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12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

12 lecciones previas para el acompañamiento de personas

por | Dic 1, 2015 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO

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“He descubierto una manera de trabajar con los individuos que parece tener una gran potencialidad constructiva”

Carl Rogers (impulsor de la psicología humanista, creador de la psicoterapia centrada en la persona, 1961)

UN PARALELISMO RÁPIDO

El artículo que hoy comparto con usted, lector o lectora, pretende aportar las 12 enseñanzas significativas que el gran maestro de la psicología humanista extrajo de sus primeros treinta y tres años de experiencia profesional acompañando personas.

Creo sinceramente que los ámbitos del desarrollo organizacional y de los RRHH se encuentran en un momento de cambio trepidante. Participo de este cambio y puedo hablar de ello. Desde hace tan solo dos décadas, trabajamos a pasos agigantados por hacer evolucionar a nuestras organizaciones desde modelos de gestión centrados en procesos a modelos de gestión centrados en personas. Considero que este momento de cambio y adaptación en management y RRHH, es muy comparable al cambio que en los años 40 comenzó a gestarse en la disciplina de la psicología desde las escuelas más clínicas y centradas en la enfermedad hasta las escuelas más humanas y centradas en la persona. Es por ello que la recíen creada Maestría en Acompañamiento y Dirección Humanista de personas y organizaciones tiene mucho de lo aprendido en ambas épocas.

Sirva este artículo para aportar al lector o lectora algunas enseñanzas básicas que le permitan recorrer con cierto valor y garantía este camino hacia lo humano. Si necesita ayuda o apoyo no dude en pedirlos. Comenzamos.

 

LA HISTORIA DE UN APRENDIZAJE PODEROSO

A finales de los años treinta y principios de los cuarenta del siglo XX, se contaba que un joven muy inquieto de Chicago había entrado en la Universidad de Wisconsin a estudiar Agricultura por influencia de sus padres, habiendo dejado los estudios al segundo año. Parece que luego se había graduado en Historia y doctorado en psicopedagogía no se sabe muy bien cómo tras haber tonteado durante algunos años con la teología. Luego con cierto arte había logrado una cátedra en la Universidad de Ohio tras pasar por la de Rochester. Este personaje errático había comenzado a trabajar con niños y jóvenes problemáticos y más tarde con adultos. Según contaba en sus libros, lo que él hacía entonces distaba mucho de lo que todos entendían por psicología o psiquatría. Cuando en los simposios profesionales se hablaba de experimentar con ratas y de mapear los traumas y trastornos, este extraño personaje hablaba de trabajar a partir de la persona con una mirada limpia y auténtica. Según contaba, un diálogo sincero y abierto guiaba sus sesiones creando un modelo de relaciones que parecía estar teniendo extraordinarios resultados.

En abril de 1961 tras treinta y tres años de ejercicio acompañando a centenares de personas, el maestro Carl Rogers se abría en canal compartiendo de forma totalmente transparente los aspectos públicos de su vida y profesión. Le habían llamado de todo, habían escrito amplias columnas denigrantes sobre su trabajo en multitud de revistas científicas. Su modelo de trabajo -que por otro lado funcionaba y daba resultados- generaba una gran multitud de detractores y seguidores a un mismo tiempo. Y él decidió contar su forma de entender la vida y las relaciones con las personas. Lo hizo en un texto que aportaba cierta coherencia temporal a algunas de sus ponencias y artículos escritos a lo largo y ancho de los Estados Unidos. El texto editado por la Houghton Mifflin Company se titulaba “On becoming a person” y fue traducido muy acertadamente al castellano como “El proceso de convertirse en persona“. Para entonces ya nadie dudaba que Carl Rogers era el creador de una técnica terapeútica que mejoraría la vida de miles de personas y que aún hoy sigue siendo completamente revolucionaria: la psicoterapia centrada en el cliente/ la persona. Todos los profesionales del acompañamiento, cualquiera que sea nuestra disciplina de acción, conocemos esta técnica pionera y madre de todo lo demás. Y estas son sus bases:

 

LAS 12 ENSEÑANZAS SIGNIFICATIVAS DE ROGERS

A continuación expondré el auténtico tesoro de este artículo. Tras leer cada una de estas enseñanzas puede que usted se diga a sí mismo que ha comprendido, interiorizado y aceptado cada una de estas enseñanzas. Permítame dudarlo. Ninguna de ellas se adquiere con la lectura, todas ellas se adquieren con la práctica. No se engañe y limítese a practicarlas. Hágalo una y otra vez. Solo con la práctica alcanzará la maestría. Mi experiencia es altamente positiva.

 

1.- APARENTA SOLO SER TÚ MISMO:

“En mi relación con las personas he aprendido que no me resulta beneficioso comportarme como si yo fuera distinto a lo que soy”

No es útil tratar de aparentar que uno está contento cuando en realidad está enojado. Tampoco es útil aparentar que uno sabe todas las respuestas cuando en realidad no las conoce. Sigue sin ser útil de igual modo mostrarse totalmente seguro cuando en realidad uno está invadido por el miedo o la falta de certeza. Nada de todo esto, decía el maestro, aporta algo positivo a las relaciones humanas. En realidad la mayoría de los errores que cometemos se deben a que por medio de mecanismos de defensa absurdos y ridículos, tratamos de ocultar nuestros verdaderos pensamientos o emociones. Antes bien es tremendamente útil en los procesos de acompañamiento (conversaciones, sesiones, etc…) mostrarse tal y como uno es poniendo en juego todas las herramientas y recursos de los que dispone sin necesidad de mayores parapetos o artificios.

 

2.- SE FIEL A LO QUE ERES:

“Soy más eficaz cuando puedo escucharme con tolerancia y ser yo mismo”

Aceptar que soy imperfecto me ayuda a conocerme y rebajar el umbral de expectativas que tengo conmigo mismo a diario. Por otro lado aceptarme tal y como soy y ser sincero con lo que siento o pienso me ayuda a evolucionar y ayuda a evolucionar a otros. Soy tan solo una persona. Somos tan solo personas. Solo cuando me acepto tal y como soy, sin pretender ser otro, puedo mantener relaciones reales con otras personas. Si hablo como si fuera otro, todo lo que provoque o consiga será artificial o inventado. Por otro lado solo cuando me acepto puedo aceptar a otros tal y como son sin necesidad de imponerles nada. Si alguien me apasiona, podré saber hasta qué punto puede llegar nuestra relación en ese mismo momento. Si alguien me aburre, sabré cuál es el límite y podré solo entonces esperar algunas posibles alternativas en consecuencia o sencillamente provocarlas.

 

3.- PERMÍTETE COMPRENDER AL OTRO PARA CONOCERTE A TÍ MISMO:

“He descubierto el enorme valor de permitirme comprender a otra persona”

Comprender es arriesgado. Si me permito comprender a alguien verdaderamente, esa comprensión podría modificarme. El cerebro humano actúa entonces emitiendo juicios instantáneos que le permiten sobrevivir a partir de lo que ya es y no a partir de lo que la otra persona quiere y tiene derecho a ser. Pero si y solo si trabajo desde la comprensión del otro puedo habilitarle para que entienda realmente las consecuencias de sus acciones u opiniones. Si y solo si comprendo al otro puede él además abrirse para comprender mi posición en la conversación. He aquí tal vez la enorme diferencia de enfoque entre la corriente humanista y las corrientes anteriores. Si bien a veces es útil mostrarse como un experto en “lo que a otro le conviene”, la enorme mayoría de veces es más útil mostrarse sinceramente atento y dispuesto para “que el otro averigüe por sí mismo lo que verdaderamente le conviene”. En cualquier sesión de acompañamiento, es a menudo muy útil no conversar para enseñar al otro sino conversar para dejar que él mismo se enseñe. Algunas técnicas de reestructuración cognitiva hablan muy bien de todo esto.

 

4.- FACILITA QUE EL OTRO SE EXPRESE TAL Y COMO ES:

“He descubierto que abrir canales por medio de los cuales los demás puedan comunicar sus sentimientos, su mundo perceptual privado, me enriquece”

Adoptar una actitud relajada y que aporte seguridad a la otra persona, es necesario para construir estos canales. Cuando una persona se siente respetada y aceptada tal y como ella misma dice sentirse, solo entonces podemos facilitar una comunicación sincera y abierta. Es útil hablar en este sentido en términos de satisfacción, aprobación y/o experimentación de lo vivido. Cuando estos canales quedan abiertos de una forma sincera y respetuosa, ambas personas acceden a un nuevo nivel de relaciones. Cualquiera de los modelos de escucha activa que se han construido posteriormente están basados en esta generación efectiva de un canal genuino de comunicación: los 3 niveles de escucha del coaching coactivo, los 5 niveles de escucha de Stephen R. Covey, la Fundamental Interpersonal Relations Orientation de Schultz, o las 4 orejas de Schutz Von Tun.

