por David Criado | Mar 28, 2016 | DESARROLLO PERSONAL
«No hay que odiar ni acusar, sino instruir»
Hegesías, filósofo cirenaico
Cada año que pasa valoro más las buenas conversaciones que las buenas piruletas. Y no es que éstas no me gusten, es solo que son más fáciles de hallar. Por otro lado si bien soy muy bueno comiendo piruletas, soy mejor aún conversando. A veces he obtenido más resultados hablando con botijos que con personas. A menudo los primeros saciaron mi sed y los segundos despertaron mis instintos más primarios. No obstante, defiendo, disfruto y trabajo a diario buenas conversaciones con personas. Saber hablar a otra persona, sentirme escuchado por ella y hacerla sentir escuchada (esta es la ecuación de la conversación) son placeres que siguen siendo para mí difícilmente igualables. Si conservo mi fe en las personas, no es por su capacidad competitiva sino por su voluntad de entendimiento.
Este artículo recoge de forma estructurada dos apartados que considero muy interesante para ayudarle a mejorar su inteligencia conversacional:
- Elementos subyacentes a la conversación: Aquí hablaremos de lo que nos limita y condiciona a la hora de lograr entendimiento mutuo en una conversación.
- El arte de conversar según el maestro Montaigne: Aquí enumeraremos 15 lecciones prácticas del genial Montaigne traducidas a un lenguaje actual y práctico.
Dejo para los talleres de habilidades relacionales que facilitamos, aquellas técnicas de conversación consciente más inmediatas o basadas en dinámicas. Comenzamos.
ELEMENTOS SUBYACENTES A LA CONVERSACIÓN
En una de sus geniales postales a su sobrino Gogo, el tío Matt escribe lo siguiente:
«Querido Gogo. Hoy he descubierto algo muy extraño pero muy útil en este mundo. Iba yo caminando cuando de repente me encontré con algo que se parecía mucho a la charca de Fraguel Rock. Era una charca de agua y había una especie de fuente en el medio. Estaba yo disfrutando de aquel espectáculo cuando uno de estas estúpidas criaturas se acercó allí e hizo algo muy extraño. Entonces me acerqué a él y le dije «Discúlpeme señor, ¿podría decirme por qué acaba de hacer eso?» Y el me respondió «Oh, no lo se, todo el mundo tira monedas en las fuentes» ¡Me dejó alucinado!. Desde hacía meses estaba coleccionando eso que llaman dinero. Tenía tanto que no sabía qué hacer con él. Por fin ya lo se. Se tira en las fuentes. Así que eso es lo que hice con todo mi dinero.»
Como podemos ver en esta graciosa anécdota, desde hace ya muchos años sabemos que aquello que nos contaban Weaber y Shannon sobre la comunicación es mucho más complejo de lo que parece. Hay algo que condiciona y determina todos los factores de la comunicación, a saber, el emisor, el receptor, el código, el mensaje, el canal, la redundancia, la situación, la señal, el ruido y el contexto. Lo que condiciona sobremanera la comunicación tiene que ver con 4 elementos subyacentes y anteriores a todo lo demás, que para mí son los siguientes por orden de condicionamiento:
- NIVEL BIOLÓGICO | Sesgos cognitivos: desviaciones en el procesamiento de lo percibido que durante más de un millón de año nos ayudaron a sobrevivir como especie aventajada pero que en una situación y un contexto de no-supervivencia son claramente limitantes y nos conducen a distorsiones e inexactitudes en el entendimiento. Esto es algo biológico, es decir, forma parte de lo que somos a nivel físico y evolutivo. Aunque mucha gente lo ignora, de los tres sistemas cerebrales con los que contamos, dos de ellos están basados en sistemas de reflejo-respuesta (emocionales e inconscientes) y no en facultades cognitivas (de razonamiento cociente). El sistema reptiliano autorregula las funciones más básicas de nuestro cuerpo. Por su parte, el sistema límbico está diseñado para emitir respuestas en tiempo récord a estímulos emocionales o fisiológicos a partir de lo que ya sabemos. Y tan solo el neocórtex, la capa más exterior de mayores dimensiones, formaría eso que tradicionalmente hemos entendido como cerebro: un motor racional y consciente. De modo que nuestro sistema de comprensión de la realidad no está muy bien equipado para entendernos de una forma completa entre nosotros, sino para sobrevivir.
- NIVEL INCONSCIENTE | Creencias irracionales: Son mensajes impulsores del comportamiento humano. Están en nosotros gracias a la educación que recibimos. Aquí destacaría para que usted los trabaje, los 6 mensajes impulsores que mi compañero Juan Manuel Opi resumió y que usted tiene enteramente disponibles en el artículo El increíble poder de sabernos vulnerables; y también la colección de creencias irracionales que Albert Ellis y sus discípulos detallaron en su modelo de Terapia Racional Emotivo Conductual (TREC) y que le recomiendo que investigue.
- NIVEL EXPRESIVO | Lenguaje: la forma en la que expresamos el contenido. Aquí destacaría lo verbal (vocabulario, construcción sintáctica, dicción) y lo paraverbal (gesto corporal, ritmo, entonación). Siento ser tan claro pero lo más importante para mí siempre es la forma. Todo buen contenido sin una buena forma, muere. Pero toda buena forma puede salvar un contenido, incluso aunque sea mediocre.
- NIVEL RACIONAL | Cultura: asunciones básicas y creencias adquiridas. Lugar de nacimiento, estrato social, principios familiares, entorno de desarrollo,… Todo esto forma parte de este nivel. Pero más allá de los valores religiosos, sociales o ideológicos, yo aquí destacaría el aprendizaje y la experiencia propios como factores limitantes o potenciadores de entendimiento humano.
