y lo exprimís. ¿Qué sentís?”
“El cerebro humano no está capacitado para distinguir entre lo que puede provocar una sensación provocada sobre algo real y una sensación que está provocada por algo imaginado o en lo que creemos. Por eso da igual si nuestras heridas de humillación, abandono, escasez y absurdo son reales o imaginadas. Nuestro cerebro va a reaccionar de la misma forma tanto si algo está pasando de verdad como si creemos que está pasando. Aprended que a veces vuestra herida o la de otros también puede ser un limón imaginado y no por eso deja de dolerle”
Rueda de recopilación de datos e hipótesis
7.- SER CONSCIENTES DEL CAMBIO QUE TENEMOS Y/O QUEREMOS
A la hora de afrontar el cambio, es necesario que tengamos claras algunas cosas. Moliní nos recuerda en una breve matriz el terreno de batalla en el que cada uno de nosotros puede encontrarse en un determinado punto de la prestación de servicios de cambio (la facilitación ya sea interna o externa) o de la contratación o compromiso de cambio (desde el punto de vista del usuario o cliente de ese cambio). Desde este prisma, es importante aprender y ser conscientes que tenemos:
Proyectos suicidas: Cuando estamos realizando un proyecto que no forma parte de nuestra vocación y el usuario de cambio además no lo quiere. Son los típicos proyectos que se enredan y se enredan sin saber cómo se ha llegado a eso hasta el punto de que no somos capaces de salir de ese bucle ahondando en la herida del absurdo.
Proyectos secuestrados: Nosotros estamos facilitando un cambio en el que no creemos que no tiene que ver con nuestra vocación pero el cliente sí cree que es necesario y sí lo quiere. Son proyectos ejecutados en base a la supervivencia, es decir, con una expectativa mínima de ambición por el cambio. Son necesarios y útiles pero no responden a lo que realmente queremos. Hacen falta pero no son completamente honestos.
Proyectos troyanos: Estamos convencidos de algo en lo que queremos que el cliente o usuario del cambio participe. Es necesario cuidar el lenguaje y formato de impacto e inmersión de estos proyectos.
Proyectos genuinos: Muy ligados al concepto de participación genuina de Moliní. Proyectos en los que partimos de lo que la gente quiere y sumamos a eso lo que nosotros podemos ofrecer. Es el escenario ideal para el cambio.
8.- CONVIVIR CON LA RESISTENCIA NECESARIA
“El cambio deseado no es el cambio posible”. “Nos hace falta resistencia para el cambio”. “La resistencia es asistencia”. No podemos comprender nuestro cambio ni formular su diseño desde la negación o la lucha contra la resistencia. Antes bien resulta mucho más útil y real asumir que existirá cierta resistencia.
Esta lección del cambio intencional suelo interiorizarla trabajando con equipos la curva de adopción tecnológica y extrapolando esa curva a una posible curva de adopción del cambio. En dicha curva, lo útil no es eliminar a los que más tardan en comprender y compartir el cambio, sino hacerles partícipes del cambio a través de sus ritmos y voluntades durante el proceso. En procesos de cambio lo útil es respetar y lo inútil tratar de machacar. El verdadero facilitador del cambio es un auténtico vigilante del respeto.
Espero que este artículo te resulte práctico y útil en tu proceso de cambio. Si necesitas asesoramiento o compañía profesional en ese cambio estos son nuestros servicios.
“El descubrimiento es una parte de la alegría de vivir“
Lou Marinoff
Sirva esta lámina que utilizan los apóstoles de Covey para hacer una declaración inicial de intenciones: Hoy quiero ofrecerte una herramienta llamada TRIADAS DE CONSCIENCIA que te ayudará a trabajar con tu corteza prefrontal, al menos para ejercitarla a menudo. Es ese lado del cerebro que entrena la atención, realiza un seguimiento ordenado y efectivo de las cosas, y nos ayuda a elegir o decidir de forma algo más fiable.
