por David Criado | Ene 9, 2015 | DESARROLLO PERSONAL
En una ocasión, Sigmund Freud, el padre de una de las mayores teorías psiquiátricas sobre hábitos sexuales, fue preguntado acerca de la forma fálica de los puros y la creciente demanda de estos productos en su época. Él, que nunca fue amigo de la sencillez, algo sorprendido por la pregunta respondió: «A veces un puro es solamente un puro».
El hecho, lector o lectora, es que casi siempre las cosas son tal y como son y que lo único que las hace parecer diferentes es nuestro complicado y complicador cerebro.
Este artículo de apenas mil palabras es una llamada a la acción dirigida a todos aquellos valientes y rebeldes que quieran ser sencillos.
En mi actividad diaria, he aprendido algo: En un mundo en el que todo parece ser complejo, la sencillez es la herramienta más sorprendente y efectiva para el cambio. Ni una sola de las complejas teorías que idolatras es capaz por sí misma de mejorar tu vida o la de otros. Lo que sí lo hará es una continuidad paciente de pequeñas acciones sencillas e inmediatas. Una detrás de otra. Solo así.
Esta es una pequeña colección de mis verdades. Provocará pavor en el club de los complejos, pero tú, lector o lectora, que abrazas y valoras la inmensa utilidad de ser sencillo, disfruta de esta colección:
LO OBVIO CASI SIEMPRE FUNCIONA
«El análisis de lo obvio requiere una mente extraordinaria«
Alfred North Whitehead (1861-1947)
El asa de un cubo es sencilla. Y funciona. La sencillez es magia pero con el paso de los años, perdemos la fascinación inicial que nos provoca. Y hablando en plata, eso es una gran putada. Porque algo que no es novedoso, puede ser siempre altamente innovador y/o efectivo. La vida es lo obvio, el resto son otras muchas cosas. Bonitas, sí; tranquilizadoras, quizás; importantes, no. Las personas que están en contacto continuo con lo obvio (la vida) son auténticos regalos para cualquier equipo. Suelen ser creativas, abiertas, enérgicas y conscientes. Manejan un saludable escepticismo humilde hacia «todas esas cosas que pensamos las personas». Trabajan, sienten y viven con los pies en la tierra. Y he aquí la notable diferencia:
Lo que hizo al Hombre dejar de ser un mono no fue idear intrincados modelos de gestión, ni desarrollar un incomparable liderazgo, ni alcanzar la sofisticación estética o moral, ni crear grandes sistemas. Simplemente dejamos de ser simios en la medida en que paso a paso dejábamos de andar siempre por las ramas para empezar a conocer y comprender la tierra. En esta obviedad reside la genuina evolución de nuestra especie. Por eso nos volvemos más simios en la medida en que invertimos más tiempo andando por las ramas que caminando erguidos con los pies sobre la tierra. Y la tierra es lo que se puede tocar, lo que está aquí y ahora cerca de nosotros.
Cuanto más estamos en contacto con lo obvio, mayor es nuestra capacidad productiva y nuestra posibilidad de acierto.
Cuanto más nos alejamos de lo obvio, menor es nuestra capacidad productiva y nuestra posibilidad de acierto.
LA VIDA SIEMPRE TIENE MÁS RAZÓN
«La muerte es la forma más efectiva de reducir gastos«
Boris Grushenko (Allen, 1975)
Pauta número 1: La vida ya existe. Pauta número 2: La vida funciona.
Si lo que quieres es ser efectivo y eficiente, imita siempre a la vida. El mejor modelo de gestión que existe sigue y seguirá siendo insuperable. Estas son algunas grandes lecciones de la vida:
- Ningún sistema vivo es completamente autónomo. La vida es interdependencia. Los lobos cambian el curso de los ríos. No hagas de tu equipo u organización algo al margen del resto de las cosas.
- La eficiencia de la vida está basada en la continua adaptabilidad de sus especies, no en su estabilidad. Ningún equipo es estable. El liderazgo real consiste en la gestión situacional y adaptativa de personas. Una persona es un conjunto desigualmente ordenado de emociones, ideas, hábitos y experiencias. La única gestión eficiente de personas se da desde su propio aprendizaje.
- La vida por sí sola tiene ritmo y entidad. No necesita que nadie venga a comprenderla. De hecho, nadie salvo nosotros ha necesitado nunca decir algo acerca de la vida. Todas las especies salvo la nuestra lo único que han necesitado siempre fue vivirla. Ningún otro animal o planta se ha preguntado antes qué es la vida. Algunos antropólogos y científicos te dirán que fue por falta de desarrollo cerebral y evolución. Yo creo que fue pura sensatez. Sería una casualidad insultante para tu inteligencia creer que hasta la existencia tu especie, ninguna otra vivía plenamente. La conciencia humana es única, de eso no hay duda. Pero a menudo lo es tanto por su extraordinaria capacidad resolutiva como por su destructiva tendencia a olvidar la vida por sí sola tiene ritmo y entidad.
- Solo eres un ser vivo porque mueres. El éxito genuino de la vida no está basado en que una sola de sus partes perdure, sino en que el ciclo de nacimiento, relación y muerte de todas y cada una de sus partes continúe. El éxito por tanto está relacionado con el hecho de saber cuándo retirarse y cómo volver a comenzar. Pase lo que pase, lo importante es sentirnos parte de ese ciclo y no tratar continuamente de desvirtuarlo. Las cosas -tanto como las personas- nacen y mueren, y en nuestra naturaleza está aceptarlo.
PRIMERO VIVE, LUEGO HABLA
«Mi reputación aumenta con cada fracaso«
G.B. Shaw (1856-1950)
Esta máxima de la cultura latina: primum vivere, deinde philosophari, puede mejorar tu vida sustancialmente. Si eres capaz de ser coherente y recto en su diario cumplimiento, te aportará credibilidad y autoridad, hará de todo eso que haces algo respetable.
En lo que respecta a la relación entre los errores y el éxito, la cantidad de los primeros siempre es importante. La práctica es la madre de toda respetable teoría. Una buena práctica suele dar una buena teoría. Y no al contrario, como casi todo el mundo piensa. Ningún poeta logró nunca un gran poema sin vivirlo. Ningún científico ideó ninguna ley sin pasarla antes por el filtro de la práctica. Las teorías de las cosas están bien para intentar ejercitar nuestra conciencia, para recordar las bases y experiencias de los otros. Pero la única conexión efectiva entre lo que eres y lo que puedes ser es lo que haces. Es la práctica la que te hará buena persona, no tus oraciones.
Un famoso poeta británico coincidió en un café con un conocido empresario católico que presumía del siguiente modo: «Antes de morir, como buen católico quiero ir a los lugares santos y luego también al Monte Sinaí y recitar el alto los diez mandamientos de la ley de Dios» El poeta respondió: «¿Qué tal si te quedas y los cumples?»
Una persona saludable suele pensar mucho y a menudo. Una persona poco saludable suele pensar siempre demasiado. El matiz es clave:
Existe una adicción real a los propios pensamientos, nuestras creencias.
Y existe una costumbre admirable en nuestra especie llamada razonamiento lógico, nuestros aprendizajes.
