por David Criado | Abr 6, 2015 | DESARROLLO PERSONAL
«El reparto más equitativo que probablemente exista es el de la inteligencia. Todo el mundo cree que tiene suficiente«
Noel Clarasó, escritor y guionista
Todos tenemos un prejuicio muy claro de qué es una persona inteligente. Imaginamos por ejemplo a alguien con gafas o alguien alocado, a un estudioso o algún genio. Y todos tenemos un prejuicio muy claro de sus enemigos. Imaginamos a esos que se sientan en los últimos asientos del autobús o a los matones de patio. Pero yo creo que la inteligencia y sus enemigos son los dos algo muy diferente a todo eso.
Este artículo pretende aportar al lector o lectora una guía de reflexión práctica para la toma de decisiones inteligentes. El contenido es de creación propia y no tiene ningún carácter científico u objetivo, al menos extendido. Responde tan solo a mi experiencia profesional acompañando a personas y equipos en el cambio. Decenas de notas, no pocas grabaciones y algunos escritos han dado lugar poco a poco a esta idea de los tres «enemigos de la inteligencia humana». No hay ni una sola sesión con personas o equipos durante estos años en la que no hayamos tenido que combatir ímplicita o explícitamente alguno de estos tres enemigos. El artículo se ha hecho esperar pero ha llegado.
Si yo tuviera que realizar hoy un listado de los 3 enemigos de la inteligencia humana, lo haría en torno a 3 confusiones muy comunes que veo a diario en todas mis intervenciones y que solemos cometer muy a menudo:
- Confundir inteligencia estructural con inteligencia ejecutiva, o confundir capacidades teóricas y habilidades reales.
- Confundir aceptación con resignación, o confundir la asunción de la realidad con el conformismo hacia una realidad.
- Confundir respeto con relativismo moral, o confundir el valor de las cosas con la idea de que todo vale.
Comenzamos. Espero, lector o lectora, que esta pequeña guía te resulte útil.
1. CONFUNDIR INTELIGENCIA ESTRUCTURAL con INTELIGENCIA EJECUTIVA
«La inteligencia es casi inútil a quien no tiene más que eso«
Alexis Carrel, biólogo y médico francés
Lo primero que debes hacer para dejar de ser inteligente es creer que la inteligencia humana, y la tuya más en concreto, es infalible. Esto suele ocurrir porque confundimos dos tipos de inteligencias que es útil comprender de forma bien diferenciada.
Personalmente he estudiado largo sobre la inteligencia humana. Sobre todo para parecer que soy muy inteligente. Pero una cosa es que quiera parecerlo y a menudo lo consiga, y otra cosa bien diferente es que siempre lo sea. En el transcurso de los últimos años, he procurado ahondar en las bases de la estupidez. Esta inquietud parte de un conocimiento de causa extraordinario. Soy muy estúpido en muchos momentos de mi vida pero me salva el hecho de que la mayor parte del tiempo considero que actúo de forma inteligente y útil para mí y para otros. He llegado a la conclusión de que este desequilibrio entre estupidez e inteligencia es lo que me hace ser realmente inteligente aún cuando no he sido nunca capaz de superar los test de destreza que he realizado en algunas entrevistas de trabajo del pasado. Lo explicaré en detalle:
Decía Ortega en uno de sus maravillosos ensayos que «la mayor parte de los hombres tiene una capacidad intelectual superior al ejercicio que hacen de ella». Y por lo que parece hace 2400 años Aristóteles solía decir a sus alumnos que «la inteligencia consiste no solo en el conocimiento sino también en la destreza de ponerlo en práctica». Una interesante tesis que JAM defiende en su libro La inteligencia fracasada: teoría y práctica de la estupidez (Anagrama,2005) habla en cierto sentido de estas dos inteligencias que comentaban Aristóteles y Ortega:
De un lado está la inteligencia estructural (la capacidad básica que miden los test de inteligencia, puramente operativa). De otro está la inteligencia ejecutiva (la inteligencia en acción, lo que la persona hace con sus capacidades) Esto apoya el hecho que Sternberg y Cipolla constataron hace tiempo de que la esencia del fracaso humano a menudo está fundada en que una persona muy inteligente a nivel operativo es perfectamente capaz de hacer cosas muy estúpidas a nivel práctico. En otras palabras, ni el mejor coche del mercado puede salvarte de un accidente o evitar que te pierdas por el camino si conduces ebrio o sin foco todos y cada uno de los recursos asociados a esa fascinante máquina.
Por tanto, una persona solo es inteligente cuando consigue poner en práctica su propia inteligencia de forma exitosa -es decir, obteniendo beneficios- y de acuerdo a su propio potencial -es decir, a sus capacidades y objetivos-.
2.- CONFUNDIR ACEPTACIÓN con RESIGNACIÓN
«El hombre inteligente solo habla con autoridad cuando dirige su propia vida«
Platón
«El creador es un tipo a quien la realidad le viene mal» decía Ernesto Sábato. Qué cierto es esto cuando hablamos de inteligencia. Todos los avances de la humanidad, y en general todos esos pequeños o grandes cambios que ayudo a conseguir a diario, parten de un inconformismo sano respecto a la realidad. Explicaré este concepto con una anécdota breve.
Hace unos meses, un conocido humanista me citó en una terraza de Madrid para conocerme. En el curso de la conversación en la que compartíamos diferentes puntos de vista me dijo que había encontrado la felicidad asumiendo que era un inconformista satisfecho. Esta diferencia entre conformismo y satisfacción creo que es clave para comprender la diferencia entre resignación y aceptación. Hay una clara diferencia entre «resignarse a una realidad» (conformismo) y «aceptar la realidad» (satisfacción). Resignarse a algo es el primer paso para lograr una infelicidad plena; aceptar que ocurre algo es el primer paso para cambiarlo.
Existen múltiples vías para alcanzar la aceptación de la realidad. Entre ellas destaco la exploración consciente, la meditación y algunos discursos de trabajo que ya he compartido en el blog como la idea de empresa atenta.
Las personas que se resignan a una realidad son conformistas, viven para justificar esa realidad. Por tanto, eliminan a priori cualquier posibilidad de cambio o de mejora. Sin embargo las personas que aceptan la realidad, adoptan el único camino posible de progreso y crecimiento, la única autopista de innovación auténtica: partir de su realidad actual. Las personas que aceptan la realidad, viven para superarla.
3.- CONFUNDIR RESPETO con RELATIVISMO MORAL
«La estupidez es la más extraña de las enfermedades. El enfermo nunca sufre, los que de verdad la padecen son los demás.”
Paul-Henrl Spaak, ex-primer ministro belga
No todo vale. Esa es la clave de éxito de la convivencia sana en cualquier grupo humano y cultura. Sin embargo una fiebre intermitente suele apoderarse cada cierto tiempo de las personas a lo largo de la historia. Es una fiebre que multiplica la estupidez humana a un ritmo vertiginoso. Se trata del relativismo moral, probablemente una de las pandemias que más víctimas directas e indirectas tiene en nuestro tiempo.
El relativismo moral se entiende desde tres posiciones: la meta ética, la descriptiva y la normativa. El simplismo del relativismo moral puede torpedear intentos muy válidos de mejora en relaciones humanas. Es una tendencia de pensamiento muy pronunciada en nuestra realidad actual y que a menudo tengo que atajar en sesiones con algunos argumentos muy básicos.
A efectos prácticos, el relativismo moral considera que no hay una moral universal y que por tanto toda moral es relativa, es decir, válida. En la práctica esto se explicita en frases simplificadoras y claras barreras de la inteligencia ejecutiva del tipo «Yo tengo derecho a pensar esto y tú lo otro, no tenemos por qué cambiar nuestras posturas», o bien «Si esa persona se siente bien haciéndolo, que lo haga, yo no soy quién para opinar sobre su forma de actuar».
Ante estos pensamientos, caben inmediatamente tres reflexiones:
- La inteligencia humana no se tiene, se conquista. Nadie parte de las mismas posiciones antes de una conversación, sino que más bien es durante la conversación donde cada cual encuentra su lugar. En este sentido, nadie que se niegue a comprender y mejorar su comportamiento en relación a otra persona, parece respetable. No es muy inteligente resignarse.
- No todo es válido con el pretexto de que una persona piense que hace lo correcto. Siempre recuerdo un viejo refrán que dice «El infierno está empedrado de buenas intenciones». Una sociedad de personas y en general cualquier sistema complejo maduro (como el sistema de comportamiento humano) se mueve desde la interdependencia. Por tanto, entender que el comportamiento de una persona no puede afectar negativamente a otros por si mismo, es absurdo. También lo es considerar que si afecta negativamente a otros, es prioritario respetar la voluntad de una persona antes que las consecuencias de esa voluntad en otros. La libertad, tanto como la felicidad, solo es real si es compartida.