Muchos lingüistas y expertos en comunicación desde Saussure dicen que los condicionamientos culturales son los que más influyen para el entendimiento humano. Sin embargo, a raíz de los últimos descubrimientos en anatomía, neurología, psicología social y psicología cognitiva, opino que en una conversación entre personas sin duda nos condicionan mucho más los que he llamado nivel biológico (cerebrales y estructurales del Hombre), nivel inconsciente (irracionales y a menudo difíciles de controlar) y nivel expresivo (de forma y conducta).
EL ARTE DE CONVERSAR según el maestro Montaigne
Muchos humanistas creemos que los 107 Ensayos escritos por Michel Montaigne en los últimos años de su vida y en el retiro de una biblioteca, son una obra fundamental del pensamiento humanista. Los escribió mucho antes de que llegará el pensamiento ilustrado a Europa y son en mi opinión doscientos años precursores de toda una corriente de democratización de la razón humana. Se trata de una obra a un mismo tiempo mordaz, deslenguada, ilustrada y dignificante sobre la condición humana. Tres libros contundentes que destilan sabiduría y humanidad. Hoy hablaremos tan solo del Capítulo VIII del Libro III: El arte de platicar. Una verdadera joya. Usted, lector o lectora, está a punto de comprobarlo…
Según Montaigne una buena conversación es el ejercicio más fructífero y natural de nuestro espíritu. Tal era su pasión por la conversación que si el se viera en la ocasión de elegir, prescindiría antes de su vista que de su voz y sus oídos. Si bien la oratoria seguía siendo asignatura de cualquier estudio superior en la época, ya en 1580 advertía Montaigne el desgaste y la dejadez que el arte de conversar sufría en Europa. Recuerda el anciano que en la Atenas clásica del siglo de Pericles (han pasado ya 2500 primaveras desde entonces), en las mismas academias y escuelas donde los prohombres aprendían matemáticas, filosofía o física, también eran entrenados en el arte de la conversación.
Conversar no es fácil, es rentable. En nuestra época actual, vivo cómo las organizaciones que recuperan esta práctica consciente obtienen notables beneficios y satisfacciones. Hace poco en un foro de empleo en el que me invitaron a participar, advertí que los estudios superiores deberían contar con asignaturas transversales que mejoraran sus habilidades relaciones y su pensamiento crítico. En un mundo donde el conocimiento está disponible para todos, adquiere hoy más que nunca la actitud y la habilidad más importancia para llegar a otros que el contenido en sí mismo.
Depurada durante siglos, la conversación es el único método de exploración humana que ha logrado frutos y resultados sin necesidad de dañarse a uno mismo o a otro. Un buen conversador destaca, sorprende y brilla sobre las intrincadas trincheras de la razón y la emoción. Está guiado por la búsqueda de entendimiento sin caer en el irresponsable truco de la evasión de responsabilidad.
He aquí las 15 lecciones de Montaigne sobre el arte de conversar:
1.- Abraza y celebra al que piense diferente.
Cuando alguien me contradice, ni me ofendo ni me altero, sino que me despierto y me mantengo vivo. En general, la gente huye de la contradicción en lugar de abrazarla, sobre todo cuando es fruto de una conversación y no de un conflicto. Y esto es algo que no entiendo. Porque oponiéndonos a los que piensan diferente buscamos tan solo la manera de refutar lo que nos dicen. Y en lugar de tender los brazos, afilamos las uñas. La conversación es otra cosa a todo esto. Si alguien me contradice, mi atención se despierta, no mi cólera. La causa de la verdad siempre es común a uno y otro, nunca a ninguno de los dos por separado.
2.- Reconoce la virtud del otro cuando la veas
Antístenes ordenó a sus hijos que no agradecieran nunca las alabanzas de ningún hombre. Yo me siento más orgulloso de la victoria que alcanzo sobre mí mismo cuando se reconocer la fuerza del razonamiento de la otra persona, que cuando siento derrotar al otro por ausencia de capacidad o fuerza.
3.- No te hagas el listo, se cercano
Venero y honro a las personas que más saben de algo, pero detesto a aquellos que no son capaces de decir nada por sí mismos sin hacer referencia a libros o a su memoria. Estas personas son para mí más detestables que las torpes e ignorantes que no han leído nunca.
4.- Recuerda que puedes estar equivocado
Si yo mismo detecto a diario un gran número de tonterías que digo a otro, ¿cuántas más han de detectar los otros sin que yo aparentemente me de cuenta?
5.- Cuando te burlas del otro, te burlas de tí mismo
Detestamos en los demás los defectos que más enraizados se encuentran en nosotros mismos. Y a estos que se encuentran en nosotros, no les damos aparente importancia haciendo uso de un cinismo maravilloso.
6.- Cuando juzgas a otro, a menudo no te juzgas a tí mismo
Parece que cuando hablamos de los actos del otro, nos sentimos liberados de una severa jurisdicción interna. Si tuviéramos buen olfato nuestra basura nos debería apestar más que la del vecino.
7.- Tu teoría no sirve sin tu práctica
Un cirujano no es respetado por la historia de sus operaciones o por el recuerdo de que curó a cinco personas o por conocer tal o cuál manual de operaciones. Nos ponemos en sus manos porque su vista es certera en el momento de operarnos. Pasa lo mismo en un concierto donde no se oyen los detalles de uno u otro instrumento sino una armonía general reunión y fruto de todos ellos que nos hace confiar en su belleza. Por otro lado cuando a menudo encomendamos algo a los hombres menos capaces, se convierten en dignos y capaces porque precisamente los hemos empleado en algo, y no al revés.