 

5.- ACEPTA AL OTRO:

“Me ha gratificado el hecho de poder aceptar a otra persona”

Para aceptar a otras personas y disfrutar de ello, Rogers recomendaba dejar de pensar que “todas las personas deben sentir, juzgar y creer tal y como yo lo hago”. Decía también que el derecho de cada persona a utilizar su experiencia a su manera y descubrir en ella sus propios significados, es una de las potencialidades más valiosas de la vida. Utilizaba la siguiente metáfora para hablar de las personas y su vida: Cada persona es en inicio una isla que decide tender o no tender puentes a otras islas para generar luego continentes. Solo ayudando a la persona a conocer sus propias creencias e ideas podemos ayudarle a tender puentes que le resulten verdaderamente beneficiosos.

 

6.- NO QUIERAS ARREGLAR A LOS DEMÁS:

“Cuanto más me abro hacia las realidades mías y de la otra persona, menos deseo `arreglar las cosas´ “

El deseo por arreglar a los demás es en el fondo un deseo por imponer lo que consideramos verdaderamente correcto. Cuando tendemos a moldear y encauzar a alguien, olvidamos que esa persona posee facultades, que puede cambiar por sí misma y a partir de sí misma. Por contra cuanto más hacemos por conocernos a nosotros mismos y mostrarnos tal y como somos, más autorizamos a otros a crecer y mostrarse tal y como son. Es nuestro miedo a mostrarnos y conocernos tal y como somos lo que nos impide verdaderamente conocer y hacer que otros se muestren tal y como son. Usted, lector o lectora, conocerá en su vida a una gran cantidad de personas que se incomodan ante el silencio, que no saben convivir con la inacción, que viven intentando convencer y vencer a otros, que parecen dedicar su tiempo a arreglar el mundo pero que nunca llegarán a conocerse. Morirán habiendo vivido una vida de otros. Usted hoy -y cada nuevo día- está a tiempo de evitarlo.

 

7.- CONFÍA EN TU EXPERIENCIA:

“Puedo confiar en mi experiencia. Mi experiencia es mi máxima autoridad”

Durante toda su vida Carl Rogers vivió pensando y apostando por ideas que otros consideraban totalmente alocadas y fuera de todo juicio. Él aprendió en sus sesiones que su experiencia y el sentido interior que esta hizo crecer con los años, eran al menos tan valiosos como los de otros. Confiar en aquello que nos mueve y nos impulsa a actuar de acuerdo a lo que somos, no es nunca malo. Un famoso pensador finlandés al que mi hermano Ville Keranen suele recurrir, dice con frecuencia lo siguiente: El corazón nunca miente, hazle caso. Por otro lado gozamos más la vida y nuestro trabajo cuando nos autorizamos a experimentar aquello en lo que creemos, no solo a leerlo o estudiarlo, sino a vivirlo.

 

8.- SE TU ÚNICO JUEZ:

“La evaluación de los demás no es una guía para mí”

Lo que opinen otros de lo que soy y sobre todo de lo que hago, no puede ser una guía para mí. Sí es algo importante y he de tenerlo en cuenta pero “solo existe una persona -al menos mientras yo viva y quizás también después- capaz de saber si lo que hago es honesto, cabal, franco y coherente, o bien si es falso, hipócrita o incoherente: esa persona soy yo”. Es muy útil aceptar las críticas y los comentarios sobre lo que somos pero a nadie podemos cederle la responsabilidad que nos es propia a cada uno de nosotros para determinar cuál es su significado y utilidad. Mi propio guía soy yo mismo.

 

9.- LA VERDAD ESTÁ PARA AYUDARTE:

“Los hechos nunca son hostiles, las ideas y las creencias, a menudo pueden serlo”

En su proceso de indagación e investigación, Rogers se encontró a menudo con un dilema ético: hacer caso y perpetuar modelos de acompañamiento que tradicionalmente estaban considerados como inviolables, o bien ceder a los hechos que él mismo experimentaba y que decían que su modelo de acompañamiento era útil para sus pacientes. Durante años vivió este dilema hasta que interiorizó y pudo comprobar que los hechos nunca son hostiles, que tampoco mienten y que el verdadero progreso y aprendizaje está basado en saber superar nuestras ideas favoritas para saber disfrutar los nuevos hechos. En la medida en que tus ideas condicionen tu visión de los hechos, estarás sin duda faltando a tu verdad.

 

10.- NO TE CREAS TAN ESPECIAL o SENCILLAMENTE ÚNICO:

“Aquello que a menudo he considerado más especial, personal o propio de mí mismo ha resultado siempre ser algo general y compartido por todos los demás”

Existe una ficción dolorosa que propende al hombre hacia la introversión y el endiosamiento. Se trata de la tendencia a considerar que somos seres diferentes en lo básico, cuando en realidad lo que verdaderamente nos une es lo esencial. En la actualidad, usted puede comprobar en multitud de formatos televisivos cómo los postulantes a presidente del gobierno no son más que personas normales, con parecidas inquietudes a usted, con una familia como la suya y con dilemas tremendamente parecidos. Cuando Rogers comprendió esto, logró romper esa barrera del “rarito” que todos creemos tener y que alimentamos en nuestra adolescencia. Logré entonces acceder a los demás y conectar con cualquier tipo de persona desde “su especialidad”.

 

11.- EN EL FONDO A TODOS NOS MUEVE ALGO POSITIVO:

“La experiencia me ha enseñado que las personas se orientan en una dirección básicamente positiva”

Rogers no ignoraba el hecho de que determinados miedos enquistados en las personas pueden provocar comportamientos crueles o incluso violentos con ellos mismos y con los demás. Pero averiguó durante treinta y tres años de acompañamiento profesional que en el fondo de la enorme mayoría de individuos existen tendencias altamente positivas que tienen que ver con la superación, la madurez, el crecimiento, la autorrealización y la socialización. Cuanto más comprendido y valorado se siente un individuo, más tiende a romper sus mecanismos de defensa y explorarse a sí mismo orientado sus acciones a causas verdaderamente nobles.

 

12.- LO ÚNICO SEGURO ES EL CAMINO:

“La vida en su óptima expresión, es un proceso dinámico y cambiante en el que nada está congelado”

A menudo en él mismo y en sus clientes, Rogers descubrió que incluso en momentos de apogeo máximo, los momentos más gratificantes de la vida son cambiantes. Es decir, que no existe una idea de lo perfecto o lo que me hace más feliz o lo que me realiza más para todas las etapas o momentos de una persona. La vida -decía el maestro- es un continuo proceso de llegar a ser y en ese proceso a veces encontramos cosas inesperadas. Es en este sentido en el que mi compañera Alicia Pomares habla de la importancia de la serendipia en cualquier proceso de innovación y aprendizaje. Y esto implica aceptar que no podemos controlarlo todo y que tenemos que dimitir muy a diario como directores generales del mundo para empezar a ser directores generales de nosotros.

 

Quiero acabar este artículo con una reflexión muy poderosa de Rogers que es algo así como el mayor corolario al acompañamiento de personas que alguien ha escrito hasta la fecha:

“Confío en que ahora, después de compartir mis enseñanzas aprendidas, será posible comprender con mayor claridad la razón por la cual no he abrazado una filosofía ni un sistema de principios que pretenda imponer a los demás. Sólo puedo intentar vivir de acuerdo con mi interpretación del sentido de mi experiencia, y tratar de conceder a otros el permiso y libertad de desarrollar su propia libertad interna, y en consecuencia, su propia interpretación de su experiencia personal. Si la verdad existe, la convergencia hacia ella estará determinada a mi juicio, por este proceso de búsqueda libre e individual; en un sentido limitado, esto también forma parte de mi experiencia”

 

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El increíble poder de sabernos vulnerables

El increíble poder de sabernos vulnerables

por | Nov 27, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO

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“De niños pensábamos que cuando fuéramos mayores dejaríamos de ser tan vulnerables. Pero madurar es aceptar nuestra vulnerabilidad. Vivir de hecho es ser vulnerable”

Madeleine L´Engle (escritora de novela fantástica juvenil, autora del libro Una arruga en el tiempo, rechazado por 26 editoriales y después leído por millones de personas en más de 69 ediciones, 1918-2007)

 

Sin duda yo soy ese niño gafotas que cada día se convierte en superhéroe. En la memoria mitológica moderna se encuentra ese Clark Kent que cansado de que le empujen y zarandeen en la oficina o en el cole, entra en una cabina de teléfonos (malditas compañías de telefonía móvil) y sale arrebatador a cambiar el mundo con los calzoncillos rojos fuera. Y punto.