- El diálogo es el único vehículo de entendimiento humano. Rehusarlo es rehusar la voluntad de entendimiento. El problema de hablar desde el derecho propio y no desde el interés común es que no se parte de una voluntad de entendimiento. Para el relativismo moral cualquier interés propio es válido y cualquier diálogo es innecesario. Asume que las personas pueden vivir y convivir de acuerdo a creencias independientes sin necesidad de orden ni concierto. Esta vagueza intelectual es muy peligrosa, está fundada en un supuesto «buen rollo» y esconde una carencia de principios y valores. Los relativistas suelen escapar de las situaciones de diálogo (escenario de entendimiento maduros y esforzados) y suelen hablar en contextos de debate (escenarios de exposición fácil e inmadura). El relativismo moral mueve sus argumentos en torno a la trampa de un supuesto respeto absoluto por la opinión del otro. Sin embargo olvida que determinados presupuestos son de base inaceptables para el fomento de la convivencia humana. El razonamiento inmediato para echar por tierra el relativismo moral es el siguiente: Respetar los argumentos de alguien que no se respeta ni respeta a otros es incoherente. La base del entendimiento humano está fundada en tratar de comprender al otro a partir del respeto absoluto de una realidad común y no del respeto absoluto por las respectivas realidades individuales. El único vehículo genuino para este entendimiento es el diálogo.
La vacuna contra el relativismo moral es el respeto. El respeto por la opinión del otro y por la propia. Pero sobre todo el respeto por la realidad común y la existencia de unos valores conductores de la convivencia humana. Existe ética dentro de los grupos humanos de trabajo y debe ser mejorada y respetada. Y existen valores conductores útiles para cualquier cultura. Entre ellos: sinceridad, honestidad, esfuerzo, vida, reconocimiento, realización individual, compromiso, búsqueda de la felicidad,… La clave está en entender que cada cultura o grupo de trabajo busca la conquista de cada uno de ellos desde su experiencia y tradición, pero al fin y al cabo lo importante es que todos ellos los buscan.
Por tanto, lector o lectora, no todo es válido y no todo es justificable. Aceptar lo contrario es un triunfo absoluto de la estupidez simplista frente a la inteligencia creadora.
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por David Criado | Feb 16, 2015 | DESARROLLO PERSONAL
«Sólo quien ha tenido miedo puede ser valiente. Lo demás solo es inconsciencia«
Dr. Giorgio Nardone
Hoy pretendo analizar las bases del miedo y algunas de las estrategias más efectivas para manejarlo con destreza de una forma saludable.
Como agente de cambio me enfrento a diario al miedo de los otros bajo tres roles bien diferenciados: como mentor o coach ejecutivo en procesos de crecimiento individual, como facilitador en procesos de crecimiento para equipos, y como consultor estratégico en organizaciones.
Hoy compartiré una breve reflexión sobre el miedo en torno a estos puntos:
- Qué supone el miedo
- Enfoque práctico para gestionarlo
- Dos miedos fundacionales: el miedo a estar solo y el miedo al fracaso.
Esto será algo así como una anatomía básica del miedo. Creo que servirá al lector o lectora para comprender, formular la voluntad de superación y comenzar a explicitar sus miedos.
QUÉ SUPONE EL MIEDO
El miedo es el papel de regalo en el que las personas envuelven la mayor parte de todos sus tesoros. Es algo así como un monedero con una pinta horrible siempre listo para ser abierto y darte la mejor de las monedas: tu verdadero potencial. Porque solo cuando nos enfrentamos a nuestros miedos, entramos en contacto con la esencia de las cosas.
Sin embargo hay muchas personas que presumen de querer vivir con miedo o poder vivir dominadas por él. En mi vida no he encontrado a nadie que sea capaz de lograr nada provechoso desde su propio miedo o habiendo sido absorvido por él. No enfrentarte a tus miedos, lector o lectora, supone dejar que ellos disfruten por tí de la mayor parte de cosas interesantes que ocurren en tu vida. Y esto, no me cabe duda, es algo triste. Al miedo no trabajado o escondido, a ese miedo que nos negamos a conocer y del que huimos, lo llamamos miedo tóxico. El miedo es necesario para sobrevivir, el miedo tóxico sin embargo no lo es.
Algunas contraindicaciones de no afrontar tus miedos tóxicos son las siguientes:
- Bloqueos personales que se enquistan e impiden el desarrollo de nuevas o ya existentes capacidades
- Daños graves en la autoestima personal
- Tensión emocional con consecuencias leves o graves en tus relaciones
- Episodios de violencia o ira
- Aislamiento social (trabajo, amigos, familia)
- Anulación de la persona en favor de su propia inercia
- Reactividad implícita que frena tu potencial creativo y resiliente
EL ENFOQUE
Por lo general, el enfoque con el que afronto la gestión del miedo es el siguiente:
- DISTINGUIR MIEDO y FOBIA: En primer lugar distingo en mi trabajo claramente entre miedo (temores manejables continuados o no) y fobia (patologías clínicas). La diferencia entre miedo y fobia explicada de forma sencilla es la siguiente: tú posees diferentes miedos que puedes aprender a gestionar; las fobias en cambio te poseen y generan en tí reacciones que afectan a tu salud mental o física. Y ahora viene el contrato de humildad: Me considero muy competente ayudando a las personas a trabajar en la mayor parte de miedos que tienen que ver con su trabajo o actividad laboral. Para aquellos casos enquistados en los que la fobia es más pronunciada o existe un claro cuadro de ansiedad lo honesto profesionalmente es invitar a las personas a comenzar una terapia. Sobre el ejercicio terapéutico recomendable tengo preferencias respecto al tratamiento de fobias y ansiedad pero dichas preferencias no forman parte del objeto de este artículo. Decir por último que mi trabajo por tanto no es tratar traumas o abordar el miedo desde la patología sino abordar la gestión del miedo susceptible de afectar al desarrollo del potencial de la persona desde la práctica y la estrategia ejecutivas.
- ABORDAR EL CICLO DE SUPERACIÓN DEL MIEDO: En segundo lugar soy constructivista práctico en lo que respecta a la gestión del miedo. Y esto ya dice mucho de mi enfoque a la hora de enfrentar el miedo. Lo soy en la medida en que a estas alturas de mi ejercicio profesional, considero que ya he trabajado lo suficiente como para estar convencido de la increíble capacidad de las personas para transformar y determinar su realidad inmediata. Más en concreto, he comprobado con mis propios ojos como personas y equipos han crecido desde la más absoluta simpleza relacional a la formulación y ejecución de compromisos reales de mejora que han enriquecido enormemente su día a día. Además en el marco teórico, a la hora de acometer la superación del miedo, creo estar enormemente influenciado por una gran variedad de abordajes pero ha sido el estudio del pensamiento basado en soluciones el que más me ha hecho crecer como profesional. Aquí de nuevo recurro a dos investigadores que representan para mí la vanguardia del pensamiento transformador: el polaco Watzlawick ya fallecido y su alumno italiano Nardone, creador de la Psicoterapia Breve Estratégica (en el campo clínico) y de su derivada: la Resolución Estratégica de Problemas (en el campo del desarrollo personal y ejecutivo). Añado la importancia de ser conscientes de las diferentes fases para la superación del miedo y sobre todo de interiorizar el ciclo del duelo formulado por Elizabeth Kübler-Ross que trabajo incluso con equipos de cara a convivir con su dolor. Por último apuntar dos cosas. La evitación nunca es una estrategia tolerable ni sostenible a medio y largo plazo en personas ni en equipos de trabajo. Y además no soy yo sino la persona o el equipo el que debe detectar su miedo. Esto tiene que ver con el tercer punto de mi enfoque.
- CONSTRUIR Y MANTENER UNA RELACIÓN DE SOPORTE-DESAFÍO: En tercer lugar solo soy propietario de mis miedos. Esto quiere decir que no soy conocedor ni sufro los miedos de otros, sino los míos propios. Por tanto soy consciente de que cada uno de nosotros es la propia base necesaria a partir de la cual superar su propio miedo. En consecuencia yo actúo en los miedos de otros tan solo como visitante, como un mero facilitador de cambio que ayuda a otros a conocerse y desarrollar su potencial. No es mi práctica sino la suya la que ayuda a cada persona que acompaño a garantizar el control pleno de su miedo. Acudo a las sesiones a pasar a las personas la pelota. No me pagan por recibirla sino por saber devolverla a lo largo del partido. Sin su voluntad de descubrir que existe la pelota y sin su continua resistencia a tenerla entre las manos, no habría posibilidad de superar su miedo. En palabras de mi compañero Moliní -y muy en la línea de la escuela gestalt- «toda resistencia es asistencia». Y lo hago empleando para ello técnicas de acompañamiento básicas fundadas en el respeto y la aceptación progresiva de barreras, y una estrategia de comunicación asertiva y natural basada en la construcción de soporte (apoyo objetivo) y desafío (gestión del riesgo, sobre todo de la falta de control y desconocimiento)
Si existiera algo así como un mapa de miedos de todas las personas con las que he trabajado, tendría claros qué dos miedos fundacionales son los que suelen frenar a la mayor parte de ellas. A falta de dedicarle algo más de tiempo a ese mapa, esta sería una aproximación a estos dos miedos o heridas latentes con las que debemos convivir:
MIEDO A ESTAR SOLO
Está centrado en el exceso foco en la importancia de los otros.
Es de forma encubierta el paradigma del miedo a disfrutar de otros o que otros te disfruten.
