por David Criado | Jun 16, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
” La gente de aquí es graciosa. Trabajan tan duro para ganarse la vida que se olvidan de vivir. Anoche después de dejarte fui dando un paseo y mientras miraba los rascacielos me vino a la memoria lo que dijo Thoureau: “Han construido muchos y grandes palacios pero olvidaron crear caballeros para que los habitaran”.
Mr. Deeds Goes to Town (Capra, 1936)
Me repito algo frecuentemente por si acaso se me olvida:
- Mi trabajo es conocer a las personas que quieren cambiar algo,
- Aportarles herramientas y modelos de trabajo para el cambio,
- Y dejarles caminar sin que apenas se note que yo estoy allí.
Aunque en este mismo blog ya hemos compartido muchas herramientas de facilitación (y formulado la práctica de la Facilitación Total, en los tres puntos anteriores se resume mi labor diaria. Haré breves aportaciones en este artículo sobre cada uno de estos tres cometidos. Antes quiero establecer un buen principio.
Yo se que hay muchas personas que tienen mucho interés por conocer muchos modelos y herramientas. También se que es necesario conocerlos y experimentar continuamente con ellos. No dejo de hacerlo cada día y además es algo que me encanta. También se que hay muy pocas personas tengan interés real por conocer a las personas con las que trabajan. Sin embargo desde la iniciativa intentamos siempre explicar que el punto diferencial de los tres pasos anteriores no está nunca en las herramientas o modelos. El diferencial hoy está en la voluntad real y auténtica de conocer a las personas y en el pleno compromiso de dejarles caminar. Eso es -así lo creo- la verdadera innovación. Este artículo pretende ser una llamada a todos los agentes de cambio que se encuentran ahora mismo preocupados por encontrar su sitio.
LA PRÁCTICA DEL ACOMPAÑAMIENTO
Yo vengo de la tierra. He bregado durante años en equipos incompetentes con líderes nefastos, condiciones de trabajo pobres y un trato y exigencia deshumanizados. Se cuál es la realidad de la mayoría de personas en el mundo laboral. Conozco algunos de los dolorosos quiebres del sistema. Aunque ahora me veo obligado a sufrir otros, muchos de aquellos ya los he sufrido, elegí hacerlo durante 10 años de mi vida y juro ante el altar de cualquier dios que jamás me olvidaré de lo que fui ni de las personas que dejé atrás. Este es mi modelo de trabajo: El compromiso por cambiar la realidad de las personas en sus entornos de trabajo. La firme convicción de darles voz y voto y un espacio digno donde puedan ejercer su derecho a la palabra. Ello implica una serie de asunciones básicas que considero que son parte de nuestra esencial naturaleza:
- SER UN ANIMAL ADAPTATIVO: No olvidar a las personas que vivirán el cambio. Hacer solamente el cambio a partir de esas personas.
- SER UN ANIMAL TERRESTRE: No olvidar el sabor amargo y seco del polvo que se traga a diario. Hacer el cambio no sobre la teoría (la nube) sino sobre la práctica (la tierra).
- SER UN ANIMAL INTELIGENTE: No olvidar la ley de Putt. Asumir que en toda organización técnica dominan dos tipos de perfiles, los que entienden lo que no dirigen y los que dirigen lo que no entienden. Apoyar a los que deben dirigir el cambio (base ejecutiva) pero trabajar para mejorar la realidad de los que entienden (base productiva).
- SER UN ANIMAL MAMÍFERO: No olvidar que las personas necesitan mucho hablar (por contraposición a “hablar mucho“). Incubar el cambio interno, encontrar simplemente una semilla y dejar que otros la alimenten a diario desde su propia realidad. No imponer ninguna otra que la propia.
CONOCER A LAS PERSONAS | HUMILDAD Y RECONOCIMIENTO
Cuando pienso en acompañamiento, me viene a la cabeza que en el marco de mi actividad profesional no soy yo el que quiere cambiar sino los otros. Y que por ello ellos deben diseñar y decidir cuál es su camino. Por tanto el hecho de que yo me conozca mucho me resulta muy útil para saber cómo facilitar que eso ocurra, pero no aporta absolutamente nada para que ellos decidan su camino. Cuando entro en una organización, procuro hacerlo con respeto hacia lo que ya ha conseguido. Lo primero que hago si veo que el trabajo en la organización mantiene a varias familias, a veces a cientos de ellas, es expresar mi absoluto desconcierto y admiración ante un milagro semejante. Pese a que el ser humano lleva millones de año creando estructuras de relación complejas, confieso que me sigue sorprendiendo gratamente nuestra capacidad de levantar y mantener en el tiempo esas relaciones o estructuras. Siendo sincero, yo mismo no sabría cómo lograr que esto ocurriera en el 80% de empresas con las que he trabajado.
Por eso, antes que intentar impresionarles, tiendo a mostrarme sinceramente impresionado. Esta humildad asumida se traduce en un inmediato reconocimiento de la realidad de esa empresa, del trabajo que durante años han realizado aquellas personas que hoy quieren un cambio. Esto habilita per se la inmediata apertura de puentes de contacto entre facilitador y facilitados. El resumen en pocas palabras es que, si queremos que alguien adopte un cambio, debe ser propietario de su presente y de aquello que ha logrado. El facilitador acude a una realidad concreta en primera instancia para conocerla. Porque la única forma de lograr un cambio auténtico en cualquier entorno es partir de la propia realidad de otros. Como facilitadores somos extranjeros de ese cambio, estamos de visita y si queremos que sea efectiva, como cualquier turista, tenemos la obligación de sentirnos fascinados.
CONOCER A LAS PERSONAS | FLOTABILIDAD Y RESISTENCIA
La flotabilidad es la capacidad de un cuerpo para sostenerse dentro de un fluido. Lo más ligero tiende siempre a emerger y a posicionarse sobre la superficie. Lo más profundo tiende siempre a estar abajo. Por otro lado, la causa de la flotabilidad no es el agua desplazada, ni la propia densidad del cuerpo. La flotabilidad no es una capacidad simple sino relacional, es un balance de fuerzas entre la gravedad del cuerpo sumergido y el peso que ejercen los fluidos que lo rodean. Esto que ocurre en la naturaleza y es parte de la física, nos ocurre también a las personas. Tiendo siempre a recordar esto cuando intento conocerlas. Explicaré por qué.