Tenemos serias pruebas del poder extraordinario de la vulnerabilidad humana. El nacimiento del cristianismo, con la propia vida de Jesucristo es un escaparate abierto del poder de la vulnerabilidad humana, de cómo una historia de un hombre que se muestra vulnerable logra vencer durante siglos a miles de historias de otros hombres que se muestran aparentemente invulnerables.

Para la posteridad queda ese niño atemorizado tras los atentados recientes en París, que le dice a su padre “Tenemos que tener cuidado” y la respuesta que poco a poco consigue darle su padre.

Todo ello habla del sueño de certeza que proyectan hombres y mujeres en esa lucha incansable contra la vulnerabilidad humana. En otras palabras, nos duele ser tan poquita cosa y darnos cuenta de ello. Luchamos contra esa sensación de ser tan poquita cosa para que no nos haga mucho daño. Pero yo hoy les sugiero -que de ahora en adelante- dejen de luchar. Que se alíen con sus puntos débiles y conquisten a diario su vulnerabilidad.

Pretendo hoy ofrecer en un artículo breve y conciso un descubrimiento muy práctico y útil para usted -lector o lectora- sobre la vulnerabilidad humana. Usted seguro que controla todos esos grandes y elevados libros sobre gestión y dirección de personas. Lo que hoy escribo completa algunas reglas básicas del comportamiento humano de las que ya hemos hablado. Este texto le ayudará a mejorar su relación con los demás desde su debilidad y la de otros. Entiendo que todo esto es muy útil por un solo sentido: En su enorme torpeza y sentido de la autocensura al ser humano le pesan más su colección de debilidades que su colección de fortalezas. Por este motivo repara antes en aquellas cualidades de las que carece que en aquellas que le impulsan. Sirva este artículo para ayudarle a equilibrar un poco la balanza. Comenzamos.

 

QUÉ ES LA VULNERABILIDAD

“El mundo entero era el mismo, pero se veía diferente”

George Fox (1624-1691, fundador de la Sociedad Religiosa de los Amigos (los mal llamados cuáqueros, movimiento cristiano pacifista en cuyas bases se asientan tres de las principales organizaciones sin ánimo de lucro en el mundo: Amnistía Internacional, Greenpeace y Oxfam)

 

La etimología de la palabra “vulnerabilidad” tiene tres partes latinas: “vulnus” o herida, “abilis” o `que puede´y el sufijo morfológico “-dad” que equivale a cualidad. De acuerdo a esto, la vulnerabilidad es la cualidad que toda persona tiene para poder ser herido. A nivel social, La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja ha definido en sus procedimientos de auxilio y apoyo humanitario lo que para ellos significa esta palabra. Existe de hecho un Indicador Global de Vulnerabilidad que es actualizado cada año con los datos de que se disponen. Tomo la definición de esta institución porque incorpora otro elemento interesante a la definición:

“La vulnerabilidad puede definirse como la capacidad disminuida de una persona o un grupo de personas para anticiparse, hacer frente y resistir a los efectos de un peligro natural o causado por la actividad humana, y para recuperarse de los mismos”

En este contexto, la vulnerabilidad no solo consistiría en esa cualidad mermada e inherente al ser humano que nos hace susceptibles de poder ser heridos (anticipación, afrontamiento, resistencia) sino también a la capacidad para recuperarnos de esas heridas.

A nivel físico, existen curiosamente Mapas de Vulnerabilidad Territorial que nos ayudan a ver en perspectiva el reparto del acceso a servicios primarios o el peligro de desastres; Mapas de Vulnerabilidad, Riesgos y Oportunidades que estudian contextos sociales concretos como el del PNUD que en su Informe de Desarrollo Humano estudia cada año la vulnerabilidad social. Tenemos hasta un Atlas de Vulnerabilidad Urbana que mantiene el Ministerio de Fomento español y que estudia socioindicadores de desarrollo o desigualdad entre zonas habitadas. También hay estudios de vulnerabilidades en el mundo del software informático; y existen en el mundo de la ecología estudios medioambianteles sobre vulnerabilidad ante el cambio climático. También algunos han ideado test de vulnerabilidad familiar y tes de vulnerabilidad al estrés. En fin, que parece que esto de la vulnerabilidad preocupa a muchos.

Creo que es inherente a la vulnerabilidad humana -y así lo compruebo a diario en mis clientes- la existencia perpetua de una colección de miedos que nos ayuda a sobrevivir y seguir hacia delante. Propongo en este artículo crecer a partir de esa vulnerabilidad que permanece a menudo escondida entre mensajes impulsores de nuestro comportamiento, que a su vez -no me cabe duda- esconden y hablan de nuestros propios miedos. Vamos a ello.

 

CÓMO CRECER DESDE TU VULNERABILIDAD

Las escuelas tradicionales de management, gestión de personas y desarrollo profesional adolecen en mi opinión de una perspectiva sesgada sobre la personalidad y las relaciones humanas que la psicología humanista y la psicología social han superado hace décadas. Desde la escuela tradicional se trabaja, se inculca y se hace trabajar a las personas con el objetivo de una idea de éxito frustrante e insana. La función directiva parece estar ligada a un cierto halo de imperturbabilidad que sin duda también hemos superado. Como contraposición a estas tesis, quiero ofrecerte un modelo de trabajo guiado y científico que creo que puede ser de gran ayuda para liderarte y liderar a otros.

Como contraposición a intentar obviar que somos vulnerables, creo mucho más útil sabernos vulnerables y vivir a partir de ello. De entre todas las aproximaciones a la teoría de personalidad con las que trabajo, una de ellas me parece clara por su sencillez y utilidad práctica diaria a la hora de sabernos vulnerables.

Hablo del Análisis Transaccional. Eric Berne, creador de este modelo que nos ayuda a comprender por qué actuamos y nos comportamos “así”, diferenciaba 6 drivers o impulsores de la personalidad que debemos cuidar y gestionar a diario. Creo personalmente que estudiados y trabajados a conciencia pueden ser claves para crecer desde tu vulnerabilidad. Cada uno de ellos es positivo en la medida en la que no condiciona ni dirige nuestro “guión de vida”. De modo que si eres capaz de detectar y ser consciente de aquellos que te ponen “entre la espada y la pared” con más frecuencia, sin duda será el primer paso para poder trabajarlos. A todos nos condicionan en una u otra medida alguno de estos drivers.

Estos son los 6 mensajes impulsores de comportamiento que mi compañero Jose Manuel Opi resume y humildemente yo completo. De ahora en adelante, cada vez que usted hable o piense algo que le inquieta, plantéese cuál de estos mensajes está perturbando mentalmente su salud social y personal:

1) Sé fuerte: “Llorar es de mujeres”, “Si cedes te comen”, “¡Hay que conseguirlo como sea!”, “Esto lo hago mejor solo”. Aquí la tendencia es a ocultar las emociones, sobre todo las que pueden significar “debilidad”: miedo, tristeza, ternura y también, a no pedir ayuda. Las personas que son dirigidas por este tipo de mensajes impulsores tienen dificultad para trabajar en equipo ya que quieren imponer sus criterios y puntos de vista. Confunden la puesta en valor de sus fortalezas con la autosuficiencia. La vulnerabilidad que ocultan es la debilidad o la fragilidad emocional. Es útil ser fuerte pero no que nuestra demostración de fortaleza nos impida mostrarnos humanos, cercanos o útiles para los demás. La madre Teresa de Calcuta, monja y misionera de la Caridad, hermana de pobres, hambrientos y enfermos de Calcuta solía decir: “Yo hago lo que usted no puede. Usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas”. Recuérdalo si tu voluntad de demostrar que eres fuerte, te está impidiendo disfrutarte o que otros te disfruten.

2) Sé perfecto: “O lo hago como es debido o no lo hago”, “Las cosas se han de hacer bien, cueste lo que cueste”, “Lo importante es que esté bien hecho”. Se confunde la exactitud y la precisión con el “detallismo inútil”. El “sé perfecto” sufre constantemente, porque es muy difícil que todo a su alrededor esté perfecto. Tienen dificultades en conseguir algunos objetivos, ya que su perfección les lleva a la “parálisis por el análisis”. En mi experiencia, la vulnerabilidad que ocultan las personas movidas por este tipo de mensajes impulsores es la inseguridad en sí mismos, la falta de autoestima o la necesidad de afecto o reconocimiento externo. Pretender ser perfecto como objetivo continuo en nuestra vida, puede causar serios estragos en nuestra personalidad y mermar la calidad de nuestras relaciones. Creo personalmente que solo somos perfectos cuando amamos o somos amados con total sinceridad. Y esto es, cuando somos respetados y respetamos sin condición.