En la medida en que intento comprender las creencias de los otros, puedo escapar de las mías y alcanzar un aprendizaje más significativo sobre la realidad que compartimos. En la medida en que solo intento defender las mías propias, tan solo alcanzaré un aprendizaje más liviano y cada vez más alejado de la realidad de todos.
Te invito, amigo/a, a unirte al club de los sencillos. A pensar que lo obvio casi siempre funciona, a fijarte en cómo se comporta la vida cuando tengas dudas sobre qué hacer, o a primero hacer antes de hablar. Porque aunque solo sea por hoy, ya será un gran comienzo 😉
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por David Criado | Dic 20, 2014 | INICIATIVA y SUPERACIÓN
La cultura es sin excepción el elemento que vertebra el tejido de comportamientos y actitudes de cualquier grupo social. En este artículo hablaré de 3 características de riesgo concretas y 4 fortalezas de la cultura ibérica que necesitas tener en cuenta si trabajas en este entorno.
3 NIVELES CULTURALES
cultura.
(Dellat.cultūra). elem. compos. Significa ‘cultivo, crianza’.
2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico.
3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.
Diccionario de la Real Academia de la Lengua (2014)
Creo que a la hora de afrontar proyectos de cambio es necesario interiorizar la cultura que mantiene el pensamiento y acciones de los equipos con los que trabajamos. Las personas de un equipo están condicionadas por 3 culturas o niveles de influencia que debemos atender. Cuanto más arriba subimos en la escala cultural, más complicado resulta el cambio. Se trata por tanto de algo así como abordajes que se dan en paralelo y de los que necesitamos ser conscientes:
- PRIMER NIVEL: Las experiencias, aprendizajes, costumbres y asunciones personales de cada miembro. Es el nivel primario de trabajo para el cambio, el más efectivo e inmediato y a priori es más creible. Pertenecen a este nivel cultural las vivencias propias que cada uno viva en los entornos de desarrollo afectivo (familia, pareja, amigos) así como las vivencias en los entornos de desarrollo personal (escuela, trabajo y esparcimiento)
- SEGUNDO NIVEL: Las experiencias, aprendizajes, costumbres y asunciones colectivas del grupo. Este nivel cultural es el producto del encuentro en un mismo lugar y momento de varias personas con culturas propias y objetivos individuales pero que comparten un mismo objetivo en común. En este nivel se incluye no solo la cultura del grupo con el que se trabaja sino del grupo de grupos que le incluye: la organización. Pertenecen a este nivel cultural las vivencias del grupo en el entorno de desarrollo productivo (compañeros, identidad, profesión)
- TERCER NIVEL: Las experiencias, aprendizajes, costumbre y asunciones colectivas de la sociedad. Esta es la única cultura sobre la que no se puede ejercer control o abordaje de forma directa. Esto ocurre porque al hablar de este nivel cultural no podemos evitar generalizar (como yo mismo, lector o lectora, haré en este artículo). Y sobre la generalización no podemos construir nada estable. Sin embargo es útil tener en cuenta qué asunciones o aprendizajes ha tenido un colectivo social concreto para evitar anclajes negativos en procesos de liderazgo o cambio.
Como resultado de estos tres abordajes culturales, es importante que el lector o lectora comprenda que el orden de cambio es exactamente el que he enunciado y que no existe otro orden posible: PRIMERO CAMBIAN LAS PERSONAS, LUEGO CAMBIAN LOS GRUPOS Y FINALMENTE LAS SOCIEDADES. Las organizaciones, las sociedades y otras construcciones abstractas son creaciones colectivas necesarias cuyo único fin último es el desarrollo de la acción individual libre y responsable. Donde reside siempre la raíz y la semilla del cambio es en las personas y en la configuración del comportamiento colectivo aceptado a partir de sus acciones individuales. El poder de la Humanidad (con mayúscula) a la que pertenecemos todos está en tu humanidad (con minúscula) propia.
Y dado que el cambio más extraordinario es producto de acciones individuales, es importante conocer cómo solemos vivir el cambio. Y he aquí la propuesta más extendida entre los profesionales del cambio desde hace siglos. Las personas viven el cambio desde hace siglos de acuerdo a un mismo camino de madurez:
- negación de responsabilidad sobre la evidencia (victimismo o huida)
- asunción de responsabilidad sobre la evidencia (toma de conciencia)
- actuación responsable (acción individual)
Es por esto que el sello «100% ibérico» que hoy voy a exponer es responsabilidad de todos. Lo compruebo a diario y no admito excepciones. Somos esto. Cualquier intento de mejora real de la mayoría de situaciones a las que se enfrentan personas y equipos, pasa por reconocer algunos de los males y los bienes de la cultura 100% ibérica a la que probablemente perteneces.
3 RIESGOS DE LA CULTURA IBÉRICA
Voy a enunciar tres características que creo que intrínsecamente no son buenas o malas si se saben detectar a tiempo. Lo que pretendo es ofrecer al lector o lectora un listado de tres cosas que mantener siempre a raya si se mueve en un entorno de trabajo fundado en la cultura ibérica. Estas tres cosas son el victimismo, la especulación y el parcialismo endémico propios de la cultura ibérica.
1.- Victimismo endémico y vacuna
Lo primero que quiero decir es que estoy muy cansado de escuchar que la cultura ibérica es una cultura de vagos. Que el índice de paro está asociado a este hecho o barbaridades similares. Se dice que somos improductivos en relación al resto de Europa, y esto es cierto. Según el ‘Informe 2012 Fundación BBVA-Ivie sobre Crecimiento y competitividad‘ España tiene 68,5 puntos en cuanto a productividad por hora trabajada, lejos de Alemania (87,1) y la Eurozona (75,9). Pero ser improductivo no implica ser trabajador. De hecho siempre se dice que Alemania es el motor productivo de Europa y que en Grecia son unos indolentes, pero se ha demostrado con datos que nada de esto es cierto: España no tiene un problema de vagancia, tiene un problema de eficiencia. Bien lo saben algunos compañeros del cambio que se dedican a trabajar la mejora de la productividad en las organizaciones. Y yo creo que la cultura española no es eficiente además de por políticas financieras, por algo que siempre nos acompaña. Mi abuela lo llamaba «Dame pan y llámame tonto». Existe una mentalidad extendida de salvar la papeleta que está estrechamente asociada a que «Todas las cosas me pasan a mí».
Esto ocurre porque el victimismo ibérico existe. Y creo que esta es la raíz. Existe y formas parte de él. Puedes perjurar en el sillón de tu casa, cuando vuelves cansado del trabajo y sintonizas el telediario, que nada tienes que ver con esos que aparecen en la tele. Aunque en la tele solo salen los que entran al juzgado o a la cárcel o los que se meten en la vida de otros sin trabajar la suya propia, mucho antes de todas esas cosas existe toda una cultura comúnmente aceptada que mantiene ese comportamiento desleal y pernicioso. Puedes insultar mentalmente a tu proveedor o quejarte de un departamento diciendo que sus empleados son incompetentes. Puedes lamentarte por la atención sanitaria de tu ciudad o el retraso del transporte. Puedes maldecir la crisis del ladrillo y lamentarte porque no puedes vender o comprar casa. Puedes decir que el sistema educativo de tu hijo es una mierda o que estás harto de que no baje el precio de la gasolina o suba el del transporte público. Puedes decir que tu empresa es esclavista y que tu jefe es inhumano y que tu sueldo es muy bajo. Puedes… claro que puedes. Tu y yo luchamos cada día para tener ese derecho. La cuestión es si es útil instalarte en el PUEDES o empezar a preguntarte qué QUIERES o qué DEBES hacer para cambiarlo. He aquí la vacuna. Porque eres todo eso que te pasa. Porque nadie sufre continuadamente algo que no merezca. Demanda lo que es justo pero también muéstralo con tus actos individuales a diario.