El miedo a estar solo es en el fondo un miedo real a estar verdaderamente acompañado, a vivir la vida compartida en completa plenitud en términos de humildad y aceptación de lo que te rodea.
El ejemplo más claro de miedo a estar solo está representado en las personas que realizan la mayor parte de sus acciones movidas no por la satisfacción personal de aquello que hacen sino por la satisfacción que pueda generar en otros.
La soledad persigue a muchas personas. Por miedo a estar solos, construimos relaciones vacías y carentes de sentido. En mi experiencia, el miedo a la soledad suele afrontarse por la persona desde la huida hacia delante. Ocurre esto porque el miedo a la soledad es también miedo a la falta de reconocimiento o aprobación y en último término es miedo al rechazo social. Ante este posible rechazo, la persona engorda y barniza su miedo de relaciones frágiles y poco verdaderas. Es fácil en este clima en el que solo se relaciona con aquellos que aprueban sus actos, que la persona se pierda y paradojicamente olvide durante este viaje cultivar sentimientos de autoestima, confianza real y respeto.
Dos estrategias de ocultación muy comunes para esconder el miedo son tanto la completa exaltación del Ego en términos de independencia como su anulación absoluta en términos de dependencia. En términos transaccionales muy básicos esto se traduce en que la persona se comporta con la gente de su alrededor como si fuera un padre o una madre (a nivel de lenguaje, actitud y acciones) o como si fuera un hijo (en el sentido opuesto). Con este comportamiento, mina su derecho a vivir una vida plena y adulta de intercambios racionales y emocionales saludables con los que le rodean.
La base de todas las relaciones humanas está ligada al sentimiento de pertenencia. Por norma, todas las personas buscamos satisfacer nuestros intereses. El verdadero quid de la cuestión viene cuando me doy cuenta de que mis relaciones humanas -al igual que las suyas lector o lectora- se fraguan en un marco de interdependencia en el que también nos interesa lo que piensan, dicen o hacen el resto de personas.
En la lucha contra el miedo a la soledad es también importante distinguir entre la soledad real y la soledad imaginada, ya que como siempre recuerdo en mis clases o sesiones nuestro cerebro no está preparado para distinguir nuestra visión de la realidad de la realidad misma. Constatar que no estamos solos sino que nos sentimos solos es el primer paso para superar este miedo.
En procesos de coaching ejecutivo individual en los que directivos y jefes de equipo fijan su reto de trabajo, vivo a menudo una constatación evidente de ambas estrategias por acción u omisión. Mi abordaje en estos casos pasa al inicio por no centrarme tanto en la patología (materia clínica) como en la generación de contexto para la aceptación y superación de ese miedo. En un noventa por ciento de los casos no existe fobia clínica sino miedo natural, por lo que las propias conquistas de la persona a lo largo del proceso le van demostrando poco a poco que es capaz de superar por sí mismo este miedo. Mi estrategia a seguir cubre tres recursos altamente exitosos: apartar durante la sesión a la persona de su miedo para que lo enfrente desde la aceptación, personalizar su miedo para que lo vea de forma clara, y dotarle de instrumentos y herramientas de conciencia que le ayuden a reforzar sus vínculos sociales (en su equipo y en la organización).
Muy a menudo y a raíz de una conquista de la propia persona en el proceso, ocurre que tras varias horas de trabajo suele vivir una experiencia de superación de su miedo a la soledad en su propia vida, con su pareja, familia o amigos y fuera del ámbito profesional. Esto ocurre en general con cualquier miedo porque si bien el miedo es altamente contagioso, la superación de un miedo a partir de un caso concreto invita de forma casi automática a la superación de ese mismo miedo en cualquier otro aspecto de la vida.
El miedo a la soledad es sin duda del miedo más extendido e inmediato de cualquier ser humano. Me incluyo en mi especie. Diría por último que como casi todos los miedos debe permanecer en todos nosotros como un miedo necesario si bien no debemos dejar que condicione nuestras decisiones.
MIEDO AL FRACASO
Está centrado en el exceso foco en la importancia de uno mismo.
Es de forma encubierta el paradigma del miedo a disfrutar de uno mismo.
El miedo al fracaso creo que es una forma de miedo al error y una forma de miedo al conflicto, pero sobre todo creo que es un miedo al verdadero éxito. También es una forma de miedo a la libertad porque para ser libre es necesario equivocarse.
El ejemplo más claro de miedo al fracaso está representado en esa enorme mayoría de personas que trabajan durante la semana esperando que llegue el viernes, durante el año esperando que lleguen las vacaciones y durante toda su vida esperando que llegue la felicidad. Cuando nuestro miedo al fracaso nos conquista, atenaza y paraliza nuestras posibilidades de desarrollo y es un claro limitante de aquello que verdaderamente somos.
Las estrategias de ocultación más comunes del miedo al fracaso son la afirmación de la incapacidad propia ante la «enorme» cantidad de condicionantes externos y el foco en las consecuencias negativas de nuestras acciones.
Encuentro el miedo al fracaso tanto en personas como en equipos. En personas se traduce de forma muy explícita en casi la totalidad de todos los arranques e inicios de procesos. Porque la persona que se enfrenta sola en un proceso individual a su propio crecimiento y posibilidad de grandeza, queda paradójicamente eclipsada por su enorme potencial. La activista y escritora Marianne Williamson explica claramente el miedo al fracaso en este pasaje cuya autoría es falsamente atribuida a Nelson Mandela:
«Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite. Es nuestra luz, y no nuestra oscuridad, lo que más nos asusta. Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, alguien con talento y fabuloso? En realidad, ¿quién eres tú para no serlo? Eres hijo de Dios. El hecho de que juegues a ser pequeño no sirve al mundo. No hay nada iluminador en encogerte para que otras personas alrededor de ti no se sientan inseguras. Todos estamos destinados a brillar como lo hacen los niños. Nacimos para hacer manifiesta la gloria de Dios que está dentro de nosotros. No solamente está en algunos de nosotros; está dentro de todos y cada uno y al hacer que brille nuestra luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo. Y al liberarnos de nuestro propio miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás.»
Marianne Williamson, A Return to Love: Reflections on the Principles of «A Course in Miracles», 1992 ch. 7, Section 3, p. 190.
En equipos el miedo al fracaso está quizás más presente en etapas de convergencia y toma de decisiones, donde la urgencia derivada de la adquisición de compromisos, suele generar vértigo. En ambos casos suelo hacer que la persona o el equipo se enfrenten a este miedo apoyando la generación de hábitos tranquilizadores, conquistas breves y continuas en el tiempo. Es importante que la persona o el equipo aprendan a relativizar su miedo estableciendo razonamientos de Mejor-Peor escenario posibles o razonamientos de tipo generativo cambiando los «siempre/nunca» o «todo/nada» por «algo» o «algunas veces». Estos ejercicios de concreción ayudan a interiorizar que no existen peligros graves ni mayores precipicios que los que creamos.
También son muy útiles las conversaciones construidas sobre lo específico y lo progresivo, estableciendo rangos de posibles escenarios. Se pueden trabajar las situaciones concretas de miedo al fracaso pero no el miedo al fracaso en sí mismo. Para ello, realizar ejercicios de proyección o visualización en calma y dividir nuestro miedo en situaciones concretas a combatir mediante una lista de nuestros miedos más o menos acuciantes al fracaso, nos ayuda a conquistarlo.
Creo importante también reseñar aquí que en el miedo al fracaso el primer adversario a combatir no suelen ser los demás sino el propio juicio que cada uno hacemos de nosotros mismos. Es decir, las expectativas asumibles (realistas) o inasumibles que yo suelo ponerme. Recomiendo huir de aquella desastrosa reflexión de Walt Disney «Si puedes soñarlo, puedes hacerlo». Hoy mismo respondía a ella mediante esta otra reflexión propia: «Si puedes soñarlo no puedes hacerlo a no ser que tengas foco, capacidades, recursos, constancia y voluntad real de hacerlo». Creo que esta reflexión ayuda sin duda mucho más a tu desarrollo personal y profesional que la del maldito Walt.
En este sentido recuerdo mucho una reflexión que realicé hace unos años sobre las sociedades humanas y que decía algo así como que el 90% de las veces el peor y más implacable juez que cada uno de nosotros tiene es uno mismo, para el 10% de casos restantes inventamos los tribunales de justicia. El miedo al fracaso suele ser -por mi experiencia- un miedo fundado en la propia imagen de éxito que tienen las propias personas en primer término. Y en segundo término, ya sí más patente, un miedo muy relacionado con el miedo a la soledad (reconocimiento, aceptación, pertenencia). Pero es desde la reflexión en lo primero y no desde la reflexión en lo segundo desde donde las personas que he acompañado han logrado casi siempre crecer.
Nada más recomendable, por último, para convivir y tener a raya el miedo al fracaso que realizar enumeraciones de éxitos pasados o intentar establecer anclajes con situaciones similares del pasado en las que la persona logró obtener resultados satisfactorios. Incidir en la memoria del número de veces en que alguien se ha levantado es mucho más práctico que incidir en el número de veces que cayó. Aunque solo sea porque estas últimas siempre son menores.