8.- Cállate si lo que tienes que decir no es más respetable que tu silencio
A menudo los grandes gobernantes hacen más bien a su pueblo callándose y pareciendo seguros de sí mismos que hablando y constatando su ignorancia. De hecho forma parte de la habilidad de aquellos que dirigen, no tomar partido en algo cuando en ese algo en realidad ellos no son nadie. Esto suele ayudar más a ser respetado que el resto de las veces en que alguien toma partido en algo en lo que es alguien.
9.- No todo lo que suena bonito, es cierto
Es importante mantener alerta el pensamiento crítico y saber distinguir lo que nos gustaría escuchar de lo que en realidad es. A menudo en las conversaciones, algunas palabras nos parecen sugerentes y bonitas, pero no por ello hablan de la verdad. Tendemos a aceptar sin juicio aquello que mejor nos suena o una recta frase o pensamiento, desconociendo que lo importante es preguntarnos si tiene algún sentido.
10.- Habla de ejemplos concretos y no generalices
A aquellas personas, incluido tú mismo, que tiendan a decir «Esto es bueno y aquello no lo es» es bueno preguntarles por qué y cómo creen eso intentando superar juicios o prejuicios universales que de nada sirven para el entendimiento. Todos los juicios generales son descosidos e imperfectos.
11.- Lo que distingue al tonto del listo son las formas, no los contenidos
Da completamente igual que alguien sea poseedor de una verdad si su manera de expresarla no es hábil y lúcida a la hora de conectar con otros. Cualquier contenido es siempre superado por su forma.
12.- Habla de forma ordenada
Un buen conversador no necesita tanta fuerza o sutileza como orden. Cualquier persona puede hablar de su verdad, pero ordena, prudente y diestramente, muy pocos.
13.- Trabaja tus argumentos
No hay mayor victoria sobre el otro que la de mostrarle con argumentos la imposibilidad de combatirlos.
14.- Evita sermonear
Nadie quiere ser iluminado por tí sino escuchar que puede aprender de sí mismo siendo respetado. Por otro lado, la torpeza y la ignorancia en algo no se curan con simples advertencias. En la realidad, nadie se convierte en valiente por oír un buen discurso del mismo modo que un músico no se convierte en tal por oír una buena canción. Es necesario un aprendizaje previo y una educación dilatada y constante.
15.- Pon en valor tu cosecha y respeta la de otro
Al hablar debes saber lo que forma parte de tu pensamiento y lo que aprendiste del de otro. Valora lo que piensas y sientes y reconoce la autoría y el valor de lo que otros a los que admiras, piensan y sienten.
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por David Criado | Mar 21, 2016 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Nos queda mucho más que hacer que ver en la televisión cómo el mundo se acaba»
Vetusta Morla (Mapas, 2011)
En la pasada edición de los Cannes Lions -los más prestigiosos premios de creatividad en el mundo- el controvertido Amir Kassaei, Director Global de Creatividad de DDB, volvió a agitar y menear la mente de los gafapastas y trendies globales con una ponencia titulada DO THIS OR DIE que te recomiendo ver. La idea fundamental de Kassaei es que el problema de la publicidad y del marketing actuales es que son completamente incoherentes y hablan de marcas e imágenes vacías que no llegan a los usuarios que cada mañana se levantan con esfuerzo a trabajar y ganarse el pan. Salvo muy raras excepciones, las agencias de publicidad y las empresas que las contratan no están conectando con el público y están alimentando una barrera cada vez mayor entre la realidad de las personas (su herida) y un mundo inventado de princesas que no sudan ni lloran, y de príncipes que nunca se despeinan.
Este artículo, lector o lectora, pretende ser una herramienta de reflexión-acción para superar el daño y la herida que el ingente ruido, el bombardeo y el constante asedio de una enorme cantidad de información y de recursos, está provocando en el corazón de las personas y las organizaciones. Para leer este artículo muy breve, necesitas pararte, cerrar al menos el 50% de pestañas simultáneas que tu cerebro está asimilando ahora, y focalizar -verbo ya casi extinto- tu atención en las próximas palabras.
LO QUE NUNCA VA A CAMBIAR
Dice Kassaei que esta falta de apego a la realidad y esta falta de coherencia ocurren porque, y aquí viene la gran lección,…
«Porque todo el mundo habla de lo que va a cambiar, de cómo debes ponerte al día con la próxima tecnología, de cuál es la próxima tendencia que tienes que seguir. Y la gente está terriblemente confundida sumida en una continua carrera contra el tiempo que no puede ganar. Y curiosamente nadie está hablando de lo que nunca va a cambiar»
Esta reflexión de Kassaei, que vive inmerso en la vorágine publicitaria, creo que es poderosa por cuanto nos alerta de un fenómeno extensible a muchos otros campos. Entre ellos destaco el campo de la innovación y el cambio.
Hemos asociado tanto el concepto de innovación a la bisutería y las modas pasajeras, que la innovación real hoy consiste en trabajar a partir de lo que nunca va a cambiar y no de lo que va a cambiar mañana.
En mi experiencia, lo que nunca va a cambiar -lector o lectora- es lo siguiente:
- El increíble potencial de las personas. Hace poco Sandra me preguntaba si realmente creo en el potencial de todas las personas. Subrayaba y entrecomillada el «todas». Es una pregunta que me suelen hacer muy a menudo. Mi respuesta es siempre SÍ. Cada nuevo proyecto y cada programa de crecimiento individual de mis clientes, veo cómo resurgen de sus cenizas partiendo de un profundo dolor y a menudo de un rechazo propio o de otros, que logran superar de formas que me impactan tanto que suelo con frecuencia emocionarme. Dado que mi especialidad en acompañamiento son los equipos y las personas reactivas, entienda el lector o lectora, que al ver esto, mi humanismo, mi fe en las personas, crece cada hora.