Durante el último año y medio vengo aplicando una herramienta de creación propia en mi trabajo con personas, equipos y organizaciones. Hoy quiero compartirla con la comunidad de agentes de cambio para su mayor utilidad. Utilizo esta herramienta en algunos momentos clave del acompañamiento de equipos y también en el desarrollo ejecutivo y personal de mis coachees y mentorandos.
La utilidad de dicha herramienta es doble:
Es una representación gráfica de conceptos de plena utilidad derivados de lecturas, teorías y modelos en los ámbitos de la terapia, la sociología, la comunicación, la lingüística, la filosofía y el desarrollo humano.
Es una brújula para la toma de consciencia empleando el sistema de visualización conceptual más efectivo que conozco: la división en tres pasos o conceptos (triadas).
APLICACIÓN
Aunque el sistema es simplista, ayuda a las personas a visualizar e identificar patrones de comportamiento. TRIADAS DE CONSCIENCIA es una brújula siempre útil para evaluar y analizar nuestro comportamiento o el de los demás respecto a determinadas situaciones.
En las sesiones individuales es efectivo para el trabajo personal ayudando a la persona a construir una narración comprensible de situaciones y momentos concretos.
En las sesiones de equipo es especialmente recomendable para establecer juegos de roles o para disponer de ella en las reuniones de cara a facilitar el entendimiento común.
No es especialmente recomendable explicar el detalle de los modelos que aparecen en la herramienta. Hay una gran cantidad de conocimiento e información en la herramienta, por lo que el usuario puede sentirse saturado si no se maneja adecuadamente en el proceso de facilitación. Recomiendo utilizar la herramienta de forma que las personas o equipos desarrollen sus propias teorías o comprensión de la herramienta. Como siempre comentamos desde la iniciativa, la teoría nunca es tan importante como la propia experimentación. Si el facilitador desea dar más detalle puede remitir información aumentada a las personas o equipos más tarde. Lo importante durante las sesiones es trabajar y experimentar la herramienta aportando -si es el caso- nuevas líneas o ejemplos que ayuden a su comprensión.
Por otro lado es bueno destacar que ninguna columna (o arista) es buena o mala por sí misma, lo realmente útil es ser consciente de cada una de ellas y del lugar que ocupamos en cada momento. Por ello esta brújula es muy útil en procesos de autoconocimiento o autocrítica de grupo (combinada con modelos de feedback o feedforward 360 por ejemplo)
HERRAMIENTA
La herramienta TRIADAS DE CONSCIENCIA reúne en torno a tres columnas, pasos, estadios, tipos, ejes, fases (o como se le quiera llamar) una gran cantidad de conocimiento de diferentes fuentes. No es tan importante el conocimiento en sí de cada uno de los modelos enunciados sino la utilidad de emplearlos para tomar consciencia de las situaciones o momentos en los que nos encontramos. La mente humana no puede evitar establecer relaciones entre cada una de las filas y en función de la columna en la que se encuentran. Esta es la clave.
La herramienta tiene tres formatos de trabajo que combinan los diferentes niveles de conocimiento:
En primer lugar, se puede emplear un triángulo con tres aristas y un solo vértice. Los extremos de las aristas serían los valores máximos y el centro común sería el valor mínimo. Al final de la primera arista, posicionaríamos el primer grupo de valores (primera columna de la figura) y así sucesivamente para cada una de las tres aristas.
En segundo lugar, se puede identificar cada color o modelo con un triángulo distinto.Todos los triángulos serían combinables y aumentaríamos las capacidades de juego. Muy útil en este sentido utilizar materiales transparentes para casar cada triada. Este modelo es muy recomendado paran procesos de coaching y facilita que la persona o equipos reflexionen sobre el “reto” determinado.
En tercer lugar, se puede emplear la tabla como si fuera una lectura lineal de la realidad. De esta forma damos a entender que se trata de moderos de evolución en los que el valor 1 es la primera columna o grupo de valores de nuestra figura y el valor 3 es la tercera columna o grupo de valores. Este es el uso más acostumbrado e inmediato.