Todo lo que tenga que ver con cambios trascendentes (de tipo 2) solo puede estar asociado a conocer tanto lo más profundo de la organización (lo que no emerge) como aquello que se ve (lo que flota). Porque solo a partir de eso podemos habilitarnos a comprender todo el entorno (lo que hace flotar o no las cosas). Todos los trabajos de consultoría tradicional y la mayoría de proyectos de cambio que conozco en el mercado actual de la innovación, se limitan a trabajar con aquello que flota y a ignorar o negar la existencia de aquello que no flota. Digamos que el felpudo guarda debajo una gran cantidad de polvo que nadie se atreve a levantar. Mi experiencia me dice que el verdadero cambio consiste en proveerse de buenas bombonas de oxígeno y sumergirse más allá de la superficie de las cosas. Todo facilitador debe comprender que cuanto mayor es la organización, mejor y más equipado tiene que ser como submarinista de esa realidad. Debe serlo porque el planeta Tierra cumple una premisa: Cuando más asciende el ser humano hacia la cumbre y cuanto más desciende hacia el abismo de las profundidades, mayor es la resistencia que experimenta. Esto que de nuevo ocurre en nuestra naturaleza, nos ocurre también como personas. La verdadera innovación reside en explorar los fondos abisales de cualquier entorno de trabajo. Allí es donde ocurre la vida que luego, en condiciones idóneas, más tarde flota.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | NADA NI NADIE ES PERFECTO
Durante los últimos años he realizado inmersiones de aprendizaje para conocer “nuevos” modelos y herramientas de cambio. Como sabéis, soy terriblemente escéptico con todo lo que no me hable de vida. La vida es fruto de las relaciones, conexiones y evoluciones de los elementos que la integran. Aunque su misterio es complejo y todavía no lo conocemos por completo, su funcionamiento diario es realmente sencillo. Cuando nos acercamos al conocimiento de nuevas formas de hacer y de pensar la vida (e incluyo aquí nuestro trabajo), creo que deberíamos hacerlo como seres vivos y como tales, ser fieles a nuestra naturaleza. Aquellas lecturas de la realidad con planteamientos lineales y completamente planos, deberían hacernos desconfiar un poco. Entre ellas destaco con espíritu muy crítico y constructivo innumerables normativas de calidad, modelos de mejora continua tradicionales y sobre todo -y esto especialmente me duele- departamentos de innovación que reniegan de la innovación interna. Porque nada en la vida, según los científicos, parece ser lineal; porque todo depende de sucesivos ciclos. Estos ciclos no necesariamente son perfectos y a menudo se autorregulan por completo. Pero el hecho claro es que funcionan.
El árbol que está en el jardín que contemplas desde tu terraza forma parte de un ciclo y determinan su vida algunos elementos, entre los cuales destaco: un riego y humedad adecuados a su especie, la inexistencia de especies de insectos invasivas, la exposición al sol continuada, un trato humano respetable, que no le parta un rayo o quiebre su ramas el peso de una gran nevada, que ningún coche se estrelle contra él, y el hecho no menos probable de que su crecimiento no invada la visión de la ventana del vecino. Es cierto que podíamos haber planificado desde un principio la vida útil de ese árbol pero no es menos cierto que algunas de las anteriores condiciones son imprevisibles. Por ello ni la realidad es perfecta ni en consecuencia la planificación de cambio de esa realidad debe serlo. Lo que debemos ser es conscientes de todas estas cosas y saber adaptarnos (analizar, sopesar y decidir) a cualquier posible condicionante del proceso. Por todo esto uno de los términos que siempre me ha entusiasmado es el de “ecosistemas de trabajo”, entornos cambiantes y adaptativos que no reniegan de lo que son y crecen a partir de sí mismos y con otros.
HERRAMIENTAS Y MODELOS | EXTERIORISMO ÉTICO, OMBLIGUISMO e INTERIORISMO ÉTICO
Uno de los más acuciantes retos al que se enfrenta el facilitador tiene que ver con la extraordinaria capacidad que tienen las personas para fascinarse por aquello que no tienen y para despreciar aquello que ya tienen. Este continuo movimiento fluctuante entre la euforia hacia lo que nos otros nos venden que son y la depresión por lo que somos, causa serios estragos en la realidad de muchas organizaciones que conozco. Es una suerte de exteriorismo ético donde valoramos lo que otros han hecho y no lo que nosotros hemos hecho. Este exteriorismo ético se relaciona con la fase CAMELLO del modelo de relaciones humanas donde tendemos a adaptarnos a lo que otros nos dicen que tenemos que cargar o hacer.
Por contra existe una fase intermedia que denomino ombliguismo ético en el proceso de madurez de relaciones donde las organizaciones se ensimisman consigo mismas. En otras palabras, se encantan. Y esta fase -que es realmente horrible y dolorosa- es una fase narcisista (hace poco hablamos en este blog sobre ello) en la que nos queremos tanto que no admitimos querer a nadie ni nada más. Nuestro modelo y herramientas nos molan muchísimo y si tenemos que incorporar otros modelos y herramientas es solo para perpetuar lo que ya somos, porque es realmente perfecto. Es una fase en la que el EGO está por las nubes y corresponde a lo que yo llamo organizaciones suicidas que automutilan a diario su talento pese a querer barnizar sus prácticas con vanas palabras e intenciones huecas. Se relaciona con la fase LEÓN del modelo de relaciones humanas donde reafirmamos lo que somos contra otros. El problema de estas organizaciones es que nadie que trabaje dentro realmente se las cree. Y esto es el comienzo de una muerte lenta. La mayor parte de grandes consultoras son ombliguistas éticas muy orgullosas de serlo. De hecho no te venden que tú mejores sino que ellas mismas son realmente lo mejor.
Como evolución al exteriorismo ético y al ombliguismo, muy pocas organizaciones consiguen llegar a la fase de plena madurez que denomino interiorismo ético. Esta fase consiste en querernos con nuestros defectos y virtudes, valorando no solo a las personas que vienen de fuera sino a los que ya estamos dentro. Son organizaciones permeables en las que fluye el conocimiento y la capacidad de formular nuevas propuestas y asimilar y adaptar otras. Es una fase que se relaciona con la de NIÑO del modelo de relaciones humanas, donde nos interrelaciones abiertamente y experimentamos para aprender. Si una organización logra permanecer varios años practicando el interiorismo ético, suele convertirse en creadora de su propio éxito. Y -practicando el ciclo de la vida- otras organizaciones exterioristas éticas tienden a adoptar su filosofía.
DEJARLES CAMINAR | PRESCINDIR DE TI PARA APOSTAR POR ELLOS
El trabajo de un facilitador consiste por último en dejarse ir de otros. En este blog ya hemos hablado de la práctica que también comparte nuestro amigo el genial Vicente Climent Alberola (cuya lectura os recomendamos). Se trata del Wu-Wei o la no-acción que hemos aprendido de la filosofía taoísta y que consiste en el gobierno de las cosas a través de la no intervención. Decimos que el verdadero cambio implica esfuerzo y decía Schein que es doloroso y lento, pero esto además se complemente con el hecho de que cuando ese cambio está interiorizado ya no es necesario como facilitadores, actuar. Porque viene, llega, se queda y se va por su naturaleza, crece solo y es autónomo y debemos respetar sus ritmos.
Este mismo fin de semana en el marco del II Foro Chico de la Adobera para innovación rural uno de los trabajos de los tres facilitadores (Juanma Gómez, Eduardo Cabrera y yo mismo) era precisamente intentar no estar en la medida de todo lo posible. Porque estábamos facilitando en el marco de una metodología de trabajo basada en estos mismos principios. De igual modo, en las organizaciones tendemos como facilitadores a intervenir en los proceso de cambio practicando la ingerencia externa y aunque en momentos iniciales puede que sea necesario, nosotros también tenemos que fomentar el hecho de terminar siendo prescindibles.
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por David Criado | May 13, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“- ¿Usted ha sido de izquierdas o de derechas?
– Yo soy de los pobres. Yo soy de los pobres.
– ¿Qué significa ser de los pobres?
– Me gusta ser de los pobres porque siempre me gusta estar digamos a favor del más débil, del que más necesita que lo entiendan o que lo apoyen. No me gusta estar siempre a nivel digamos muy alto. Prefiero estar a nivel más bajo. A veces a lo mejor si te pones a hablar con una persona pobre te das cuenta de cómo habla, y habla con más sentido común que una persona rica.”
conversación entre el pastor Pascual Carrión y el presentador Jordi Evole
(programa de TV Salvados, Cap.11, Temp.8) (1)
Que la pobreza exterior aporta riqueza interior es algo que tengo ya aprendido. Que la riqueza exterior suele aportar pobreza interior es algo que he visto a lo largo de mi vida. Cualquier orden monacal de cualquier religión conoce el tremendo poder de este aprendizaje. Sin embargo en nuestra vida diaria, como bien dice el viejo Pascual, no parecemos tenerlo muy asumido.