Un ejemplo del victimismo endémico -y también de esquizofrenia social- es el creciente nivel de indignación con la clase política que mayoritariamente la población española renueva cada dos años en las urnas. Tras haber vivido un nivel de agitación y manifestación constante de desacuerdo en la calle con unos y con otros y con los de más allá, tras un movimiento histórico que será estudiado por nuestros hijos como el 15M, tras continuos insultos a políticos en el café de la mañana en el trabajo, tras escándalos y escándalos de corrupción política (Después de 1700 causas judiciales, 500 implicados, 82 condenados, 28 presos y 40.000 millones de euros desfalcados después -y sumando- España es el tercer país más corrupto de Europa tras Grecia e Italia según el informe de Transparencia Internacional), tras constantes medidas de unos y de otros que agravan a diario la situación económica en España,… tras todos esto en las últimas elecciones generales del 20 de noviembre de 2011 de 24.666.411 votantes (un 71% del censo convocado) exactamente 17.870.087 votantes, es decir el 73,39% del censo, renovó su confianza en los mismos partidos políticos que diariamente insultaban. Este es el hecho. En las últimas elecciones europeas un 49,06% renovó su confianza en estos mismos partidos, el resto del porcentaje del electorado se ha dividido entre dos partidos minoritarios (uno de nuevo cuño y en auge pero estadísticamente aún fuera de la partida), una agrupación política de varios partidos y una lista interminable de otros. Estos resultados quieren decir varias cosas: la primera es que el victimista nunca hace lo que dice; la segunda es que al victimista no le gusta cambiar (manifiesta resistencia).
Este es solo un ejemplo cualquiera de cómo una sociedad no hace lo que dice o cómo la cultura social se perpetúa cumpliendo suma cero. Para el caso español el lector o lectora puede encontrar un análisis detallado en dos artículos que escribí hace ahora dos años: Innovar en España: ¿por qué en España es difícil innovar? e Innovar en España (II): Datos reales sobre por qué ocurre no innovamos bien o rápido
2.- Especulación endémica y vacuna
Se que esperas que hable de la fiebre del ladrillo en este punto. Pero tenemos tantos casos de especulación endémica que uno en concreto me parece hoy más interesante. Porque no solo lo vives sino que te lo comes a diario.
Una prueba muy reciente de la picaresca ibérica ha saltado a los medios de comunicación recientemente. Durante años he comido jamón ibérico. O eso creía. De hecho los hogares españoles gastan de media 650 millones de euros anuales en jamón curado. Haya o no haya crisis. Sin embargo y paradójicamente la misma desrregulación consentida durante décadas por agentes, gobiernos, intermediarios, distribuidores y consumidores para aumentar de forma especulativa el consumo y producción de jamón ibérico; ha estado a punto de acabar con el sector ganadero más fiel a la raza ibérica. La comercialización y etiquetado de los productos de forma poco fiable y muy laxaha sido clave en este proceso de devastación progresiva del sabor ibérico. Durante años y desde que en España se implantaron las primeras cadenas fiables de distribución logística de alimentos, el jamón ibérico de un 50% a un 100% de raza ibérica ha sido a efectos prácticos igualmente tratado. Entre la picaresca de los productores se han detectado las siguientes prácticas: la inclusión de las palabras «dehesa» o «montanera» o asociados en las marcas de jamones de cerdos que nunca habían pisado una dehesa o una montaña; la utilización abusiva del término «pata negra» como marca comúnmente aceptada de calidad sin correspondencia de raza; la inclusión del término «ibérico» en una gran cantidad de productos omitiendo su origen combinado con otras especies no ibéricas. Por estos y otros motivos, criadores de cerdo 100% ibérico estaban viendo castigado su trabajo de cría diario apostando por la crianza del cerdo ibérico de bellota (ya sea puro de bellota y hierba o a partir de crianza mixta con pienso).
Para comprender mejor lo acontecido y la magnitud de la picaresca consentida durante tantos años, en 2008 el propio gobierno declaró que existían 6.000.000 de cerdos ibéricos de bellota en España, lo cual según los expertos en términos de dehesa y hectáreas de encinar en la península es completamente imposible. El nivel de especulación ha llegado a tal nivel que el Gobierno español en enero de 2014 y ante las continuas quejas del sector y/o los consumidores se ha visto obligado a crear una nueva Norma de Calidad que pretende poner orden, aclarar y simplificarle la información al consumidor. Elena Diéguez, secretaria técnica de Aeceriber, la Asociación Española de Criadores de cerdo ibérico, ha declarado “en este sector imperaba, no voy a decir el fraude, pero si la picaresca”. Por su parte, los industriales del cerdo «ibérico» como como Carlos Díaz, presidente de Iberaice, la Asociación de Industrias del cerdo ibérico, han declarado que la nueva norma “penaliza al cebo y a lo que siempre se ha conocido como ibérico”. La polémica está servida. La nueva normativa algo más estricta en cuanto a la procedencia del producto y su problemática asociada están explicadas ampliamente en un gran documental sobre el caso que el equipo de DOCUMENTOS TV ha producido bajo el título Los colores del jamón y que fue estrenado a horas intempestivas -casi sin audiencia por cierto- hace unos días.
La gran lección que he aprendido de este caso, muy paradigmático de la cultura ibérica, es que nunca un problema tiene un solo culpable pero que en el carácter ibérico -sin duda muy emprendedor- va implícito por desgracia un afán especulativo. El problema no es que exista este afán sino que cuando no se controla de forma continuada puede acabar incluso con las bases de la propia cultura que se pretende defender. Ningún alimento más significativo de lo ibérico que su jamón de bellota. Por tanto, la vacuna contra la especulación es la regulación consensuada y ajustada por las partes interesadas. Por todas.
3.- Parcialismo endémico y vacuna
También existe y lo vives a diario. Un compañero facilitador que acostumbra a viajar mucho, hablaba hace poco de la tremenda problemática que tiene poner ejemplos políticos en España para trabajar con los equipos. Según en qué lugar te encuentres puedes decir o no según qué cosas. La península ibérica ha sido históricamente un lugar maniqueo, fraguado -como muchos entornos a su alrededor- de continuas batallas de sangre e ideas. En general nos gusta mojarnos, pero mojarnos hasta perder la perspectiva. Esto se traduce en que cuando trabajo con equipos me encuentro patrones de conducta que son propios -como es lógico- de la cultura en la que se desenvuelven las personas de ese equipo. Estos patrones de conducta que favorecen el parcialismo endémico son básicamente tres:
- Etiquetado continuo de personas. Nos gusta poner etiquetas a la gente y basar nuestra relación de acuerdo a ellas. Una vez que hemos etiquetado a alguien, nos resulta complicado quitarle la etiqueta. Por lo general, el carácter ibérico es poco compasivo derivado de un partidismo extremo que se resume en la máximo «O estás conmigo o estás contra mí». Me resulta muy sencillo echar por tierra esto en las sesiones, pero cuando me olvido de tener a raya esta característica, casi siempre me pasa factura en los procesos. El 90% de personas que conozco no pasaría el mismo examen de admisión en sus propias vidas que ellas mismas exigen a los otros. La vacuna del etiquetado continuo de personas es la compasión, la comprensión del otro a partir de sus limitaciones y fortalezas y no de los nuestros.