Existen infinitas aplicaciones de esta herramienta. Lo importante es que conservemos siempre un guión fundamental de la misma. Una propuesta de guión de trabajo es la siguiente:
La herramienta puede ser ampliada y reducida con infinitas líneas que amplían y reducen el modelo de TRIADAS DE CONSCIENCIA a antojo de facilitador y equipo. De hecho es normal que muchos equipos enseguida conecten con la herramienta y la amplíen en su trabajo diario. Y también es lógico que la herramienta crezca con el tiempo. Al principio comenzó siendo una afición propia que reunía unas 6 líneas y actualmente tiene unas 30. Seguirá en aumento.
Para una mayor profundización de algunas de las triadas, existen muchos libros y estudios y como añadido el lector o lectora pueden ampliar conocimientos en la red. Os animo a hacerlo, lo prefiero antes de extenderme en la explicación tediosa y larga de cada una de las triadas.
“Es de importancia para quien desee alcanzar una certeza, saber dudar a tiempo“
Aristóteles, s.IV a.C.
Hoy quiero hablar de la certeza. Intentaré hacer algo así como un recorrido por la certeza humana.
La seguridad en algo es necesaria para avanzar. Sin embargo no es menos cierto que nuestros peores episodios como especie se han derivado del exceso de seguridad en algo. La certeza ilumina en su justa medida y ciega en su desmesurado uso. Los fundamentalismos, las doctrinas férreas y las certezas absolutas parten siempre de asunciones básicas sobre elementos de juicio o bases de comportamiento que a menudo no lo son. Por tanto lector/a, lo que hoy sostendré es que es tan importante tener certezas como no llevarlas al extremo ni tener excesiva fe en ellas.
¿ES ÚTIL LA CERTEZA?
En general la certeza no es útil o inútil por sí misma, sino en relación al uso que hagamos de ella. Puede ser útil tener certeza sobre algo en un determinado momento, pero también puede ser desastroso tener un exceso de ella en otro momento.
Si todos necesitásemos certezas para avanzar, nadie habría aprendido a caminar.
Por otro lado, solemos asociar la valentía o el valor a aquellas personas que realizan sus actos sin la certeza de que vayan a llevar a buen puerto. De algún modo parece más valiente aquel que arriesga sin certeza que aquel que tiene certeza sin riesgo. También es indudable que la certeza la construyen ambos.
A continuación haré un recorrido sobre el papel que juega la certeza en cada uno de estos 3 estratos sistémicos: personas, equipos y organizaciones. Sepa el lector/a que para mí nada existe salvo las personas, que son lo único real y tangible con lo que puedo trabajar. El resto -equipos y organizaciones- son abstracciones necesarias que las personas crean para llegar a algo. Aún así, hablaré también de ellas.
LA CERTEZA EN LAS PERSONAS
Paul Sloane comparte hoy una reflexión de Mark Twain extraordinariamente útil para nuestro día a día:
“No nos mete en problemas aquello que desconocemos, sino aquello que pensamos que conocemos con certeza”
Comenta Sloane que aquellas cosas de las que estamos muy seguros son los supuestos más peligrosos que tenemos. Es por eso que grandes innovadores no confían en expertos o teorías, u hojas de cálculo o modelos. Ellos confían en la experimentación y los resultados empíricos. Suscribo esta afirmación y en el mundo del cambio y la innovación confío más en aquellas personas que no buscan moldes o patrones sino que crean trajes a medida. Ayer mismo en una sesión grupal en una organización, una persona comentaba que lo que más podía ayudarles como equipo era no dar nada por supuesto a la hora de relacionarnos con el resto de miembros del equipo. Esta reflexión hace referencia a una lección básica que he aprendido acompañando equipos durante estos años:
De algún modo si damos por supuesto que todo el mundo tiene la misma idea sobre ideas generales, por ejemplo qué es el respeto por los demás, el trabajo en equipo, el buen desempeño, la bondad, el compañerismo, la educación en el trabajo, etc… tendremos infinitas posibilidades de frustrarnos y encontrarnos en problemas. Si por el contrario desde un principio hablamos con el resto de personas sobre qué representa e implica para nosotros cada uno de esos valores, y nos ponemos de acuerdo sobre las bases de cada uno de ellos que son aceptables para todos; tendremos infinitas posibilidad de éxito en nuestras relaciones.