3) Date prisa: “Date prisa!, ¡Si no eres rápido nunca conseguirás nada en esta vida”, “¡Siempre te tenemos que esperar”, “Hazlo ya y hazlo rápido”. En este impulsor, subyace en muchas ocasiones el “No podrás terminar a tiempo”. Este mensaje es una descalificación interna, por lo que la persona se apresura más y normalmente comete errores, con lo que aún pierde más tiempo; por lo tanto, ¡Hay que ir más deprisa todavía!. De modo que el bucle es infinito. La vulnerabilidad que oculta este tipo de imperativo es el miedo al detalle o la confrontación de las causas reales de ese desenfreno. Ser rápidos y ágiles forma parte del imperativo de mercado y de la competitividad que acunas desde nuestro nacimiento. Sin embargo que esta rapidez nos impida disfrutar de la vida es absurdo. Anthony De Mello solía contar un cuento relativo a esto: Un grupo de turistas extranjeros en un país maravilloso se montaron en un autobús cuyas ventanas estaban cerradas con cortinas. Al montarse todos querían los mejores sitios de modo que sin correr las cortinas, empezaron a discutir y moverse de un asiento a otro. Mientras el autobús recorría regiones maravillosas con grandes lagos, montañas boscosas y repletas de animales y plantas exóticas viendo amanecer; ellos en el interior de su autobús se debatían por encontrar el mejor asiento ajenos a la belleza de la vida que estaban visitando.

4) Complace: “No seas egoísta, primero piensa en lo demás”, “Si no eres bueno, irás al infierno”, “Si digo esto, ¿le sentará bien?”, “No voy a actuar así porque no estaría bien visto”. El mensaje interiorizado suele ser “No eres lo suficientemente bueno. Para serlo, hay que complacer a los demás”. Este tipo de personas se olvidan de ellos mismos, y piensan primero en los demás. En los demás, valoran la bondad por encima de todo “Es muy bueno”. La vulnerabilidad que oculta este tipo de imperativo es el miedo al reconocimiento o la puesta en valor de uno mismo, la autoestima. Complacer a los demás no es lo mismo que cuidarles. No se quiere bien a alguien malcriándole y permitiéndole comportarse a su antojo; antes bien es nuestra responsabilidad ser sinceros con nuestras creencias y discurso para permitir crecer a otros.

5) Esfuérzate: “En esta vida lo que no cuesta esfuerzo, no merece la pena”,”No lo conseguirás, pero inténtalo”, “Trabaja duro y no te preocupes por nada más”, “Lo importante en la vida es no dejar de esforzarte nunca por salir hacia delante”. Aquí subyace el mensaje “No vas a poder, yo no lo conseguí, pero inténtalo”. Suelen hacer las cosas para no ser eficaces. No planifican las actividades, se ponen los objetivos poco claros y muy difíciles de conseguir. Este tipo de mensajes interiores condicionantes, nos impide pararnos a encontrar el foco al estar sumidos en un bucle de empecinamiento continuo. De acuerdo a mi experiencia, el miedo que oculta este imperativo es la percepción de la incapacidad propia para hacer salirse del rebaño.

6) Ten cuidado: “Ojo, ¡no te fíes!”, “Antes de actuar, piénsalo dos veces”, ” ¡Fíjate antes de hacer las cosas” Aquí no sólo hay indecisión, hay también reproche: “Ves, ¡ya te lo decía yo!”. Este reproche es muy hiriente para muchas personas, es un “descuento” que desestructura su personalidad. Vivir teniendo continuamente continuamente equivale a eso que yo llamo la vida preventiva y que es a todas luces un desastre. No permitirnos experimentar las cosas por miedo a lo que pueda suceder, es desertar de las buenas cosas que nos va a traer la vida. La vulnerabilidad que esconde este mensaje impulsor es el miedo a explorar alternativas que no es otra cosa que el miedo a perder la seguridad (en uno mismo, en nuestra realidad o en otros).

Lo más increíble de estos drivers es que también te ayudarán a evaluar cuál de ellos está condicionando más a las personas con las que te relacionas a diario. De modo que podrás mantener relaciones efectivas fundadas en tu necesidad y la necesidad de otros. He aquí el increíble poder de sabernos vulnerables.

 

RECOMENDACIONES PARA AMPLIAR DETALLES

Espero que estos drivers o mensajes condicionantes te sean de ayuda. Añado dos recomendaciones, compi:

Para ver en acción y comprender el poder de la vulnerabilidad humana: Brené Brown ha realizado un estudio exhaustivo sobre el extraordinario poder de la vulnerabilidad humana como vehículo de conquista para la dignidad. Son claves su obra Frágil, el poder de la vulnerabilidad (Urano, 2013), su charla sobre el mismo tema y su detallada dedicación al sentimiento de vergüenza.

Para leer con calma y disfrutar: Usted puede ampliar información sobre los 6 drivers de comportamiento humano en el inclasificable libro del maestro Jose Manuel Opi Las claves del comportamiento humano. Análisis transaccional aplicado al autoconocimiento y a la comprensión de las personas publicado por Amat Editorial.

 

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¿Qué formación necesita un directivo?

¿Qué formación necesita un directivo?

por | Oct 26, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO

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“Nuestro deseo principal es encontrar a alguien que nos inspire a ser lo que sabemos que podríamos ser”

maestro Ralph Waldo Emerson (Escritor, filósofo, poeta, 1803-1882)

 

Este artículo es un intento humilde y necesario escrito con criterio. Así lo creo. Durante los últimos años he asistido a directivos, responsables y gestores en la exploración del máximo potencial de sus organizaciones. La mayoría de ellos tienen la firma voluntad de mejorar su carrera y el compromiso auténtico de querer obtener los mejores resultados. A menudo trabajamos con ellos en duros y largos procesos de mejora de sus organizaciones que implican a toda su plantilla. Extraemos el meollo de su verdadera realidad, integramos perspectivas y trazamos estrategias y acciones de mejora posibles y efectivas. No hay ningún secreto para poder lograr realizar todo esto salvo un trabajo duro, enfocado y sincero basado en las personas.

En estos años desempeñando la vocación para la que he nacido,  he interiorizado la sangrante brecha entre lo que verdaderamente necesita un directivo y la formación reglada que a día de hoy existe. La reflexión y el consejo que hoy comparto sirve para todas las personas que me preguntan una y otra vez sobre la formación perfecta para covertirse en líderes o en buenos directivos. Honestamente, creo que este artículo y el compromiso que hoy contraigo, responden con claridad a su demanda.

 

LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

“Cuesta darse cuenta de que las cosas son difíciles; de que no hay expertos, sino gente que sabe un poco más que los demás. Y de que todo está por aprender”

Jose María Acosta (profesor, escritor, maestro del management, 2011)

 

Creo -lector o lectora- que usted se ahorrará muchos disgustos si asume de una vez por todas que nadie salvo el doctor Lawrence J.Peter ha logrado explicar mejor cómo y por qué una persona ocupa un puesto directivo. Sin duda yo en particular cada día compruebo y verifico la extraordinaria validez de su principio. Aceptarlo como válido me ha ayudado a hacer crecer a no pocas personas a partir de su auténtica necesidad. Todas ellas presentaban en inicio al menos una de estas dos fotos iniciales:

DICOTOMÍA 1: El que ha estudiado para serlo y el que no

  • El especialista ascendido a un puesto directivo: “Se me da bien el sector, tengo mucha experiencia, pero no se nada de gestionar personas. Me ascendieron o acepté este puesto porque pensaron o pensé que simplemente con conocer este mundo ya bastaba. Estoy muy capacitado para mi especialidad pero nadie me formó para gestionar y liderar personas u organizaciones. Yo era solo un especialista más que simplemente hizo muy bien su trabajo. El ascenso fue un premio por mi labor que ahora se ha vuelto en mi contra. Me he dado cuenta de que necesito aprender muchísimo sobre el mundo de la gestión, la estrategia o el desarrollo de personas. Me siento frustrado cada vez que me enfrento a situaciones en las que he de poner en juego alguna de estas tres habilidades. No estoy preparado para ello, ¿qué demonios hago?” Esta suele ser mi respuesta: “Sé humilde, ninguno sabemos muy bien de qué va todo esto, más bien todos estamos aprendiendo. Fórmate a nivel de conocimientos pero también a nivel de habilidades. Inicia si puedes algún programa de acompañamiento que te ayude a mantener y fortalecer una actitud directiva. Cuenta siempre con profesionales de apoyo.”
  • El directivo que ha estudiado para serlo: “Conozco la teoría pero ¿cómo demonios llevo todo eso a la práctica?. Me formé durante años en la Universidad y en escuelas de negocio. Estudié allí muchos marcos de trabajo y he leído muchos libros y artículos sobre la gestión de empresas, también escuché muchas conferencias y asisto a veces a algunos foros de gestión. Pero nada de todo esto que acabo de contarte me sirve en la práctica para cosas tan básicas como: motivar a mis empleados y sacar lo mejor de ellos, mejorar el clima laboral, hacer que trabajen en equipo y que sean productivos, resolver conflictos, llevar a cabo negociaciones exitosas, tomar decisiones acertadas, encontrar el foco, saber tratar a los demás sin hacerles o hacerme daño, o simplemente poder  dormir con la conciencia tranquila sintiendo que he hecho un buen trabajo sin necesidad de discutir con mi pareja o de que esto acabe afectándome a mí o a mi familia. ¿En qué asignaturas se daba todo esto?” Esta suele ser mi respuesta: “En ninguna, por desgracia en ninguna. Entrénate a tí y a los tuyos en habilidades relacionales. Te has dado cuenta de que no es algo sencillo, cuenta siempre con profesionales de apoyo en tu labor”

DICOTOMÍA 2: El que no se cree esto y el que se lo cree demasiado

  • El directivo reactivo a quien no le sirve nada ni nadie : “Todo esto de las habilidades directivas está muy bien pero lo que funciona al final es trabajar duro y punto. Aquí no venimos a divertirnos, venimos a ganar dinero. Lo que me sirve a mí le sirve a todo el mundo. En esto de dirigir no hay mucho misterio. El problema está en mis empleados, no se cómo hemos llegado a esto pero estoy convencido de que el problema es que no tienen una verdadera cultura del esfuerzo. Por otro lado yo tengo muchos conocimientos para ser un directivo pero esto que gestiono es un caso muy particular y diferente a cualquier otra cosa que hacen los demás. El entorno que tengo que dirigir es único.” Esta es la respuesta que suelo dar: “Si todo esto es cierto, entonces ¿para qué me has llamado?”
  • El directivo comprador compulsivo de modelos y discursos: “Me encanta esto de la innovación. Me leo todos los post de X, de Y y de B; he visto todos los videos TED que se han colgado, estoy suscrito a varias revistas de gestión, estoy muy conectado con las últimas tendencias, voy a muchos eventos, retuiteo y creo contenidos, nada se me escapa. Creo que estoy al tanto de lo que es innovación y no he parado de intentar meter nuevos modelos en la organización. Creo que tenemos que estar al día de todo esto de la innovación y por eso bombardeo constantemente a mis empleados con formaciones en nuevas teorías y herramientas.” Esta es la respuesta que suelo dar: “¿Qué tal si de todo eso solo elijes una cosa y la implantas de verdad?”

 

 

LA REALIDAD DE LA FORMACIÓN SUPERIOR

“Existen personas tan inteligentes que aprenden de la experiencia de los demás.”

Voltaire (Filósofo y escritor francés, 1694-1778)

 

Comenzaré diciendo que no me siento a gusto, cómodo o satisfecho con la oferta educativa actual a la que se enfrenta un directivo o un futuro directivo que voluntariamente quiera formarse para serlo. Creo que en España al menos somos una gran fábrica de especialistas sin perspectiva práctica. Entre los mayores desafíos que tenemos como ciudadanos, se encuentra el reto de fortalecer el papel de una educación humanista (o al menos humana o basada en las personas).

Para mí es obvio que un modelo educativo controlado por el sistema de mercado tiende a educar a las personas como consumidores de dicho sistema y no como beneficiarios del mismo. El modelo educativo superior norteamericano es suficiente prueba de esta tesis. Recomiendo para más información visualizar el documental Ivory Tower (Andrew Rossi, 2013) acerca de los aciertos y errores de dicho modelo en los últimos treinta años y de la escandalosa situación actual del sistema universitario estadounidense. Estas son las cuatro consecuencias más peligrosas del fomento de una formación superior para “futuros directivos” basada exclusivamente en el mercado y en la especialidad:

  • Desmesurado nivel de endeudamiento de aspirantes a directivos para poder acceder a una educación “de calidad” en dirección. Desde las escuelas de negocio “prestigiosas” hasta el increíble deterioro de lo público en favor de lo privado. Es la base de una torre de marfil educativa que se derrumba y ha empezado a buscar alternativas de financiación sostenibles democratizadoras más allá del endeudamiento o el crédito bancario. La decadente e insana vinculación de los sistemas educativos de calidad con las entidades crediticias o con las personas “con posibles” como diría mi abuela, es algo muy poco saludable para fomentar sociedades sostenibles y favorecer un cambio hacia lo humano. Hace que la educación de valor no sea algo escalable sino elitista y esto realmente me preocupa.
  • Persistencia de estudios superiores poco flexibles, con docentes que promueven el ombliguismo, la endogamia y la unidireccionalidad educativa. Me preocupa por ejemplo que ninguna persona con la que he hablado y que haya estudiado Administración y Dirección de Empresas haya tenido ni una sola materia relacionada con la gestión de Recursos Humanos en la antigua Licenciatura y tan solo una -y muy breve- en el actual grado del Espacio Europeo de Educación Superior. Me llama la atención que el 80% de asignaturas de las carreras universitarias que ofrece la universidad española tengan como bibliografía fundamental libros escritos por los propios profesores de la asignatura y como bibliografía complementaria libros escritos por otros. Me inquieta que las asignaturas no puedan renovarse o incorporarse con facilidad a los planes de estudios en disciplinas en continua actualización que atesoran descubrimientos poderosos y casi diarios, como la psicología, la economía, la empresa, la sociología,.. haciendo depender la actualización de conocimiento práctico actual de la buena voluntad y actitud inquieta del alumno y no de la base de estas titulaciones. Me llena de rabia ver cómo muy pocos profesores universitarios son capaces de generar y motivar el diálogo significativo entre sus alumnos a partir de las disciplinas que imparten.
  • Aparición de propuestas educativas disruptivas que en su buena voluntad de aportar nuevos enfoques y prácticas, olvidan o menosprecian el valor del pensamiento crítico-constructivo en favor de la experimentación práctica. Realmente el progreso -basado en el pensamiento científico- se ha construido en base a ambos pilares (pensamiento crítico-constructivo y experimentación práctica), no solo a uno de ellos. A los modelos de  Minerva Project, Team Academy y USC Jimmy Iovine and Andre Young Academy que comentaba el amigo Amalio, yo añadiría sin duda los pioneros Kaos Pilot y D-School Institute of Design at Stanford. Todos ellos forjados a partir de realidades y contextos sociales en inicio bien diferentes entre sí, están ahora expandiéndose a un ritmo lento pero sin pausa. Todos ellos ponen el énfasis de su esfuerzo en perspectivas de aprendizaje diferentes que ya se venían aplicando en el mundo de la escuela basadas en su mayor parte en la experimentación pero con conocimientos o modelos sesgados y muy poco estudio de la historia, las bases y los antecedentes de las disciplinas. He vivido estos modelos disruptivos como profesor y alumno. Durante años me ha invadido a menudo un profundo respeto por el trabajo de cambio educativo que vienen haciendo mis compañeros. Pero también una profunda decepción basada en la pobreza de conocimientos que supone establecer el foco en modelos de pensamiento o escuelas concretas y no en el dominio o maestría de las disciplinas en sí (algo previo a las herramientas o las escuelas). En otras palabras, está genial conocer el modelo de Pensamiento Sistémico y Pensamiento Visual pero de poco te sirven si no tienes nociones de lo que es y ha sido la gestión organizacional o el aspecto contable de tu empresa. Considero que este tipo de aprendizaje sesgado aporta un analfabetismo histórico, cultural y teórico de base difícilmente salvable con el dominio de la experimentación y la práctica.

 

UNA FORMACIÓN COMPLETA PARA DIRECTIVOS

“Lo oí y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”

Confucio (Filósofo chino, 551 AC-478 AC)

 

Por todo lo anterior, creo poder armar una propuesta digna para educar, construir y mantener la capacidad directiva. Está basada en conocimientos, habilidades y actitudes.