He visto de hecho a muchos ejecutivos que solo logran conectar con sus equipos cuando son capaces de bajar de lo que el viejo Pascual llama “estar siempre a nivel digamos muy alto”. La pobreza -no tengo duda- es un gran valor de cambio. Y la pobreza implica humildad y aceptación, valores tremendamente necesarios en las organizaciones y equipos actuales.
Hay sin duda dos tipos de pobreza. Está la pobreza dada y la pobreza elegida. La pobreza dada es una lacra a combatir sobre la Tierra. Genera hambre, desigualdad e injusticia. La pobreza elegida es por contra un gran valor de cambio. Genera honestidad, coherencia y credibilidad. El presente artículo pretende aportar una herramienta más para el cambio. Se trata de la extraordinaria utilidad que tiene esta segundo tipo de pobreza para generar un verdadero cambio en otros.
Elegir ser pobre paradójicamente suele hacerte rico. Ya sea porque te permite permanecer abajo y estar conectado con la realidad de las pequeñas cosas, ya sea porque siempre te queda algo por lo que llegar a tener una esperanza. He aquí el valor de cambio de esta noble herramienta:
LA POBREZA EXTERIOR
Pascual Carrión pastoreando en Jumilla (Murcia)
Nunca he contado en detalle o por completo la historia de mi vida. A menudo antes de iniciar una intervención con algún equipo, dedicamos un breve tiempo dentro del círculo a conocernos. También casi a diario conozco a personas fascinantes con las que comparto la historia de mi vida esperando disfrutar luego de la suya. En ambos casos, cuando considero que ha llegado mi turno, suelo hablar de quien soy y de la historia de mi vida durante algo más de cinco minutos. Realizo continuas pausas y miro siempre a los ojos de las personas que me reciben.
No recuerdo haber compartido nunca la misma historia de mi vida en ninguna de esas ocasiones. Y tengo la certeza de no haber mentido nunca. A veces comparto determinados hitos que creo importantes pero casi nunca coinciden con los hitos que luego comparto con otro grupo de personas. Creo que eso ocurre por dos motivos:
- No recuerdo ningún momento de mi vida que no haya sido importante
- No hablo de todos los años de mi vida sino de toda la vida que hubo en esos años.
A efectos prácticos, y para hacerle sentir más de lo que suele, compartiré con usted -lector- una nueva presentación acerca de mi vida:
Mi vida ha sido un continuo voto de riqueza. Mi vida -lo que soy- es lo más valioso que yo he conocido. Asociado a esta creencia se encuentra el sentido de mi vida. YO SOY ESE SENTIDO. Hace poco tiempo renuncié a buscar algo más valioso para mí que seguir estando vivo. Cuando comparto la historia de mi vida -y lo hago con frecuencia- comparto tan solo algunas pinceladas. Me doy cuenta de que tal y como soy, me basta con ser fiel a mí mismo para hablar siempre de pequeños trozos de esa realidad que yo conozco y que el resto de personas del planeta ignora por completo. Me refiero a mi vida. Eso, por lo general, suele ser más que suficiente. Así que la primera cosa que debo decir acerca de mi vida es que es suficiente para mí y a menudo es suficiente para otros. A esto lo he llamado PLENITUD y es sin duda una de mis tres conquistas. Soy una persona plena y eso nunca cambiará.
Por otro lado, creo de veras que yo soy y seré la única persona que conoce la historia de mi vida por completo. Como todos los seres vivos que me precedieron, tengo la certeza de que moriré con ese gran secreto. Nadie muere habiéndolo contado todo. Aquellas personas que deciden acercarse a mi vida y conocerme, deben conformarse con disfrutar un pequeño trozo diario de esa historia. Creo que el amor de una pareja se basa en el valor de dos personas para compartir pequeños trozos de sus historias que a su vez den lugar a una nueva historia. A esa nueva historia y a lo que resulta de ella lo llamamos VIDA. En mi caso todavía no ha llegado a mi vida alguien tan valiente -y por tanto tan valioso para mí- como para atreverse a esto. Y siendo justo tampoco yo me he atrevido a que llegue esa persona. Creo con certeza que el día que encuentre a alguien así y creemos esa nueva historia, lo más valioso de mi vida será entonces tan solo esa nueva historia. Así que la segunda cosa que debo decir acerca de mi vida es que si eres valiente y te atreves a quererme, puedes visitarla. Las visitas guiadas de mayor duración en mi vida han cumplido recientemente más de treinta años. Las de menos duración nunca menos de media hora de tiempo. Si soy completamente sincero, casi nadie quiere que acabe la visita. A esto lo he llamado CONFIANZA y es la segunda de mis tres grandes conquistas. Soy una persona que genera confianza y eso nunca cambiará.
Tengo que decir además que en una historia de mi vida más o menos seria, resultaría imposible reunir a todas las personas con las que he vivido momentos de mágica aventura. Esto ocurre porque la mayor parte del tiempo he apostado por aquello que he querido hacer. Es decir, lo he hecho. Siento el impulso interior de querer hacer algo en todos los momentos de mi vida. Y por eso la mayor parte de decisiones de mi vida han sido por acción. Mi experiencia me dice que cuando no decido por acción, otras personas o la vida -porque como he dicho creo en algo que se llama VIDA- se encargan de decidir por mí por omisión. Y esto último hace tiempo que ha dejado de ocurrir. Hoy me siento incapaz de no decidir acerca de las cosas. Así que la tercera cosa que debo decir acerca de mi vida es que tengo miedo, tengo mucho miedo y nunca he dejado de tenerlo pero aún así nada ni nadie me impidieron apostar por lo que soy: Soy un hombre bueno y eso nunca cambiará. A esto lo he llamado ESPERANZA y es la última de mis tres grandes conquistas y sin duda la que más protejo.
He de decir que muy pocas personas a lo largo de la historia de mi vida han sido capaces de ver mis tres grandes conquistas. Y he de decir que aunque ahora no me importa mucho, antes me importaba demasiado. Creo que he sufrido mucho y también que sufrí lo necesario. Creo que voy a seguir haciéndolo. Soy realmente pobre, muy pobre. Cada mañana me levanto para que la siguiente cadena de hechos siga siendo una realidad: Estoy vivo, trabajo con pasión para mí y para otros, y soy feliz. Esta es la historia de mi vida.
LA RIQUEZA INTERIOR
Pascual Carrión junto a su rebaño en Jumilla (Murcia)
La anterior historia pertenece a la persona más valiosa de mi vida. A mí. Pero reconozco que a veces también se la escuché a otros. Cuando oigo historias similares pienso en lo que todos los agentes de cambio estamos realizando cada día y en el maravilloso potencial y poder que tienen las personas que integran los equipos y organizaciones por sí mismas. Al igual que este tipo de historias, esas personas no necesitan muchos más aderezos o colores. Necesitan a menudo que se las deje en paz y se las deje simplemente ser y hacer.