Dar supuesto algo a nivel interrelacional, es siempre un flaco favor para uno mismo y para el equipo al que pertenece.
LA CERTEZA EN LOS EQUIPOS
Hace tiempo hablé aquí sobre la importancia que tiene la duda razonable para nuestra mejora como personas y equipos. Soy un ferviente admirador del método científico, y aún sin idolatrarlo en exceso, considero que es la mayor conquista efectiva que hemos sido capaces de alcanzar como especie para comprender y disfrutar la vida. Una única asunción hace revolucionario al método científico:
Algo es cierto hasta que se demuestra lo contrario. Es nuestra obligación vivir de acuerdo a una duda razonable, esto es, experimentar continuamente, indagar y cuestionarnos la realidad para construir esa verdad compartida.
He conocido a muy pocos equipos que tengan el valor de ser científicos en estos términos. Invito al lector/a a conocer las bases del método científico y su increíble utilidad práctica para el cambio y el desarrollo de equipos en el artículo La ciencia del pensamiento cotidiano.
La duda razonable es, por tanto, para mí nuestro mayor logro y la herramienta más útil para el cambio. Cuando escribía sobre ella, hablaba entonces de dos tipos de perfiles -complementarios entre sí- que suelo encontrarme en los equipos:
Los atractores clásicos: personas para las que todas las opciones confluyen en un mismo punto. Todo lo que ocurre a su alrededor está pasando para justificar su modo de vida y sus creencias. No hay nada que esté encaminado a lo contrario y si alguna vez encuentran señales de este tipo, manifiestan un comportamiento altamente reactivo.
Los atractores extraños: personas propositivas, que emplean una mentalidad abierta, a menudo caóticas, que poseen una complejidad implícita, altamente creativas. Necesitan sistemas dinámicos continuos, tienden a la dispersión, son curiosos, inventan su propia realidad, son a menudo buenos comunicadores y les encanta relacionarse y compartir.
Lo que distingue en último término a un equipo de maduro de un grupo de personas, es la capacidad que dichas personas manifiestan para complementarse, y no la capacidad que tengan de anularse o devorarse unas a otras.
Cuando una manada de leones caza en equipo o una manada de gacelas se defiende en equipo, no es la uniformidad de todos sus miembros sino la unidad de todos ellos por encima de sus diferencias, lo que hace ganar a una o a otra.
LA CERTEZA EN LAS ORGANIZACIONES
En el cambio cultural, he podido vivir cómo intentar adaptarse a un modelo es altamente desastroso y poco productivo en la mayor parte de casos, y cómo trabajar desde la base pulsando la expectativa y la necesidad representa la vía de innovación real y cambio efectivo. Respeto más a aquellos no son fieles a un modelo, ni se agotan en buscar uno perfecto o defender el que ya tienen. Es muy fácil formular una teoría, lo difícil es atreverse a vivir la práctica.
En el terreno del cambio cultural, me he encontrado con organizaciones que son coleccionistas de certezas. Sin excepción, todas ellas se manifestaron incapaces de representar o articular un cambio práctico. Para desplegar innovaciones efectivas (transformaciones reales en la vida de las personas y los equipos) es necesario asumir que podemos estar equivocados. A menudo recuerdo que en los procesos de acompañamiento que ningún valor es tan útil en un proceso de cambio cultural como la humildad. Aceptarse como falible es el primer paso que cualquier equipo de alta madurez debe dar.
En todo proceso de cambio cultural en organizaciones, es tan importante construir certezas colectivas como no dejar que nos consuman las certezas personales.