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ALGUNAS REFERENCIAS
Libro completo Más allá del miedo (Giorgio Nardone, 2000). Una aproximación al enfoque científico que más respeto.
El cuerpo del miedo, por Ana Muñoz. Una aproximación al enfoque no científico existente.
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por David Criado | Feb 8, 2015 | DESARROLLO DIRECTIVO
«Es imposible dirigir el viento pero sí las velas de tu barco«
Proverbio chino
He tenido ocasión durante estos años de ser algo más que un confidente y un guía para algunos directivos y jefes de equipo. En este tiempo he sido testigo presencial de cómo personas que manejan a diario responsabilidades inasumibles para el común de los mortales, han sido capaces de enfrentarse a las más elevadas probabilidades de fracaso. Una extensa suma de barreras frena a menudo la consecución de sus objetivos. Pese a esto, con mucho esfuerzo y gracias a un proceso de crecimiento profesional y personal guiado, han logrado salir con éxito de situaciones y escenarios aparentemente perdidos o imposibles de superar.
¿Cómo estas personas pueden vivir cada día con el peso de esta responsabilidad?, ¿Qué conocimientos e ideas impulsan una mejora efectiva de su realidad?, ¿Qué les ayuda a combatir y superar todas esas barreras? En este artículo me propongo responder a estas preguntas de una forma breve y práctica aportando recursos de apoyo y soporte al responsable ejecutivo, de forma que el lector o lectora pueda conservar o acudir al texto como un Manual rápido de primeros auxilios para directivos ante cualquier emergencia o caída de moral.
He dividido este botiquín en dos apartados:
- Combatir la soledad del directivo o cómo sobrevivir a tí mismo como jefe
- Combatir el desgaste del poder o cómo sobrevivir a otros como jefe
Comenzamos.
COMBATIR LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO (o como sobrevivir a tí mismo como jefe)
Dirigir algo es un modelo de vida en sí mismo, cualquiera que haya ostentado o abrigado una responsabilidad o un sueño más grandes que uno mismo conoce este hecho. Dos soledades se agazapan expectantes en el interior del directivo. A menudo cuenta con un equipo de confianza con el que compartir su reto y sentirse vivo, pero continuos ataques repentinos de soledad suelen aquejarle. Coincido con Javier F. Aguado y José Aguilar, compañeros del cambio y maestros ampliamente reconocidos en la materia, cuando distinguen entre la soledad razonable y la soledad malsana del directivo. Mi propuesta de abordaje para ambas es la siguiente:
- La soledad razonable es propia de cualquier capitán que gobierne el timón de un barco. Esta soledad es gestionable con la capacitación y entrenamiento de habilidades directivas. En el ejercicio de mi actividad suele ver como perfiles técnicos ascienden a puestos de gestión y se enfrentan a realidades inasumibles sin el adecuado entrenamiento. Por contra -y tal vez en menos casos- acostumbro a ver directivos que confían en su experiencia sin realizar labores de mantenimiento y engrase de los conocimientos y herramientas de dirección necesarias. Por fortuna, siempre hay algún enfoque nuevo que nos sirve para refrescar nuestra labor. Por desgracia, a veces es ya demasiado tarde para ello. Para evitar esto último, yo recomiendo a todo directivo que acabe de llegar, leer, familiarizarse, entrenar y testear la toma de decisiones efectivas, la inteligencia relacional, la comunicación asertiva (en especial el diálogo) y el pensamiento sistémico. Un baño en estas aguas cada poco tiempo, calma a cualquiera.
- La soledad malsana es sin embargo provocada por comportamientos del propio directivo que le alejan de la realidad que debe gobernar. Antes de dormir y al llegar a su puesto de trabajo, una sensación amarga de colapso atenaza alguna o todas las partes de su cuerpo. La pesadez y el hastío surgen entonces como mecanismos de alerta ante la enorme responsabilidad que se ostenta. Tras ellos, los sentimientos de ansiedad, frustración e impotencia comienzan a deteriorar las capacidades de gobernanza tiñendo el liderazgo de mando y convirtiendo al directivo en pasto de su propio miedo. Esta saturación es a menudo consecuencia de un progresivo desgaste de la autoconfianza y la autorrealización como consecuencia de la toma de decisiones. Para combatir y extirpar poco a poco este desgaste, suelo recomendar emprender procesos de soporte y challenging intensivos (dependiendo del caso se trataría de arrancar procesos de coaching, mentoring, facilitación, consultoría o formación). Pero más allá de todos ellos, destaco la necesidad de fomentar una habilidad muy necesaria en todos los casos que he conocido hasta la fecha. Se trata de la generación de hábitos personales saludables (rutinas o costumbres enriquecedoras) que permitan al directivo articular diseñar y desplegar algo así como un plan de higiene mental a salvo de las interferencias y del ruido pero sin la necesidad de aislarse. Ante la imposibilidad real de separar la vida personal de la profesional, es clave construir de forma sana y abierta una red o colchón de relaciones personales y profesionales respetuosas y basadas en el afecto con la propia pareja, la familia, las amistades y los compañeros de trabajo. Es básico para combatir la soledad compartir éxitos, frustraciones y camino con nuestra pareja, disfrutar de espacios de esparcimiento y desarrollo con los nuestros o simplemente tener momentos libres en nuestra vida. Si ni siquiera somos capaces de tener tiempo libre para respirar y oxigenarnos, ¿cómo diablos pretendemos liderar algo o a alguien?.
Como añadido a esta reflexión, creo muy importante para combatir la soledad directiva, invertir en la generación de confianza a través de la mejora y mantenimiento de relaciones de respecto y afecto con los suyos para pulsar la realidad, establecer espacios de diálogo para evitar el ensimismamiento en la toma de decisiones, fomentar siempre la cultura del esfuerzo personal (mediante estrategias de recompensa y castigo), y estar en contacto con la sencillez y la naturalidad.
COMBATIR EL DESGASTE DEL PODER (o como sobrevivir a otros como jefe)
Un gestor gestiona; un líder innova. Un gestor copia, repite y ejecuta; un líder crea, aprende y facilita. Un gestor controla (imagine el lector/a un agente de estacionamiento regulado); un líder siembra y ofrece confianza (imagine el lector/a un policia o un médico). Un gestor -en palabras de nuevo de J.F.Aguado y Jose Aguilar- hace cosas correctamente; un líder hace las cosas correctas. Ocurre que en algún momento la persona que dirige a otras se ve asediada por los reproches y la falta de confianza de los suyos en el trabajo. Llegado este punto el riesgo de desmotivación es inmediato. Ante estas situaciones, el directivo reacciona desenfundando la independencia «lícita» que le otorga su poder. Impone decisiones a menudo arbitrarias en aras de «el bien de la empresa» y siembra y cultiva por sí mismo cada vez mayor distancia con aquellos que debería liderar.