Mi recomendación para llegar a ser un excelente directivo o directiva es la siguiente:

  • ADQUIERA CONOCIMIENTOS TEÓRICOS: Para tener una buena base teórica humanista, comprométase consigo mismo a estudiar el MAD (Maestría en Acompañamiento y Dirección). De acuerdo a un plan de estudios abierto y de acceso gratuito y universal, podrá guiar su propia formación autodidacta. Si últimamente ha visitado mi perfil en linkedIN habrá podido ver que junto a otros títulos superiores oficiales, he incorporado el MAD. Tras estudiar en cuatro universidades aprovechándome del sistema educativo, y formarme de forma paralela por mi cuenta salvando las deficiencias de ese mismo sistema,  he conformado una maestría cuyos contenidos comparto de forma abierta y gratuita. Está orientada única y exclusivamente a alfabetizar a los directivos en conocimientos teóricos útiles para su desempeño. Se trata de un Título autodidacta pensado para la dirección, acompañamiento y facilitación de personas y organizaciones. Los contenidos de estudio están extraídos de 7 enseñanzas universitarias de grado del EEES: Psicología, Administración y Dirección de Empresas, Sociología, Antropología, Filosofía, Historia y Pedagogía. Es una selección personal y práctica de 53 asignaturas oficiales fundamentadas en el estudio de más de 150 libros repartidos en 16 áreas de maestría: Economía; Antropología y Cultura humana; El arte de facilitar el cambio; Estudio de las sociedades humanas; La especie elegida; El arte de dirigir organizaciones; Tribus, rituales, símbolos, mitos y tabúes; Gobierno de sociedades y poder; Sabiduría espiritual y Religiones; España; La disciplina de la estrategia; La ciencia de comprender a las personas; El valor del pensamiento crítico; El arte de liderar y acompañar personas; Estudio del pensamiento humano; El arte de facilitar el aprendizaje. Al concluir este plan de aprendizaje usted se encontrará en una posición privilegiada respecto a la mayoría de directivos en España en lo que respecta a conocimientos avanzados de dirección y acompañamiento de personas y organizaciones. Solicite información sobre el Plan de Estudios del MAD y escríbame si quiere unirse a este reto y/o quiere incorporar recomendaciones de lectura para alguna de las áreas de la maestría.
  • ENTRENE SUS HABILIDADES RELACIONALES: Para tener una buena experiencia directiva es necesario que entrene junto a otros sus habilidades relacionales, esas destrezas que le ayudarán a conocerse y conectar con los demás. Existen muchos programas para el entrenamiento de habilidades relacionales. He querido diseñar TRAINING DAYS con el objetivo de mejorar las habilidades relacionales de las personas en cuatro niveles: personal, social, directivo y estratégico. Pero es tan solo una aproximación más de todas las que hay en el mercado. Échele un vistazo y escríbame si le interesa conocer este tipo de experiencias.
  • CULTIVE UNA ACTITUD SALUDABLE: Si usted es directivo seguramente estará distribuyendo el dinero que ganas de acuerdo a estas tres formas:
    • Gastarlo en lo que eligió gastarse antes y le permite vivir de acuerdo a sus propias decisiones (casa, familia, recibos, facturas, colegios, coche,…),
    • Ahorrarlo para lo que pueda venir (pensiones, momentos difíciles, épocas de escasez,…)
    • Gastarlo en lo que decida gastarse ahora que sea útil para su imagen, satisfacción y salud (ropa, libros, viajes, aficiones,…) Yo le recomiendo que en este apartado, que es posterior a los dos anteriores, emplee parte de ese dinero en un programa de acompañamiento directivo. Especialmente le recomiendo un programa de coaching ejecutivo individual o un programa de mentoring individual. Es indiferente si me elige a mí o a otro para acompañarle. Simplemente hágalo. Su salud mental y su evolución personal y profesional son prioritarias.

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Si necesita apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulte nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicite más información a david.criado@vorpalina.com

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Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

Cómo liderar el cambio cultural en tu organización

por | Oct 6, 2015 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO

nina pintando

 

“Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado muchas veces”

John Henry Newman, antiguo presbítero anglicano beatificado por la Iglesia Católica

 

Este será un extenso artículo en el que pretendo aumentar las probabilidades de éxito del lector o lectora a la hora de acometer el cambio cultural en su organización.

Escribo este artículo como apoyo moral y herramienta de uso para todas aquellas personas que trabajan en departamentos de RRHH, dirección o equipos de cambio que a menudo se encuentran algo perdidos en este campo a la vista de las estadísticas más recientes.

Comenzamos.

 

LAS 7 CLAVES PARA LIDERAR EL CAMBIO

De acuerdo a los estudios realizados en la última década, los resultados de éxito de un proyecto de cambio cultural en una organización rondan todavía el 50%. Los chicos del Katzenbach Center, liderados por el mismo Jon Katzenbach (una de las mayores autoridades en construcción de equipos y cambio) y financiados por PwC (y su parafernalia y despliegue) han subido un poco la moral del gremio con su última encuesta de 2013 logrando sumar 4 puntos más. Pero eso sigue siendo un 54% de éxito tras un duro trabajo e inversión.

Esto equivale a decir que solo una de cada dos organizaciones que diseña e implementa un cambio cultural logra cumplir sus objetivos iniciales. Usted, lector lectora, se preguntará por qué. Y yo -que me dedico a esto- creo con humildad que no tengo todas las respuestas pero sí algunas propuestas interesantes y exitosas que le ahorrarán disgustos y dinero y cuya práctica le hará estar del lado de ese 50% de organizaciones que logran un cambio exitoso. Mi consejo es que sea fiel a estas 7 claves:

  1. Confíe en profesionales del cambio
  2. Acepte la cultura de su organización
  3. Asuma el ritmo y recursos necesarios para lograr el cambio en su organización
  4. Seleccione y mantenga a un equipo de cambio motivado
  5. Calcule el valor humano de su organización
  6. Ponga en juego el valor humano de su organización
  7. Apártese, no estorbe

 

1.- CONFÍE EN PROFESIONALES DEL CAMBIO

Contrate a personal cualificado que acompañe su proceso de cambio aportándole perspectiva y apoyo moral, estratégico y operativo. Las estadísticas de éxito de un proceso de cambio que acabo de compartir con usted le ayudarán a respetar y valorar una profesión (la de agente y facilitador de cambio) y una disciplina (la del acompañamiento al cambio) que probablemente usted desconocía. Contratar a alguien en efecto cuesta dinero pero creo honestamente que la de facilitador/a de cambio es una de las profesiones con mayor retorno de inversión que existen en el mercado. Si usted quiere saber qué tipo de profesionales necesita contratar, consulte el artículo Cómo contratar el cambio en su organización o consulte a profesionales que puedan ayudarle.

 

2.- ACEPTE LA CULTURA DE SU ORGANIZACIÓN

En el mismo estudio con el que hemos abierto este artículo, se ofrece un dato asociado que es muy relevante: paradójicamente el 80% de encuestados sigue considerando la cultura de la organización algo crítico para el éxito del negocio. Sin embargo usted solo no puede saber ni conocer la cultura de su organización. Antes de iniciar nada, conózcala y acéptela.

Si ha llegado hasta aquí, le interesa tal vez conocer lo que Schein en 2004 dijo acerca de la lo que engloba la cultura de tu organización. Cansado de leer libros y libros sobre el tema, llegó a la conclusión de que cuando la gente hablaba de cambiar la cultura de su organización se refería a 11 cosas que los que hemos llegado luego conocemos como artefactos de cambio:

Regularidades conductuales observadas; Normas de grupo; Valores adoptados; Una filosofía formal; Reglas de juego; Clima organizacional; Destrezas integradas, Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos; Significados compartidos; Metáforas enraizadas; Rituales formales y celebraciones.