Por mi retina emocional han pasado durante estos años historias realmente sobrecogedoras fundadas en el miedo. Suele ser el miedo que una persona suele tenerse a sí misma y tenerle a otros. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La mayoría están realmente atemorizadas. Y entonces llegamos nosotros desde fuera solo si tenemos esa suerte, e intentamos comprenderlas solo si tenemos esa voluntad. Y se nos plantean algunos dilemas en forma de las terribles polaridades expuestas por E. Moliní:
- Vendernos al sistema que queremos cambiar (ejerciendo confluencia) (2)
- Crear comunidades aisladas en las que puedan vivir según sus valores (provocando una retirada de contacto)
- Desarrollar actividades que el sistema considerará provocadoras e incluso terroristas (ejerciendo proyección) (3)
- Ofrecer actividades, información y procesos que supongan un cambio que el sistema cliente pueda integrar (encontrando el límite de contacto)
Partimos la mayoría de una riqueza interior algo trabajada e intentamos replicarla en nuestro entorno. Aquellos que vienen del campo social, tienen una tendencia a ser tan apasionados que salen rebotados del sistema cayendo en la proyección y en el aislamiento. Aquellos que vienen del mundo empresarial, tienden a venderse al propio sistema que supuestamente intentan mejorar y acaban por no aportar nada realmente nuevo a ese sistema. Como bien comparte Eugenio, a largo plazo, el éxito de cualquier agente de cambio está directamente ligado a la capacidad que estos tengan para mantenerse en el límite de contacto entre sí mismos y el sistema que quieren cambiar. El verdadero problema es que es realmente complicado llegar a este punto en el que nuestra riqueza interior empieza a ser riqueza para otros. La mayor parte de personas se pierden en sus propias creencias o acaban absorvidos por el sistema, muy pocas logran encontrar ese contacto saludable entre la realidad a cambiar y esa riqueza interior a compartir con el sistema. Pero por lo general todos pasamos por todas las etapas. En mi caso personal, como fundador de la iniciativa y colaborador de otros proyectos, podría poner ejemplos claros en mi carrera que representen cada uno de esos cuatro hitos o momentos.
Lo que he encontrado realmente importante y me está ayudando a conectar poco a poco con el cambio, tiene que ver con dejar de imponer para empezar a comprender a otros. Como facilitador y agente de cambio, mi obligación es trabajar por la comprensión de los otros y no tanto por la mía propia. He asumido de alguna forma que la riqueza interior que realmente vale para el cambio real y efectivo no es la que yo llevo dentro sino la que cada persona, equipo y organización ignoran que poseen. Por eso la historia de mi vida -lo que soy- es solo prioritaria para mi cambio pero para el cambio de otros la historia prioritaria no es la que yo les cuente sino su propia historia, la que ellos se atrevan a descubrir cada día por sí mismos.
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NOTAS:
(1) La historia de Pascual Carrión contada por el Eco de Jumilla: Un pastor frena la construcción de 2285 viviendas y un campo de golf
(2) Confluencia: Desde el punto de vista gestáltico la confluencia es la completa identificación con el sentimiento de otra realidad (persona o sistema) hasta perder nuestro propio sentimiento o realidad. Es contraria a la empatía, como bien me enseñaron mis compañeras Uxue Ibarrolla y Mari Carmen Portillo.
(3) Proyección: Desde el punto de vista gestáltico la asunción de responsabilidad sobre una realidad que es parte de un ambiente concreto, o bien la tendencia a hacer responsable a una realidad (persona o sistema) de lo que en realidad parte de uno mismo.
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NOTA ADICIONAL:
Estos dos fragmentos pertenecen a una película muy interesante que trata sobre lo que denomino pseudoamor. Ambos momentos del film hablan respectivamente de la aparente incomprensión que sentimos cuando hacemos algo que se suponía que debíamos hacer sin obtener resultados, o bien sobre cómo afrontar las consecuencias de no decidirnos a apostar por algo verdaderamente:
“…Ok, ok, I marriaged the smart girl, I marriaged the right girl. I made the Med School at the college, I did what I suposed to do. I checked the boxes”
“– Does anybody have some questions?
– Yeah, I have something that I´d like to read… from my novel
– This is not the kind of place where you can share something from your own…
– Thank you very much. Honour to be here. (…) And then the other guy asked to buy her a drink, right as Jason walked up. So she asked that guy ‘what happens if I enjoy the drink. What happens then?. He pretended not to know the answer, so she told him, she asked if they had played beer pong in that shitty bar with his friends until they headed back to his place in Murray Hill. She asked if they would have to listen to his roommate fuck Hillary or Emily or whatever her name was until they fell asleep. And she asked if a year later they’d still be there, in that bar, the only difference being now he feels pressure to get married and have kids because he thinks that’s what she wants. And in the summers they’d drive up to the Hamptons to meet his shitty parents, wondering the entire ride if they’d think she was pretty enough, smart, wondering the entire ride if they’d think she was smart enough because no one ever was and no one ever will be. And Jason knew that now and he would give anything to go back to that moment, the moment when they first met, before anything went wrong. Before he didn’t show up for her when she needed him most. Before he understood that being there for someone when its most difficult is really all the relationships are. Jason knew that now and he was so sorry for what he had done. But Jason also realized that in that moment he wasn’t afraid because he thought she wasn’t the one. He was absolutely terrified because he knew that she was. And if she could give him one more chance, just one more chance, she knew where to find him.“
The awkward moment (Gormican, 2014)
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por David Criado | May 4, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“Para encontrar algo, lo que sea -una gran verdad o unas gafas perdidas- primero debes creer que te servirá de algo encontrarlo.”
(All the king´s men, Zaillian, 2006)
EL ABORDAJE
El presente artículo está especialmente escrito para facilitadores, agentes de cambio e intraemprendedores. En él conoceréis una nueva práctica que he formulado y estoy ejecutando desde hace un tiempo. Está basada en diversas teorías y aproximaciones sociales a tres procesos que todo facilitador/a favorece a un mismo tiempo en la práctica de su trabajo diario:
- El proceso de aprendizaje. Entre ellas me resultan especialmente sugerentes la teoría socio-cultural de Vygotski (1987), toda la corriente construccionista (una gran cantidad de autores), las 3 dimensiones descriptiva, comparativa y crítica en el aprendizaje formuladas por Jay y Johnson (2002), el aprendizaje mutual (los métodos WELL), el aprendizaje basado en problemas (el PBL de Barrows, 2008), el aprendizaje basado en proyectos (K.Frey, 1982), el aprendizaje cooperativo (Huber, 2004), el aprendizaje organizacional (Argyris), el aprendizaje situacionista (Brown, Collins y Duguid, 1989) y el pensamiento sistémico (Senge, Ancona, Malone,… a finales de los 90). Añado además el aprendizaje experiencial llamado de muy diversas formas y que yo personalmente viví bajo el concepto “learning by doing” (aprender haciendo) durante 2 años bajo el modelo de Tiimi Akatemia.
- El proceso de cambio. A nivel individual los trabajos de la Escuela de Palo Alto (en concreto de Watzlawick), y de Charles Handy (sobre cambio cultural) y a nivel organizacional y dialógico sin duda me resultaron fundamentales las propuestas de Edgard Schein.
- El proceso de crecimiento. Desde Barrett y sus valores a Scharmer, Quinn, Marsick y Cooperrider a nivel organizacional. Y en lo relativo a equipos desde Goldsmith y Drexler y Sibbet como modelos más extendidos a las fascinantes propuestas de Wageman, Hackman, Katzenbach y Lencioni entre una gran cantidad de estudiosos.
Mi trabajo ha consistido tan solo en poner todo esta panoplia de teorías en práctica en el mundo de las organizaciones de una forma eficaz, responsable y coherente. Es importante destacar que existen una gran cantidad de aproximaciones a todas estas perspectivas en el mundo educativo, y sin embargo el concepto de “organizaciones que aprenden”, es decir, su aplicación en los ámbitos laborales más allá de la escuela, es relativamente novedoso en la actualidad. Esta es sin duda mi experiencia. De hecho los agentes de cambio llevamos solo 10 0 15 años introduciendo estos nuevos modelos en las estructuras tradicionales de trabajo de una forma seria y rigurosa.