Pero he aquí, lector o lectora, que existe siempre un itinerario infalible para cortar con breve esfuerzo esta escalada reactiva. Es un itinerario que habilita al directivo a dormir tranquilo con el trabajo realizado y le autoriza a vivir a plena conciencia la experiencia de liderar y facilitar que las cosas pasen. Solo conozco una forma exitosa de combatir para siempre el desgaste del poder (el reproche, la reacción y la desconfianza ajenas). Se trata de trabajar una toma de decisiones efectiva una y otra vez sin solución de descanso. Esta es alguna de las propuestas que suelo hacer para ello. Le pido al directivo que sea consciente de estas tres fases en la toma de decisiones:
- PASO 1: Trabajar POR QUÉ quiero hacer esto. FASE DE AUTOEXIGENCIA o ¿Mi decisión es coherente? Si no es noble lo que hace un directivo, no puede exigir nobleza a los suyos sin esperar desconfianza o recelo por su parte. El directivo debe reflexionar acerca de las actuaciones que lleva a cabo no solo antes sino también después de haberlas llevado a cabo. Para ello necesita un feedback constante de sus acciones y además un contacto pleno con la realidad que gobierna. De otro modo, es gobernado por su realidad, algo de veras desastroso. Debe actuar siempre en función de su escala de valores y con arreglo al bien común de las personas que dirige y de los servicios que presta. El directivo se enfrenta entonces a dos posibles escenarios siempre que actúe en función de su escala de valores: Comprobar que los valores que tiene no concuerden con los de las personas con las que trabaja, por lo que debe decidir entre tres opciones: revisar sus valores por completo y adaptarse a la empresa (igualar su autoexigencia a la del sistema), rebajarlos de forma equilibrada para que sean asumibles por la empresa y por sí mismo (equilibrar su autoxigencia y la del sistema) o dimitir (defender su autoexigencia en otro sistema fuera del actual). Si el directivo opta por la tercera opción, mi recomendación es que no prolongue su agonía para conservar su salud mental y la de otros. O bien comprobar que los valores que tiene concuerdan con las personas con las que trabaja. Puede plantearse este escenario desde el principio o ser fruto de los procesos de adaptación de valores enunciados en el primer escenario. En todo caso, es el único escenario de trabajo posible para un directivo. En este caso con la adecuada disciplina puede emplear su autoexigencia como ejemplo al que el resto de personas pueden acudir. Entre los valores irrenunciables que jamás fallan destaco cuatro por este orden de prioridad respecto a su capacidad movilizadora: compasión, humildad, honestidad. Cuando algo se hace de acuerdo a los valores comunes y compartidos por todos, al directivo solo le quedan dos preguntas más por responder…
- PASO 2: Trabajar QUÉ quiero hacer. FASE DE UTILIDAD o ¿Mi decisión es útil?: Tras valorar si lo que hace está de acuerdo o no a sus valores y los de la institución que representa, el directivo habrá alcanzado la coherencia. Ahora le toca pensar si lo que hace (las decisiones que ha tomado o quiere tomar) es útil para el resto y útil para él. Ante esto se plantean dos escenarios en los que resulta muy útil la empatía y el conocimiento real de la organización en su conjunto: Comprobar que lo que cree que es útil para los otros solo es realmente útil para él. En este caso el directivo necesita realizar un contrato de aprendizaje con los suyos (qué ha pasado y por qué he tomado esta decisión sin caer en la autojustificación pero sí en la argumentación constructiva y abierta), reconocer posibles errores y por último adoptar decisiones para subsanarlos y recuperar la confianza. Comprobar que lo que es útil para él también es realmente útil para los otros. Es el mejor de ambos escenarios, aquel por el que cada día hay que trabajar. Está basado en interiorizar las necesidades de los nuestros hasta el punto de identificarnos con ellas estando en continuo contacto con las demandas y expectativas del equipo. Cuando algo se hace de acuerdo a los valores compartidos y es útil para la mayor parte de implicados , al directivo solo le queda una pregunta que responder…
- PASO 3: Trabajar CÓMO quiero hacerlo. FASE DE INTEGRIDAD o ¿Lo que quiero hacer justifica cómo hacerlo?. La respuesta a esta pregunta solo puede ser una y es NO. El fin nunca justifica los medios. Para alcanzar un objetivo, el directivo necesita tener claros los límites que no puede cruzar. Cuando esto ocurre, todo es posible. Ante este dilema, de nuevo el directivo se enfrenta a dos posibles escenarios: Comprobar que aquello que quiere hacer es coherente y útil para todos pero su modo de hacerlo no contenta a la mayoría. Para lo cual debe arrancar un proceso de reflexión estratégica con las personas de valor y poder dentro de la organización, que representen el verdadero sentir de todos. Debe hacerlo porque de nuevo tomar decisiones desde la soledad malsana o la lejanía del poder, no es recomendable. En este punto el directivo debe comprender que no todo el mundo siempre va a aprobar sus decisiones y que entra dentro de su responsabilidad el convivir con el descontento de las personas. El buen liderazgo reside en trabajar para que este porcentaje de descontentos sea el menor de todos los posibles. Cualquiera puede «gestionar» o «administrar» a un equipo descontento pero solo unos pocos pueden con el suficiente esfuerzo y actitud «liderar» y «dirigir» a un equipo de personas satisfechas. Comprobar que aquello que quiere hacer es coherente y útil para todos y su modo de hacerlo contenta a la mayoría. Este es el escenario deseable y sin duda al que todos debemos aspirar. En este escenario se produce el verdadero encuentro entre el directivo y su equipo. Es a menudo el CÓMO, esta Fase de Integridad, la que define el genuino liderazgo y marca la diferencia.
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por David Criado | Ene 27, 2015 | DESARROLLO PERSONAL
«El sapo no bebe todo el agua de la laguna en la que vive»
«Ciertas cosas pueden capturar tu mirada, pero sigue solo a las que puedan capturar tu corazón»
proverbios sioux
Cuando era aún más pequeño, además de ser un niño también lo parecía. En ese tiempo yo jugaba a indios y vaqueros en mi cuarto. Y nunca ganaban los vaqueros.
La cultura indígena norteamericana representa un referente de civilización y convivencia. Ampliamente denostada por décadas de westerns, resurge en nuestros días un interés creciente por una cultura conectada con la esencia de las cosas. De entre todas las naciones indígenas precolombinas de Norteamérica probablemente la nación lakota, perteneciente a la gran familia sioux, destaca como el más alto exponente de madurez relacional.
Siglos después de esta gran cultura de guerreros nómadas y sabios, el mismo ser humano que entonces escalaba montañas orientando a su tribu durante cientos de quilómetros, se pierde hoy buscando su lugar aquí en la Tierra en algún plan estratégico grandilocuente o atrapado en un espacio en blanco de una hoja excel.
Se, lector o lectora, que cuando intentas mejorar la realidad diaria de tu equipo te planteas grandes retos y planes muy estrafalarios. Sirva esta breve guía lakota de inteligencia relacional para despertar al noble indio que hay en tí.
Estas son las cosas que realmente importan de acuerdo a los lakota:
MITAKUYE OYAS´IN (Soy todas mis relaciones)
Los lakota, como cualquier nación indígena, poseían su propia noción del Camino Rojo o la búsqueda personal de sentido. El Camino Lakota se resume en la máxima «Mitakuye Oyas’in» que significa «todas mis relaciones» o «todo está conectado». Para los lakotas todo sentido de la vida está fundado en una comunicación eficaz con aquellos que nos rodean. Entienden la vida como un todo comunión e intercambio continuo entre lo que uno es y lo que los demás son. De forma que según su ley lakota de la generosidad la energía que una persona invierte en comunicarse con otra, le será devuelta multiplicado por cuatro. Esta parece ser la base de la oración lakota «El honor de uno es el honor de todos; el dolor de uno es el dolor de todos», creencia todavía vigente en la mayor parte de códigos éticos de la pedagogía de las escuelas nativas norteamericanas.
UNSIMALA (Tengo una necesidad y necesito tu ayuda)
Tal y como narró de forma desgarradora David Little Elk (See with lakota eyes, 1997), «unsimala» no tiene equivalente en la cultura del hombre blanco. Al contrario que en la cultura occidental donde la expresión de necesidad está vista como una debilidad, para los lakotas expresar «Unsimala» implica auténtico valor y respeto por uno mismo y los demás. Cuando alguien dice «unsimala» está dando parte de su energía a otra persona y no significa que esto le haga más débil sino que al expresar su necesidad, ofrece parte de su fortaleza (honor y dignidad) a otra persona para que ésta la tome multiplicada por cuatro si honestamente se ofrece a atenderla. Atender una necesidad que otro expresa (compasión) es visto como el mayor de los valores lakotas.
LOS 7 PUNTOS CARDINALES (Puedo explorar el norte, el sur, el oeste, el este, la tierra, el cielo o a mí mismo)
Cualquier lakota que fuera preguntado por los primeros colonizadores europeos acerca de su cosmología y de las nociones básicas de geografía, se hubiera reído a carcajadas de la noción unidimensional de la geografía europea. Para los europeos existen tan solo cuatro puntos cardinales: Norte, Sur, Este y Oeste, que además se pueden fijar en un plano bidimensional (un mapa, una brújula,…). Sin embargo la visión lakota es tridimensional y no admite planos para los siete puntos cardinales que cualquier lakota, desde los dos años de edad, conoce: el Oeste, el Norte, el Este, el Sur, la Tierra, el Cielo y Uno mismo. Esta forma de comprender la realidad -totalmente interiorizada en sus sociedades- asombra debido al increíble respeto por la dignidad humana que supone entender que alguien puede recorrer un camino con dirección hacia sí mismo. También resulta tremendamente más avanzado que nuestra forma de entender la geografía, comprender que uno -para evitar perderse- no solo ha de ser consciente de que puede ir a la derecha, izquierda, delante o atrás sino que además debe ser consciente y honrar la tierra que pisa y el cielo que le cubre.
Cuando una persona pierde su séptima dirección, se desconecta de la máxima Mitayuke Oyas´in y comienza a ver todo de forma binaria (bueno/malo) estableciendo una delgada línea entre ambas. De hecho la persona siempre tiende a comportarse de acuerdo a uno de los dos opuestos binarios. Esto le genera tensión o estrés y dedica gran parte de su vida a intentar demostrar que el otro está equivocado. Si no logra convencer al otro, trata sin demora de oprimirle. Esto revela que esta persona necesita controlar a otros que son diferentes a él mismo tanto como controlar su miedo a la diferencia. Este comportamiento establece una relación de opresor y víctima en la que ambos continuamente se intercambian y necesitan generando un ciclo de abuso que está encaminado al escaso desarrollo del espíritu y la muerte gracias a la adicción. Cuando esto ocurre de forma continuada, la persona ha perdido su contacto con la séptima dirección y por muy bien que se sitúe en el resto de las otras seis, está perdido, ya es Iktomi o el espíritu de la araña, que representa todo lo que un lakota no debe ser.
Cuando una persona encuentra su séptima dirección y se reconciliar con el cielo y con la tierra, los lakotas dicen que esta persona «camina en la belleza».
LAS 4 FLECHAS (Soy mi mente, mi cuerpo, mi espíritu y mis emociones)
Existe un mito lakota difundido por alguien ajeno a los lakota que ha cobrado dimensión de creencia pero cuya veracidad es incierta. Ocurre esto porque la tradición lakota -como cualquier tradición indígena norteamericana- depende en gran medida de la tradición oral no escrita de los contadores de historias. Comparto en todo caso el mito por su enorme belleza y simbología.