Fruto de esto, ideó una definición estrafalaria, curiosa y muy vistosa para que quedes genial cuando alguien te pregunte qué es la cultura de tu organización:

 

La cultura de una organización es un patrón de asunciones básicas compartidas por un grupo que solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, se enseña a los nuevos miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas

 

¡ZAS!. Léalo otra vez, no tiene desperdicio. Cuando lo haya hecho, continúe con el artículo…

Es decir, lo que nos dice este hombre es que la cultura de una organización no es lo que el presidente ni el consejo directivo dice en la junta de accionistas ni en las grandes reuniones comerciales con otras empresas, ni siquiera es ese anuncio en la televisión o en el periódico, tampoco lo que se refleja en el plan estratégico o esas grandes palabras que aparecen en la misión, visión y valores de tu organización. Lo que nos dice Schein es que la cultura de una organización es lo que un empleado que ya lleva tiempo en la organización ha asumido que funciona lo suficientemente bien -sea profesionalmente correcto o no- como para recomendárselo como pauta de comportamiento y actuación a otro empleado nuevo cuando llega. Algo que sin duda redunda en la gran verdad de que la cultura de una organización se mantiene a través de canales invisibles o informales en un 80%: máquinas de café, procesos informales de relevo, pasillos, comentarios puntuales,…

Cuanto más te alejes de esa foto en la que un empleado le transmite a otro lo que hacer, menos conocerás el potencial de tu organización; cuanto más te acerques a esa foto, más posibilidades de éxito tendrás en la gestión de tu cambio cultural. Sin más. Si usted desea saber algo más sobre qué es la cultura de su organización consulte el artículo Qué es la cultura de una organización y por qué cambiarla.

 

3.- ASUMA EL RITMO Y RECURSOS NECESARIOS PARA LOGRAR EL CAMBIO EN SU ORGANIZACIÓN

Asuma el tiempo en horas que sus empleados han de invertir en interiorizar el cambio (esto implica recolocar procesos y responsabilizarse de que el cambio no es una hobby obligatorio del empleado sino una tarea en la que necesita invertir horario y recursos laborales). Asuma el ritmo de su organización, este es el tiempo que el conjunto de la organización necesita para cambiar (y no el que usted necesita o el que cree que necesitan los demás). El trabajo de asumir algo llega con el adecuado entrenamiento y tiempo.

 

4.- SELECCIONE Y MANTENGA UN EQUIPO DE CAMBIO MOTIVADO

Seleccione de entre todos los empleados de la organización, a personas clave capaces de abanderar el cambio. Motívelas y mantenga esa motivación. Las claves para esta selección y mantenimiento radican en la combinación de los siguientes criterios extraídos y completados de un programa de innovación común a 250 organizaciones en el que tengo la suerte de participar:

  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas de todos los niveles de ejecución de la organización
  • Los miembros deben representar una muestra significativa de personas que tengan ritmos, niveles de implicación y actitudes ante el cambio diferentes. El ritmo del cambio será el del más lento de la organización.
  • Deben ser una muestra de los estándares que la dirección demanda como objetivos a alcanzar. Sin ser modélicos deben ser representativos de la identidad de compañía.
  • Deben ser abiertos y tener seguridad en sí mismos con independencia de que sean o no reactivos o tengan unas u otras opiniones sobre el cambio.
  • Deben saber comunicarse con respeto, foco y fluidez.

Sus funciones serán las siguientes:

  • Serán los primeros en recibir formación en habilidades relacionales (personales, sociales, de liderazgo y estratégicas) y en habilidades de cambio. Desde la iniciativa creamos un programa especial para este tipo de necesidades llamado TRAINING DAYS.
  • Trasladarán a sus compañeros lo aprendido creando un efecto cascada  durante el proceso de acompañamiento al cambio.
  • Debe haber miembros del Equipo Directivo con peso y poder de decisión en el Equipo de Cambio.
  • Se encargarán de planificar, impulsar, desarrollar y evaluar las líneas estratégicas de cambio.
  • Harán propuestas de cambio realistas y razonables encaminadas a impulsar la innovación interna.
  • Diseñarán un Plan de Comunicación Interna que vaya más allá de las comunicaciones de la dirección a los empleados y que complete y apoye el trabajo entre departamentos, unidades o funciones.
  • Tendrán autonomía para autorizar la realización de acciones de cambio propuestas por los grupos de cambio formados durante el proceso
  • Ofrecerán recursos y apoyo a esos mismos grupos de cambio.
  • Generarán encuentros para compartir experiencias.
  • Funcionarán como canal de comunicación para el conocimiento del desarrollo del proceso de cambio ante el resto de la organización. Para ello realizarán un seguimiento y reporte de la evolución de forma gráfica y clara.
  • Serán nexo de encuentro entre el Equipo Directivo y los mandos intermedios en lo relativo a propuestas de cambio.

 

5.- CALCULE EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN 

Calcule el valor humano de su organización para extraer el máximo potencial. Hágalo una y otra vez. He aquí la clave:

Todos los inversores y acreedores manejan una fórmula concreta que aplican a cualquier negocio para calcular su valor. Esta fórmula varía en función de quién la calcula pero siempre cuenta con el capital humano en sus dos vertientes: la tangible (sueldos, bajas, absentismo, seguros sociales,…) y la intangible (proyección y valor de mercado de cada persona de la organización). El cálculo del valor que una persona tiene para su organización suele hacerse por aspectos que muchos consideramos anacrónicos como edad, categoría, estudios y experiencia. Más allá de lo que sepa hacer una persona y del conocimiento que tenga para hacerlo, existe siempre algo más determinante. Todo el mundo olvida un elemento que ha hecho quebrar a muchas compañías.

Nadie lo ha expresado mejor que mi compañero Victor Küppers. Según Victor el valor de una persona se expresa mediante la siguiente ecuación:

 

v = (c + h) . a

 

Donde “v” es el valor, que es igual a “c” el conocimiento mas “h” las habilidades. Porque ambos (conocimiento y habilidades) suman pero solo “a”, la actitud, es la que multiplica. Cada día compruebo la infalibilidad de esta ecuación en mi trabajo. Entre la amplia gama de personajes que arroja este cálculo, he conocido a grandes teóricos muy hábiles que son también cretinos; y a auténticos inútiles tremendamente motivados. Desconozco cuál de los dos es más peligroso. Lo que sí se como impulsor de mi negocio es que lo que más respeto porque es es sin duda lo que más me piden mis clientes es a personas que tengan esa “a”. Creo rodearme bien de ellas. En tu caso concreto, ¿crees que lo haces?

Son muchas las herramientas existentes para el cálculo del valor humano. Las que recomiendo aquí son tan solo algunas de ellas. Le ayudarán sin duda a partir de la realidad del potencial de tus empleados:

 

5.1. Fomente acciones para el diseño de un mapa de competencias y talento

Aquí yo distinguiría entre dos aproximaciones bien diferentes para conocer y recoger el talento de tu organización:

 

5.1.1 Partir de competencias prefijadas y evaluarlas:

Si la organización ya ha alcanzado el sentido de urgencia por el cambio y necesita detectar los silos de talento de forma inmediata, existen modelos de intervención contrastados basados en la evaluación y selección de competencias según el rango o puesto. Los Management Audit, los Development Center o y los Assesment Center (lamento los anglicismos) son tres modelos de intervención ampliamente aplicados para la capa directiva pero también extensibles a todos los niveles de la organización.

  • Los tres son muy parecidos y se basan en la evaluación de unas competencias prefijadas con anterioridad y analizadas luego en la arena mediante role plays, entrevistas, casos de negocio y dinámicas.
  • Las tres requieren invertir mucho tiempo en la preparación de las competencias y menos tiempo en la evaluación de las mismas (cada iteración de un Development Center p.e. dura tan solo una o dos jornadas pero su planificación puede durar semanas o varios meses). 
  • Es importante señalar que son procesos que pretenden evaluar las competencias de las personas en función de varias horas de actividades simuladas y tanteo. Es complicado tener un retrato del talento de tu organización con tan solo este tipo de actividades si no se complementan con entrevistas con los responsables o procesos de feedback 360 guiados.
  • Además particularmente considero que estas intervenciones son útiles para el cambio si y solo si se encuadran en un contexto de generación de confianza y garantía de respeto entre los diseñadores de cambio y los usuarios del mismo. De otro modo lo que denominamos el artefacto “clima organizacional” puede verse herido de muerte al entenderse este tipo de actividades por parte de los empleados como un proceso de selección o un cuestionamiento de habilidades liderado por el equipo de cambio. Y esto -que es útil para otros objetivos como la productividad en el puesto de trabajo o la generación de competencia interna- no lo es para alcanzar un cambio efectivo en la organización.
  • Este tipo de intervenciones en las que se prefijan las competencias a evaluar son también útiles para el diseño de mapas en organizaciones muy concretas: Aquellas cuya cultura fomenta el incumplimiento del principio de prevención de dependencias con jerarquías muy marcadas, verticalidad y unidireccionalidad en la toma de decisiones y la comunicación. Son organizaciones que en la balanza flexibilidad-control se decantan claramente a favor del control en sus acciones. Su cultura está basada en la gestión por desconfianza favoreciendo una quiebra evidente de la autoestima de los empleados por exceso de protección o supervisión de tareas. Aquellas con estructura organizativa de pirámide invertida en las que solemos encontrar -en lenguaje coloquial- más vaqueros que indios (muchos jefes para poca fuerza productiva), lo que favorece el afloramiento de status quo, “intocabilidad”, zona de confort y reactividad ante los cambios. Son organizaciones que en la balanza orientación externa-orientación interna se decantan claramente a favor de la orientación interna. Su cultura está basada en priorizar la perpetuación de la estructura dando la espalda a los intereses de la actividad o el negocio si fuera necesario. 