- Enjuiciamiento rápido. Las personas que son de juicio rápido y fácil suelen ser personas que a larga se encuentran con hechos lentos y dolorosos. Y viceversa. He aprendido esto en mi vida y procuro no olvidarlo. No obstante noto que tenemos una capacidad innata para juzgar a los demás con tremendo espíritu crítico (a menudo poco constructivo para ellos) y una incapacidad natural para mirarnos al espejo y ver defectos. El carácter ibérico es en este sentido poco humilde, algo fanfarrón y altamente orgulloso. A lo largo de la Historia se ha conocido a filósofos, soldados, pensadores y gobernantes españoles por su elevado orgullo. La vacuna contra el enjuiciamiento rápido es el pensamiento sistémico, la ciencia del pensamiento cotidiano y el liderazgo diferido.
- Elevado sentido del honor propio. Distingo aquí el honor propio del honor social. Tenemos un exagerado sentido del honor que es complicado de gestionar porque el «honor» es una cualidad moral. La moralidad es a menudo subjetiva exceptuando casos comúnmente aceptados como inmorales. El honor propio habla de dignidad. Al hablar, casi sin notarlo y de forma inherente al carácter ibérico, tendemos a defender nuestra dignidad o a socavar la ajena. Nos olvidamos de que mucho más noble que el honor propio (ese resquicio nostálgico y entrañable del feudalismo y el Siglo de Oro) existe el honor social. Es decir, la capacidad de honrar a otros, de darles honores u otorgarles concesiones en función de nuestra calidad humana y de la suya. Probablemente de las tres características enunciadas, ésta sea la que más me encuentro a diario en los equipos. Las personas que hablan desde el honor hablan desde el Derecho o el Poder, nunca desde el Interés, y por tanto cualquier entendimiento sobre esta base es imposible. Revisar el artículo Triadas de consciencia. La vacuna contra el elevado sentido del honor propio es un baño de humildad. En lugar de tratar de defenderte del mundo justificando tu dignidad propia, busca ésta en los demás y deja que ellos te muestren la suya. Una buena vacuna contra elevado sentido de honor propio es seguir unas instrucciones para nacer de nuevo o trabajar por sociedades de aprendizaje mutuo.
4 FORTALEZAS DE LA CULTURA IBÉRICA
Como complemento a estas tres caracacterísticas de riesgo, en otros artículos de este mismo blog puedes encontrar referencias a características endémicas de la cultura ibérica que suponen una clara ventaja competitiva. Por ello, y para no alargar el artículo, no les dedicaré tanto espacio como a los riesgos. Aún así no quiero cerrar el artículo sin destacar 4 fortalezas que hacen único al carácter ibérico y que debes tener en cuenta en tus equipos:
1.- Elevada capacidad de superación y sacrificio Que se demuestra, p.e. en el deporte de élite y los episodios críticos de nuestra historia. Pocos pueblos han sufrido tantas batallas sobre su suelo y han logrado rehacerse con tanta rapidez. A menudo criticamos los procesos de transiciones históricas que ha vivido nuestro país pero olvidamos el tremendo esfuerzo que como sociedad hemos sido capaces de asumir para que estos procesos se llevaran a cabo. Esto tiene un reflejo en las personas. Cuando la historia de tu familia está fraguada con sangre y sudor, es complicado que tú mismo puedas abstraerte de ello.
2.- Fuerte sentido de pertenencia al grupo A todos los niveles familia, amigos, tierra, equipo, marca. Está muy asociado a una lectura positiva del honor propio sobre el honor social y escapa de la tradicional caricatura. Nuestra capacidad de identificarnos con un grupo es también una lectura positiva de nuestro parcialismo.
3.- Alta capacidad relacional Somos de natural apasionados y expresivos con los otros. Y esto -créanme- se envidia en toda Europa, donde las tasas de suicidio, depresión y alcoholismo se disparan mucho más que en España, y donde se envidia la capacidad ibérica para «quedar a tomar algo» o «decir lo que piensas». En efecto, a veces decimos el ibérico medio dice lo que piensa en exceso, pero a la hora de gestionar personas es mucho más sencillo gestionar la voz que el silencio.
4.- Extraordinaria capacidad resolutiva y creativa con los mínimos recursos Es quizás la más interesante de estas 4 fortalezas a nivel de equipos porque va implícito en nuestra educación y nuestra historia «ser apañaos» y «sacar las cosas adelante». Más de un gestor de otras culturas y entornos daría su brazo por contar con personas resolutivas y creativas cuando los recursos o el momento no acompaña.
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por David Criado | Dic 16, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
‘Los dos días más importantes de tu vida son el día en el que naces y el día en que descubres para qué«
Mark Twain (1835-1910)
Hace ahora más de veinte años, un hombre que había pasado treinta y ocho de su vida trabajando para Shell, recibió el encargo de dirigir la planificación corporativa de la compañía energética. Su experiencia fue clave para la posterior formulación de la teoría de LA EMPRESA VIVA. En este artículo hablaré de las bases fundamentales de la teoría de gestión empresarial formulada por Arie de Geus y que es hoy el fundamento clave para comprender conceptos como la gestión del cambio, la resiliencia y el desarrollo organizacional en un entorno aparentemente adverso, cambiante y complicado. Todas sus tesis cumplen hoy 17 años. Continúan, a mi modo de entender, vigentes.
Estas son las 3 claves que he extraído acerca de LA EMPRESA VIVA y de la propia vida de Arie de Geus:
1) Tus empleados existen y tienes que partir de ellos
2) Tu organización es un ser vivo en busca de sentido
3) Tus líderes deben facilitar aprendizajes y modelar comunidades humanas adaptables
Vayamos al detalle de cada una de estas revolucionarias claves:
1.- TUS EMPLEADOS EXISTEN Y TIENES QUE PARTIR DE ELLOS
Tu empresa no es solo actividad económica o producción de bienes y servicios. Antes que eso, tu empresa es una comunidad de personas. Cuenta con ellas. Deja de imponerles cosas. No son tus hijos y quieren ser adultos. Pregunta a las personas para las que lideras. Hay gente que ha madrugado mucho para que tú hoy estés ahí. En épocas de cambio cultural -mucho antes de hacer nada- respeta su experiencia.