Hace mucho tiempo la humanidad entera era una sola y única familia unida por una conciencia común. Pero los jefes espirituales tuvieron una visión: la humanidad debía dividirse. Fueron lanzadas cuatro flechas mágicas en cuatro sentidos. La humanidad entera se dividió en cuatro grandes familiar que recibieron el encargo de ir a buscar sus respectivas flechas y regresar al centro común. Aquellos que fueran al norte debían explorar la inteligencia racional. Aquellos que fueran al Sur debían explorar la conciencia corporal. Los que fueran al Este deberían explorar la conexión con el Espíritu. Los que fueran al Oeste su corazón y los vínculos emocionales entre las personas. La profecía decía que la humanidad auténtica surgiría cuando las cuatro familias volvieran a unirse en un mismo punto. Del mismo modo, la humanidad auténtica en cada persona surge cuando estas cuatro flechas se unen.
LAS VIRTUDES LAKOTA
De acuerdo a diferentes versiones de descendientes directos lakotas, las virtudes o guías de comportamiento recto son cuatro, siete o doce. Reúno aquí una mezcla de las listas elaboradas durante los últimos cuarenta años por George Plenty Wolf (un oglaga yuwipi de la reserva de Pine Ridge en Dakota del Sur), Birgil Kills Straight (un tipo pintoresco, descendiente oglala y líder comunitario), Joseph Marshall III (JMIII oglaga/sicangu lakota y autor de varios libros reseñados al final del artículo) y David Little Elk (descendiente nativo lakota y profesor de lingüística y cultura lakota):
- Wowahwala | SE HUMILDE | «Se humilde, modesto, sin pretensiones» «Camina en silencio, lentamente, humilde»
- Wowacintanka | PERSISTE | «Persiste, lucha a pesar de las dificultades» «Se paciente y tolerante»
- Wowaounihan o Wowawoohola | RESPETA | «Se considerado, honra y muestra estima por alguien o algo, trátale con deferencia o cortesía» «Se respetuoso con todas las cosas»
- Wayuonihan | TEN HONOR | «Ten integridad, ten un carácter honesto y recto»
- Cantognake | AMA | «Sitúate y mantente en tu propio corazón»
- Icicupi | SACRIFÍCATE | «Da ofrenda de tí mismo»
- Wowicake | SE HONESTO Y FIEL A LA VERDAD | «Es siempre más sencillo hablar de la verdad, lo que es real, la manera en la que el mundo es»
- Wowaunsila | SE COMPASIVO | «Camina mostrando compasión por tus semejantes» «Cuida, simpatiza, entiende al otro» «Se piadoso»
- Woohitike | SE VALIENTE | «Ten o muestra coraje, haz que nada se interponga en la manera recta de hacer las cosas» «Actúa guiado por tus principios»
- Cantewasake | SE FUERTE | «La fuerza del corazón y la mente»
- Wacante Oganake o Canteyuke o Wawokiye | SE GENEROSO | «Da, comparte, ten un corazón», «Ayuda, da, sé generoso»
- Woksape | SE SABIO | «Entiende lo que es correcto y verdadero, usa el conocimiento sabiamente»
- Wowokiye | SE ÚTIL | «Se útil sin necesidad de ser necesitado»
- Wokciumpte | ACTITUD | «Mantén una buena actitud»
- Wawoktugan | PERDONA | «Practica el perdón»
- Wopila | AGRADECE | «Se agradecido»
WOWAOUNIHAN (el código ético del respeto)
Como hemos visto, una de las virtudes lakotas -común a todos los listados establecidos hasta la fecha era «Wowaounihan», el deber de ser respetuosos. Pero ¿cuando un lakota conseguía ser respetado? He aquí el código ético que les guiaba:
- DEMOCRACIA: Trata a cada persona, desde el más pequeño niño hasta el anciano más viejo, con respeto todo el tiempo.
- MERITOCRACIA: Especial respeto merecen los maestros, padres y líderes comunitarios. Nunca hables en una reunión de ancianos a no ser que seas invitado a hacerlo (excepto para preguntar qué se espera de tí) Siempre estás en deuda con ellos.
- COMPRENSIÓN: Ninguna persona debe sentirse dañada por tí. Evita herir otros corazones tal y como evitas el veneno mortal
- PROPIEDAD: No toques nada de lo que pertenece a otra persona sin su permiso o un entendimiento entre ambos. Respeta la sabiduría de la gente en el Consejo: una vez que compartes una idea, ya no te pertenece, es de todos.
- PRIVACIDAD: Respeta la privacidad de las personas. Nunca interrumpas un momento de silencio de alguien o un espacio personal.
- CORTESÍA: Nunca camines entre personas que están hablando entre sí. Nunca interrumpas a personas que están hablando.Escucha con cortesía lo que dicen los demás, incluso si crees que lo que dicen no tiene valor. Escucha con tu corazón.
- HUMILDAD: Habla siempre en un tono bajo, especialmente cuando estés en presencia de mayores o extraños a los que es debido un mayor respeto. No insistas en que tu idea prevalezca, apoya las de otros si ello implica que esas ideas parten de la verdad y son el bien.
- INTELIGENCIA SOCIAL: Nunca hables mal de otros, tanto si están presentes como si no.
- NATURALEZA: Trata a la Tierra como a tu madre. Muestra respeto por las piedras, las plantas y animales. Alza tu voz con sabiduría para defenderlos.
- TOLERANCIA: Muestra profundo respeto por las creencias y la religión de los demás
Estas fueron las propuestas de los sioux lakotas para cultivar y mantener las relaciones. Espero que hayas disfrutado de ellas y puedan serte de utilidad en el día a día contigo y con los tuyos.
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Lecturas interesantes:
Gramática y fonología lakotas de construcción y pronunicación de palabras
Libros: The Lakota Way y Keep Going: the art of perseverance| ambos de Joseph M. Marshall III, autor nacido en la reserva india de Rosebud en Dakota del Sur.
Aproximaciones breves a la vida según los pirahã y los dágara
Sobre las nociones comunes a las tribus norteamericanas ya escribí aquí.
Nosotros los indios, extractos en castellano de la sabiduría lakota en el libro de Kent Nerburn.
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por David Criado | Ene 21, 2015 | EQUIPOS y BIEN COMÚN
«Inspiration is for amateurs – the rest of us just show up and get to work«
Chuck Close
«La inspiración existe pero tiene que encontrarte trabajando»
Pablo Picasso
No existe la eureka. Durante un tiempo de mi vida, afortunadamente breve, me consideré un iluminado. Ahora tan solo dejo que trabajen mis ideas y generalmente todo siempre llega. Ningún cambio real en tu empresa o equipo llegará sentándote a esperarlo. Hoy hablaré de cómo provocar un cambio efectivo y afectivo en tu empresa.
Este será un extenso artículo que recoge una propuesta responsable, detallada y realista para satisfacer una necesidad que probablemente tenga tu equipo u organización. Se trata de una herramienta de consulta útil a la que poder acudir siempre. Aunque breve y conciso, pretende ser práctico para todo profesional que abandere el cambio y la mejora en su entorno. En otras palabras, esto es una especie de «así es como yo lo haría» de alguien que está diariamente en contacto con esta necesidad en los equipos.
He dividido este artículo en tres apartados:
- Entender la necesidad de diálogo en tu empresa
- Diseñar un espacio de diálogo en tu empresa
- Satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa
ENTENDER LA NECESIDAD DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA
Durante los últimos años he detectado de forma repetida una necesidad creciente en las organizaciones. Se trata de algo que suele emerger como un clamor en las fases de diagnóstico iniciales, cuando tomamos el pulso de los directivos y el estado real de sus equipos, pero que también suele formar parte de las necesidades que esos mismos equipos detectan en la fase de compromiso final de los proyectos, como resultado de un trabajo participativo de formulación de su mejora.
Hablo de la necesidad de construir espacios de diálogo efectivo entre personas dentro de los entornos laborales de trabajo. Note el lector o lectora que no hablo de convertir a la propia organización en un entorno de trabajo basado en el diálogo (algo que desde un inicio es a todas luces imposible para la mayoría de organizaciones que he conocido). Hablo de un objetivo mucho menos ambicioso aunque precisamente por ello, realista.
Me llama la atención que esta necesidad sea común a la practica totalidad de sectores en los que trabajo. Por otro lado, es algo que frecuentemente comparto con otros compañeros y que también han detectado en sus proyectos. Por tanto esta necesidad es -así me lo parece- una auténtica plaga.
Esto ocurre -así lo creo- por algunos motivos fundamentales que creo, lector o lectora, que te ayudarán a comprender la necesidad auténtica de diálogo que tienen tus equipos:
1,- Falta de referentes actuales de diálogo a nivel social.
En los mayores medios de comunicación de la actualidad se cultiva el debate y no el diálogo. También ocurre esto en las instituciones que dicen representar la tolerancia y el respeto, en los mal llamados Parlamentos y en cualquier cámara de representantes actual. En todas estas instituciones por encima de la voluntad de entendimiento -inherente al diálogo- prima el derecho a imponerse e imponer. Y lamento decir que no veo a mi alrededor ningún cambio significativo en este aspecto. Vemos este comportamiento también en foros familiares, en reuniones de amigos y en general en nuestra vida diaria.