 

5.1.2. Diseñar un mapa participado de competencias y talento:

He realizado acompañamientos en los que el Equipo Directivo ha decidido fruto de un largo proceso de coaching ejecutivo o estratégico, que necesitaba generar cohesión, identidad de equipo y sentido de pertenencia entre los empleados. Nada mejor para ello que la generación y puesta en práctica de un compromiso compartido a partir del diseño de un mapa participado de competencias y talento. Esto implica que todos los empleados podrán realizar sugerencias y participar en el diseño de un mapa de competencias aplicable a cada puesto de trabajo o área de desarrollo para lograr una evaluación del desempeño honesta y humana. Este proceso suele ser largo y desembocar en un gran mapa de competencias que es sin duda imperfecto -como cualquier otro- pero cuenta con una inestimable aprobación de casi todos como ningún otro. Pilares como este son a menudo determinantes a la hora de ofrecer una imagen de cambio abierta y transparente y no vertical e impositiva.

 

5.2. Realice un análisis de la cultura de su organización

Ningún proceso de cambio está exento de este tipo de herramienta. Pese a que su valor práctico a la hora de formular, activar y ejecutar el cambio es cercano a nulo, las herramientas de análisis de la cultura organizacional ofrecen argumentos de cambio con los que la dirección puede comprender cuál es el punto de partida.  Para conocer cómo estamos, existen dos perspectivas a la hora de analizar el clima y más en extenso la cultura de su organización. Ambas son compatibles pese a que uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es obviar alguna en su intento por sistematizar el conocimiento sobre cuál es la cultura de su organización:

 

5.2.1 El análisis cuantitativo

Ataca el estudio de la cultura organizacional desde la exploración de percepciones y significados y que miden cuantitativamente las percepciones de los empleados respecto a ítems concretos. Las siguientes referencias son tan solo modelos útiles o plantillas que no hay que idealizar pero que son un apoyo para comenzar el estudio de su cultura: Al ya conocido Cuestionario de cultura organizacional de Denison ideado en 2003, se suman el de Hosftede y Hosftede de 2005; ambos vienen a completar el Modelo de valoes en Competencia de Cameron y Quinn (1999), el Perfil de cultura organizacional de Ashkanasy, Broadfoot y Falkus del año 2000 y el Inventario de Cultura Organizacional, formulado en 1987 por Cooke y Lafferty y aún muy potente. Entre todos ellos, destacan el cuestionario WES de Moss e Insel con 90 preguntas concretas (conocido como Escala de clima social) y el cuestionario FOCUS que evalúa cuatro dimensiones: Apoyo, Innovación, Respeto por las reglas, y Orientación a metas.

 

5.2.2. El análisis cualitativo

Estos análisis suelen ofrecer una fotografía que algunos profesionales califican de dicotómica al no encontrarse dentro de una escala número sino dentro de una tipología de organización. Entre las intervenciones más frecuentes para acometer el análisis cualitativo de la cultura de su organización, sin duda destaca la entrevista abierta y los grupos de discusión (focus group) en los que se facilita que un grupo de empleados dialogue sobre la organización, y tras esto se retratan conclusiones en torno a unos patrones. Personalmente para detectar la cultura de una organización en tiempo récord suelo emplear juegos proyectivos en los que los empleados se enfrentan a los modelos de madurez organizacional que más respeto y dialogan sobre el momento actual de su organización. Un paso más implicaría el empleo de juego de roles (role plays) o teatralizaciones entre empleados y/o directivos, entre personas o entre departamentos. Esto sin duda es algo más excéntrico aunque a menudo útil.

 

5.3. Abra espacios y procesos participativos para formular necesidades y responsabilidades de cambio

El mayor error que puede cometer un Equipo de Cambio es abanderarse como el adalid y líder de ese cambio. Nadie cambia si no quiere. Los verdaderos responsables de cambiar son cada una de las personas de la organización por lo que el cambio se formula desde sus necesidades y responsabilidades y el Equipo de Cambio solo acompaña. Los procesos participativos no son focus group en los que los empleados son observados para extraer una autocrítica constructiva, sino que son espacios en los que los empleados formulan su necesidad, voluntad y compromiso de cambio. Esto se traduce en sesiones muestrales (2-4 horas) con 1-2 facilitadores del equipo de cambio y 8-12 empleados por sesión. El lector o lectora posee más información en esta página sobre Cómo construir espacios de diálogo en su empresa. Estas son las claves básicas aplicadas a un proceso de cambio:

  • El objetivo es organizar y armar la voz de las personas de forma efectiva.
  • La asistencia será voluntaria por lo que hay que hacer atractiva la convocatoria.
  • Cada sesión será heterogénea y estará integrada por miembros de diferentes categorías, niveles, departamentos, edades y sexos.
  • La selección de los empleados debe garantizar la continuidad de la actividad productiva de la organización durante su participación en las sesiones para evitar que los mandos intermedios entiendan el cambio como una molestia o incordio.
  • Es importante al comienzo de cada sesión que los facilitadores expresen el alcance de la misma y realicen una declaración de humildad, garantizando a los asistentes que su voz será escuchada para dotar a la organización de una estrategia realista y honesta de cambio. Sin embargo la participación en estas sesiones da voz y no voto final. Es fundamental explicar la diferencia entre participar y tomar decisiones.
  • Los facilitadores deben dotar a los asistentes de instrumentos y recursos para su utilización en sesión. En el caso de la iniciativa nunca trabajamos con ningún material diferente al que las organizaciones pueden tener a diario en sus oficinas. Por eso quedan prohibidas presentaciones digitales, grandes y vistosas herramientas de trabajo que luego no quedan en las instalaciones del cliente, o material prefabricado o impreso. Esto redunda en la idea que defendemos siempre de que la innovación real no requiere de grandes inversiones en material o logística sino de una inversión decidida en tiempos y personas.
  • Los facilitadores deben reorientar con mucho tacto y perspectiva el devenir de la sesión ante una presumible ausencia de foco.  Dos apuntes importantes: no se trata de talleres de formación para empleados por lo que cualquier píldora formativa está al margen; y no se trata de sesiones teóricas -sino prácticas- por lo que los debates conceptuales no deben ocupar el tiempo que podrían ocupar los casos prácticos o los aterrizajes a la realidad de la organización. La idea es que los asistentes puedan realizar aportes significativos sobre la realidad de la organización desde su rol o desempeño.

 

 

6.- PONGA EN JUEGO EL VALOR HUMANO DE SU ORGANIZACIÓN

Una vez haya calculado el valor humano de su organización, sáquelo a jugar y dótelo de cobertura para que pueda amplificarse y una red de apoyo para que pueda sentirse seguro a la hora de actuar. Hace poco realizamos una propuesta para amplificar el valor humano y profesional de su organización. Lo hicimos a partir de una figura muy realista a la que se enfrenta todo departamento de RRHH una vez a año. Es una de las muchas formas de poner en juego el valor humano de su organización que pueden surgir como consecuencia de un proyecto de cambio. La titulamos Cómo diseñar un plan de formación. Consúltela pero mejor aún, diseñe su propia red y cobertura.

 

7.- APÁRTESE, NO ESTORBE

Entre las grandes debilidades y flaquezas de todo Equipo de Cambio encuentro recurrentemente la de querer ser protagonista de ese cambio antes, durante y después del cambio. Obvie esta tentación, redúzcala a cenizas. Cuando el valor humano de su organización esté en juego, simplemente apártese y manténgase a la vista. No estorbe, observe. No corrija, facilite. No crea en ningún momento que el cambio que la organización entera ha logrado, es suyo sino de todos. Hay dos formas de medir a una persona admirable: la primera es por cómo se comporta en sus fracasos, la segunda es por cómo se comporta en sus éxitos. No lo olvide nunca. Si es necesario, al más puro estilo del maestro Marco Aurelio, contrate a alguien solo para que le repita en medio del desfile triunfal que usted es solo un ser humano.

 

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Si necesitas apoyo o ayuda en cualquier iniciativa, consulta nuestro catálogo de servicios de acompañamiento al cambio y formación y/o solicita más información a david.criado@vorpalina.com