- La enorme rentabilidad de saber relacionarnos de forma saludable. El ser humano -aunque no lo pretenda y a menudo no lo quiera- es de forma innata y natural el animal más interdependiente del universo conocido. Si bien la biomimética nos ha enseñado que podemos encontrar ejemplos a veces más inteligentes y complejos de convivencia entre el resto de las especies, las personas parten de una necesidad innata de relacionarse para conseguir casi cualquier cosa, que les hace únicos. He tardado en darme cuenta de que nadie nos enseña a relacionarnos de forma efetiva. El programa TRAINING DAYS es la respuesta de esta iniciativa a esa necesidad.
- El extraordinario valor de tener tiempo para reflexionar. Hace poco solicité feedback a uno de los estudiantes del MAD, la Maestría en Acompañamiento y Dirección humanista de personas y organizaciones. Me dijo: «David, creo que sería genial si en lugar de leer todos esos libros, entre nosotros compartiéramos resúmenes». Tras agradecerle su feedback y su opinión, esta fue mi respuesta: «La historia de la humanidad no se ha escrito a base de los grandes titulares sino de los pequeños detalles». Ningún fruto de ninguna planta nace sin el tiempo necesario para cultivarse. Si no lo tienes, lo lamento, arréglalo.
- Aquello que nos hace grandes. En mis talleres suelo realizar un ejercicio que siempre obtiene los mismos resultados. Divido un lienzo en dos columnas. Una se titula «Lo que saca lo mejor de mí» y otra «Lo que saca lo peor de mí». El lector o lectora quedaría impresionado si viajara conmigo por España y viera una y otra vez los mismos resultados esté en el sector que esté y con cualquier equipo de personas. Aquello que hace grandes a las personas, nunca cambiará. Por eso aprecias las historias de tu abuelo y también respeto a escritores que vivieron hace tres mil años.
EL CAMBIO SIGNIFICATIVO
Creemos desde la iniciativa que el cambio significativo y necesario en las organizaciones no tiene que ver con grandes eventos en salas de conferencia repletas de personas con heridas, ni charlas carismáticas de 4000 EUR la hora, ni jornadas fantásticas de grandes profesionales por 7900 EUR 8 horas. Yo alguna vez -he de confesarlo- he participado y participaré de todo esto. Porque aunque es bonito y está bien y llega, nada de esto -honestamente amigo/a- forma parte del cambio significativo y necesario.
Yo no tengo la propiedad sobre qué es un cambio significativo para una organización, tan solo compartiré contigo aquello en lo que para mí consiste a raíz de estos años de experiencia:
Al cambio significativo le hace falta tiempo y le sobra todo tipo y forma de Ego. Al cambio significativo no le hace falta gente que dice «si quieres que haga hueco en mi agenda, eso tienes que pagarlo». El cambio significativo es trabajar con un cliente uno y otro día y verle llorar de frustración y acompañarle hasta verle derribar todas sus barreras. El cambio significativo es recibir mensajes en tu móvil con fotos y agradecimientos de personas que tras mucho trabajo contigo decidieron ser felices sin necesidad de amargar a otros. El cambio significativo no tiene nombres ni marcas comerciales, no es la marca personal de alguien que es como un faro que llegó para iluminarte. El cambio significativo está dentro de tí y espera solo a que superes el maldito sesgo de autoridad que te hace pensar que todo lo que viene de fuera es algo fantástico y todo lo que te rodea es mediocre. El cambio significativo consiste en bajar al barro, oler mal, dormir en trenes por la noche para poder amanecer en un cliente, atreverse a no llevar americana, remangarse, ver latir el corazón indomable gritando por salir de otros. El cambio significativo no lo escriben grandes genios con un talento magnético y brutal, sino personas auténticas, genuinas, que viven tal y como hacen.
Y verás, lector o lectora, creo que el cambio significativo no tiene que ver ni con el carisma ni con el talento de otro que no seas precisamente tú. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones no está de visita (una sola jornada o unas horas de sesión) sino que trabaja para quedarse. Porque el cambio significativo y necesario en las organizaciones es aquel que te hace sentir vivo, aquel que no solo te mueve al principio sino que te ayuda a mantenerte. Empezar algo y acabarlo, eso es un cambio significativo y necesario.
7 CLAVES PARA LOGRAR ESTE TIPO DE CAMBIOS
Cada uno tiene su librillo. Lo que hoy haré es recopilar cuál es el mío y ofrecértelo lector de forma ordenada y comprensible. Si quieres ampliar información con la opinión de otros, te recomiendo que me sigas en twitter porque es allí y no aquí en mi casa (que es también la tuya) donde suelo hablar de trabajo de otros muchos compañeros:
- 4) CONFÍA EN LAS VIEJAS TECNOLOGÍAS. En 2015 destacaba la importancia de cuidar cuatro viejas tecnologías que siempre dan tremendos resultados. Entre las viejas tecnologías que nos han construido y nos construyen como especie destacaba cuatro binomios: La aceptación y el sentido del humor, el diálogo significativo y la honestidad, el pensamiento científico y el razonamiento lógico, y el pensamiento estratégico y los sistemas de gestión.