EL SENTIDO
Uxue en modo Facilitación Total con un equipo
Lo que hoy quiero compartir con la red es una práctica concreta de acompañamiento para personas, equipos y organizaciones que va tomando forma sesión tras sesión en las diferentes intervenciones que realizamos. Es sencilla y directa pero requiere de un alto nivel de presencia y experiencia por parte del facilitador. Se trata de algo revolucionario y que empieza a ser una marca de identidad de la iniciativa. Está despertando interés entre los facilitadores y genera resultados y opiniones muy favorables en los equipos que lo experimentan (9,7 sobre 10 a nivel de satisfacción). Creo con sinceridad que es un soplo de aire fresco que viene a ocupar un espacio hasta ahora vacío en la familia de prácticas de acompañamiento.
Hoy compartiré contigo los rudimentos básicos de lo que he denominado TÉCNICA DE FACILITACIÓN TOTAL. Antes de hacerlo, quiero hacer un matiz que considero necesario: No es mi intención generar otro nuevo chiringuito en la ya saturada primera línea de playa del acompañamiento a personas, equipos y organizaciones. En primer lugar porque sabéis que no soy amigo de adueñarme de discursos, métodos o herramientas sino tan solo de utilizarlos y adecuarlos continuamente a las diferentes realidades. Y en segundo lugar porque tenemos una gran cantidad de prácticas que siguen resultando altamente útiles y que desde la iniciativa seguimos empleando en algunas intervenciones. Entre ellas destaco la práctica del mentoring, las diferentes escuelas de coaching y la propia práctica de la facilitación. De hecho la facilitación total, aunque incompatible con cualquier escuela de coaching que conozco, es sin embargo complementaria al mentoring y -claro está- a algunas prácticas actuales de facilitación.
Por otro lado, quizás sea necesario comentar antes de continuar, que somos más fieles a la FACILITACIÓN TOTAL si nos limitamos a vivirla y experimentarla que a intentar seguir a rajatabla lo que voy a exponer a continuación. En la esencia de esta forma de hacer y trabajar va implícita que cada persona tiene su gracia, naturalidad, personalidad, carácter, ritmo, ideas, riqueza,… y que por tanto el entorno de FACILITACIÓN TOTAL debe tan solo ser el lugar en el que todo esto fluya con mayor facilidad. Continuamos:
LA PRÁCTICA
Qué es. La técnica de FACILITACIÓN TOTAL es un práctica humanizadora que permite al facilitador escapar de la obsesión por ser fiel a un modelo y abrazar el foco en ser fiel a sí mismo y a la necesidad de las personas. Facilita la empatía y comprensión de las personas más allá de las etiquetas y los conceptos. La facilitación total tiene que ver más con fomentar un clima cómodo, ameno y amigable de aprendizaje mutuo basado en la conexión y la confianza que con ser fieles a un determinado rito a seguir en nuestra relación. Lo profesional en facilitación total es olvidarnos de querer convencer y llegar a otro, para comenzar a permitir que llegue a sí mismo y a los otros por sí solo.
Modelo integral de FACILITACIÓN TOTAL
La base. En la cultura oriental se denomina samskaras a los ritos, estructuras, creencias o sistemas que condicionan nuestra realidad. Supuestamente modelan nuestro camino pero en la mayor parte de ocasiones limitan el YO interior de las personas que es libre, creador y voluntario. En la realidad, lo que vivo a diario es que todos -incluyo a los facilitadores- tenemos un elevado peso en la mochila y una gran cantidad de creencias a las espaldas que necesitamos continuamente esparcir sobre los otros. Ya sea en forma de matrices de colores o en forma de mesiánicas fórmulas de redención empresarial. Al hacer esto, estamos condicionando el aprendizaje total de las personas que además -por sí mismas- ya vienen con sus propias mochilas y creencias.
Desaprender para aprender. En facilitación total se trata de desmodelar la realidad en la medida de lo posible, de no imponer sino sugerir, de adoptar una facilitación asertiva de igual a igual que permita a los demás ser parte de una nueva realidad común que se construye entre todos. El facilitador por tanto debe ser integrador y practicar la coherencia. Para ello debe asumir que él (o sus modelos, creencias y prácticas) no son prioritarios respecto a la realidad de las personas cuyo aprendizaje facilita. En contra de lo que otros modelos predican, la practica de la FACILITACIÓN TOTAL implica que la riqueza del aprendizaje está en el grado de sinceridad, apertura y exposición al grupo que el facilitador sea capaz de generar desde el inicio. Y si puede ser con su propio ejemplo, mejor.
Esto es, como facilitador tengo que decirme a mí mismo en todo momento que antes que cualquiera de las cosas que ya tengo aprendidas, vengo allí a dejar que otros aprendan y a aprender. Debo relajarme y confiar en lo que soy. De este modo yo también desmodelo mi realidad y practico la coherencia porque es lo que pido a los demás que hagan. Por esto siempre digo que en este contexto de trabajo (abierto, sincero, honesto) la propia práctica es por sí misma el gran aprendizaje, el resto de cosas son tan solo pinceladas de detalle.
Somos personas. Por otro lado como facilitador debo asumir -y aquí viene la verdadera innovación- que TAMBIÉN SOY UNA PERSONA. Es decir que puedo -como cualquier otro- equivocarme y que tengo -como cualquier otro- enormes defectos y vías de aprendizaje que puedo explicitar y compartir si así lo necesito. Nada de esto va a condicionar, limitar o coaccionar el aprendizaje de los otros.
LOS 3 EJES DE REFERENCIA en FACILITACIÓN TOTAL
Como el lector habrá observado ya, en FACILITACIÓN TOTAL existen tres ejes de referencia (CPA) para el facilitador y las personas que son, progresivamente, los siguientes:
- La consciencia. Contraria a la perfección. Es decir, no persigo que el equipo me vea como un experto en algo sino que me vea como una persona más que simplemente puede que conozca algunas destrezas y quiera compartirlas. Como tal, también me equivoco y no por eso soy menos profesional sino todo lo contrario. La consciencia adecuadamente entrenada favorece la relajación del facilitador.
- La presencia. Contraria a la ausencia. Se resume en dos reglas básicas que el maestro Moliní suele compartir en sus sesiones: 1) Lo que está pasando es lo que tiene que pasar. 2) Los que estamos aquí somos los que tenemos que estar. En facilitadores con un alto grado de experiencia, la presencia bien entrenada puede traducirse en la famosa máxima Wu-Wei: Limitarse a no estar y no ser pero estar presente en esa ausencia.
- La autoridad. Contraria al poder. Muy próxima a la autenticidad. A partir del equilibrio y la coherencia continuas, genero confianza en los demás que me otorgan autoridad. Evitamos el reproche y practicamos la consciencia. Como bien señalaba mi compañera Uxue, la autoridad se tiene cuando te la dan otros VS El poder lo tomas y lo ejerces contra otros. La autoridad es un hábito a practicar.