Hoy en día cualquier mesías del management que se precie suele presumir de conocer la realidad de diversas compañías y sectores, ostentado formaciones pomposas en universidades alejadas de su lugar natal y vanagloriándose de una dilatada carrera en grandes firmas. Nada de esto tenía Arie de Geus cuando a finales de los años 80 alguien le propuso liderar la estrategia empresarial de su compañía. De Geus era un ser delgado con voz grave nacido durante el periodo de entreguerras (1930 en Alemania). Se había formado como había podido y no gracias a su talento de superhéroe sino a su esfuerzo y persistencia durante más de 30 años de carrera en su organización, fue reconocido por la única empresa para la que trabajó durante todo su vida. Era lo que tradicionalmente conocemos como una persona de la casa: alguien con más de treinta años de experiencia disfrutando y sufriendo el día a día de su empresa.
Cuando accedió al puesto de Director de Estrategia Corporativa mundial, justo antes de crear 30 empresas dentro del grupo en diferentes continentes, De Geus quiso jugar un poco. En sus últimos años en Shell, exploró y lideró las primeras tentativas de Scenario Planning conocidas en el mundo empresarial. Se trataba de una técnica de pensamiento sistémico extraída y adaptada de la Inteligencia Militar para la planificación estratégica a largo plazo que incorporaba los primeros esbozos de participación grupal. Considero personalmente que estos primeros juegos son la base de lo que muchos agentes de cambio hoy en día conocemos como facilitación. Un año antes de su jubilación escribió el artículo Planning as learning (Harvard Business Review, march 1988 issue) en el que explicaba cómo una gran corporación puede incorporar el aprendizaje en su estrategia para adaptarse a entornos de negocio cambiantes. Hoy es uno de los textos obligatorios que todo estratega y gestor empresarial tiene entre sus lecturas obligadas. Ocho años después de su jubilación, publicó The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment (Harvard University Press, 1997) una obra pionera en lo que entonces ya se conocía como Aprendizaje organizacional. La obra se enmarcaba dentro de una nueva corriente de gestión empresarial basada en el aprendizaje, la teoría sistémica y la comprensión de los entornos y equipos de trabajo como organismos vivos y cambiantes. Las tesis fundamentales están resumidas por el autor en The living company (Harvard Business Review, march 1907 issue).
Ninguno de todos estos hechos trascendentes para la gestión empresarial y para la propia supervivencia de la compañía, hubieran ocurrido si Shell hubiera optado por fichar a un joven licenciado con MBA e ideas nuevas para «renovar la estrategia de la organización» sin contar con las personas más experimentadas como si fuera un papel en blanco. Lo que nos enseña De Geus es que el documento siempre existe, solo necesita ser cambiado, reinventado o vivir nuevas anotaciones al margen. Ningún ser vivo realiza un cambio a partir de lo que quiere ser, todos los realizan a partir de lo que ya son. Lección aprendida: Renueva tus ideas a partir de lo que eres.
2.- TU ORGANIZACIÓN ES UN SER VIVO EN BUSCA DE SENTIDO
Necesita generar riqueza y para ello necesita tener capacidad de aprender de sus experiencias y de las experiencias de otros. No es una máquina, es un ser vivo. Y como tal necesita cuidados, enferma, a veces pasa malos momentos y otras los pasa buenos. Como todo ser humano la empresa se encuentra continuamente en busca de sentido. El mayor factor de motivación colectiva siempre es la coherencia. Foméntala por medio de la participación activa y regulada de los empleados en las decisiones operativas que les afectan.
Encuentra a las personas con el talento, la cultura del esfuerzo y la actitud necesarias para revitalizar ese sentido. Ningún ser vivo soporta no participar sobre su realidad diaria durante mucho tiempo. Lección aprendida: Da voz a las personas para diseñar su propia coherencia
Seas una startup o una gran compañía, necesitas creerte lo que haces. Y nadie se cree lo que haces si tu discurso está lleno de goteras.
Analizando la antigüedad media de las empresas en el mundo moderno, De Geus encontró que la media de vida se situaba ente 10-15 años. Estudios recientes la sitúan en 12,5 años. Analizando a 40 compañías con más de 100 años de antigüedad, quiso detectar elementos comunes explicaran su supervivencia. Todos ellos hablaban de crear y mantener un carácter propio a partir de cuatro elementos:
- Las empresas que sobreviven son sensibles a su entorno, se comportan y crecen a partir de él
- Las empresas que sobreviven tiene cohesión interna. Y esta siempre está asociada al sentido de pertenencia y a una identidad compartida.
- Las empresas que sobreviven son tolerantes. A los experimentos, a las personas excéntricas, a los proyectos nuevos, evitando una centralización excesiva del control de sus actividades.
- Las empresas que sobreviven son conservadoras a nivel financiero. Saben arriesgar activos pero nunca levantan los pies de tierra. No juegan en la arena económica con todo lo que son sino con pequeñas partes de todo lo que fueron.
Toda empresa que sobrevive más de 100 años sobrevive en un mundo que no intenta controlar. Toda empresa que sobrevive más de 100 años sobrevive a sí misma a partir de su conocimiento propio. Lección aprendida: Adáptate adoptándote
Las empresas necesitan estabilidad. En nuestro mundo, solo hay un edificio que haya sobrevivido 4500 años. Y hoy, después de casi cinco mil años, sigue siendo el edificio de piedra más alto del mundo. Está construido por 2.300.000 bloques de piedra con un peso total de algo más de 6.000.000 de toneladas. A nadie se le escapa el secreto de su estabilidad. La disposición de las piedras es clave. Para la construcción de la Gran Pirámide de Guiza, tumba del faraón Keops, a ningún arquitecto egipcio se le ocurrió proponer una estructura cuya base fuera más estrecha que su punto máximo de altura. Y esto, lector o lectora, ocurre por algo. Del mismo modo que los edificios más longevos tienen sólidas bases, tú no debes olvidarte de las tuyas. No quemes a tus empleados. No les prendas diariamente fuego, dales luz. Lección aprendida: Nadie puede liderar un barco en llamas. No quemes la base de todo lo que eres.
3.- TUS LÍDERES DEBEN FACILITAR APRENDIZAJES Y MODELAR COMUNIDADES HUMANAS ADAPTABLES
Todo iría mejor en tu vida si en lugar de dedicarte a vender y comprar a otros, te dedicaras a vender y comprarte a ti mismo. Tus líderes tienen que cambiar. De hecho deben interiorizar que el cambio continuo es parte de su responsabilidad. Estas son las características comunes que De Geus concluye para el nuevo liderazgo basado en el aprendizaje:
- Valora a las personas más que a los recursos. En la última gran compañía que sufrí recuerdo que me invitaron a participar en algunas mesas de innovación. De algún modo todo el mundo que quisiera esforzarse un poco, sabía que yo valía para algo más que lo que cada día hacía. Sobre todo por la cantidad de horas y esfuerzo que dedicaba a demostrarlo en mi trabajo diario más allá de mis obligaciones, las cuales sin lugar a dudas cubría y me aburrían por completo. De modo que algún iluminado decidió que contar con algunos cerebritos de la organización de forma gratuita no estaría mal. De entre los miles de empleados de la compañía, seleccionaron a unos cuantos para dar su opinión. Participé activamente en varios foros para mejorar la cultura de mi organización, en ninguno de los cuales me sentí valorado. El problema era tan sencillo como insultante. Yo había sido contratado para X y nadie entendía que pudiera ser capaz de trabajar en X,Y y Z a la vez. Esto causaba gran recelo entre mis responsables. Un ejemplo de esta falta de valoración se traduce en los llamados «códigos de imputación» al uso en la mayoría de grandes consultoras y cuya gestión ilógica y arbitraria aplasta por completo cualquier intento de mejora de las personas. Lección aprendida: Tus empleados no son recursos y si lo son, cuentan bastante más que una celda de una hoja excel.