- 5) TRABAJA PARA ADAPTARTE A LAS NECESIDADES EXISTENTES y NO PARA CREARLAS. En 2014 hablaba acerca de que la realidad que vivimos comienza a ser una innovación invisible. Como todo el mundo que ofrece servicios olvida la realidad a la que sirve (esos valores universales que nunca van a cambiar) hoy más que nunca estar pegado a ellos, comienza a ser una ventaja competitiva para aquellos que somos proveedores de cambio. Cuando entro a un cliente y dejo hablar a las personas, si bien logro siempre resultados extraordinarios a partir de confiar en sus capacidades, al principio suelo ver caras de estupefacción y desconfianza. «Este chico está loco, nos ha preguntado qué pensamos». Cuando un cliente me suele contratar para algo muy elevado (servicios sujetos a mercado, posicionamiento estratégico, cambio cultural,…) suelo encontrarme necesidades reales mucho más inmediatas y anteriores. Sobre todo suelo encontrarme una latente incomprensión y falta de comunicación de los equipos. Dejar hablar a otros y preguntarles cómo están y qué necesitan, dejarles -en otras palabras- diseñar y vivir su propio cambio, lleva ya años siendo una innovación disruptiva de la que las grandes firmas de consultoría han renunciado. Con sinceridad, yo estoy encantado. Mientras ellas se quedan con el mercado de los gadgets y las modas pasajeras, aquellos que apostamos por un cambio significativo nos quedamos con el mercado de lo que nunca pasará de moda y siempre funciona: diálogo, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, estrategia centrada en el empleado, empatía,…
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por David Criado | Feb 8, 2016 | DESARROLLO DIRECTIVO
«El ser humano es maravilloso, pero solo para un rato»
maestro Javier Cansado (cómico, Temp. 6 del progr. de TV Ilustres Ignorantes)
Se habla mucho de una palabra que pronto caerá en desuso. La hemos arrugado tanto que apenas ya sabemos pronunciarla sin parecer algo anticuados.
Esta palabra todavía resuena en un tiempo en el que hablamos de responsabilidad distribuida tratando de entender aún qué significa. Esta palabra sobrevive a duras penas en un momento en el que las organizaciones, fruto de su propia evolución y la de la sociedad a la que dan servicio, tienden hacia estructuras mucho más horizontales. Esta palabra se escucha aún en una época en la que el management se está reinventando para encontrar acomodo como vínculo entre personas y no como meta por encima de ellas.
Esta palabra es liderazgo. Y aunque toda persona aprende a convivir con ella, a muchos ya les resulta un tanto incómoda. Entretanto -lector o lectora- alguien como yo sigue necesitando un término que le ayude a expresar en pocas sílabas lo que esta breve parábola hoy recoge:
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EL EMPERADOR QUE QUERÍA GOBERNAR A OTROS
Y EL MENDIGO QUE TENÍA
EL ÚNICO SECRETO PARA HACERLO
Cuentan que hace varios miles de años, en otro tiempo y un mundo algo más grande, existía un curioso personaje. Vivía tendido en el suelo y comía y dormía en un rincón junto a los perros. Todo el mundo se reía de su extraña vida y ocurrencias al tiempo que le respetaban y pedían consejo como anciano. Un buen día visitó la ciudad un admirado y joven emperador al que le hablaron con fervor del curioso personaje, de suerte que quiso conocerle. Llegado al lugar donde vivía, el emperador quiso pedirle un único consejo. Tenía cierta vergüenza de reconocer y compartir su inquietud en público, por lo que alejándose de su séquito y queriendo ganarse el favor del anciano, se acercó hasta él y le dijo:
– Se dice que tu experiencia te ha hecho buen sabio en tu pobreza. Tal vez puedas ayudarme. He sido ampliamente instruido por filósofos y doctores, se todo tipo de artes y ciencias pero me veo ahora llamado a gobernar y dirigir personas. Y quiero aprender esto de otros. Me han dicho que la gente acude a ti desde muy lejos y te escuchan, atienden y aprecian. Ahora veo que eres pobre y que mendigas pero ¿Cuántas personas gobernaste y lideraste en el pasado para que todo el mundo acuda a ti ahora?
Contrariado, el anciano vagabundo miró sorprendido al emperador, y echándose a reír le dijo:
– Te contaré un secreto. Solo me he gobernado a mí mismo a lo largo de mi vida. En ella he comprobado en numerosas ocasiones cómo quien pretende gobernar a otros, acaba desgobernándose a sí mismo; y cómo quien trabaja para gobernarse, acaba gobernando a otros. Esto ocurre porque la única persona a la que cada uno de nosotros necesita dirigir, es a uno mismo. En realidad, no podemos gobernar a otros, más bien todos nosotros necesitamos gobernarnos. Y mientras aprendemos continuamente a hacerlo, permitimos a menudo que otros nos gobiernen. Sin embargo no admiramos a aquel que nos gobierna, sino al que nos permite aprender a gobernarnos, al que se gobierna a sí mismo, al que se conoce y vive de acuerdo a lo que es. No seguimos al que cree que puede gobernar a otros, sino a quien sabe que solo puede gobernarse. Porque gobernándote habilitas también a otros para que se gobiernen. Aprender esto ha sido y es mi único valor, pero es un valor difícil de encontrar. Por eso aquellos que no lo tienen o comprenden, los que todavía no lo conocen y lo buscan, al verlo continuamente en otro, le siguen sin dudarlo. De suerte que el liderazgo no es un medio sino una consecuencia. Quien aprende a liderarse a sí mismo, se habilita para liderar a otros.
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ABIERTA YA LA MATRÍCULA PARA EL PROGRAMA
DE ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES RELACIONES
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por David Criado | Ene 5, 2016 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Darse cuenta de una cosa sin contar con ella… eso es una idea. Contar con una cosa sin pensar en ella, sin darse cuenta de ella… eso es una creencia.»
maestro José Ortega y Gasset (filósofo, persona, extraído de La idea de principio en Leibniz, XXX, 1947)
Tal y como creo, el management es el arte y disciplina de coordinar los esfuerzos de las personas para lograr metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz.
En este breve artículo expondré cual creo que es el verdadero sitio de las pequeñas modas y el del único reto del management ahora. Comenzamos.