3 ejes de referencia en FACILITACIÓN TOTAL
3 FACTORES Y PERSPECTIVAS en FACILITACIÓN TOTAL
Ayuda a esto último, ser consciente como facilitador -y hacer que las personas también sean conscientes- de los tres factores y perspectivas que siempre intervienen en un proceso de aprendizaje en la técnica de FACILITACIÓN TOTAL:
- Las personas: PERSPECTIVA HACER. Son protagonistas de su realidad. Son libres. Generan, experimentan, intercambian y autorregulan su aprendizaje. Son espectador y participante del aprendizaje, el cambio y el crecimiento. Acuerdan las reglas que van a cumplir y estructuran el aprendizaje propio (individual y mutual). Toman decisiones en equipo. Nada a lo largo del aprendizaje -repito: NADA- es útil si las personas no lo aprueban o deciden que es útil. Son consumidores de la realidad de otras personas. Porque ningún cambio de otras personas se logra desde mi realidad sino desde la de ellas. Son aceptadores de la realidad de otras personas. Porque ningún cambio de otras personas se logra desde la realidad que yo quiero que tengan sino desde la realidad que ya tenemos. Son opinadores de la realidad de otras personas (describen, comparan, critican). Porque nadie puede omitir sus juicios en un ejercicio de aprendizaje mutual, incluidos los facilitadores.
- El aprendizaje: PERSPECTIVA HACIENDO . Lo que se comparte. El conocimiento dinámico, aplicado y aplicable que fluye y se genera entre todos. Requiere la práctica de CRA1 constante: (Conciencia + Responsabilidad + Acción) sobre un equilibrio abstracto/concreto y además la práctica de CRA2 constante: (Confianza + Realidad + Autenticidad). Tiene dos ritmos a mantener: el ritmo del aprendizaje individual de cada persona y el ritmo del aprendizaje mutual de todas las personas. En ningún momento el facilitador tiene la capacidad o el poder de decidir sobre cualquiera de los dos. Son las personas las que configuran su estructura y ritmo de aprendizaje.
- Los facilitadores: PERSPECTIVA DEJAR HACER. Recogen el aprendizaje (mediante anclajes racionales y emocionales) y cuidan de que las personas se cuiden individualmente y entre ellas. Lo fundamental de un facilitador es que nunca NUNCA deje de ser él mismo. Esto implica ser uno mismo con fortalezas y debilidades, practicar la consciencia plena de uno mismo en todo momento. La práctica de facilitación total implica que eso es lo más valioso que una persona le puede dar o enseñar a otra. Por encima de cualquier rol o modelo, ahí es donde reside el valor de la facilitación total. En que el facilitador es en definitiva uno más que viene a vivir y ser parte del aprendizaje y de la realidad de las personas aportando su experiencia y habilidades adquiridas de igual a igual. Son siempre fieles a la necesidad emergente de las personas. Esto significa predicar con el ejemplo y tener la mente y el alma siempre presentes en dejar de aplicar modelos y empezar a adaptarse a personas.
3 factores y perspectivas en FACILITACIÓN TOTAL
Por otro lado, como persona y como facilitador, hay un indicador clave para saber que no estoy haciendo algo bien en una intervención. Y es este: Cuando lo que digo está siendo más importante que lo que soy, es decir cuando me preocupa más convencer de algo que mostrar lo que soy, pienso y siento, algo seguramente esté yendo mal.
Mi experiencia practicando FACILITACIÓN TOTAL es que no es necesario aportar muchos detalles sobre lo que se va a vivir sino que es el propio rodaje y el acto de dar responsabilidad a las personas sobre su realidad, lo que configura el enorme potencial del aprendizaje. A algunos tips que Shuell (1986) resumió para favorecer la participación del alumno en su aprendizaje, añado otros que creo interesantes para practicar la FACILITACIÓN TOTAL en el siguiente listado:
- APRENDIZAJE ACTIVO: No es posible aprender por otra persona. Cada persona aprende por sí misma. Respetémoslo.
- APRENDIZAJE AUTORREGULADO: Cada persona debe percibir, evaluar y retroalimentar sus propias actividades. A la hora de recoger aprendizajes no es necesario interpretar por otros, sino hacer que todas las personas sean conscientes de lo que ha ocurrido.
- APRENDIZAJE CONSTRUCTIVO: Cada persona interpreta la realidad a partir de sus propias experiencias y opiniones. No vemos lo que es sino lo que somos. Es importante en este sentido asumir que las realidades duales escasean y que prácticamente nada es bipolar o binario sino gradual o graduable.
- APRENDIZAJE SITUADO: Cada persona aprende en relación a su contexto. El contexto de aprender ofrece posibilidades de aplicar conocimientos adquiridos. Algo va mal en FACILITACIÓN TOTAL cuando lo que aprendemos no lo estamos practicando. Cuando por ejemplo decimos que vamos a hacer algo, y no lo estamos haciendo ya (mientras hablamos o en la misma sala para ejemplificarlo).
- APRENDIZAJE SOCIAL: Cada proceso de aprendizaje y enseñanza es social. Todo aprendizaje individual es social. Por mucho que queramos entender que cada persona es un mundo, lo cierto es que el mundo son todas las personas. Partir de aquí nos ayudará a encontrar elementos de crecimiento, cambio y aprendizaje continuos. Puntos de unión, sinapsis.
- APRENDIZAJE A PARTIR DE LA REALIDAD: No es posible eliminar nuestras expectativas, tan solo es posible gestionarlas. Igualmente no es útil aprender a partir de ellas, sino que lo útil es aprender a partir de la propia realidad. Más allá del PBL (Aprendizaje Basado en Proyectos) ¡qué revolucionario sería si practicáramos el RBL (Aprendizaje Basado en la Realidad). En FACILITACIÓN TOTAL debemos tener el foco en lo práctico y real, lo que olemos, tocamos y sentimos cada día.
- APRENDIZAJE CONSCIENTE: Cada persona experimenta siempre un mismo proceso de aprendizaje: 1) Incompetencia inconsciente 2) Incompetencia consciente 3) Competencia consciente 4) Competencia inconsciente
Por último he de decir algo muy positivo acerca de esta práctica y es que personas muy diferentes entre sí -a veces incluso opuestas- han sido capaces de disfrutar este contexto de aprendizaje relajado y de confianza. Esto ha generado un clima de entendimiento (respeto) y de exposición (compartir) desde el primer momento (primera media hora-hora). Esto para cualquier facilitador es algo mágico ya que generalmente las personas suelen tener ritmos mucho menores. Desde la iniciativa vamos a seguir incluyendo este tipo de prácticas de acompañamiento entre nuestra actividad y pronto esperamos compartir mejores y peores prácticas entre todos.
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por David Criado | Oct 5, 2012 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
“Transformar la cultura de las organizaciones en España a través de sus equipos” ¿Por qué demonios hemos asumido desde la iniciativa un reto tan complicado?. Cada vez que me hacen personalmente esta pregunta, se me ocurre una nueva razón para justificar el reto. Estas son las que se me ocurren hoy:
La primera respuesta es inmediata: porque sino no sería un reto.
La segunda respuesta es mucho más sencilla y tiene que ver con las PERSONAS. Una amplia mayoría de las personas que nos rodean no está contenta con la vida que les ha tocado vivir o no parece estar de acuerdo con lo que tienen. Y no se trata de posesiones materiales o de riqueza económica, simplemente quieren vivir en una realidad mucho más humana y sostenible. Quieren divertirse trabajando, hacer lo que les gusta, pensar que sus obligaciones también pueden ser sus motivaciones, ir a trabajar sin caras largas pensando en el inútil de su jefe o simplemente quieren sentir y quieren creer que pueden decir algo o compartir sus ideas sin que otro les descalifique o les ignore por completo. Han crecido profesionalmente en un clima de frustración en el que su propia gestión del miedo les ha impedido realizarse como personas. Puede incluso que no se sientan útiles, que sientan ira o un incontenible sentimiento de rechazo a la esperanza. Abrazan la creencia implícita de que el trabajo está para sufrir y de que no es posible ningún cambio más allá de un movimiento a otro puesto de trabajo. Puede que a veces sientan que ni siquiera esto es posible. Los hay que llegan muy arriba.