- Atrévete a perder gobierno y control. Si realmente quieres liderar, atrévete a confiar en otros. Da rienda suelta a sus capacidades si luego quieres recoger sus logros. Para ejemplificar esta estrategia de liderazgo, De Geus utiliza la metáfora del jardinero y las rosas. «Si usted es jardinero, cada primavera debe decidir cómo podará sus rosas: cortas o largas. La poda corta significa que usted selecciona tres de las plantas con tallos más fuertes y los corta a tres o cuatro yemas de crecimiento. Esta técnica obliga a la planta a canalizar todos sus recursos en un número relativamente pequeño de brotes. ¿Por qué hacerlo así? Porque usted desea que las rosas sean más grandes en junio. Yo sin embargo no podo duro. ¿Por qué? Debido a que en mi caso es una estrategia de alto riesgo. Donde yo vivo, las cosas más terribles le pueden suceder a mis rosas. Vivo en una colina donde las heladas nocturnas de abril o incluso principios de mayo no son infrecuentes. También, muchos ciervos deambulan libremente en la colina y les encanta comer capullos de rosa. Si podo corto, las noches son heladas y los ciervos tienen hambre, podría no tener rosas en junio en absoluto.
- Organízate para el aprendizaje. La mayor parte de empresas siguen cometiendo una y otra vez el mismo error. Organizan sus departamentos en torno a estructuras burocráticas o en torno a silos de mercado y de servicio. En realidad, lo más útil suele ser organizarse en función del aprendizaje que podamos adquirir para interiorizarlo y que sea útil para la consecución de los objetivos de la organización. Para De Geus la esencia del aprendizaje es el descubrimiento a través del juego. Y la toma de decisiones en este sentido implica tres cosas: aceptar la lentitud del aprendizaje colectivo, descartar opciones inútiles, aprender a partir de la experiencia y no de la teoría, contar con el miedo al cambio.
- Modela una comunidad humana. «Los gerentes deben decidir cómo colocar el elemento humano en sus empresas. Pueden optar por producir riqueza para un círculo íntimo de gestores e inversores, o pueden desarrollar una organización que es una comunidad. La elección que hacen juega un papel importante en la determinación de si una empresa sobrevivirá a sus fundadores. Los gerentes que quieren construir una organización que pueda sobrevivir muchas generaciones prestan atención al desarrollo de los empleados por encima de cualquier otra consideración. Le dan una alta prioridad a preguntas tales como: ¿Cómo podemos organizar la continuidad de una generación con la siguiente?. En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan sólo en unas pocas personas, todas las demás son outsiders, no miembros. De acuerdo con su contrato subyacente con la empresa, esos forasteros venden su tiempo y experiencia para el dinero de otros. Como las ciencias de comportamiento organizacional demuestran, este tipo de contrato no inspira a la gente a dar todo o sentir mucha lealtad a la empresa o a sus gestores. Los reclutas entienden que deben trabajar con su eventual salida en mente. La sucesión en esas empresas es difícil y costoso. La continuidad de la empresa a través de generaciones, no se garantiza casi nunca en estos casos.» Las comunidades humanas no están exentas de error, y precisamente por ello son humanas y están basadas en la realidad de lo que somos y aprendemos. Esta es la base de toda empresa viva.
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por David Criado | Dic 9, 2014 | ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO
«Las cosas no cambian, cambiamos nosotros»
Henry David Thoreau
Este artículo es la continuación natural del artículo la empresa humana en el que enunciábamos por qué las personas que lideran las organizaciones deben volver a poner el foco en las personas. Era en otras palabras un artículo que hablaba de POR QUÉ apostar por las personas. La intención de esta segunda entrega es la de aportar recomendaciones prácticas sobre CÓMO apostar por las personas en una organización. Es decir, una vez que hemos decidido hacerlo, cómo sentar las bases para hacerlo con las políticas y apuestas adecuadas.
Para ello pocos textos me parecen tan respetables y plagados de sabiduría y experiencia como el capítulo 17 titulado People first de la sección 4 titulada Passion matters now del fantástico libro de gestión empresarial What matters now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation (Hamel, 2011). El libro fue para mí una continuación muy esperada de la obra The future of Management (Hamel, 2007) en la que sentaba las bases de lo que para muchos es un nuevo modelo de gestión humano y sensato.
Tengo por costumbre callarme si no tengo nada mejor que decir sobre un tema concreto. Por eso este artículo será fiel a las ideas de Gary Hamel y a la literalidad del texto del capítulo mencionado. Es importante señalar que el artículo tan solo incluye un fragmento muy breve del texto que es el que considero clave para la transformación empresarial que ya está en curso desde hace más de una década.
¿QUÉ SIGNIFICA APOSTAR POR UNA ORGANIZACIÓN HUMANA?
«…Pase lo que pase con la economía, los hilos que unen a personas e instituciones continuarán deshilachándose hasta que los líderes de toda clase se replanteen sus supuestos fundamentales acerca de la relación entre seres humanos y organizaciones.
Si abre la cabeza de un gestor medio, encontrará una manera de pensar que coloca la institución por delante, o encima, de la persona:
INSTITUCIÓN -> INDIVIDUO -> BENEFICIO
La compañía contrata empleados para producir bienes y servicios que arrojan beneficios para los accionistas. En este modelo, el individuo es a la institución lo que los seres humanos eran para Matrix: materia prima, factores de producción contratados para servir a los objetivos de la institución. En la vida real, los seres humanos no se enchufan a máquinas, pero a menudo son enchufados a papeles que no son apropiados para ellos y a empleos que no les satisfacen. Por lo general, es la persona quien debe avenirse a la institución y no a la inversa. Si tiene alguna duda acerca de esto, responda a las siguientes preguntas: ¿Qué trabajo haría si fuese libre de elegir?, ?Para qué jefe trabajaría si dependiera de usted?, ¿Qué ordenador utilizaría en su trabajo si pudiese elegir el que le apeteciera?.
A pesar de todo, podemos imaginar un modelo diferente, uno donde los interese del individuo tuviesen prioridad:
INDIVIDUO -> ORGANIZACIÓN -> IMPACTO
Observe aquí la sustitución de la palabra «institución» por «organización». La primera implica mucha estructura y una distribución jerárquica de la autoridad. La palabra «organización» es un poco más ambigua. Puede abarcar algo celular, como Alcohólicos Anónimos, o algo reticular, como un proyecto de fuente abierta. Aquí, la gente «a cargo» son líderes de servicio que consideran a sus subalternos como voluntarios, incluso si se les paga. Existe un entendimiento explícito de que la organización sólo puede alcanzar el éxito si satisface las necesidades de aquellos a quienes apoya. En este modelo, el instrumento es la organización, no el individuo.