Seguimos acompañando el cambio. ¡Contacta con nosotros!.
Tengo mucho que aprender respecto a las relaciones humanas más fundamentales. Encuentro que cada día amanezco con la intención de descubrir algo. Y esto no es menos cierto que el hecho de que llevo ya algunos años cultivando equipos saludables. En palabras llanas, acudo a lugares donde las personas necesitan comprenderse. Más allá de problemas en la propia estrategia de empresa, en la visión de negocio o en la productividad, lo que en el fondo demandan las personas es sencillamente atención. La mayor parte del tiempo, salvo raras excepciones, los equipos solo necesitan aprender a expresarse y conocer algunas claves relacionales que he descubierto solo con la experiencia y con los años.
En general todas las cosas que importan en la vida son difíciles de ganar y fáciles de perder. Hoy comparto en este artículo 3 teorías de formulación propia acerca del poder, la confianza y la comunicación que espero ayuden al lector o lectora a cultivar equipos saludables:
MI TEORÍA SOBRE EL PODER
En la mayor parte de los casos las relaciones humanas son asimétricas y se basan en una interpretación de la realidad por cada una de las partes. La interpretación más acostumbrada tiene que ver con lo que el viejo Russell llamaba PODER. Es importante que el lector o lectora se repita esta palabra mentalmente: PODER. En castellano la palabra PODER deriva del latín POTERE y la mayoría de lenguas vernáculas derivadas del latín mantienen esa misma estructura léxica. El diccionario etimológico de la RAE define PODER como la facilidad, tiempo o lugar de hacer algo. Por tanto, alguien que tiene PODER es alguien que PUEDE hacer algo. Muy en contra de esta definición, que es la propia y la correcta, solemos entender que el PODER se manifiesta cuando se ejerce la acción derivada de la capacidad real de ejercerla. Créanme si les digo que el razonamiento que compartiré a continuación, me ayuda cada día a mover montañas:
LA CADENA DE PODER: El poder es muy anterior a la acción ejercida. El poder reside ya en la propia capacidad de ejercerlo. Considero que diariamente recortamos la extraordinaria cadena del poder que está formada por: a) la conquista del poder, b) la capacidad de ejercer poder, c) la acción de ejercer poder. Considero que solemos hacer referencia tan solo a este último paso cuando repetidamente a lo largo de la Historia y en todos los ejemplos de tu vida que imagines, los dos pasos importantes y fundacionales del poder son los primeros
LA CONQUISTA DEL PODER: El respeto de los otros -que es el que otorga el poder- se gana a través del mérito propio. Incluso aquellas personas que llegan al poder por méritos de otros, siempre SIEMPRE SIEMPRE deben construir mérito propio. El mérito suele corresponderse no con un acto sino con un hábito o costumbre continuada. Por todo ello, es muy complicado adquirir poder y aquellas personas que tienen poder no necesariamente son las más sabias o las más capaces o las más inteligentes, sino las más pacientes y constantes. Cualquier ejemplo de la historia que el lector o lectora imagine, corrobora esta afirmación.
LA CAPACIDAD DE EJERCER PODER: Solo tienes el derecho a tener poder cuando otros te otorgan el privilegio de tenerlo. Repita en su mente esta frase anterior hasta que alcance la completa y poderosa comprensión de su significado; creo que le ahorrará muchos problemas. Lo creo porque el poder solo se manifiesta a través del respeto de los otros. El poder, por tanto, se gana pero además lo otorgan otros que juzgan que la persona puede ser poderosa.