La exaltación del espíritu propio aplasta frecuentemente la creación de realidades saludables. En general no estamos acostumbrados a foros en los que la grandeza del diálogo es capaz de generar un espacio de encuentro y tolerancia. Asistimos en nuestros ratos libres a la constatación del espíritu de las trincheras, del «conmigo o contra mí». La cultura del tertuliano ha hecho mucho más daño del que se cree. No se trata tan solo de su presencia en radio o televisión, sino de la instauración de una cultura altamente peligrosa basada en no expresar opiniones sino en redactar continuamente editoriales, en no hablar sino en lanzar ultimatum, y por último en manejarnos siempre desde la agitación y no desde la calma. Sin duda esta realidad nos autoriza a aprovechar una magnífica oportunidad para que una persona adecuadamente comprometida y entrenada en el diálogo, destaque.
2.- Una educación basada en memorizar información y no en practicar conocimiento.
La base de mi educación estuvo basada en aprender lo que otros querían que aprendiera, del modo en que querían que lo aprendiera y solo para lo que ellos querían que lo aprendiera. Seguramente esta visión también fue la base de la tuya. Es ahora cuando los colegios y universidades están empezando a darse cuenta de la extraordinaria potencia de la educación en el diálogo y el pensamiento crítico. Es ahora cuando renace la gran innovación occidental de la academia (con más de 3000 años de antigüedad).
Gracias a un proceso de deshumanización progresivo, hasta ahora tanto las estructuras educativas como las empresariales estaban basadas únicamente en lo que los anglosajones llaman sage on the stage. Al genial aprendizaje que un alumno o aprendiz puede tener de un experto, interiorizamos ahora podemos además sumar a éste el aprendizaje participativo del alumno, mucho más beneficioso a medio y largo plazo para él. A este modelo de aprendizaje complementario que habíamos olvidado pero que ya practicaban los griegos, los anglosajones lo llaman -por oposición- guide on the side. Pero solo es ahora cuando estamos percatándonos de ello, del verdadero potencial que tiene dejar que las personas participen de su propio aprendizaje. Por tanto hay muchas generaciones de personas que ni siquiera se han planteado su potencial y su capacidad real de aportación. De nuevo se trata de una estupenda oportunidad de entrenar nuestro pensamiento crítico y ponerlo en práctica a través de nuevos escenarios de diálogo.
3.- La asunción básica totalmente equivocada de que todos sabemos dialogar
Creo que muy pocas personas saben dialogar. Creo también que yo se hacer realmente bien muy pocas cosas. Y también creo que una de ellas es dialogar. Es por esto que siempre que alguien me contrata para algo suelo sugerir la introducción de técnicas de diálogo y habilidades relaciones básicas al inicio. Lo hago porque detecto esta necesidad incluso en aquellas organizaciones que presumen de manejar modelos altamente novedosos de gestión. La introducción de estas técnicas al inicio de las sesiones, desengrasa el cerebro crítico dormido de los asistentes y además genera un sustrato de respeto compartido por las nuevas ideas y opiniones. Esto facilita el proceso de creación o resolución de un reto durante las sesiones.
Es importante destacar que el diálogo no se parece a montar en bicicleta. Se trata de una habilidad que necesariamente ha de practicarse y que si no se practica mucho es relativamente sencillo olvidar. Sobre la importancia de educar en el diálogo existen varias reflexiones en la red y una extensa bibliografía científica al respecto, pero destaco la última aportación de Manel, profesional juicioso y respetado. De nuevo recuerda que el hecho de que todo el mundo crea que sabe dialogar sin realmente tener ni puñetera idea, es una gran ventaja. Utilízala y que no se vuelva contra tí. Emplea el diálogo para enseñar a trabajar sobre el diálogo.
4.- Exclusiva atención al fin sin el adecuado cultivo de los medios.
El mayor problema de la mayoría de empresas que conozco consiste en que tienen puesta demasiada atención en su objetivo y olvidan que lo importante siempre son los medios. Desconfiad de todos aquellos que tengan claro hacia donde se dirigen, confiad en aquellos que sepan cómo dirigirse. El verdadero tesoro de un equipo no es ir siempre hacia delante, sino su habilidad por salir adelante incluso después de momentos duros o periodos de cambio en los que necesite parar y cuestionarse.
Se cumple un hecho desgarrador e incoherente en las organizaciones que constato a diario:
Salvo en etapas iniciales, ningún plan estratégico de crecimiento suele contar nunca con posibles periodos de baja productividad en los equipos. Sin embargo todos -digo todos- los modelos de crecimiento de equipos que existen en gestión de personas, hablan de una o varias etapas de construcción de compromiso en las que el rendimiento es bajo pero en las que ocurren cosas que son fundamentales para que el rendimiento sea elevado en el futuro. Y la mayoría de estas etapas ocurren a mitad de camino, no solo al principio de la formación de los equipos (cuando nadie se conoce) sino también en el propio rodaje (cuando todos se conocen). Creo -y este es mi diagnóstico oficial- que esta es la verdadera razón por la que el 70% de los equipos mueren a los pocos meses. He aquí uno de los mayores secretos ignorados que te dará una gran ventaja respecto al resto de gestores: Ningún sistema humano es exponencial ni exacto. Profesionalmente me suelen importar muy poco los planes de contingencia de las organizaciones porque suelen hacer referencia a recursos que no son humanos. Lo que es verdaderamente diferencial es la capacidad de los equipos ante su propia contingencia. Y es a este compromiso al que cada día me dedico.
Cuando olvidamos esto, olvidamos una sabia lección que el Doctor Gregorio Marañón, humanista altamente inspirador, revelaba en el prólogo de su maravillosa recopilación Ensayos liberales (Colección Austral, 1966, n.600, p.9). Él decía:
«“Ser liberal es, precisamente, estas dos cosas: primero, estar dispuesto a entenderse con el que piensa de otro modo; y segundo, no admitir jamás que el fin justifica los medios sino que, por el contrario, son los medios los que justifican el fin.»
Es nuestro camino y no el objetivo final de ese camino, lo que construye al verdadero equipo y lo que va dando forma a ese objetivo final en consecuencia. Sin embargo solemos pensar que martillear las mentes de nuestros colaboradores con un objetivo concreto y fijar nuestra vista solo en él nos ayuda a conseguir este objetivo. Andamos entonces como esas mulas utilizadas para el arrastre que caminan con el lateral de sus ojos tapados para evitar apartar su mirada de la sabrosa zanahoria.
DISEÑAR UN ESPACIO DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA
Existe por tanto una necesidad casi universal de establecer espacios de diálogo. Cuando realmente tú y tu equipo hayáis interiorizado esta necesidad -nunca antes- podréis acometer la formulación de la necesidad.
Para formular la necesidad en tu equipo u organización, quiero darte algunas claves breves de facilitación que he empleado exitosamente junto a otros compañeros:
En primer lugar, elimina cualquier imagen mental que tengas sobre qué es un espacio de diálogo. No se trata de lo que tú quieres hacer sino de lo que tus compañeros necesiten. Por tanto, tu trabajo como promotor de un espacio de diálogo en tu empresa no es el de planificar, diseñar, desplegar y construir tu solo un espacio. Se trata de que primero aprendas todo lo que necesites para iniciar la tarea y luego a la hora de ponerlo en práctica, desaprendas todo para permitir que otros aprendan por sí mismos de sus propios errores y aciertos. El espacio de diálogo de tu empresa nunca será lo que tú quieres, abandona esa idea. Un verdadero espacio de diálogo útil y productivo será lo que todos queréis que sea.
En segundo lugar, cuenta siempre con el poder de decisión ejecutivo necesario para crear estos espacios. No se trata de consultar a tu equipo y generar expectativas que luego no se cumplan, sino de todo lo contrario. Se trata de establecer ilusión y confianza, y esto solo se logra con respaldo ejecutivo. Si no lo tienes, procura ganarlo. Si no lo ganas, no insistas y abandona. Si logras respaldo, que se traduzca en un compromiso concreto y no solo en palabras.
En tercer lugar, parte siempre del poder de decisión de los posibles usuarios del espacio. No se trata de que abanderes un cambio, sino de que lo facilites. Acuérdate de intentar en la medida de lo posible no ser un sage on the stage e intentar ser en cada momento un guide on the side. Dar protagonismo y voz a los demás y saber luego gestionarlo es la forma más antigua de lograr autoridad. No impongas una idea, plantéala. Recuerda todas las premisas que has ido leyendo en este artículo sobre por qué las personas no estamos acostumbradas al diálogo. Serán tu ventaja en la construcción de ese diálogo.