Cada nuevo año leo, no sin estupor, algunos artículos sobre los grandes retos del management escritos por grandes eminencias en esta disciplina. Traigo hoy un ejemplo. He aquí el muestrario extraído de 4 artículos sobre los retos del management en 2016: explotación de tecnologías sociales aplicadas a la atracción de talento, gestión del Big data, explotación del Internet de las cosas, explotación de los beneficios de la impresión 3D, inclusión de la nanotecnología en la oficina, inclusión del grafeno en el mercado tecnológico, aprovechamiento de las ventajas derivadas de la secuenciación del genoma, cambios en la comunicación debido a la traducción lingüística automática,…
Ninguno de ellos me parece prioritario, y lo más grave en mi caso es que ninguno de ellos me parece importante o digno de ser considerado un reto a efectos de «coordinar los esfuerzos de las personas para lograr alcanzar metas y objetivos concretos mediante el uso de los recursos disponibles de una manera eficiente y eficaz«.
He aquí mi argumento:
- Usted es muy ingenuo si considera que existe algún otro recurso más importante en su empresa que las personas que trabajan en ella a diario. No se trata de grandes palabras o de un brindis al sol, es algo que para mí en cualquier sesión de trabajo es fácilmente demostrable. Ninguno de los grandes estudiosos de la empresa en los últimos treinta años ha obviado esto: El recurso disponible más importante de su empresa son sus personas.
- Con el tiempo y la experiencia acompañando a equipos y organizaciones ha aumentado mi grado de gadgetofobia, esto es, de cierto repelús o escepticismo ante los nuevos gadgets, teorías o conceptos milagrosos. Por explicarlo brevemente, para mí Doraemon, Mochilo el de los fruittis, o el Inspector Gadget son solo dibujos animados en un mundo que nunca va a existir. Poseen como seres imaginarios la capacidad de sacar de sus bolsillos mágicos, soluciones milagrosas. Yo no. Desengáñese: usted tampoco.
- Seré claro. Creo que cuando decimos que cualquier otra cosa diferente al reto que hoy voy a exponer, es más importante que esto, hemos fallado como especie. No hay ni una sola organización a la que yo haya entrado -digo, ni una sola- cuyo reto real no sea este. Ningún gran equipo directivo con el que yo haya trabajado, habla realmente de otra cosa.
Como algunos compañeros y yo personalmente estamos trabajando duro en este reto, sepan todos esos autores que todo lo demás es y seguirá siendo durante muchos otros años, secundario. La verdadera arena del management donde hoy nos batimos los valientes, sigue estando encerrada en este único reto:
[bctt tweet=»El único reto del management es lograr que ninguna persona necesite esperar al final de su jornada laboral para sentirse vivo» url=»no»]
Sentirse vivo, lector o lectora, no es otra cosa que sentirse útil y necesario para sí mismo y para otros. Creo con sinceridad que usted realizará un buen trabajo como gestor de personas en la medida en que no olvide que este es el único auténtico del management.
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por David Criado | Dic 21, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Al hombre le ocurre lo mismo que al árbol. Cuanto más quiere elevarse hacia la altura y hacia la luz, tanto más fuertemente tienden sus raíces hacia la tierra»
Friedrich Wilhem Nietzsche (filósofo, poeta, músico y filólogo: Así habló Zaratustra I, «Del árbol de la montaña»)
Me acerco hoy a la función de RRHH desde una visión crítico constructiva. Si usted ha llegado hasta aquí solo puede ser por dos razones: o bien trabaja es Director de Recursos Humanos y le gusta el mambo; o bien quiere ver cómo le doy cera a los directores de RRHH. No será nada traumático, descuide. Sea cual sea su perfil he aquí dos avisos para navegantes:
Soy consciente de que este artículo removerá más de una conciencia. Siga leyendo este artículo si su actitud es la de alguien que le apetece conocer una perspectiva diferente y algo heterodoxa. No siga leyendo esto si lo que usted busca -lector o lectora- es todas estas cosas sobre las que podrá encontrar más y mejor información en otros sitios de la red: Una historia de los RRHH (que le permita contar con cierta perspectiva respeto a sus colegas del comité de dirección), Nuevas tendencias en RRHH para 2016 (que le ayuden a generar nuevas burbujas y expectativas frustrantes en su empresa), conceptología anglosajona muy cool (que le ayude a redimir todos sus pecados con soberana elegancia y buen facer), o poderosas frases que pueda repetir en algún comité de dirección (a fin de que nadie cuestione su valía y a la vez siga sin estar realmente claro «qué demonios hacen los de RRHH» entre los que usted se encuentra).
No soy un experto en Recursos Humanos aunque el mercado me ha dado cierta credibilidad a la hora de hablar de acompañar personas y organizaciones. Por muy raro que a usted le suene esto que voy a decir, a menudo hoy en día ser experto en Recursos Humanos y saber gestionar y acompañar personas sigue estando algo reñido. En mi caso particular nunca he sido director de recursos humanos, ni siquiera técnico, y mi relación con esta función ha sido durante años puramente clientelar como empleado en diferentes empresas del mercado. Sí puedo decir que durante los últimos años como proveedor -entre otras unidades- de departamentos de RRHH, he logrado conformar una idea propia de qué demonios hacen «todas esas personas» y qué cosas claramente considero que son muy mejorables. Esta idea propia es lo que intentaré compartir en este artículo. Comenzamos.
He aquí algunas claves de reflexión que comparto con usted, señor Director de RRHH:
MI TRABAJO CONSISTE EN MEJORAR LA REALIDAD DIARIA DE LAS PERSONAS DE MI ORGANIZACIÓN.