LA ACCIÓN DE EJERCER PODER: Una vez que se tiene poder, esto es, que la persona lo gana y los otros lo otorgan, es muy sencillo perderlo. Cuanto más poder se conceda o gane una persona, más sencillo será perderlo. Esto ocurre por el hecho de que existe en nuestra mente una imagen nítida y sesgada de la proporción de las cosas que ignora cualquier principio de la probabilidad. En esta imagen, tendemos a recordar que hay decenas de miles de personas que podrían tener poder (todas ellas son inteligentes y capaces) pero olvidamos que solo una fue paciente y constante para ganarlo. Esto quiere decir que nuestro sesgo de confirmación tiende a recordar el inmenso abanico de posibilidades de lo que puede o pudo ser (opciones plausibles) en detrimento de lo que realmente es (reconocimiento y aceptación de la realidad). El gran problema de las personas que siempre viven en lo que puede o pudo ser es que jamás disfrutan de lo que actualmente ya es llegando a minar cualquier posibilidad de mejora o cambio. Siempre recuerdo en mis sesiones que no conozco otro escenario de trabajo ni otro modelo de innovación más exitoso y productivo que la realidad. Todavía nadie me ha enseñado otro escenario útil.
MI TEORÍA SOBRE LA CONFIANZA
Quizás uno de los libros que más me cautivó cuando era niño, por su impactante tesis y sus reveladores planteamientos, fue El mito de Sísifo de Albert Camus (Le Mythe de Sisyphe, 1942). El libro comienza con una cita de Píndaro que dice así:
“No te afanes, alma mía, por una vida inmortal, pero agota el ámbito de lo posible”
Tal vez olvidamos a menudo esta enorme reflexión que reformuló siglos después Ardrey y que me sirve a diario para crecer más y más desde lo humilde y lo pequeño:
“Mientras perseguimos lo inalcanzable hacemos imposible lo realizable”
Comenzaba así El mito de Sísifo recordándonos exhortando al lector a pensar en el sentido de nuestra existencia y en la razón última de que estemos vivos. Como todo existencialista y amante del absurdo, Camus exponía a través de la más alta narrativa que Francia ha dado, que la vida tiene solo el sentido que cada uno queramos darle. Del mismo modo las personas tenemos solo la confianza que otros quieren darnos o que cada uno quiera tener en sí mismo. Sísifo, astuto, hizo enfadar a los dioses y fue condenado a empujar indefinidamente un peñasco gigante montaña arriba. Cuando el peñasco estaba ya en la cima volvía a caer hasta lo más profundo del valle desde donde debía recogerlo y volverlo a empujar hasta la cumbre durante el resto de sus días. Así imagino yo que es la generación de confianza, tan difícil de ganar y tan fácil de perder. Y para una breve aproximación a la generación de confianza y a mi teoría sobre la confianza, invito al lector o lectora a leer aquí y aquí.
MI TEORÍA SOBRE LA COMUNICACIÓN
Ya he escrito aquí sobre lo que otros entienden por comunicación y hace poco hablé del protagonismo y la importancia que la palabra ha tenido en mi propia vida. Sin embargo nunca he formulado en un formato breve y comprensible para todos qué atajos exitosos suelo emplear a la hora de comunicarme con los demás. Si al lector o lectora no le importa, también haré referencia a aquellos que no me funcionan nunca en absoluto. En ambos casos expondré mi teoría de la comunicación, por lo que hablaré de asunciones básicas y generalidades útiles a partir de mi experiencia.
Creo que hacemos muy poco el ejercicio efectivo de pensar en la necesidad, la voluntad y la integridad del otro cuando hablamos. Sobre estas tres bases, se basa mi teoría de la comunicación. La idea fundamental es que la empatía real es el valor básico de toda comunicación efectiva:
LA EXPECTATIVA AJENA: En todo proceso de comunicación efectiva nunca es tan importante lo que yo quiero decir como lo que la otra persona espera que yo diga. Sostengo que el 80% de comunicaciones que realizamos a diario no resultan efectivas porque solo pensamos en lo que nosotros necesitamos decir y no en lo que la otra persona necesita que digamos. Frecuentemente se defiende que la coherencia en la comunicación depende de que mi mensaje (mi palabra) se corresponda con mis actos (mis hechos). Añado a esta verdad que la coherencia en la comunicación es un proceso bidireccional que se construye y necesita de ambos sentidos (emisor y receptor) para ser efectivo. Si queremos que nuestras comunicaciones sean efectivas debemos dejar de recortar lo que denomino la extraordinaria cadena de comunicación: a) necesidad de que yo diga algo, b) necesidad de la otra persona de escucharlo, c) encuentro de ambas necesidades a través del lenguaje. Generalmente nos saltamos el paso B en nuestros procesos de comunicación, y esto repercute en la falta de efectividad de las comunicaciones. Sobre las necesidades diré tan solo que la mayor parte del tiempo tenemos que suponer la necesidad del otro pero que lo más efectivo en los equipos es que cada persona comparta su necesidad. En aquellos procesos de desarrollo de equipo en que esto ha ocurrido, todos hemos sentido y hecho magia. Nadie puede comunicarse de forma efectiva con nadie a no ser que esta otra persona lo necesite.