Estos dos modelos forman los puntos finales de un todo, y si bien son pocas organizaciones (o instituciones) que habitan en los extremos, la mayoría de las grandes empresas residen en la parte del espectro de «institución primero, empleados segundo» Creo que necesitamos invertir esto por dos razones:
- En primer lugar, los intereses mal alineados socavan la competitividad. Un público cínico y preocupado querrá atar a las grandes compañías en una maraña de normas y regulaciones, y, mientras sucede esto, esas instituciones se volverán menos flexibles y receptivas. Además, las instituciones con bajos niveles de confianza y compromiso no conseguirán explotar totalmente los talentos de sus miembros y, en consecuencia, serán menos innovadoras y resilientes. Esta combinación de regulación autoritaria y talento reprimido produce instituciones que son menos competitivas de lo que podrían ser.
- En segundo lugar, nos merecemos algo mejor. Nadie debería trabajar en una organización que parece más una economía planificada centralmente que una comunidad abierta y dinámica. Y en una democracia nadie debería sentir tampoco que es más súbdito que ciudadano.«
¿CÓMO CONSEGUIR UNA ORGANIZACIÓN MÁS HUMANA?
«La construcción de organizaciones centradas en el ser humano no implica un retorno a las prácticas de asistencia social corporativas y paternalistas del siglo XIX. La mayoría de nosotros no quiere ser tratado como niños desprotegidos. Entendemos que vivimos en un mundo incierto, donde nadie puede garantizar nuestra seguridad laboral. También entendemos que los intereses individuales varían y que ninguna organización sola puede conciliar todas nuestras conflictivas demandas. Sin embargo, esperamos que nuestras instituciones nos sirvan a nosotros, y no a la inversa. Esto implica organizaciones que se construyen alrededor de algunos principios simples pero importantes:»
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Descentralizar siempre que sea posible: Hamel se refiere aquí a una idea recurrente en el mundo de la «nueva» gestión empresarial. El razonamiento básico es que a mayor grado de descentralización controlada, mayor capacidad de las personas para ejercer su responsabilidad y actúar de forma eficiente. Por contra, a mayor grado de centralización, mayor burocracia e incapacidad de las personas para ejercer sus derechos y obligaciones.
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Destacar comunidad sobre jerarquía: Es importante señalar que no se habla de sustituir sino de «destacar». La jerarquía es siempre necesaria a mi modo de entender la realidad de las relaciones en los equipos. El error consiste en que esa jerarquía deje de ser un mero instrumento para salvaguardar el valor de las personas y pase a convertirse en un fin en sí mismo, esto es, en algo que castiga y limita cualquier comportamiento fuera de ella. Durante muchos años he vivido esta realidad en organizaciones que decían ser innovadoras y que incluso se atrevían a dar consejos a otros acerca de cómo serlo, y el resultado era objetivamente desastroso a nivel humano y de prestación de servicios de calidad.
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Asegurar la transparencia en la toma de decisiones: Es importante no solo tomar decisiones adecuadas sino además asegurarse de que lo son porque no tenemos miedo a hacerlas públicas y compartirlas con aquellas personas a quienes dirigimos. La opacidad en las organizaciones en España es hoy un hecho indiscutible que sin duda supone una brecha real entre su capacidad genuina de mejora y lo que actualmente representan.
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Formar líderes más responsables ante sus dirigidos: Fruto de culturas empresariales en las que los dirigentes tienen que justificar sus decisiones ante otros dirigentes a diario, solo una vez al año ante sus accionistas y ninguna ante sus empleados, se ha fraguado un distanciamiento absurdo y ridículo entre las personas que dirigen y los dirigidos, entre aquellos que toman decisiones y entre quienes las cumplen. El planteamiento de transición hacia empresas más humanas que plantea Hamel es doble: desdibujar esa barrera con comportamientos honestos y diariamente auditables por los empleados sin perder por ello el liderazgo; y por otro lado entender la responsabilidad no desde el sacrificio de todos por decisión de unos pocos sino desde el sacrificio de todos por aprobación de todos. Y esto es tan válido para instituciones que requieren una férrea jerarquía como para aquellas que puedan abrir sus organismos de decisión. No se trata de ideología empresarial, sino de eficiencia humana.
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Alinear recompensas con contribución, en lugar de hacerlo con poder y cargo: En la totalidad de empresas en las que he trabajado por cuenta ajena, toda la estructura y cultura de la empresa dependía de una asunción básica: tanto cargo y poder de decisión tienes, tanta recompensa mereces. Lo que plantea Hamel es que esta asunción básica puede ser invertida si entendemos que de este modo no estamos primando la competitividad en la organización sino que estamos fomentando el seguidismo, el acomodamiento y la vagancia. La propuesta de cambio pasa por instaurar sistemas meritocráticos donde el que más aporta en esfuerzo, compromiso y contribución profesional sea bien recompensado con independencia de su poder o cargo. En palabras llanas, uno de los errores más graves del sistema de gestión empresarial de finales del siglo XX ha sido la enorme brecha salarial y retributiva entre dirigentes y empleados con independencia de que los dirigentes o los empleados hicieran mal o bien su trabajo.
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Sustituir revisión de arriba hacia abajo por revisión por pares (por empleados de igual categoría): Interesante propuesta de cambio para humanizar las empresas que pasa porque las evaluaciones de la actividad desempañada las realicen nuestros compañeros en lugar de realizarlas nuestros jefes, que en algunos casos tienden a castigar a posibles competidores de cargo o a primar intereses personales. Especialmente útil aquí es recuperar la lectura de El principio de Peter que con políticas como esta se vería invertido en gran medida.
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Ampliar regularmente el alcance de la autodeterminación: Una de las cosas que más frustración genera a las personas que trabajan en las organizaciones es su incapacidad creciente para decidir sobre su actividad o sus tareas diarias de una forma constructiva y ordenada. A las frecuentes críticas de rancios dirigentes que argumentan que las personas no son maduras para tener capacidad de decisión sobre lo que hacen, yo digo que la madurez no es algo con lo que se nace (ni siquiera ellos cuando se mearon o cagaron al nacer) sino que es algo que se educa. Si no educamos a nuestros empleados y dejamos que se equivoquen de forma saludable para todos y posiblemente dolorosa para ellos y/o nosotros, no podemos esperar nada de ellos más allá de que fichen cada mañana y cada tarde. En mi experiencia con decenas de equipos, diré que siempre que he confiado real y auténticamente en las personas, mayoritariamente casi nunca se han fallado a sí mismas y por tanto no me han decepcionado. A las otras críticas de un tipo diferente de rancios dirigentes que dicen que el liderazgo es algo innato o que es tarea de los líderes tomar decisiones de todo tipo para que otros ejecuten, yo digo que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles de la vida y el trabajo y que un buen dirigente lo es porque sabe confiar en las personas y liderar para que ellas confíen en si mismas.
Hasta aquí las reflexiones de Hamel sobre la empresa humana y algunos pasos cortos sobre cómo podemos llegar a ella. Es evidente -y siempre me gusta recordarlo- que cada organización y equipo es un mundo y que esta guía básica de puntos fundamentales solo es un recopilatorio a modo de brújula, pero que es necesario en proyectos de transición cultural, estudiar y diseñar transiciones a medida. Si quieres saber más sobre esto, conoce nuestros servicios
Me despido recordando una conversación entrañable que tiene que ver -y mucho- con todo esto de humanizar los entornos de trabajo:
-Maryum, ya tienes 11 años, ¿Has pensado en la universidad?