No dude nunca lo que acaba de leer y léalo otra vez si lo cree necesario. ¿Tiene herramientas realistas para medir si está realizando esto de forma efectiva?, ¿Cómo puede saber si sus empleados están satisfechos?, ¿Su intención es verdaderamente esta cuando habla con la Dirección General? Hágase todas estas preguntas una y otra vez.
En las redes sociales digitales y analógicas cada vez que hablo con una persona que se dedica a formar, gestionar o cuidar el desarrollo de otras personas en su ámbito de trabajo, procuro no olvidarme de que estoy hablando con otro semejante. Sea quien sea, piense como piense, haga lo que haga con sus compañeros de trabajo. Si usted me conoce o ha tomado contacto conmigo, puede que me haya oído o me haya leído dirigirme a usted de la siguiente forma:
«Gracias por dedicarte a diario a mejorar la realidad de las personas de tu organización».
Aunque por desgracia las comunicaciones hoy en día resultan frecuentemente impersonales y por tanto esta tienda a interpretarse como una frase hecha, realmente creo en ella. La digo o escribo de todo corazón y con todo mi respeto a cada persona con la que hablo relacionada con el desarrollo de personas. Lo hago porque a menudo muy pocos lo hacen, y las personas que trabajan para servir a otras necesitan que alguien no se olvide de lo que en el fondo hacen, y -en último término- a menudo necesitan que alguien se lo recuerde. Amigo/a mío, usted trabaja a diario a mejorar la realidad de las personas de su organización. Y lo haga bien o mal, merece todo mi respeto.
Por otro lado usted también merece el respeto de los suyos. He visto durante estos años como proveedor de formación como los responsables de RRHH suelen ser ninguneados en sus organizaciones. Suelo trabajar codo con codo con ellos para realizar ventas internas y reforzar su posición de autoridad. Sin embargo siempre planea sobre mí una reflexión que les comparto:
«Si no estás reconocido, si no tienes libertad de maniobra dentro de los recursos que ya tienes para probar nuevas fórmulas que mejoren la realidad de las personas de tu organización, puede sencillamente que este no sea tu sitio o tu momento.»
Lo que sí tengo muy claro es que no existe nada más complicado que rentabilizar el valor genuino del capital humano de una organización. Y ese esfuerzo debe ser respetado. Si usted tiene que insistir mucho para que respeten la importancia real de los RRHH en su organización, puede que a estas alturas de la película y el mercado, usted sea quien no tiene que respetar tanto su empresa.
Por otro lado, creo muy necesario que la función de RRHH en España debe hacer una seria autocrítica y asunción de responsabilidades sobre por qué en los Comités Directivos nadie les toma muy en serio. Si su duda es por qué sus compañeros de trabajo y los empleados le rechazan o tienen cierto yuyu al oír RRHH, siga leyendo este artículo…
NO NECESITO MENTIR. MIS EMPLEADOS TAMPOCO NECESITAN QUE YO MIENTA
No dude nunca lo que acaba de leer y léalo otra vez si lo cree necesario. ¿Es realmente sincero con sus propuestas?, ¿Maneja un doble discurso insano y poco saludable con el Comité de Dirección y con los empleados?, ¿Es fiel a los principios de la compañía?, ¿Se avergüenza de ellos y está pretendiendo cambiarlos usted solo?. Repítase estas preguntas una y otra vez.
En el ámbito de la formación, si usted pertenece a ese 83% de empresas que dicen que la formación de sus empleados es importante mientras a la vez reduce su presupuesto en formación, no busque credibilidad entre los suyos. No se la darán. Simplemente mejor no abra la boca cuando otro hable de invertir en formación o limítese a decir la verdad: que para la cultura de su empresa invertir en formación y desarrollo de RRHH no es tan importante y no es lo mismo que invertir en fuerza de ventas o producción de productos y servicios.
En el ámbito del desarrollo del talento, si usted es director de RRHH de una organización en la que las personas no tienen vida propia ni pensamiento propio ni derecho a vestir con colores de corbata o polos propios, maldita sea no diga que la gestión del talento, la diversificación o la innovación son el centro de su modelo de RRHH. Cállese. Limítese a decir que cree en la tradición y en el sentimiento de pertenencia como ejes vertebradores de su política de personas. Dígalo, también esto queda bien y al menos no miente ni daña su propia credibilidad e imagen.
En el ámbito de la administración de personal, si usted pertenece a ese 83% de empresas que ha decidido aumentar los empleos contingentes y a tiempo parcial en detrimento de la mejora real de las condiciones laborales de sus empleados (retribución, beneficios y condiciones) mientras a la vez acude a conferencias sin haber sido nunca autónomo y diciendo que el modelo de trabajo de hoy es el modelo en red de profesionales independientes, no busque credibilidad entre los suyos. No la tendrá. Si usted ha hecho este movimiento estratégico en contrataciones y lo ha hecho porque no quieren gastarse tanto dinero en sueldos, dígalo maldita sea, simplemente dígalo. Si por el contrario usted verdaderamente cree en ese maravilloso modelo de trabajo en red de la revolución freelance -en el que yo también creo- deje de crear castas de intocables dentro su organización (con condiciones imperiales) y castas de segunda clase de trabajadores (con condiciones indignas)
En el ámbito de la selección (el más deteriorado en la opinión de muchos a día de hoy) cuatro apuntes:
- Si usted es de esas personas que dice que la responsabilidad total de encontrar un empleo es única de cada persona, no espere luego que el mercado de trabajo no se precarice. De otro no se sume a esa fiebre del autoservicio y el optimismo ñoño. No utilice de nuevo todo eso de «si quieres, puedes; no existen segundos o terceros factores, todo depende de tí mismo » o «mejora tu marca porque eres el responsable absoluto de encontrar trabajo, y yo te dedicaré 2 minutos si demuestras que lo mereces». El generador de empleo y de economía real en toda sociedad es el mercado, es decir, organizaciones que generan intercambios de bienes de consumo. Yo, como autónomo y profesional independiente, soy también empleador y no intento obviar ni evadir mi responsabilidad en este sentido cuando puedo ejercerla. Por favor, usted tampoco lo haga, deje de echar balones fuera.