LA VOLUNTAD AJENA: En todo proceso de comunicación efectiva nadie se dará por enterado a no ser que él o ella mismo quiera. Sostengo que no solo es importante el momento en el que la otra persona tenga la necesidad de escuchar algo, sino también el momento en el que tenga la voluntad de hacerlo. Nadie puede comunicarse de forma efectiva con nadie a no ser que esta otra persona quiera.
LA INTEGRIDAD AJENA: En todo proceso de comunicación efectiva es tan importante expresar y exponer el territorio propio como respetar y dejar que la otra parte exprese y exponga el territorio ajeno. La finalidad de la comunicación no es que la otra persona comparta mi territorio sino que los dos construyamos uno nuevo a partir de cada uno de los nuestros. A lo largo de mi vida y aún hoy en mi rutina diaria, nada suele ir peor que aquellos momentos en los que intento convencer a alguien de algo sin darle apenas oportunidad de conocerle. En este sentido, creo profundamente que uno no conoce a una persona cuando te la presentan, sino cuando se presenta, esto es, cuando ella misma decide darse a conocer. Y nadie puede disfrutar de este regalo de la vida si no deja tiempo y espacio al resto de personas para sentirse confiadas. Ningún mamífero sale de su madriguera o se atreve a dar el primer paso sin que otros faciliten y aseguren que por fin ya puede hacerlo.
LO QUE TIENES Y LA MEDIDA DE LO QUE DICES: Si no tienes, no gastes. Lo que sirve para la economía, sirve para la comunicación. Nadie puede comunicar algo que no tiene. Solo tienes lo que eres, tarde o temprano te darás cuenta de esto. Por otro lado, “de lo malo a lo bueno se va bien, pero de lo bueno a lo malo, ¡ay qué mal se va!. Cuando tengas que comunicar algo, ten en cuenta que la otra persona se genera expectativas, necesidades y voluntades como hemos visto, de modo que procura que lo que dices no le haga tragar tierra. No es necesario que añada nada más a la explicación que Isidro y Moisés hacen de estos principios de convivencia básica:
Empezamos de nuevo el curso con trucos y atajos sencillos que te ayuden a lograr el cambio y la mejora en los equipos y personas. Contacta con nosotros si necesitas que te acompañemos en el cambio.
CARTA A LA COMUNIDAD DE PROFESIONALES QUE APUESTAN POR EL CAMBIO
Pretendo hoy que leas esto y sepas por qué aún sigo aquí. Que lo que yo digo, te llegue. Que lo que todos nosotros somos, te toque. Y que después de todo esto, sepas por qué sigues ahí. Porque solo trabajamos para tocar a otros y porque estás buscando algo que vas a descubrir muy dentro.
La primera vez que os toqué fue como llegar a casa. Me levanté en el mundo y pisé tierra. Os miré a los ojos uno a uno y al daros un abrazo os dije GRACIAS POR SER Y POR ESTAR. Algunos de vosotros sois lo que yo quería ser cuando era aún más pequeño. Durante años viví la realidad de las empresas y un día me decidí a cambiarla. Entonces os conocí y llegué a vosotros.