En cuarto lugar, fomenta que los usuarios adopten acciones responsables con respecto al espacio. Si todo el mundo opina pero nadie hace, es que no existe compromiso. Si no existe compromiso, es que realmente nadie quiere el cambio. Si es así, acéptalo y compártelo con todos de forma natural y abierta. Que ellos sean responsables de su propio fracaso. No asumas como promotor de la idea, ninguna responsabilidad mayor que la de todos. Si la gente empieza a hacer, no corrijas ni limites. Acepta el aprendizaje de todos. Recuerda que lo importante para construir espacios de diálogo no es el propio espacio sino el proceso de construcción de ese espacio: ¡¡¡¡Los medios, no el fin!!!!
Por si te sirve de ayuda, te aporto aquí además algunas ideas sobre cómo suelen ser los espacios de diálogo en otras organizaciones. Puedo hacer este ejercicio porque esta necesidad de diálogo suele tener una formulación más o menos parecida en casi todos los equipos. Es importante que no compartas nada de esto con tu equipo para no condicionar el diseño genuino de este espacio. Ellos deben descubrirlo y crearlo por sí mismos. En otros equipos, el diseño suele ser parecido a este:
- Un espacio diferente : El espacio demandado suele imaginarse como diferente a cualquier otro espacio de la organización. Algo así como una vía de escape o un punto de respiro en el que todo el mundo se sienta acogido y confortable, cerca de su realidad diaria pero diferente a ella. Esto se traduce en un espacio generalmente apartado, que garantice la confidencialidad y que además tenga una «pinta» distinta al resto de las instalaciones. En ese adjetivo «distinta» entran todos los siguientes: versátil, espaciosa, con luz natural, colorida, libre de mobiliario que genere distancia entre los asistentes y adecuadamente acondicionada a nivel de papelería básica de oficina.
- Un punto libre de ruido: El espacio que los equipos demandan -y esto suele ser común a todos ellos- suele estar exento de armas de distracción masiva tales como artilugios tecnológicos de todo tipo, paso frecuente de personas, interrupciones, etc… Solo dos de los equipos con los que he trabajado propusieron silenciar todos los dispositivos móviles de los usuarios del espacio y dejarlos a la entrada del mismo para focalizar toda su atención en la actividad.
- Un momento productivo: La inspiración es para aficionados, la creatividad solo llega trabajando. Tal y como decían los dos magníficos pintores que encabezan este artículo, se necesita un hábito y una organización. La imagen sobre estas lineas (una propuesta de agenda visual y gráfica creada por Dean Meyers) ayuda mucho a estructurar las cabezas de las personas. Porque cuando los equipos detectan la necesidad de estos espacios a menudo va acompañada de la necesidad de establecer un protocolo de trabajo sencillo respetado por todos. Frecuentemente esto se traduce en la definición de unas reglas comunes para todos (nosotros solemos recomendar las 4 reglas de aceptación para evitar resistencias improductivas), y además se suele llegar a la conclusión de que se necesitan también roles para facilitar el diálogo. Por lo general todo los equipos aceptan que se necesitan tres roles: un anfitrión o árbitro (que modera, se encarga del cumplimiento de las reglas, controla los tiempos y facilita el verdadero diálogo), un organizador interesado (que convoca la reunión alrededor de un reto concreto con unos objetivos medibles), y unos participantes necesarios para resolver el reto (que serán convocados por el organizador interesado). Además todo suelen concluir que para que el momento sea productivo, toda reunión siempre empieza antes de la reunión, en la convocatoria y el formato adecuado de la misma (con información útil, convocados necesarios, etc…)
- Una sala que facilite la visualización de ideas: La mayoría de equipos también demandan que estos espacios estén preparados para poder emplear todos los elementos arquitectónicos disponibles para la visualización de estados de ánimo, procesos de trabajo, ideas, planes, compromisos,… Si el lector o lectora tienen necesidad de investigar sobre técnicas y recomendaciones para generar entornos de trabajo visuales, mi compañero David Sibbet ha trabajado suficientemente sobre esto a lo largo de su dilatada trayectoria y poco más puedo aportar como agente de cambio. Recomiendo especialmente su obra Visual meetings para este particular, y que ha sido ampliada luego en sus dos obras Visual teams y Visual leaders, todas ellas disponibles en castellano. Señalaré tan solo dos corrientes complementarias respecto al pensamiento visual. La primera es el propio visual mapping, basado en establecer mapas mentales sobre lo hablado. La segunda es el complemento del graphic recording a las conversaciones. Se trata de una nueva tendencia basada en recopilar todo lo tratado en el diálogo por medio de formato visual y en tiempo real. La gran ventaja es que durante la reunión, las personas no deben preocuparse por anotar las ideas y además al final de la reunión todos pueden contar con un gráfico ameno de lo hablado. El graphic recording implica rapidez, habilidades artísticas y capacidad para sintetizar lo importante. El mejor profesional que conozco en visual mapping es Philippe Boukobza, que suele escribir ampliamente sobre este tema en sus diferentes blogs. Los tres mejores profesionales que conozco en graphic recording son Fernando de Pablo de Dibujario, Laura Fernández Aguirre, socia fundadora de Izada y Blanca Tulleuda,creadora de Dibu2pia.
- Un lugar genuino: La necesidad de estos espacios lleva implícita una demanda de los equipos por participar en su propio diseño y acondicionamiento. De algún modo suelen manifestar que necesitan construir un hogar libre de convenciones y creencias aceptadas en la empresa. Por ello mi recomendación es que este lugar sea diseñado por los propios empleados a través de un proceso colaborativo sencillo en el que los mismos empleamos acondicionen y construyan el lugar en el que van a trabajar. Los espacios de diálogo no se heredan, se practican.
- Un entorno abierto y transparente: Además, los equipos solicitan que el acceso a este tipo de espacios no sea restringido en cuanto a posibles usuarios del mismo, y que existan soportes y canales oficiales que habiliten a los empleados a ejercer su derecho a plantear mejoras. Esta demanda por supuesto está asociada a un contrato de confianza tácito basado en el compromiso directivo y/o del organizador interesado de que las conclusiones serán escuchadas.
SATISFACER LA NECESIDAD DE DIÁLOGO EN TU EMPRESA
No haría algo muy diferente al resto de personas si al acabar este artículo te dijera que con todo esto, ya basta para que el diálogo articule la vida diaria de tu empresa. No es cierto. Necesitas algo más. La mayoría de personas que demandan servicios de innovación o cambio suelen hacerlo como pollo sin cabeza. Oyen hablar de inteligencia emocional y contratan un taller de ello. Oyen al día siguiente hablar de visual thinking y contratan otro sobre ello. Lo único que consiguen es saturar a sus equipos con iniciativas vacuas que no llegan realmente a nada. Por favor, no hagas tú lo mismo.
Nada de todas estas cosas cambia tu vida diaria en el trabajo si no las mantienes con un compromiso real y efectivo. Nadie puede formar completamente a nadie en inteligencia emocional ni en visual thinking, por ejemplo. Porque son habilidades transversales y se practican. Con el diálogo ocurre algo parecido. Crear un espacio de diálogo no satisface la necesidad de diálogo en tu empresa pero ayuda a poner sobre relieve esta necesidad y articula un formato nuevo de relaciones para hacer que todos tomen contacto con su verdadero potencial.
Un consejo práctica para que te familiarices con las habilidades enfocadas al diálogo en equipo es que leas de forma totalmente gratuita The 7 habits of highly collaborative people de mi compañera Lynne Cazaly, la autora de los 4 pasos para facilitar reuniones y conversaciones que tienes arriba. En general, el blog de Lynne es de lo mejor que conozco en la red sobre construcción de diálogo y reuniones efectivas. Sus propuestas reúnen la filosofía ágil y los modelos más innovadores de diálogo.
Recuerda además que solo hay patria en las pequeñas cosas. Y que hay, por tanto, hogar en las palabras. Y en todo grupo de personas alrededor de un fuego. Sea cual sea ese fuego y sean quienes sean las personas. El espacio de diálogo que construyáis entre todos será vuestro fuego. Un fuego que deberéis practicar y apoyar a diario.
Este fuego será vuestro medio, no vuestro fin. Para no olvidar nunca esto, te recomiendo que recuerdes esa maravillosa lección de otro buen humanista, Abraham Lincoln, extraída de una de mis películas favoritas (Lincoln,2012):
«Habla usted de ser fiel a nuestra brújula. Por lo que yo se, de mis años de estudio, una brújula señala tan solo el punto norte a partir de la situación en la que uno se encuentra. No le advierte a uno sobre los pantanos, desiertos y abismos que encontrará en el camino. Si en la búsqueda de su destino, desatiende estos obstáculos y se zambulle de inmediato en alguno de ellos, no conseguirá nada más que hundirse en el pantano… Dígame solo entonces para qué sirvió tener tan claro donde estaba el verdadero norte.
Pero si verdaderamente quieres satisfacer la necesidad de diálogo en tu empresa, debes saber que crear un espacio de diálogo es tan solo el paso intermedio para crear algo más grande. Lo importante no es el diseño de un espacio sino el mantenimiento del espíritu del diálogo. Y esto solo se logra apostando por una comunicación efectiva y por una generación real de confianza. Ambas son el sustento de cualquier equipo de trabajo. Asume pues que la creación de ese espacio es tan solo el medio para lograr el fin: que tu equipo se relacione y trabaje de una forma saludable y eficaz.
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