- Si usted no conoce ni practica el reclutamiento interno a través de planes de carrera y siempre por defecto cree que el que viene de fuera es mejor, no diga que en su organización lo importante son las personas, diga que en su organización lo importante son las personas que vienen de fuera.
- Si usted no responde a los candidatos a ofertas de trabajo o profesionales que muestran interés por su marca, no espere que ellos guarden buen recuerdo suyo.
- Si usted convoca a una persona para un proceso de selección y no le da ninguna información útil sobre el puesto de trabajo hasta la segunda o la tercera ronda de entrevistas, haciéndole a menudo perder su tiempo, no espere tampoco que ellos guarden buen recuerdo suyo.
MI CABEZA TIENE QUE ESTAR PENSANDO MÁS TIEMPO EN LAS PERSONAS QUE TRABAJAN AQUÍ DENTRO QUE EN LO QUE MI EMPRESA DEBERÍA HACER O SER PARA SOBREVIVIR AHÍ FUERA
Valore la importancia de lo que acaba de leer. Sea autocrítico y sincero. ¿Ya lo hace?, Si lo hace, nunca deje de ser creativo pero siga con el foco en mejorar lo que ya tiene su organización, no en lo que debería tener?. Si no lo hace, si usted está la mayor parte del tiempo pensando en la empresa que debería ser y no en la que es… ¿Cuáles son las causas reales de esto?, ¿A qué se debe esta lucha?, ¿Qué culpa tienen sus empleados de que usted tenga más talento o criterio que el resto de miembros del Comité de Dirección?.
Si usted es Responsable de Recursos Humanos recuerde siempre que su organización trabaja de acuerdo a un solo patrón de pensamiento. Existen miles de libros dedicados al management y la gestión empresarial pero recuerde que una empresa -toda empresa- es a mi modo de ver tan solo estas dos cosas:
- su Estrategia Interna: Qué tiene y cómo lo cuida. Funciones de RRHH, Administración (Economía, Finanzas), Sistemas (Tecnología, Logística) y Compras (Adquisición, Contratación y Relación con Proveedores)
- su Estrategia Externa: Qué quiere y cómo lo obtiene. Funciones de Producción (Productos y Servicios), Posicionamiento (MKT, Publicidad, Comunicación…), y Redes comerciales (Ventas para establecer relaciones con Clientes)
A todas estas funciones se añade la de Planificación aunque creo como Manel que habría que revisarla. Usted pertenece a la Estrategia Interna de su compañía. Recuérdelo, por lo que más quiera para su salud. Mire fuera de su organización para estar al día del mercado pero focalice su atención en causar una buena sensación a sus empleados, no a los asistentes de conferencias o seminarios. Usted ya me habrá oído decir que las empresas no existen, existen las personas. Recuérdelo. Cuídelas.
MI TRABAJO CONSISTE EN GESTIONAR LAS RELACIONES LABORALES y PERMITIR QUE MIS EMPLEADOS DESARROLLEN SU TALENTO
Vuelva a leer en alto el título que encabeza este apartado. Muchos autores sostienen que existen cinco o seis labores dentro de un departamento de RRHH: Empleo, Administración de Personal, Desarrollo de RRHH, Relaciones Laborales, y Servicios Sociales. Yo defiendo que la función de RRHH tiene básicamente dos tareas:
- Relaciones Laborales y administración: Es el valor primigenio de un departamento de RRHH. completamente necesaria para el funcionamiento legal y propio de toda organización. Es una labor organizativa y nuclear de todo departamento de RRHH. Incluye Nóminas, Seguros sociales, Contrataciones, Incorporaciones, Transiciones, Política retributiva, Asesoría Laboral.
- Desarrollo de Talento: Es el valor añadido y auténtico de un departamento de RRHH. Incluye Selección, Competencias y Desempeño, Compensación y Beneficios, Política de empleo, Promoción, Formación y acompañamiento, Comunicación de RRHH, Desarrollo Organizacional (Cultura y cambio cultural en colaboración con la Dirección General), y los ya casi obsoletos DPT y VPT (Descripción de Puesto de Trabajo).
Y creo sinceramente que no hay más. Puede tal vez que el papel de RRHH tenga que desdibujarse en un futuro y como ya ocurre en algunas -solo algunas- organizaciones la responsabilidad se delegue a través de los organigramas. Puede también que para mis apreciados compañeros de Meta4 un Director de RRHH deba ser un superhéroe capaz de hacer todas las cosas que a continuación se exponen:
Sin embargo he de confesar que yo soy algo menos ambicioso. Me conformaría con que un Director de RRHH supiera hacer las siguientes cosas que muy pocas organizaciones de las que yo he conocido en España, hacen en la actualidad:
- Construir Entornos de Desarrollo Personal individualizados en colaboración con cada empleado, estableciendo un modelo de desempeño con responsabilidades compartidas y adecuadas a dos objetivos complementarios: desarrollar la vocación y habilidades del empleado logrando aumentar los beneficios y objetivos cualitativos y cuantitativos de la organización y/o los equipos con los que trabaja.
Y ya para nota, lector o lectora, si a usted le quedan ganas y energías, he aquí el mayor reto de las organizaciones que usted desde RRHH podría coliderar junto con la Dirección General:
Espero que este artículo crítico-constructivo sobre la función de RRHH le haya resultado interesante…
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