– Sí, señor.
– ¿Y qué quieres hacer allí? Todo lo que hizo el señor tiene un finalidad. Los árboles tienen una finalidad. ¿Cuál es la finalidad de la vaca?
– Darnos leche
– De acuerdo, ¿Y la del sol?
– ¿El sol? Darnos luz y calor
– Y hacer que las cosas crezcan. De modo que todo lo que hizo Dios tiene una finalidad. Las vacas, el sol, la luna, las hormigas. Así que tú no has encontrado tu finalidad en la vida ¿No es así?
– No
– Si todo el mundo nace para algo, ¿Para qué crees que naciste tú?
– Para que la gente se sienta mejor. Para ayudarles.
– Eso es bueno, Maryum, eso es bueno.
[Conversación real entre Muhammad Ali y su hija Maryum recogidas en el documental I am Alí, (Lewins,2014)]
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por David Criado | Dic 9, 2014 | DESARROLLO DIRECTIVO
«- Dice usted que el universo era amenazante en su infancia pero ¿qué era lo amenazante?
– El tamaño. Entonces yo era más pequeño.»
Magic in the moonlight (Allen, 2014)
Existe una estrategia de comportamiento que hoy en día, a pesar de su probada efectividad y eficacia, sigue siendo revolucionaria y ajena a la mayor parte de personas, equipos y consejos de administración que yo conozco. La mayoría de personas olvidamos a menudo el efecto curativo y redentor que tiene sencillamente no hacer nada. Y creo que esto ocurre porque olvidamos que no hacer nada en sí mismo también es hacer mucho.
Hoy comparto contigo, lector o lectora, las dos tesis y las tres acciones de lo que he llamado LIDERAZGO DIFERIDO.
PRIMERA TESIS: Existe liderazgo inmediato y liderazgo diferido
Existe liderazgo inmediato y liderazgo diferido. El problema común de las personas es que frecuentemente entienden que alguien que no practica el liderazgo inmediato no es consecuentemente un líder. Olvidan para su desgracia que todos podemos educarnos en la equilibrada combinación de liderazgo inmediato y liderazgo diferido. Y que no es más líder aquel que adopta decisiones con más celeridad sino aquel que las adopta con mejor juicio. Porque el tiempo es solo amigo de aquellos que saben esperar.
Cuando era adolescente leí de seguido con gran pasión los Pensées sur la religion et autres sujets (1670), obra póstuma de Blaise Pascal. El genial francés, que investigó durante años el papel de la presión y el vacío en la materia, realizaba en esa misma obra una afirmación que jamás me ha abandonado. Pocos años antes de morir, tras vivir una vida tortuosa y desde su celda en un convento apartado del mundo, escribió:
«Todas las desgracias del hombre se derivan del hecho de que no es capaz de estar tranquilamente sentado y solo en una habitación.»
Lo que de algún modo nos estaba diciendo Pascal tiene que ver con que las personas nos atareamos diariamente con preocupaciones inventadas. La única acción útil para remediar esto es lo que en las 8 claves del cambio intencional llamábamos DISTINGUIR ENTRE EL LIMÓN REAL Y EL LIMÓN IMAGINADO.
En todo caso es un hecho que la percepción de liderazgo y respeto entre personas no se deposita en las acciones a corto plazo sino en el hábito continuado de acción en el largo plazo. Y esto es clave para entender el concepto de liderazgo diferido. No respetamos más en el ámbito estratégico a quien es autor de una sola acción admirable sino a quien en el balance global de sus acciones demuestra a diario su excelencia.
SEGUNDA TESIS: No tener un plan (y reconocerlo) a menudo es la opción más respetable
En las Escuelas de nEGOcio es frecuente educar en lo que denominan el Arte de obtener resultados inmediatos y la Habilidad para la Toma de decisiones. El gran problema es que por medio de una oscura combinación de ambas en la que se pierde el valor real de cada una, educamos a nuestros líderes desde la urgencia de atender a la primera y no desde el necesario entrenamiento consciente que implica la segunda. Contra esta tendencia más que generalizada que no nos ha llevado a muchos desengaños en el mundo empresarial, yo sostengo que es necesario defender dos asunciones básicas que no implican dejación de funciones o falta de liderazgo, sino más bien todo lo contrario.
Las dos asunciones básicas son las siguientes:
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No tener un plan es a menudo el mejor plan de todos los posibles.
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Reconocer que no se tiene un plan es la única alternativa saludable para uno mismo y para el resto de personas si de hecho no se tiene.
Ambas creencias suponen que no tener un plan es a menudo también una estrategia y que reconocer que no se tiene un plan también es practicar el liderazgo.
LOS 3 PASOS DEL LIDERAZGO DIFERIDO
Durante años he experimentado el magnífico poder de esta estrategia que comparto a menudo en las sesiones. En el fondo no es más que el resultado de la suma de 3 pasos que ya por separado son profundamente beneficiosos:
1. PENSAR DESDE LA HUMILDAD: Atreverte a conocer tus limitaciones personales y las debilidades, reconociendo también los propios logros sin envanecerte. La Carta de Navegación de la iniciativa reza «No hables de tu vida, deja que tu vida hablé de ti». También decía el maestro Cervantes en El coloquio de los perros (Novelas ejemplares, 1613) que «La humildad es la base y fundamento de todas las virtudes, y que sin ella no hay alguna que lo sea.» Pensar desde la humildad y no desde el EGO nos habilita a actuar desde la honestidad propia.
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2. ACTUAR DESDE LA HONESTIDAD PROPIA: Actuar de forma justa, recta, íntegra y razonable de acuerdo a lo que piensas o sientes. Actuar desde la honestidad propia es ser fiel a uno mismo y a su aprendizaje. No es tan importante ser fiel a algo durante toda una vida sino ser fiel al aprendizaje que uno mismo ha tenido sobre algo a lo largo de su vida. Actuar desde la honestidad propia nos habilita a menudo a suspender el juicio.
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3. SUSPENDER EL JUICIO: Tener al menos la opción de practicar el reposo mental derivado del derecho a «no mojarse» o «no tomar partido». Al menos a no hacerlo de una forma inmediata u obligatoria. En otras palabras, tenemos el derecho a no tener las cosas claras y esperar a tenerlas claras para tomar partido. La escuela escéptica griega hablaba hace más de dos mil años del concepto de Epojé, ese estado mental necesario en el que no se afirma ni se niega nada. Husserl hablaba de que tenemos el derecho a alejarnos de esa propensión natural del ser humana a hablar o participar de todo. Él decía que lo útil en una sociedad en la que todo el mundo habla es talv vez atreverse a dudar, «poner entre paréntesis» o «desconectar» por medio del derecho ya olvidado de suspender del juicio.
Si una persona piensa desde la humildad, actúa desde la honestidad y luego decide o no suspender el juicio, ha cubierto el proceso completo de LIDERAZGO DIFERIDO. Sostengo que la mayor parte de líderes lo son no por aquello que deciden hacer sino por aquello que deciden no hacer. En este sentido, existen innumerables ejemplos históricos de liderazgo diferido.
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