Sin embargo todos ellos -sean ejecutivos de grandes cuentas, empleados rasos, socios reputados o pequeños pingüinos recién llegados- parecen compartir una misma causa. Todos quieren en el fondo cambiar el mundo. Desde la iniciativa lo creemos profundamente. En el más hondo rincón de su conciencia saben que lo que hacen no es correcto. Lo hacen porque parece que tienen que hacerlo pero no porque estén convencidos de ello. No creen en muchas de las cosas que ejecutan a diario y emplean su tiempo extra en hacer aquellas que sí les satisfacen. Viven y sufren la doble velocidad y el desdoblamiento de conciencia del hombre urbano. En mitad de una cuerda que nunca está segura, deambulan de un lado a otro buscando su tesoro. Entre tanto la vida, como decía el sabio, es eso que pasa cuando estamos preocupados por el resto de las cosas. Hacer que el crecimiento personal sea compatible con el profesional a través de los equipos, sentir de hecho que el propio viaje es nuestro tesoro es por tanto el primer paso.
La tercera respuesta es algo más artificial y tiene que ver con los NUEVOS MODELOS DE RELACIONES. En primer lugar, hablemos del espacio. Porque es importante, porque nos determina. Aunque todos comparten espacios de trabajo que no favorecen la comunicación y a menudo son grises y apagados, pocos asumen como propios estos no-lugares. La razón para mí es clara. En la carrera por un posicionamiento digno en nuestro imaginario colectivo, los procesos mecánicos y el ritmo diario incuestionable han pasado de largo hace algunas décadas al sentido común y a las personas. Hemos alimentados estructuras de trabajo que luego, poco a poco, nos han ido devorando. Y cuando después de años trabajando por su bienestar, cuando el hijo supera al padre, a menudo éste se calla por vergüenza. “Go ahead” dicen los americanos. Es entonces, cuando seguir hacia delante sin orden ni concierto, a menudo sin tiempo ni espacio para pensar, se convierte en una prioridad de facto y no en un fin. Ocurre en ese momento que los jefes mentalmente trasladan a sus empleados el mismo mensaje motivador que el entrenador de gladiadores compartía con sus guerreros en un capítulo de Spartacus: “No os deis mucha prisa en morir“. Eso es todo. Hasta ese extremo nuestra cuerda se ha afinado y tensado por completo. Ese entrenador y ese jefe basan su seguridad en que no hay nadie imprescindible, en que todo el mundo puede ser sustituido. Esa precarización del ser humano genera ansiedad en cualquier tipo de relaciones. El miedo llama al miedo. La indolencia y la falta de sentido llaman al absurdo. En una lenta cadena de acontecimientos, la larga estructura despersonaliza por completo su mensaje, va perdiendo valor, fuerza y empuje con el paso de los años. No se renueva sino que pequeños impulsos de agonía la sostienen. Las personas no forman parte de los equipos y por tanto tan solo pueden sentirse propiedad suya. Tocar suelo o techo es ahora indiferente. Escasean los recursos y el círculo vicioso retroalimenta la caída. Lo que importa entonces es sobrevivir. Y no conozco a nadie que en condiciones extremas, con la supervivencia como único horizonte, pueda generar algo respetable. Nadie. Sigamos adelante, estoy de acuerdo, pero por qué y hacia donde. Cada vez que he preguntado esto en una organización, mi seguridad ha quedado en entredicho. Es cierto, nunca he sido las reglas por completo, siempre intenté hacer aquello en lo que he creído y también he intentado ser coherente. Y amigos, a pesar de ello sigo vivo. Hacer que los equipos dejen de sobrevivir para vivir es por tanto el segundo de los pasos.
La cuarta respuesta tiene que ver con las GRANDES COMPAÑÍAS y con lo que ahora necesitan. Básicamente se trata de que las grandes estructuras -lo he vivido, lo se- no pueden innovar a un ritmo que pueda competir en el mercado. A menudo se embarcan en enormes aventuras, crean centros de innovación con presupuestos astronómicos, políticas de innovación muy trabajadas… Aún así nada funciona internamente. Si fuéramos sensatos, lo sabríamos. Si nosotros, ejecutivos enfrascados en nuestros despachos, bajáramos a la planta donde la gente se remanga para sacar el pan que comen todos nuestros hijos, nos daríamos cuenta de que en la mayor parte de grandes empresas la innovación nunca acaba de llegar. Se ahoga o se traspapela, se pierde en el largo recorrido burocrático, administrativo y en los informes a inversores. Queda como un asiento más en el balance pero no cambia las cosas. No lo hace porque no habla de la realidad, porque es muy difícil transformar una estructura. Porque Puri, del departamento A, no se habla con Juanjo del departamento B en Asturias o porque una guerra de egos en los puestos directivos no deja ver el bosque. Porque los ejecutivos se lo creen pero los empleados solamente lo sufren. Y cuando de 9 a 6 tu objetivo es no perder un duro e incluso tener más beneficios que ayer, lo que menos te gusta es que venga alguien de innovación a tocarte las pelotas. Podemos poner grandes nombres a esto, vender que hemos innovado en una gran empresa, acompañar nuestro trabajo de sellos que se compran al mejor postor. Podemos hacer todo esto o también podemos empezar de una vez por todos a hablar desde la realidad, a sentir la base, a ser todos y cada uno de nosotros esa base. Hacer que la innovación grandilocuente en las grandes empresas se convierta en transformación real que beneficie a la la organización y a las personas es por tanto el tercero de los pasos. Y este es muy urgente.
La quinta respuesta tiene que ver con las PYMES y con lo que ahora necesitan. Son -no me cansaré de repetirlo- el 99,2% de las empresas en España, la mayoría con menos de 250 empleados que generan el 60% de nuestro PIB. Ese que tanto se mira en Europa y en el mundo. Mi padre tiene una PYME, yo he mamado una PYME. Seré claro: las PYMES en España están en bragas. Las hemos dejado solas. Su situación actual se parece a la de un niño que está aprendiendo a montar en bicicleta y de repente se siente solo, sin su padre y mira abajo y ya no tiene ruedas. Desde la iniciativa creemos que las PYMES tienen derecho a la innovación y que deben acceder a ella con tarifas lowcost porque no pueden pagar grandes facturas a grandes expertos consultores (tengo mucho que decir sobre esto). Las PYMES, don Francisco Jiménez que ha creado una empresa de instalaciones eléctricas y le ha ido bien a base de sudor, de un buen equipo y de esfuerzos, necesitan un balón de oxígeno. En un camino de doble vía: renovarse o morir. El hecho de que la innovación solo sea un coto de caza del IBEX35 y algunos otros amigos muy cercanos, estaba bien mientras había dinero y las oportunidades se reproducían como esporas. Ahora no lo hay y además estamos en medio de una crisis en nuestro modelo productivo. Las personas, las organizaciones que reúnen a personas, necesitan nuevas soluciones, nuevos rumbos y no concentrar en unos pocos todas las preguntas. Democratizar la innovación real es por tanto el cuarto de los pasos.