Solo vosotros sabéis que una oficina tiene 80 metros cuadrados de media pero que el mundo tiene 51 millones de hectáreas en total. Solo vosotros os atrevéis a llegar cada mañana a esos 80 metros cuadrados y mostrar al resto esa gran cantidad de hectáreas. Solo vosotros en esos 80 metros dedicáis todo vuestro tiempo a mejorar la realidad del resto de personas.
Yo soy un aficionado de la vida, y pobres de vosotros si alguno no lo sois. Porque se pasa duro pero humano. Porque cada día para mí siempre es el primero y porque siento amor y orgullo enorme por todo lo que hago.
Yo tengo una costumbre. La aplico indefectiblemente. Siempre. Requiere entrenamiento…
De repente escucho o leo algo. El caso es que si me hace conectar con lo que soy o lo que quiero que sea el mundo, me dirijo a esa persona y le agradezco su esfuerzo por el cambio. Me dirijo a ella personalmente, como si solo en el mundo estuviéramos ella y yo, y le agradezco sinceramente su voluntad de no ser hueco y regalarme contenido. Quedo con ella y le dedico unas breves palabras, o le escribo un correo que solo ella leerá o un pequeño mensaje desde donde quiera que yo esté a donde quiera que ella se encuentre. Hay cientos de personas a las que he agradecido algo que han hecho y ha sido importante para mí. No vale con forzarse a hacerlo, uno tiene que creer en lo que dice, y de otro modo, no decirlo. Y ocurre que cuanto más lo creo y lo agradezco, más recibo lo mismo de la gente y más acompañado y afortunado me siento. Creedme, somos legión aquellos que sudamos el camino.
La última persona a la que me dirigí hace ahora cuatro días fue a Victor Küppers. Le agradecí lo que transmite porque ayuda, porque nos devuelve a la tierra y multiplica las personas. Y eso es pan cuando todo el mundo tiene hambre.
Hoy, por primera vez, me dirijo a tí, profesional de RRHH y hacedor de cambio. No eres tal vez nadie en concreto pero tu sabes si me dirijo a tí. Lo que haces nunca te hará rico pero llegas a los otros. Puede que nunca vivas en un gran palacio pero tu cuerpo guarda la nobleza. Tus continuos sacrificios y tu apuesta diaria por mejorar la vida de otros, son belleza. Te has rendido a veces, has desesperado otras pero siempre que vuelvo a mirarte, todavía estás en pie. Si te miro, me veo.
Perteneces a una gran comunidad de profesionales, personas que han nacido para esto, soñadores que inventan el presente.
Hoy me has vuelto a premiar con un maravilloso regalo. Digo que has vuelto a hacerlo porque cada día que trabajas sigue siendo un premio para mí y para todos.
Perteneces a una gran familia de personas imperfectas. Luchas por permanecer consciente. Eres creativo, inquieto, constructivo, abierto, innovador, enérgico, emocionalmente inteligente, respetuoso, leal, coherente, sincero, transparente, vivo y humano… Tienes una causa y luchaste hoy por ella. Devuelves a diario la humanidad a las personas y les haces sentir siempre como la primera vez.
Y cuando personas como tú me premian cada día y hoy, créeme, es algo difícil de olvidar.
G R A C I A S.
Con admiración y ternura, dedicado a la comunidad de personas que se dedican en España a mejorar la realidad de las personas en su puesto de trabajo. A ese departamento de RRHH o formación que innova sin recursos, a ese responsable de innovación que innova dentro, a esa pequeña empresa de RRHH que apuesta por lo humano y en especial a mi familia en Humannova, que son pegamento y conectan toda esta identidad.
Pretendo hoy que leas esto y sepas por qué aún sigo aquí. Que lo que yo digo, te llegue. Que lo que todos nosotros somos, te toque. Y que después de todo esto, sepas por qué sigues ahí. Porque solo trabajamos para tocar a otros y porque estás buscando algo que vas a descubrir muy dentro.