La sexta respuesta tiene que ver con los gafapasta, los EMPRENDEDORES, los autónomos, las microempresas y con lo que ahora necesitan. Somos muchos frikies haciendo la guerra por nuestra cuenta. Somos mucha gente armada con ideas, motivación e ilusión por salir hacia delante que está currando sola. Ser mercenario por separado está bien mientras alguien te contrata. Ahora nadie contrata. De nuevo en camino de doble vía tenemos dos opciones: o declarar batallas por nuestra cuenta o juntarnos y empezar a pensar en la gran guerra: vivir de esto (lo que sea esto). Para ello hay que hibridar, hay que mezclar, hay que crear una red de facilitadores como esta mañana hablaba con un directivo. Tenemos que generar el clima y contexto para que este valor que supone una parte importante de nuestra economía no sea olvidado y relegado a la extinción. No porque nos neguemos a aceptar la realidad sino porque toda esta gente tiene mucho que decir y lo tiene que decir con muchas ganas, con ese afán de superación, ese espíritu de emprendimiento y esa vocación de aprendizaje continuo que defendemos en la iniciativa y que son claves para levantar la realidad.
Nuestra respuesta a todas estas necesidades y sentimientos colectivos tiene diferentes formatos:
COENTORNO es un espacio y una cultura de encuentro que facilitará el intercambio de beneficios inmediatos a cualquiera de las partes. Esta mañana alguien con muy poco tiempo me dijo: “te falta pedagogía, han tenido que pasar 20 minutos para que entendiera y me convenciera lo que estabas diciendo” Con todo lo que ha llovido y llueve en España, sinceramente, si tan solo necesitamos 20 minutos para entender esta realidad, solo con eso creo que la iniciativa ya está siendo un éxito… 😉
APRENDIZAJE EN EQUIPO es la línea que se concreta en proyectos lowcost para PYMES y grandes compañías, ambas con enfoques y acercamientos diferentes. Es la fórmula que empleamos para que los equipos sean tractores del cambio necesario, generadores de valor real y células autónomas capaces de dar beneficios a su organización a la vez que se desarrollan personal y profesionalmente.
DISEÑO DE EXPERIENCIAS es la línea que lleva a cabo transformaciones cortes e intensivas dentro de los equipos. Son experiencias vivenciales que completan las ya conocidas dinámicas de Team Building construyendo comunidad y sentimiento de pertenencia.
CAMBIO CULTURAL es la línea que desarrolla dentro de la iniciativa ese cambio cultural a partir de grupos de interés. En esta línea existen varias iniciativas que se lideran de forma desinteresada para permanecer en continuo contacto con el desarrollo de valor desde la base. A esta línea pertenecen las iniciativas: #vorpahotel, #desayunoConDiamantes, #nuevaciudad, #aprendizajeYpedagogia, #emprendimientoSocial.
por David Criado | Sep 10, 2012 | DESARROLLO DIRECTIVO
Conocí a un hombre que se creía dueño de su equipo. Hasta que todo su equipo buscó a alguien que fuera dueño de sí mismo
Uno de los claims de la iniciativa es HACKING LEADERS. En los últimos ocho días he oído a tres personas diferentes en diferentes foros de innovación hablar de la importancia de los hackers en las organizaciones. Ninguno de ellas había sido hacker. Precisamente porque esta es una característica fundamental del hacker: no habla de lo que hace, lo hace. Lo aprendí cuando estudié las comunidades de software libre, cuyo trabajo admiro y critico a un mismo tiempo. Aprendí que hay gente que habla y gente que hace. En el contexto en el que nació el término es raro encontrar a gente que haga las dos cosas y de hecho hay cierto rechazo hacia los “habladores”. Se trata de una cultura de meritocracia radical de hechos, tal vez demasiado pero que es altamente exitosa para el bien común. Marck Zuckerberg, fundador de facebook -del que todo recela ahora pero al que todo el mundo idolatraba antes- implantó en su empresa una carta de principios cuya esencia decía lo siguiente:
Hemos cultivado un enfoque único de cultura y management al que llamamos The Hacker Way.
La palabra “hacker” tiene una connotación negativa injustamente al ser retratados en los medios de comunicación como personas que se infiltran en ordenadores. En realidad, el hacking sólo significa la construcción de algo rápidamente o probar los límites de lo que puede hacerse. Como la mayoría de las cosas, se puede usar para bien o para mal, pero la gran mayoría de los hackers que conozco tienden a ser idealistas que quieren tener un impacto positivo en el mundo.
The Hacker Way es una aproximación a la construcción que implica mejora continua e iteración. Los hackers creen que algo siempre puede mejorse, y que nunca nada está completo. Y tienen que ir a arreglarlo – a menudo en la cara de las personas que dicen que es imposible o se contentan con el status quo.
Los hackers tratan de construir mejores servicios a largo plazo mediante la rápida liberación y el aprendizaje de los pequeños iteraciones en lugar de tratar de conseguir todo perfecto de una vez. Para apoyar esto, hemos construido un framework de pruebas que en cualquier momento dado puede probar miles de versiones de Facebook. Tenemos la fórmula “Hecho es mejor que perfecto” pintadas en las paredes para recordarnos a nosotros mismos para mantener siempre el envío.
El hacking es también una disciplina intrínsecamente práctica y activa. En lugar de debatir durante días si una nueva idea es posible o cuál es la mejor manera de construir algo, los hackers prefieren un prototipo y ver lo que funciona. Hay un mantra hacker que se escucha mucho en torno a las oficinas de Facebook: “El código gana a los argumentos”
Durante esos mismos ocho días he oído a tres personas hablar de agilismo en esos mismos foros. Las metodologías ágiles llegan con retraso al mundo de la gestión tras años de implantación en el desarrollo tecnológico. En ellas tampoco hay mucha gente que hable porque todo se hace de forma iterativa. Es una característica común a todas las metodologías ágiles: no escribas, actúa y aprende sobre la marcha. Aparte de eliminar gran parte de la burocracia de los equipos, el agilismo promueve cambios de perspectiva y de sistemas de pensamiento.
La pregunta es: esto que es aplicable a los equipos, ¿es aplicable a los gerentes, ejecutivos o directivos?. En otras palabras ¿puede existir un ejecutivo hacker? Mi respuesta es NO. De hecho incluso en los sectores más punteros mi opinión es que los managers de innovación no practican la innovación, la gestionan. No se puede querer conservar estructuras tradicionales y encastrar sistemas de coordenadas y actitudes abiertos. Es totalmente imposible y cualquiera que conozca los sistemas de trabajo distribuidos en los que se desarrolla la ética hacker, lo sabe. Ser hacker es una actitud pero en la realidad, también necesita un entorno propicio. Ya que no se puede ser audaz, rápido, abierto y enfocado al corto plazo en estructuras pesadas. Sin embargo hay que cambiar la forma de pensar de estos tipos y creo que para ello podemos utilizar la cultura libre que tanto hemos trabajado. No se puede construir un ejecutivo hacker pero se puede hackear el liderazgo y a los líderes. Hasta ahí puedo leer 🙂 Uno de los talleres de la iniciativa es precisamente de aplicación de la CULTURA LIBRE a los equipos. Porque los directivos actualmente son como aduanas contenedoras de progreso.
Hace dos días me confesaba el fundador de una conocida consultora de innovación:
“Estoy cansado de que alentemos a intraemprendedores, los dejemos pegarse solos hasta estrellarse y luego se larguen cansados por las continuas barreras de los que están arriba y deciden no moverse. Hay que apuntar a todos pero especialmente a los que ahora mandan porque a partir de ellos se pueden hacer cambios reales y que sean sostenibles”
No puedo estar más de acuerdo.
